Đánh giá thành tích nhân viên tại bưu điện tỉnh quảng nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN CHÂU NGỌC

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH QUẢNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN CHÂU NGỌC

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH QUẢNG NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐÀO HŨU HÒA

Đà Nẵng - Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Nguyễn Châu Ngọc


MỤC LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị nguồn nhân lực là
nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ

thuộc vào mức độ thành công của quản trị nguồn nhân lực. Chính vì vậy, làm
thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử
thách lớn nhất đối với tất cả mọi tổ chức trong nền kinh tế.
Đặc biệt, trong nền kinh tế nước ta hiện nay, thời kỳ công nghiệp hóahiện đại hóa đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế, thì nhu cầu về con người
càng bức xúc hơn bao giờ hết. Chỉ khi nào các tổ chức có một nguồn nhân lực
đủ mạnh thì mới có thể tồn tại và phát triển trên thị trường. Thực tiễn đã
chứng minh, doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệu
quả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
Cùng với công tác đào tạo, công tác phát triển và công tác tuyển chọn
nguồn nhân lực thì công tác đánh giá thành tích nhân viên được xem là một
hoạt động then chốt trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Nếu công tác đánh giá
thành tích nhân viên tốt thì sẽ giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp xác định được
nhân viên nào hoàn thành tốt nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ và không hoàn
thành nhiệm vụ. Từ đó, doanh nghiệp có cơ sở để cho đào tạo, sắp xếp, bố trí
nhân viên phù hợp trình độ của mình đồng thời khen thưởng, động viên kịp
thời cả về vật chất lẫn tinh thần đối với những nhân viên hoàn thành tốt nhiệm
vụ, ngược lại sẽ thuyên chuyển công tác, kỷ luật, hạ bậc lương,… đối với
những nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ.
Bưu điện tỉnh Quảng Nam là doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực
bưu chính, vận chuyển và các dịch vụ khác,… hiện đang ở trong môi trường
cạnh tranh khốc liệt, với đội ngũ nhân viên vừa thừa lại vừa thiếu, do vậy việc
đánh giá thành tích để xây dựng đội ngũ nhân viên đáp ứng được yêu cầu


2
công việc trong tình hình mới là quan trọng hơn bao giờ hết. Chính vì vậy, để
giúp Bưu điện tỉnh Quảng Nam tìm ra được các nguyên nhân và đề xuất một
số giải pháp để đánh giá thành tích nhân viên được hiệu quả, đảm bảo chất
lượng để phục vụ cho quá trình phát triển của đơn vị nên tôi chọn đề tài:
“Đánh giá thành tích nhân viên tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam” cho luận văn

tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến việc hoàn thiện đánh
giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp.
Làm rõ thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Bưu điện tỉnh
Quảng Nam trong thời gian qua; chỉ ra các mặt tồn tại, hạn chế và nguyên
nhân hạn chế trong công tác này tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
nhân viên tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam đảm bảo việc đánh giá thành tích
nhân viên toàn diện, khách quan và hợp lý.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: đánh giá thành tích nhân viên tại Bưu
điện tỉnh Quảng Nam.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Nghiên cứu tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam.
- Thông tin, dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu được thu thập trong
khoảng thời gian từ năm 2009-2011; Tầm xa của các giải pháp đề xuất đến
năm 2015 và tầm nhìn đến 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu như: phương
pháp thống kê (phân tổ thống kê, đồ thị thống kê, số tuyệt đối, số tương đối,
so sánh, dãy số thời gian…); phương pháp điều tra xã hội học; phương pháp


3
chuyên gia, phương pháp mô hình hóa, phương pháp ma trận.
5. Bố cục luận văn
Nội dung nghiên cứu chính của luận văn được trình bày thành 3
chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh

nghiệp.
Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Bưu điện tỉnh
Quảng Nam.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên
tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Ở nước ta hiện nay, có rất nhiều nghiên cứu khoa học về vấn đề đánh
giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, mỗi nghiên cứu về công tác đánh giá
thành tích lại phân tích một cách khác nhau. Qua tìm hiểu thực tế, tác giả đã
tham khảo một số nghiên cứu khoa học, cụ thể như sau:
* Về giáo trình:
- Giáo trình quản trị nguồn nhân lực. Chủ biên: TS. Nguyễn Quốc
Tuấn; Đồng tác giả: TS. Đào Hữu Hòa, TS. Nguyễn Thị Bích Thu, ThS.
Nguyễn Phúc Nguyên, ThS. Nguyễn Thị Loan - xuất bản năm 2007. Cuốn
sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Nội dung gồm 8
chương, trong đó chương VI: "Đánh giá thành tích", chương này đã trình bày
rõ ràng về nội dung, tiêu chuẩn, tiến trình đánh giá thành tích.
- Giáo trình quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS. Trần Kim Dung NXB
Thống kê- xuất bản năm 2009. Nội dung giáo trình gồm 12 chương, trong đó
chương 8: "Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên", chương
này trình bày về mục đích, nội dung, trình tự, phương pháp và một số nội
dung khác về công tác đánh giá thành tích nhân viên.


4
- Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân (2008), NXB Lao
động - Xã hội TP Hồ Chí Minh.
- Cuốn sách "Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự" của Viện
nghiên cứu và đào tạo về quản lý (VIM). Nội dung cuốn sách gồm 7 chương,
trong đó chương V: "Đánh giá hiệu quả thành tích". Chương này đã trình bày

rõ ràng về mục đích, ý nghĩa, nguyên tắc, quy trình đánh giá hiệu quả thành
tích, xây dựng mục tiêu, thực thi, trao đổi về hiệu quả thành tích và kế hoạch
sửa đổi hiệu quả thành tích.
- Cuốn sách "Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bưu chính
viễn thông". Hà Văn Hội (chủ biên), Bùi Xuân Phong, Vũ Trọng Phong,
năm 2002.
* Về bài viết:
- Bài báo: "Đánh giá thành tích nhân viên như thế nào" trên trang web
hrclub.com.vn, chuyên mục quản lý thành tích, đã đưa ra bảy nhân tố giúp
doanh nghiệp chuyển đổi cách nhìn nhận về đánh giá thành tích.
- Bài báo "Đánh giá thành tích công việc-công cụ đắc lực cho quản trị"
trên trang web hrclub.com.vn, chuyên mục phương pháp đánh giá. Bài báo đã
nêu lên được mục đích, mục tiêu của công tác đánh giá thành tích và lợi ích
của việc đánh giá thành tích đối với doanh nghiệp và cá nhân, tiến trình và
phương pháp phỏng vấn nhưng chưa đề cập đến vấn đề khá quan trọng trong
đánh giá thành tích là làm sao đưa ra được các tiêu chí đánh giá cũng như
trọng số từng tiêu chí phù hợp với từng vị trí và mục tiêu phát triển nghề
nghiệp của mỗi cá nhân.
- Bài báo: "Quản trị thành tích" trên trang web wattpad.com, đã trình
bày tiến trình phân tích hệ thống đánh giá thành tích hiện tại của công ty Row
Engineering để giúp lãnh đạo công ty nhận thấy hạn chế của công tác đánh
giá hiện tại.


5
- "Nhận diện rào cản khi đánh giá thành tích" trên báo Lao động, thông
qua trang web: laodong.com.vn.
- "Hệ thống quản trị thực hiện công việc" trên trang web:
www.macconsult.com.vn.
- "P6-Đánh giá thành tích nhân viên" trên diễn đàn thanhkhoan.com.

* Các đề tài nghiên cứu khoa học về đánh giá thành tích nhân viên của
các tác giả thuộc Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, cụ thể như sau:
- "Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm
thông tin di động khu vực II" của tác giả Đỗ Thu Hằng năm 2007 đã nêu ra
thực trạng về tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá. Tuy nhiên các giải pháp
đưa ra không gắn với điều kiện thực tế tại công ty mà chỉ đưa ra các giải pháp
mang tính chung chung.
- "Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Điện lực 3" của Nguyễn
Thị Phương Giang năm 2009. Luận văn chỉ ra được các tồn tại và nguyên
nhân trong công tác đánh giá thành tích nhân viên và cũng chỉ được một số
nội dung và phương pháp đánh giá. Tuy nhiên luận văn chưa chú trọng đến
việc phân tích công việc để phân tích công việc hợp lý cũng như hệ thống tiêu
chuẩn chuẩn xác. Chưa chú trọng đến đào tạo công tác đánh giá cho lãnh đạo,
nhân viên tham gia đánh giá thành tích và các kỹ năng cần thiết của người
lãnh đạo để phân công công việc trên cơ sở bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn chức danh.
- "Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt
Nam-Chi nhánh Đà Nẵng" của Nguyễn Thái Dương năm 2009. Luận văn đã
đưa ra những vướng mắc còn tồn tại trong công tác đánh giá thành tích như
việc đánh giá chỉ mang tính hình thức, các chế độ khen thưởng, lương bổng
chưa hợp lý khi áp dụng kết quả đánh giá bởi vì kết quả đánh giá không chuẩn
xác cũng như sự giám sát sau kết quả đánh giá. Đây là điều bất cập trong việc


6
giữ chân những người có năng lực giỏi phục vụ cho sự phát triển của ngân
hàng. Nhưng luận văn chưa xây dựng cụ thể các tiêu chí đánh giá, các biện
pháp hạn chế sự ảnh hưởng của các nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức
đến công tác đánh giá thành tích, trên cơ sở đó nâng cao động lực làm việc có
hiệu quả tốt.

- "Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty CP Vật tư Nông nghiệp 2
Đà Nẵng" của Võ Thị Hồng Loan năm 2010. Luận văn đã nêu ra những bất
cập, khó khăn trong công tác đánh giá và đã đưa ra một số giải pháp phù hợp
với điều kiện hiện tại của công ty trong công tác đánh giá thành tích nhân
viên. Luận văn chưa đề cập đến các yếu tố khách quan và chủ quan ảnh
hưởng đến công tác đánh giá thành tích, cũng như hướng dẫn, đào tạo cách
thức đánh giá và sự phân công công việc hợp lý trên cơ sở phân tích công
việc, kết quả đánh giá cần phải được phản hồi cho nhân viên.
- "Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của cán bộ, công chức tại
UBND quận Hải Châu" của Nguyễn Thành Trung năm 2010. Luận văn cũng
đã dựa trên cơ sở phân tích thực trạng để đưa ra một số giải pháp giải quyết
những tồn tại. Nhưng luận văn chưa chú trọng đến vai trò, quan điểm của cá
nhân, lãnh đạo trong đánh giá, bởi vì chính tâm lý không được chuẩn bị trước
cho những sự thảo luận giữa lãnh đạo, cá nhân và sự theo dõi sau kết quả
đánh giá để giám sát sự khắc phục sai xót của nhân viên.
* Liên quan đến thông tin về tỉnh Quảng Nam, có rất nhiều công trình
nghiên cứu, báo cáo để tìm hiểu. Bài tham khảo là Báo cáo Chiến lược phát
triển kinh tế-xã hội tỉnh Quảng Nam đến năm 2015 tầm nhìn đến năm 2020.
Báo cáo nêu rõ quan điểm, mục tiêu phát triển tỉnh, định hướng phát triển các
ngành, lĩnh vực đến năm 2015, định hướng đến năm 2020. Trong đó, có định
hướng phát triển đối với ngành dịch vụ Bưu chính-viễn thông.
* Liên quan đến ngành Bưu chính: Báo cáo một số vấn đề tổng quan


7
của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam do Ban kế hoạch đầu tư thuộc Tổng
công ty Bưu chính Việt Nam biên soạn, kế hoạch phát triển dịch vụ bưu chính
tỉnh Quảng Nam đến năm 2015 và một số văn bản pháp lý liên quan đến hoạt
động Bưu chính.
Đây là những tài liệu tham khảo quan trọng để tác giả thực hiện luận

văn tốt nghiệp của mình. Bên cạnh đó, đối với Bưu điện tỉnh Quảng Nam, từ
trước đến nay chưa có một công trình nghiên cứu nào liên quan đến công tác
công tác đánh giá thành tích nhân viên. Vì vậy, trên cơ sở tham khảo các tài
liệu, luận văn trước đây, cùng với phân tích thực trạng hệ thống đánh giá
thành tích nhân viên hiện tại của Bưu điện tỉnh làm nền tảng để tác giả đề
xuất các giải pháp phù hợp với các điều kiện thực tế.


8

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Các khái niệm liên quan
- Nhân viên
Là người làm việc trong một cơ quan, tổ chức, phân biệt với thủ trưởng
của cơ quan, tổ chức đó.
Người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ
chức của một doanh nghiệp.
- Đánh giá thành tích nhân viên
Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Đà
Nẵng 2009 "Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng
góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn".
Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân “Đánh
giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi
là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh
giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân trong một thời kỳ nhất định”.
Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình khoa
học và có tính hệ thống nhằm đo lường, đánh giá mục tiêu của công tác đánh

giá thành tích nhân viên.
- Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
Là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành
một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đó chính là mốc chuẩn cho
việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công
việc của nhân viên.


9
1.1.2. Tầm quan trọng của đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công
việc sau:
• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được
mục tiêu tổ chức.
• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một
cách hữu hiệu và hiệu quả
• Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu
suất công việc.
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược
đến tận từng phòng, ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ
chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn
đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin
thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên
đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn
hay không.
a. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo,
hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ
chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện

những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng.
Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ
tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu
trọng tâm của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần
trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng. Nếu
trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách


10
kiểm soát và hạ thấp chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu
cho hiệu suất công việc.
Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của
nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và
đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn,
nguy hại đến chiến lược chung. Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất
của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng
và sự hợp tác giữa các thành viên, bộ phận.
b. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ
chức
Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố
giá trị và văn hoá tổ chức. Ví dụ như giá trị được truyền thông
và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh
giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà
quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn
nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân
viên và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì
họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp
dưới của mình.
Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá
thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức.

Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của
nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn
hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc
nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên
của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì đánh giá thành tích
sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm. Các hành vi củng cố văn


11
hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành. Hơn
nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ
sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ
thống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác
trong các nhân viên. Trong môi trường như thế, hệ thống đánh
giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát triển,
và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là
thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám
sát.
1.1.3. Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên
- Cung cấp thông tin cần thiết về mức độ, kết quả thực hiện công việc
để nhân viên tự so chiếu với tiêu chuẩn mẫu của công việc được giao và với
các đồng sự khác, qua đó tự điều chỉnh một cách thích hợp.
- Thu thập thông tin đánh giá một cách tổng hợp và có hệ thống về
nhân sự của doanh nghiệp để làm cơ sở đề ra loại hình và nội dung chương
trình đào tạo, huấn luyện phù hợp, hiệu quả; kể cả việc đặt cơ sở cho giải
quyết tiền lương, thưởng, điều chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, hệ
thống điều hành và thực thi các chính sách đòn bẩy khác.
- Động viên, kích thích, thúc đẩy tinh thần cầu tiến và nhiệt tình lao
động của nhân viên, để họ tích cực hưởng ứng việc thông qua các điều khoản
qui định về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ hiệu quả hơn.

- Tạo điều kiện cho nhân viên phát hiện những sai lầm, hạn chế, yếu
kém về tay nghề, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ,… từ đó nhân viên nỗ lực
cố gắng bổ sung, sửa chữa những hạn chế, nhược điểm để ngày càng hoàn hảo
hơn trong công việc.
- Giúp doanh nghiệp xây dựng một bầu không khí cởi mở và tin
tưởng, tăng cường mối quan hệ hiểu biết lẫn nhau tốt đẹp hơn trong nội bộ


12
doanh nghiệp.
1.1.4. Chức năng của công tác đánh giá thành tích nhân viên
a. Là công cụ phát triển phát triển nhân viên
Theo xu hướng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng
theo vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên, cụ thể:
- Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên
Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên. Bằng
cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể
khuyến khích nhân viên tích cực theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt
được. Nhân viên hoàn thành tốt sẽ được tuyên dương, khen thưởng và nhận
được sự tăng thêm thù lao.
- Cải thiện thành tích
Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề
nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai
bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra
cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Ngoài ra, người
giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian
để đạt mục tiêu này.
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp
Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế
hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá.

Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt
được các mục tiêu này.
- Xác định nhu cầu đào tạo
Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo
của nhân viên. Một nhân viên cụ thể nếu không đạt yêu cầu về công việc,
chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc


13
sự thiếu hụt về kiến thức. Đánh giá thành tích đem lại những thông tin hữu ích
trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức.
b. Là công cụ phát triển hành chính
- Làm cơ sở xác định lương, thưởng và các quyết định nhân sự nội
bộ khác
Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của tổ chức.
Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng
nhận các phần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các cá nhân khác, trong khi
các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tổ chức.
Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá
thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết
định khác.
- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực
Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá
hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực
hiện trước và sau khi có sự đan xen các chương trình nguồn nhân lực để đánh
giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm:
các chương trình đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc,…
1.1.5. Các lỗi thường gặp trong đánh giá thành tích nhân viên
- Lỗi bao dung
Thỉnh thoảng người đánh giá, đánh giá thành tích của nhân viên cao

hơn mức mà họ xứng đáng được thưởng. Bao dung là loại lỗi thông thường ở
đánh giá, mặc dù các nghiên cứu gần đây gợi ý rằng đó chính là tính chất vốn
có của người đánh giá.
- Lỗi nghiêm khắc
Thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ
đáng được nhận. Lỗi nghiêm khắc ngược lại với lỗi bao dung.


14
- Lỗi xu hướng trung tâm
Đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả nhân viên gần với điểm giữa của
thang thành tích. Có một ít nhân viên nhận được đánh giá quá cao hay quá
thấp. Lỗi xu hướng trung tâm là do cố đánh giá tất cả vào trung tâm so với
thành tích thực của nhân viên. Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việc thất
bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là do việc mô tả kém các
tiêu thức đánh giá.
- Lỗi vầng hào quang (Halo)
Lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một
vài khía cạnh thành tích. Jack M. Felman định nghĩa lỗi halo như là sự tương
quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phương diện, hoặc đơn giản là
khuynh hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá
theo chiều hướng tốt. Khi lỗi Halo xảy ra, nhân viên nhận được các đánh giá
gần như đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa
các đánh giá này là rất cao.
1.2. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Nội dung đánh giá thành tích nhân viên bao gồm các bước và được thể
hiện ở hình sau đây:
Môi trường bên ngoài
Xác định mục tiêu
đánh

giá thành
tích nhân viên (TTNV)
Môi
trường
bên trong

Lựa chọn tiêu chí đánh giá TTNV

Lựa chọn phương pháp đánh giá TTNV

Thời điểm đánh giá TTNV
Xác định đối tượng đánh giá thành tích nhân viên
Kết quả đánh giá thành tích nhân viên


15


16
1.2.1. Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
Đây là giai đoạn đầu tiên trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào khi
thực hiện đánh giá thành tích nhân viên. Việc xác định mục tiêu đánh giá
thành tích nhân viên mang tính chất định hướng rất quan trọng trong toàn bộ
tiến trình đánh giá. Các doanh nghiệp có thể có mục tiêu khác nhau khi thực
hiện đánh giá thành tích nhân viên, tuy nhiên tất cả đều có chung một mục
tiêu cơ bản là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
Một số mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp khi thực hiện đánh giá thành
tích nhân viên như sau:
- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá
nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá

nhân đó làm việc.
- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp
mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian
nhất định.
- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với
mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng.
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết
quả công việc thực tế.
- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp
trong bộ máy quản lý hay không.
- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc
thay đổi.
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công
tác lập kế hoạch nhân lực cho doanh nghiệp.
- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác
nhau.


17
1.2.2. Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
a. Thiết lập tiêu chí đánh giá
- Trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc
Tiêu chí phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện công
việc, nó cho biết mức độ hoàn thành công việc của một nhân viên mà có thể
làm người khác hài lòng và chấp nhận, có nghĩa là tiêu chí đánh giá phải được
xây dựng trên chính bản thân công việc. Vì vậy thông thường có thể qua phân
tích công việc để chuyển đổi từ yêu cầu công việc thành tiêu chí đánh giá
công việc.
Bên cạnh đó, để nắm được công việc của nhân viên, ngoài việc phân
tích công việc người lãnh đạo cần phải thiết kế được bản mô tả công việc. Căn

cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định
lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra.
Lưu ý rằng, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và
nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt
quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn
thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ
đạt thành tích. Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc,
người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng
công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp.
- Trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có
thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công
việc đó. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ
sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
b. Các loại tiêu chí đánh giá
Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử dụng


18
những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau. Quyết định quan trọng
là lựa chọn tiêu chí thành tích để đánh giá như thế nào cho phù hợp.
- Các tố chất, đặc điểm
Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình
thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá. Loại đánh giá này
chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú
trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là
không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa.
Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc
điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân
viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi

nhiều tình huống và nhân tố môi trường. Ngoài ra đánh giá theo cách này rất
khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông
tin phản hồi cho nhân viên.
Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc. Nếu như mối
quan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp.
- Các hành vi
Tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân
viên. Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp
tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng. Nếu như một số
hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình
đánh giá là xác đáng. Sử dụng các tiêu chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến
trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử
dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những
điều mà họ thực hiện tại công việc. Cách đánh giá này được pháp luật chấp
nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích


19
cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân
viên nên làm khác biệt.
Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành
vi bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả
công việc. Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc
sử dụng hành vi khác nhau.
- Kết quả thực hiện công việc
Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ
đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện,
kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách
thức sử dụng để đạt được kết quả.

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá
nhân hoặc là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường
trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu
chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả
bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của
mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chuẩn kết quả thực hiện
công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích
chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra
lợi ích của tổ chức. Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này
là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên. Mặc dù kết quả là thấp hơn
mức độ chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm
cải thiện thành tích công việc.
- Năng lực
Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và
hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử