Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần xây dựng việt nam chi nhánh sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ÐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

‫٭٭٭٭٭‬

NGUYỄN PHƯỚC TUẤN

“GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XÂY DỰNG
VIỆT NAM CHI NHÁNH SÀI GÒN”

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh-Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ÐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

‫٭٭٭٭٭‬
NGUYỄN PHƯỚC TUẤN

“GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XÂY DỰNG
VIỆT NAM CHI NHÁNH SÀI GÒN”

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS . NGUYỄN VĂN DŨNG
TP.Hồ Chí Minh-Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi. Các số liệu, kết
quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung luận văn này chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2015

Nguyễn Phước Tuấn


MỤC LỤC
Trang bìa phụ
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng biểu
Danh mục hình vẽ
Danh mục chữ viết tắt
Phần mở đầu
1.

Lý do chọn đề tài ............................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ....................................................................2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................3
5. Ý nghĩa của đề tài ............................................................................................3
6. Kết cấu luận văn ..............................................................................................4
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ......................................5
1.1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng và sự phát triển của ngân hàng .......5
1.1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng
thương mại ...........................................................................................................5
1.1.2. Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM .........................9
1.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM ............14
1.2. Các lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM ..................17
1.2.1. Lý thuyết năng lực cạnh tranh của Michael Porter ..................................17
1.2.2. Lý thuyết đánh giá NLCT của một NHTM theo mô hình của Victor
Smith ..................................................................................................................18
1.3. Phương pháp nghiên cứu năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG .........19


1.3.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
...........................................................................................................................19
1.3.2. Phương pháp xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực
cạnh tranh của NHTM .......................................................................................22
1.3.3. Phương pháp đo lường năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG .............23
1.4. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trên
thế giới ..................................................................................................................25

1.4.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Citibank Việt Nam......25
1.4.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của HSBC Việt Nam…….26
1.4.3. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của ANZ Việt Nam………26
1.4.4. Bài học kinh nghiệm rút ra đối với NHTM Việt Nam…………………27
Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP XÂY DỰNG VIỆT NAM CHI NHÁNH SÀI GÒN ...............29
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam ............................29
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VNCB ........................................29
2.1.2. Giới thiệu về VNCB – CNSG..................................................................29
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của VNCB-CNSG từ 2010-2013……...30
2.2. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Xây
Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn. ..................................................................32
2.2.1. Tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của
VNCB-CNSG ....................................................................................................32
2.2.2. Trọng số của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNCB –
CNSG .................................................................................................................37
2.2.3. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG .39
2.2.4. Đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG ....................50
2.3. Nhận xét về năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG ................................51


2.3.1. Những kết quả đạt được ...........................................................................51
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân...............................................................52
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC TRANH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP XÂY DỰNG VIỆT NAM CHI NHÁNH SÀI GÒN ...............57
3.1. Cơ sở đưa ra các giải pháp ..........................................................................57
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực tranh của ngân hàng TMCP Xây Dựng
Việt Nam chi nhánh Sài Gòn ..............................................................................57
3.2.1. Nâng cao năng lực tài chính ....................................................................59
3.2.2. Nâng cao năng lực uy tín thương hiệu .....................................................66

3.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ......................................................68
3.2.4. Nâng cao chất lượng dịch vụ ...................................................................71
3.2.5. Giải pháp đối với ban lãnh đạo chi nhánh ...............................................73
3.3. Giải pháp đối với hội sở ...............................................................................74
3.3.1. Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng ..........................................................74
3.3.2. Đầu tư phát triển thương hiệu VNCB ......................................................75
3.3.3. Đầu tư hệ thống Marketing ngân hàng ....................................................76
3.3.4. Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm .......................................77
3.3.5. Chính sách lãi suất ...................................................................................78
Kết luận ................................................................................................................ 79
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1-1. Đánh giá các yếu tố bên trong của công ty ...............................................21
Bảng 1-2: Thang đo nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
VNCB-CNSG ............................................................................................................23
Bảng 2-1: Số liệu tăng trưởng của VNCB-CNSG từ năm 2010-2013 ......................30
Bảng 2-2:Kết quả khảo sát tầm quan trọng của các yếu cấu thành NLCT của
VNCB-CNSG ............................................................................................................32
Bảng 2-3: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh
tranh của VNCB-CNSG. ...........................................................................................38
Bảng 2-4: Trọng số các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG ..38
Bảng 2-5: Cơ cấu nhân sự VNCB-CNSG .................................................................40
Bảng 2-6: Kết quả khảo sát năng lực nguồn nhân lực của VNCB-CNSG................40
Bảng 2-7: Kết quả khảo sát năng lực phát triển mạng lưới của VNCB-CNSG ........41
Bảng 2-8: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh lãi suất của VNCB-CNSG ...........42
Bảng 2-9: Kết quả khảo sát năng lực chất lượng dịch vụ của VNCB-CNSG ..........43
Bảng 2-10: Kết quả khảo sát năng lực quản trị điều hành của VNCB-CNSG .........44

Bảng 2-11: Kết quả khảo sát năng lực Marketing của VNCB-CNSG ......................45
Bảng 2-12: Kết quả khảo sát năng công nghệ của VNCB-CNSG ............................46
Bảng 2-13: Kết quả khảo sát năng lực phát triển sản phẩm của VNCB-CNSG .......46
Bảng 2-14: Kết quả khảo sát năng lực uy tín,thương hiệu của VNCB-CNSG .........48
Bảng 2-15: Kết quả khảo sát năng lực tài chính của VNCB-CNSG.........................49
Bảng 2-16: Ma trận năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG. ...................................50

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VNCB-CNSG ..................................................30


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ACB

Ngân hàng TMCP Á Châu

CBNV

Cán bộ nhân viên

CIC

Trung tâm thông tin tín dụng

IMD

Viện Quốc tế về Quản lý và Phát triển

Sacombank

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

SP

Sản phẩm

TH

Thương hiệu

VNCB

Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam

VNCB-CNSG

Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài
Gòn

CN

Công nghệ

DV

Dịch vụ

LS

Lãi suất

MA

Marketing

ML

Mạng lưới

NHNN

Ngân hàng Nhà Nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

NL

Nhân lực

NLCT

Năng lực cạnh tranh

OECD

Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế

QT

Quản trị

TC

Tài chính

TMCP

Thương mại cổ phần

TCTD

Tổ chức tín dụng

WEF

Diễn đàn Kinh tế thế giới

APEC

Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương


ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

ASEM

Diễn đàn hợp tác Á – Âu

EU

Liên minh châu Âu

HSBC

Tập đoàn Ngân hàng Hồng Kông và Thượng Hải

Vietcombank

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

VND

Đồng Việt Nam

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập kinh tế diễn ra mạnh mẽ, biểu hiện rõ nhất là việc ra
đời của các liên kết khu vực và quốc tế như ASEAN, EU, WTO, APEC… với mục

tiêu là thúc đẩy tự do hóa thương mại quốc tế, giảm dần và tiến tới xóa bỏ các hàng
rào bảo hộ do các quốc gia áp đặt nhằm cản trợ tự do hóa thương mại. Việt Nam
cũng không nhằm ngoài xu thế đó, Việt Nam hiện là thành viên của các tổ chức như
ASEAN, WTO, APEC, ASEM…hội nhập đối với nước ta vừa mang đến những cơ
hội nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức. Thách thức điển hình là cuộc khủng hoảng
kinh tế, tài chính toàn cầu năm 2008-2009 đã tác động không nhỏ đến nền kinh tế
của Việt Nam. Tỷ giá biến động mạnh, nhập siêu tăng trên 14 tỷ USD chỉ trong 5
tháng đầu năm 2008. Sự bất ổn của hệ thống tài chính đã kéo theo sự suy yếu của
nền kinh tế, thể hiện ở kết quả GDP chỉ tăng 3,1% trong quý 1/2009, mức tăng
trưởng thấp nhất tính trong 10 năm trở lại.
Để chống suy giảm kinh tế, tiếp sức cho các doanh nghiệp trong nước trước
tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng, năm 2009, Chính phủ đã tung ra gói kích
thích kinh tế tổng thể có giá trị lên tới 8 tỷ USD, bao gồm các chính sách bảo lãnh
tín dụng, hỗ trợ lãi suất 4%, giảm, miễn, giãn, hoãn thuế, phí cho doanh
nghiệp...Tuy nhiên, mọi cứu cánh trở nên vô nghĩa nếu bản thân các doanh nghiệp,
ngân hàng không có sự đánh giá lại năng lực cạnh tranh của mình để xác định đúng
những thách thức, cơ hội của doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực của cạnh tranh
của mình để tồn tại trong thị trường cạnh tranh rất gay gắt như hiện nay.
Trong tình hình đó đặt ra yêu cầu bức thiết trong việc nâng cao năng lực
canh tranh từ năng lực cạnh tranh của quốc gia, ngành, doanh nghiệp và đến năng
lực cạnh tranh của cá nhân. Đối với doanh nghiệp hay ngân hàng thì năng lực
cạnh tranh phải thể hiện được khả năng vượt trội của mình so với đối thủ cạnh
tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất những yêu cầu của khách hàng nhằm gia tăng
thị phần và lợi nhuận ngày càng cao hơn.


2

Theo đề án cơ cấu lại hệ thống các TCTD đã được Thủ tướng Chính phủ
phê duyệt theo Quyết định số 254/QĐ-TTg vào ngày 1/3/2012. Ngân hàng TMCP

Đại Tín đã tập trung sử dụng nguồn lực từ các tập đoàn, tổ chức, cá thể kinh tế tư
nhân trong nước để tái cơ cấu và đổi tên thành Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt
Nam (VNCB). VNCB với một thương hiệu mới, một định hướng phát triển mới
tập trung nhiều hơn vào các thị trường trọng điểm, tạo thế mạnh cho riêng mình để
cạnh tranh, tồn tại và phát triển bền vững trong thị trường tài chính Việt Nam.
Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam không ngừng nỗ lực thay đổi để
cạnh tranh, phát triển thành công từ đổi mới chiến lược kinh doanh, đổi mới hoạt
động, đổi mới hệ thống sản phẩm dịch vụ để phục vụ hiệu quả, đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng.
Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn là chi nhánh lớn
nhất trong hệ thống của VNCB. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của ngân hàng
Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn đang gặp rất nhiều khó khăn, doanh thu
lợi nhuận giảm rất mạnh: năm 2012 lỗ 42 tỷ đồng và năm 2013 lỗ 26 tỷ đồng.
Là một thành viên của VNCB-CNSG, với kỳ vọng hoạt động tại chi
nhánh Sài Gòn ngày càng hiệu quả hơn, góp phần vào sự tăng trưởng, phát triển
ổn định, bền vững và lâu dài của VNCB, nên tác giả chọn đề tài: “GIẢI PHÁP
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XÂY
DỰNG VIỆT NAM CHI NHÁNH SÀI GÒN ” để nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn.
Với các mục tiêu cụ thể sau:
- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP
Xây dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn và xác định những yếu tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn.
- Đề xuất những giải pháp, kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh của
ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn.


3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của
ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn.
Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài
Gòn giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2013.
Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên và khách hàng của Ngân hàng TMCP
Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Nguồn dữ liệu
Nguồn dữ liệu thứ cấp: Số liệu được thu thập từ báo cáo tài chính của
VNCB-CNSG, báo cáo thường niên của VNCB xử lý thông tin để đánh giá tình
hình hoạt động của ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn.
Nguồn dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành khảo sát cán bộ nhân viên và khách
hàng của ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn thông qua phiếu
điều tra khảo sát để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP
Xây dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn.
4.2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu của đề tài là phương pháp nghiên cứu định
tính: dựa vào kết quả khảo sát tác giả tổng hợp, thống kê mô tả, phân tích kết quả để
đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Xây Dựng Việt Nam chi
nhánh Sài Gòn.
5. Ý nghĩa của đề tài
Từ lý thuyết đánh giá qua thực tiễn và đưa ra các đề xuất cho phù hợp với sự
phát triển của ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn.


4

6. Kết cấu luận văn

Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, ngân hàng thương mại .
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Xây dựng
Việt Nam chi nhánh Sài Gòn.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực tranh của ngân hàng TMCP Xây
Dựng Việt Nam chi nhánh Sài Gòn đến năm 2020.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng và sự phát triển của ngân hàng
1.1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng
thương mại
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có
nhiều cách hiểu khác nhau.
- Theo Diễn đàn OECD (2002), “tính cạnh tranh của một doanh nghiệp,
ngành hay quốc gia là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia hay vùng
tạo ra mức thu nhập yếu tố và tuyển dụng yếu tố tương đối cao khi phải đối mặt
với cạnh tranh quốc tế”. Về bản chất, cạnh tranh là ganh đua là đấu tranh giữa các
chủ thể kinh tế, để giành sự tồn tại, lợi nhuận hay địa vị trên thương trường.
- Theo hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus cho rằng:
Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau để dành khách hàng hoặc thị trường.

- Theo Michael Porter, cạnh tranh là giành lấy thị phần, là tìm kiếm lợi
nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả của
quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành và theo đó giá cả
có thể giảm đi. Hiện nay, cạnh tranh và hợp tác đan xen nhau, nhưng xu thế chính
là hợp tác.
Xét trên gốc độ doanh nghiệp, cạnh tranh là động lực, là yếu tố kích thích
các doanh nghiệp không ngừng đổi mới, cải tiến qui trình công nghệ, nâng cao chất
lượng sản phẩm, giảm chi phí và tìm kiếm những thị trường mới, mở rộng thị phần,
tìm kiếm lợi nhuận cao hơn
1.1.1.2. Khái niệm khả năng cạnh tranh
Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống xem
xét lợi thế cạnh tranh hay tính cạnh tranh đối với một sản phẩm thông qua lợi thế so


6

sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Theo Van Duren, Martin và Westgren (1991)
thì tính cạnh tranh của một ngành/doanh nghiệp là năng lực duy trì được lợi nhuận
và thi phần trên thị trường trong và ngoài nước.
Một doanh nghiệp được coi là có khả năng cạnh tranh thì cần phải có tiềm
lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp là việc huy động, sử dụng hiệu quả các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Đó
là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất ra sản phẩm với chi phí biến đổi trung
bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, hoặc sản xuất ra sản phẩm tương tự với các
đặc tính chất lượng ngang bằng hoặc cao hơn. Cạnh tranh để giành được và duy trì
thị phần trên thị trường với một lợi nhuận nhất định.
1.1.1.3. Khái niệm năng lực cốt lõi
Theo Hoàng Lâm Tịnh (2013), Năng lực cốt lõi là tập hợp những kỹ năng,
chuyên môn mà nhờ đó doanh nghiệp vượt hơn đối thủ cạnh tranh. Năng lực cốt lõi
có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ

thống phân phối, thương hiệu mạnh. Các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so
với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc phát triển năng lực cốt lõi của mình, đó là
những năng lực:
- Cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ của nó so với
các đối thủ cạnh tranh khác.
- Là nền tảng tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Tạo ra hiệu quả tốt nhất khi dựa trên các nguồn lực hữu hình, vô hình và
năng lực tổ chức tốt.
Để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, năng lực cốt lõi
phải có đủ 4 điều kiện (VRIN):
Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm,
dịch vụ tạo ra giá trị độc nhất.
Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được.
Không thể bắt chước (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ
dàng sao chép, sản xuất ra.


7

Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để
tạo ra những chiến lược tương tự không sẵn có.
1.1.1.4. Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh có thể tiếp cận từ một doanh nghiệp hay một quốc gia.
Theo Michel Porter (2009), nếu một doanh nghiệp chỉ tập trung vào 2 mục tiêu tăng
trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu
dài. Điều quan trong đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là xây dựng cho mình một lợi
thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên việc doanh nghiệp
luôn cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không một đối thủ cạnh tranh
nào có thể cung cấp được.
Lợi thế cạnh tranh là tập hợp các giá trị mà doanh nghiệp có thể sử dụng để

“nắm bắt cơ hội” kinh doanh để có lợi nhuận. Khi nói đến lợi thế cạnh, chúng ta nói
đến lợi thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh
của nó. Có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác
biệt hóa (differentiation).
1.1.1.5. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh được xét trên các cấp độ quốc gia, doanh nghiệp và
sản phẩm, dịch vụ. Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh
tranh. Tuy nhiên, có hai hệ thống lý thuyết được sử dụng nhiều nhất:
- Thứ nhất do Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) trình bày trong bản
“ Báo cáo cạnh tranh toàn cầu”
- Thứ hai do Viện Quốc tế về Quản lý và Phát triển (IMD) đề xuất trong
“ Cuốn Niên giám cạnh tranh thế giới”.
Cả hai phương pháp này do nhóm Giáo sư đại học Harvard (như Michael
Porter, Jeffrey Shach) và một số chuyên gia của WEF (như Cornelius, Mache
Levison) tham gia xây dựng.
Theo OECD (2002), thì “năng lực cạnh tranh được đồng nghĩa với năng
suất lao động, là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu quả yếu tố sản xuất để


8

phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.
Theo M. Porter (2006), thì “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về
năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng
và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và
chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát
triển bền vững”.
Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được kết
quả mong muốn về thị phần, lợi nhuận và chất lượng sản phẩm. Đó là năng lực
khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và phát triển thị trường mới. Năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để thu
lợi nhuận ngày càng cao. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải là
năng lực nội tại của doanh nghiệp như các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân
lực, quản trị,… và được đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động
trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường, gắn với thị
phần mà nó nắm giữ, với hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và
là một doanh nghiệp đặc biệt và NHTM cũng tồn tại với mục đích cuối cùng là
lợi nhuận.
Theo Nguyễn Thị Quy (2005, trang 22) thì: “Năng lực cạnh tranh của một
ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế
nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình
của ngành và liên tục tăng; đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh,
có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động của môi trường kinh doanh”.
Từ những phân tích trên có thể hiểu năng lực cạnh tranh của một ngân hàng
như sau: “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng duy trì, phát triển
những lợi thế về sản phẩm, dịch vụ, hệ thống mạng lưới và sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao và bền vững. Đó là việc khai thác, sử


9

dụng nội lực và tận dụng những lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm chiếm lĩnh thị
phần và nâng cao vị thế của ngân hàng trên thị trường".
1.1.2. Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
Hiện nay có nhiều yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM. Tuy
nhiên, với những đặc điểm của mình, năng lực cạnh tranh của các NHTM về
cơ bản được thể hiện qua các yếu tố như:

1.1.2.1. Năng lực nguồn nhân lực
Hiện nay nguồn nhân lực là tài sản vô cùng quý giá của các doanh nghiệp,
các doanh nghiệp ngày càng quan tâm và chú trọng vào phát triển nguồn nhân lực.
NHTM là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thì yếu tố con người có vai trò quan
trọng đến chất lượng dịch vụ. Vì vậy, chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng đòi
hỏi rất cao, từ đó giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần, tăng hiệu quả kinh doanh để
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các ngân hàng phải được xem
xét trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động.
Về số lượng lao động: Hiện nay, các ngân hàng không ngừng phát triển hệ
thống mạng lưới giao dịch để đáp ứng nhu cầu khách hàng giành lấy thị phần nên
ngân hàng phải có đủ số lượng lao động cần thiết để đáp ứng nhu cầu phát triển ấy.
Về chất lượng lao động: thể hiện qua tiêu chí sau
- Trình độ của đội ngũ lao động: Tiêu chí này thể hiện khả năng học hỏi,
nắm bắt công việc nhanh chóng và hoàn thành tốt nhiệm vụ của người lao động.
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Đội ngũ nhân viên ngân hàng có
chuyên môn nghiệp vụ cao sẽ quyết định chất lượng dịch vụ mà ngân hàng
cung cấp cho khách hàng, đồng thời tạo niềm tin và ấn tượng tốt trong tâm
trí khách hàng. Đây là yếu tố rất quan trọng để ngân hàng giành khách hàng
và chiếm thị phần cao.
Như vậy, với lực lượng cán bộ quản lý giỏi, giàu kinh nghiệm và đội ngũ
nhân viên có trình độ chuyên môn cao thì chất lượng và hiệu quả công việc cao,


10

ngày càng tạo niềm tin cho khách hàng, từ đó năng lực cạnh tranh của ngân hàng
được đánh giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
1.1.2.2. Năng lực quản trị, điều hành
Đối với bất kỳ một ngân hàng nào thì sự thành công hay thất bại trong hoạt

động kinh doanh là do những quyết định của những người lãnh đạo của ngân hàng.
Ngân hàng cần có những nhà lãnh đạo có tầm nhìn và hoạch định chiến lược dài
hạn để định hướng sự phát triển đúng đắn. Nhà lãnh đạo có năng lực quản trị, điều
hành và kiểm soát rủi ro tốt có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo an toàn,
hiệu quả trong hoạt động và đảm bảo chiến lược của ngân hàng được thực hiện một
cách tốt nhất.
Để đánh giá năng lực quản trị điều hành của một ngân hàng thường ta xem
xét đánh giá các chuẩn mực và các chiến lược phát triển của ngân hàng. Ngân
hàng có hiệu quả hoạt động cao, sự tăng trưởng ổn định và khả năng vượt qua
những bất ổn của môi trường kinh doanh thể hiện cho năng lực quản trị cao của
ngân hàng.
Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của ngân hàng là:
- Ngân hàng có chiến lược kinh doanh tốt: chiến lược phát triển sản phẩm
chiến lược, chiến lược Marketing, phân khúc thị trường.
- Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phương thức quản trị ngân hàng hiện
đại và hiệu quả.
- Sự tăng trưởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
1.1.2.3. Năng lực tài chính
Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ngân hàng thì năng lực tài chính
vững mạnh là vô cùng quan trọng. Năng lực tài chính mạnh là cơ sở để ngân
hàng phát huy thế mạnh và tiềm lực của mình để phát triển sản phẩm, mở rộng
quy mô để chiếm lĩnh thị phần và nâng cao tính an toàn, hiệu quả trong hoạt động.
Các tiêu chí để đánh giá năng lực tài chính gồm có:
- Quy mô vốn tự có: Vốn tự có cung cấp năng lực tài chính cho quá trình


11

tăng trưởng, mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động, phát triển các sản phẩm dịch vụ
mới. Vốn tự có hình thành từ vốn điều lệ, các quỹ dự trữ, các tài sản nợ khác như

lợi nhuận chưa phân phối, giá trị tăng thêm do đánh giá lại tài sản, cổ phiếu ưu
đãi… Vốn tự có có chức năng bảo vệ ngân hàng chống lại rủi ro phá sản, bù đắp
những rủi ro thua lỗ tài chính; nâng cao uy tín của ngân hàng với khách hàng và các
nhà đầu tư. Do đó, vốn là yếu tố rất quan trọng vì nó thể hiện sức mạnh và khả năng
cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.
- Chất lượng tài sản: trên Bảng cân đối kế toán tài sản có của ngân hàng thể
hiện rất rõ quy mô, cơ cấu, chất lượng tài sản có như tài sản sinh lợi chiếm 80-90%
và tài sản không sinh lợi khoảng 10-20%. Tài sản sinh lời gồm các khoản cho vay,
cho thuê tài chính, các khoản đầu tư, gốp vốn liên doanh, liên kết…Chất lượng tài
sản của ngân hàng là một chỉ tiêu quan trọng thể hiện năng lực quản lý của ngân
hàng .
- Khả năng sinh lời của ngân hàng: thể hiện qua các chỉ tiêu doanh thu, lợi
nhuận đạt được, tốc độ tăng trưởng qua các năm.
- Chỉ tiêu an toàn trong hoạt động ngân hàng:
Đảm bảo tính thanh khoản: đây là tiêu chuẩn cơ bản đánh giá chất lượng
và sự an toàn trong quá trình hoạt động của ngân hàng.
Khả năng bù đắp khi xảy ra rủi ro: trích lập dự phòng đóng vai trò quan
trọng trong việc đảm bảo an toàn, vững chắc cho hoạt động của ngân hàng, là
một chỉ tiêu quan trọng đánh giá khả năng chống đỡ rủi ro, khả năng cạnh tranh
của ngân hàng.
1.1.2.4. Năng lực uy tín, thương hiệu
Thương hiệu đang có dấu ấn ngày càng quan trọng trong tâm trí khách
hàng, những người trực tiếp sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Ngân hàng
chuyên cung cấp dịch vụ về tài chính nên uy tín thương hiệu của ngân hàng rất
quan trọng trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Với một thương hiệu mạnh,
ngân hàng có thể dễ dàng duy trì cũng như phát triển thị phần của mình một
cách thuận lợi và vững chắc. Trong điều kiện bùng nổ thông tin thì việc xây dựng


12

thương hiệu ngân hàng là một vấn đề hết sức quan trọng nhằm thu hút sự quan
tâm của khách hàng.
Ngân hàng không chỉ cung cấp sản phẩm dịch vụ trong nước mà còn hợp tác
với rất nhiều đối tác nước ngoài nên ngân hàng có uy tín, thương hiệu và được sự
đánh giá cao của các tổ chức đánh giá xếp hạng tín nhiệm uy tín sẽ là lợi thế và một
cách quảng bá hữu hiệu trên thi trường tài chính.
1.1.2.5. Năng lực phát triển sản phẩm
Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng là yếu tố tác động trực tiếp đến quyết
định lựa chọn ngân hàng của khách hàng. Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng phải
được xây dựng hướng tới khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng
trong hiện tại và dự báo được nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Năng
lực về sản phẩm của ngân hàng được thể hiện qua việc:
- Ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ đa dạng, phong phú nhằm đáp ứng
mọi yêu cầu của khách hàng.
- Sản phẩm dịch vụ ngân hàng phải an toàn và nhanh chóng đáp ứng kịp
thời, thuận tiện để khách hàng có thể sử dụng bất cứ khi nào có nhu cầu.
- Ngân hàng cung cấp đầy đủ những thông tin, tính năng và lợi ích của sản
phẩm dịch vụ để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
1.1.2.6. Năng lực phát triển hệ thống mạng lưới giao dịch
Ngân hàng có hệ thống mạng lưới rộng khắp là yếu tố quan trọng để ngân
hàng chiếm lĩnh thị phần, đưa sản phẩm dịch vụ đến gần với khách hàng hơn.
Để thực hiện điều này, lãnh đạo ngân hàng phải có tầm nhìn chiến lược và phải đủ
năng lực tài chính và nhân sự cho việc mở rộng quy mô. Tuy nhiên, hiện nay
trình độ khoa học cộng nghệ và đặc biệt là sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ
ngân hàng thì việc đẩy mạnh giao dịch điện tử như Internet-Banking, MobileBanking …ngân hàng sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh chóng tiện lợi
mọi lúc mọi nơi.


13

1.1.2.7. Năng lực marketing
Năng lực marketing của ngân hàng là khả năng nắm bắt nhu cầu thị
trường, hoạch định và thực hiện các chiến lược marketing phù hợp với định
hướng thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng nhằm tăng khả năng quảng bá và
phát triển thương hiệu. Năng lực marketing tác động trực tiếp tới việc đáp ứng nhu
cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần, nâng cao vị thế của
ngân hàng. Do đó, có thể nói năng lực marketing là yếu tố quan trọng của năng
lực cạnh tranh.
1.1.2.8. Năng lực công nghệ ngân hàng
Hiện nay các ngân hàng rất chú trọng đầu tư, phát triển, đổi mới hệ thống
công nghệ và đặc biệt là hệ thống công nghệ Core banking. Hệ thống công nghệ
ngân hàng thể hiện tính chuyên nghiệp, hiện đại của ngân hàng. Công nghệ
ngân hàng càng hiện đại thì sản phẩm dịch vụ của ngân hàng càng có khả năng
phát huy được sự đa dạng, nhanh chóng, an toàn và giúp ngân hàng tiết kiệm
được thời gian, nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động từ đó tăng tính cạnh tranh của
ngân hàng.
1.1.2.9. Năng lực chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ có thể hiểu là sự khác biệt giữa mong đợi của khách hàng
và dịch vụ mà khách hàng nhận được. Nếu ngân hàng có thể cung cấp chất lượng
dịch vụ cho khách hàng cảm nhận được cao hơn sự mong đợi của khách hàng thì
khách hàng hài lòng, từ đó tạo nên sự tin tưởng và trung thành của khách hàng đối
với ngân hàng.
Chất lượng dịch vụ mang yếu tố vô hình vì nó đánh vào yếu tố cảm nhận của
khách hàng qua thái độ phục vụ, chăm sóc khách hàng của đội ngũ nhân viên, thời
gian giao dịch nhanh và tiện lợi. Ngày nay các sản phẩm của ngân hàng đã được
chuẩn hóa, ít có sự khác biệt thì các ngân hàng cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ.
1.1.2.10. Năng lực cạnh tranh lãi suất
Đối với ngân hàng việc cạnh tranh lãi suất bao gồm cạnh tranh lãi suất đầu

14

vào và lãi suất đầu ra. Lãi suất đầu vào được thể hiện thông qua lãi suất huy động từ
các chủ thể kinh tế. Lãi suất đầu ra thể hiện qua phí tài trợ mà khách hàng phải trả
cho ngân hàng khi sử dụng các sản phẩm, dịch vụ về cấp tín dụng của ngân hàng. Để
xây dựng mức lãi suất cạnh tranh thì phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như quy mô
cung ứng sản phẩm dịch vụ, uy tín ,thương hiệu…
Tóm lại, năng lực cạnh tranh của ngân hàng được cấu thành bởi 10 yếu tố
cơ bản nêu trên, nhưng thực tế các yếu tố này có tác động qua lại lẫn nhau và
hình thành nên một thể thống nhất hệ thống các tiêu chí xuất phát từ bên trong của
ngân hàng.
1.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
1.1.3.1. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Tác động của môi trường chính trị – pháp luật
Môi trường chính trị và pháp luật có thể làm tăng hoặc cũng có thể làm
giảm năng lực cạnh tranh của bất kỳ NHTM nào. Là một ngành chịu sự kiểm soát
chặt chẽ bởi Chính phủ, ngân hàng nhà nước các NHTM luôn chịu tác động mạnh
mẽ từ môi trường chính trị và pháp luật.
Tác động của môi trường kinh tế
Ngân hàng là một ngành chứa đựng nhiều rủi ro. Mỗi một biến động bất lợi
của kinh tế vĩ mô cũng ảnh hưởng đến các hoạt động của ngân hàng. Khi nền kinh
tế ổn định thì các ngân hàng có thể dễ dàng thực hiện các chiến lược đã vạch ra,
nếu nền kinh tế có các biến động mạnh và gặp nhiều khó khăn thì các chính sách
và chiến lược kinh doanh của ngân hàng cũng thay đổi để phù hợp với sự biến
động đó nhằm đạt hiệu quả kinh doanh.
Ngân hàng không chỉ chịu tác động của nền kinh tế trong nước mà
còn chịu tác động rất lớn của thị trường tài chính thế giới. Vì vậy mọi sự
biến động về kinh tế trong nước cũng như của thế giới sẽ ảnh hưởng đến
hoạt động của NHTM trong nước và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các

NHTM trong nước.


15

Tác động của môi trường văn hóa-xã hội-chính trị
Với đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và
ảnh hưởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau như luật dân sự, luật doanh
nghiệp, luật các tổ chức tín dụng…Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt
chẽ từ NHNN và được xem là một trung gian để NHNN thực hiện các chính sách
tiền tệ của mình. Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất
nhiều vào chính sách tiền tệ, chính sách tài khóa của chính phủ và NHNN. Do vậy,
bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống pháp luật, chuẩn mực quốc tế, cũng như
chính sách tiền tệ của NHNN sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh
của các NHTM.
1.1.3.2. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến mục
tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael E. Porter (2006) ngành kinh doanh
nào cũng phải chịu tác động của năm áp lực cạnh tranh sau:
-

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

-

Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành

-

Sức mạnh của khách hàng

-

Sức mạnh của nhà cung cấp

-

Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế
Mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất quan trọng đến sự tồn

tại và phát triển của ngân hàng. Các đối thủ trong ngành quyết định tính chất, mức
độ và các cách thức giành lợi thế trước đối thủ cạnh tranh. Ngân hàng cần phân
tích và hiểu rõ đối thủ cạnh tranh đế nắm, hiểu được các hành động của đối thủ
nhằm có những kế hoạch và chiến lược phù hợp.
Với đặc điểm hoạt động của các loại hình định chế tài chính có mối liên hệ
rất chặt chẽ và có sự bổ trợ lẫn nhau. Sự phát triển của thị trường bảo hiểm và thị


16

trường chứng khoán, một mặt chia sẻ thị phần với ngân hàng, mặt khác buộc các
NHTM phải giảm chi phí, nâng cao chất lượng và đa dạng hóa các dịch vụ, tăng khả
năng cạnh tranh.
Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có chức năng gần giống chức năng
của sản phẩm mà ngân hàng đang cung cấp. Sản phẩm thay thế có tác động
mạnh đến vòng đời sản phẩm, đồng thời có ảnh hưởng đến lợi nhuận tiềm ẩn
của ngân hàng. Mối đe dọa của sản phẩm thay thế được đánh giá qua sự đa dạng

của sản phẩm thay thế và mức độ đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Sức mạnh của nhà cung ứng
Sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng được đánh giá qua mức độ độc quyền
của nhà cung ứng, được phân thành hai nhóm chính:
- Các nhà cung ứng vốn cho ngân hàng: bao gồm cá nhân, tập thể, công ty,
tổ chức xã hội và thậm chí là các tổ chức tín dụng đang cạnh tranh trực tiếp và
Ngân hàng nhà nước.
- Các nhà cung ứng cơ sở hạ tầng làm việc: như các nhà cung cấp viễn
thông, phần mềm quản lý, kiểm toán… Đây là những ngành phụ trợ mà sự phát
triển của nó sẽ giúp ngân hàng nhanh chóng đa dạng hóa các dịch vụ, tạo lập uy
tín, thương hiệu, thu hút nguồn nhân lực cũng như có những kế hoạch đầu tư hiệu
quả trong một thị trường tài chính vững mạnh.
Sức mạnh của khách hàng
Khách hàng (người mua) là một phần không thể tách rời trong việc cạnh
tranh và sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản giá trị nhất đối với ngân hàng. Ngân
hàng có thể đạt được sự tín nhiệm của khách hàng khi thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu
và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành
hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để
thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp