Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại công ty cổ phần công nghệ phần mềm đà nẵng

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa
từng công bố trong bất kỳ công trình nào.

NGƯỜI CAM ĐOAN

Thân Trọng Trần Thi


MỤC LỤC

1.1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM........................................................................................................ 7
1.1.3.Ý NGHĨA CỦA VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG.......9
1.1.4. CÁC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG.......................................................11
1.2.1. Công tác tiền lương

19

1.2.2. CÁC HOẠT ĐỘNG TINH THẦN................................................................................... 23
1.2.3. SỰ THĂNG TIẾN HỢP LÝ............................................................................................. 25
1.2.4. CẢI THIỆN ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC.............................................................................26
1.2.5. XÂY DỰNG VĂN HÓA CỦA CÔNG TY........................................................................27
VỚI NHỮNG LÝ DO NHƯ VẬY, CÁC LOẠI HÌNH TỔ CHỨC NGÀY CÀNG NHẬN THỨC
ĐƯỢC VAI TRÒ QUAN TRỌNG CỦA XÂY DỰNG VĂN HÓA TỔ CHỨC PHÙ HỢP ĐỂ
NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH VÀ TẠO RA KHẢ NĂNG PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG....28
1.2.6. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO..................................................................................................... 28
2.2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG TẠI CÔNG TY........................................40

Về căn cứ trả lương, đa số người được hỏi cho rằng cần trả lương theo

mức độ hoàn thành công việc. Chứ không nên chỉ căn cứ vào chức danh
có được. Kết quả điều tra ở hình 2.2 cho thấy mức độ phản ứng của
người lao động về vấn đề này.......................................................................44
47
48
2.2.4. THỰC TRẠNG VỀ SỰ THĂNG TIẾN..........................................................................51
2.2.5.ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY.........................................................................53
2.2.6. THỰC TRẠNG VỀ VĂN HÓA TẠI CÔNG TY.............................................................56


2.2.7.CÔNG TÁC ĐÀO TẠO THỜI GIAN QUA TẠI CÔNG TY...........................................57
2.3.2. NGUYÊN NHÂN CỦA CÁC HẠN CHẾ.........................................................................62
3.1.1. SỰ THAY ĐỔI CỦA YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG..............................................................65
3.1.2. THÁCH THỨC TỪ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY........................65
3.1.3. XU HƯỚNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG.............................................66
3.1.4. MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA SOFTECH...................................67
3.1.5. MỘT SỐ QUAN ĐIỂM CÓ TÍNH NGUYÊN TẮC KHI XÂY DỰNG GIẢI PHÁP.....68
3.2.1. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG.....................................................................70
3.2.2. TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG TINH THẦN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG..................76
3.2.3. THỰC HIỆN TỐT CÔNG TÁC THĂNG TIẾN CÁN BỘ.............................................78
3.2.4. XÂY DỰNG VĂN HÓA CỦA TỔ CHỨC........................................................................81
A. XÂY DỰNG BỘ QUY TẮC ĐẠO ĐỨC, TRÁCH NHIỆM...................................................82
- TRÁCH NHIỆM ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG............................................................................ 82
- TRÁCH NHIỆM CỦA LÃNH ĐẠO......................................................................................... 83
- TRÁCH NHIỆM CỦA NHÂN VIÊN........................................................................................ 84
B. TRUYỀN THÔNG VÀ CHIA SẺ CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA NHẰM TẠO SỰ ĐỒNG
THUẬN TRONG TOÀN THỂ NHÂN VIÊN.............................................................................85
C. KIỂM TRA, GIÁM SÁT VÀ CHÍNH SÁCH KHEN THƯỞNG XỬ PHẠT.........................86
E. TẠO RA MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TRONG SẠCH VÀ CỞI MỞ........................87
3.2.5. CẢI THIỆN ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC.............................................................................88

3.2.6. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO...................................................................... 90


I. MỘT SỐ THÔNG TIN VỀ CÁ NHÂN.................................................................................... 98
I.KẾT QUẢ ĐIỀU TRA VỀ THÔNG TIN CÁ NHÂN...........................................................100

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

Trang

bảng
1.1
2.1

Các yếu tố có tác động thúc đẩy đến người lao động
Lao động và cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2009-

19

2.2
2.3
2.4
2.5

2011
Tình hình tài chính của công ty qua các năm 2009-2011
Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty các năm qua
Kết quả khảo sát động lực làm việc của người lao động
So sánh tiền lương bình quân của Công ty với các Công ty

35
37
38
40
41

2.6

cùng ngành trên địa bàn giai đoạn 2009-2011
So sánh tiền lương bình quân của Công ty với các Công ty

42

2.7

khác ngành trên địa bàn giai đoạn 2010-2011
Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao

2.8
2.9

động
Thang điểm hệ số được hưởng theo tiêu chuẩn đánh giá

Quỹ tiền lương và tiền lương bình quân của Công ty giai

43
44

2.10
2.11
2.12
2.13

đoạn 2009-2011
Quỹ lương và cơ cấu tiền lương của Công ty
Nhận xét của người lao động về tiền lương tại Công ty
Đánh giá của CBCC về đời sống tinh thần
Đánh giá của người lao động về tính công khai, minh bạch

45
48
51
53
54

2.14

của chính sách thăng tiến tại Công ty
Đánh giá của người lao động về tính công bằng, hợp lý của

2.15
2.16
2.17

2.18
2.19
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

chính sách thăng tiến tại Công ty
Đánh giá của người lao động về thăng tiến
Đánh giá môi trường làm việc của Công ty
Đánh giá điều kiện làm việc của Công ty
Đánh giá của người lao động về văn hóa tổ chức
Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo
Các nhân tố sử dụng để định giá công việc
Định giá công việc cho lao động gián tiếp
Định giá công việc cho lao động trực tiếp
Bảng bậc và hệ số lương cho lao động gián tiếp
Tổng hợp số lao động và hệ số lương của công ty

55
55
57
57
59
62
74
75
75
76

76


3.6

Dự kiến cơ cấu tiền lương của Công ty trong thời gian đến.

78


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình vẽ
hình vẽ
1.1
Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
1.2
Khung phân tích các yếu tố tạo động lực thúc đẩy người

Trang
18
19

2.1

lao động
Đánh giá của người lao động về tính rõ ràng minh bạch

2.2

2.3
2.4

của hệ thống lương
Đánh giá của người lao động về căn cứ trả lương
Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng
Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi

46
46
49
50


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng, là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả
hay không có ảnh hưởng rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Ngày nay, trong nền kinh tế tri thức, khi giá trị sản phẩm hơn 80% là
hàm lượng chất xám, tài sản nguồn nhân lực càng được đặt vào một vị trí
quan trọng. Tuy nhiên, làm thế nào để huy động và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực đã có là cả một nghệ thuật. Trên thực tế, nhiều cơ quan doanh
nghiệp có nguồn nhân lực đông về số lượng, tốt về chất lượng; nhưng đáng
tiếc, nguồn lực ấy chỉ là tiềm năng. Vì vậy, để nguồn nhân lực phát huy hết
khả năng của mình thì việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động được
xem là vấn đề quan trọng. Và, làm thế nào để thúc đẩy người lao động làm
việc một cách hiệu quả là vấn đề hết sức quan trọng đối với mọi tổ chức.

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, Công ty cổ phần Công
nghệ phần mềm Đà Nẵng (Softech Đà Nẵng), doanh nghiệp chuyên nghiên
cứu, sản xuất các sản phẩm phần mềm - một lĩnh vực đòi hỏi đội ngũ phải có
trí tuệ và kỹ năng cao - đã và đang nghiên cứu, tìm hiểu và vận dụng các
phương pháp quản trị phù hợp. Bên cạnh những phương pháp quản trị tiêu
biểu đã được đề cập trên đây, các nhà quản trị của Softech cũng đã tiếp cận
và thử nghiệm nhiều phương pháp nghiên cứu về con người - với tư cách là
nguồn lực của tổ chức; tuy nhiên, cho đến nay làm thế nào để phát huy tốt
nhất nguồn lực con người tại Softech vẫn là một bài toán chưa có lời giải cuối
cùng. Nhờ sử dụng những giải pháp đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của
người lao động, Softech đã không ngừng kích thích, thúc đẩy tính tích cực
của người lao động. Tuy nhiên, khác với các lĩnh vực khác, nguồn nhân lực
trong lĩnh vực công nghệ cao cần phải có sự đãi ngộ, động viên hết sức là đặc
thù, không những chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn cần đến những yếu tố phi


2

vật chất như sự tôn trọng và đề cao của Công ty, của các cấp lãnh đạo. Nói
cách khác, cần phải có những cách thức động viên người lao động khác với
người lao động ở các ngành nghề khác.
Mặc dầu có nhiều cố gắng và đã đạt được một số kết quả ban đầu, tuy
nhiên việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Softech vẫn còn
nhiều vấn đề phải hoàn thiện. Đó là lí do tác giả chọn đề tài “Nâng cao động
lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ phần mềm Đà
Nẵng” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc nâng cao động lực
thúc đẩy người lao động trong các doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại

Công ty cổ phần Công nghệ phần mềm Đà Nẵng trong thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại
Công ty cổ phần Công nghệ phần mềm trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc nâng cao động
lực thúc đẩy người lao động tại Softech Đà Nẵng như: Tiền lương, hoạt động
tinh thần, sự thăng tiến hợp lý, điều kiện làm việc, văn hóa của tổ chức, công
tác đào tạo.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các nội dung chủ yếu liên
quan đến nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Softech Đà Nẵng.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các nội dung trên tại Công ty Softech
Đà Nẵng.
- Về thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa
trong 5 năm tới.
4. Phương pháp nghiên cứu


3

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương
pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc,
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia,
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp,
- Các phương pháp khác…
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ
lục luận văn được bố trí thành 3 chương như sau:

Chương 1. Cơ sở lý luận về nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
trong các doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại
Công ty Cổ phần Công nghệ phần mềm Đà Nẵng thời gian qua
Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người
lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ phần mềm Đà Nẵng thời gian tới.
6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
Nguồn nhân lực bao giờ cũng có vai trò quyết định trong việc phát triển
của các tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, chỉ phát triển nguồn nhân lực đó
chưa đủ. Vấn đề là phải huy động và phát huy nguồn lực đó trong thực tế hoạt
động của tổ chức. Liên quan đến việc phát huy nguồn lực đó đã có nhiều công
trình, tác giả đi sâu nghiên cứu.
Về lí thuyết, nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu về vấn đề này và đưa ra
các quan niệm khác nhau.
Theo Abraham Maslow nhà nghiên cứu về tâm lý cho rằng, người lao
động sẽ tích cực làm việc nếu nhu cầu của họ được thỏa mãn. Mà nhu cầu của
người lao động, về căn bản, được chia làm hai nhóm: nhu cầu cơ bản (basic
needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh lý của con người như
mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi... Những nhu cầu cơ


4

bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu vì nếu con người không được đáp
ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được.
Các nhu cầu, cao hơn nhu cầu cơ bản trên, được gọi là nhu cầu bậc cao.
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng,
an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v. Các
nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý so với những nhu cầu bậc cao. Với

một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan tâm đến các nhu
cầu khác. Do vậy, nhà quản trị cần trước hết cần chú ý đến công tác tiền lương
trước khi sử dụng các công cụ khác để kích thích người lao động.
Bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết kỳ
vọng do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (lấy học vị
Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân
sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết
quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình do V. Vroom
đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,
bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968).
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực * Mong đợi * Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
• Mong đợi (thực hiện công việc) = nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ
được hoàn thành.
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để kích thích tập thể hoàn thành mục
tiêu đã đề ra.
Từ quan niệm trên cho thấy, để khuyến khích người lao động, ngoài tiền
lương cơ bản, nhà quản trị cần tạo ra sự hấp dẫn bởi hấp lực, phải tạo niềm
tin, cung ứng phương tiện cho người lao động.


5

Về thực tế, đã có nhiêu công trình, luận văn cao học đề cập về vấn đề
này.
Để khuyến khích, nâng cao động lực thúc đẩy người lao động trong các

doanh nghiệp xây dựng, khai thác có các tác giả Phạm Tuấn Hùng khi nghiên
cứu: “Một số giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công
ty TNHH Xây dựng Phú Xuân”; Nguyễn Thị Thu Hương với đề tài: "Tạo
động lực thúc đẩy người lao động tại công ty khai thác vàng Bông Miêu" trên
cơ sở đánh giá thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực hiện có của Công ty
TNHH Xây dựng Phú Xuân hay Công ty khai thác vàng Bồng Miêu, các tác
giả đã đưa ra một số giải pháp có tính định hướng nhằm nâng cao động lực
thúc đẩy người lao động cho Công ty TNHH Xây dựng Phú Xuân, Công ty
khai thác vàng. Theo các tác giả, việc trả công cho người lao động có ý nghĩa
to lớn như một đòn bẩy trong việc kích thích tính tích cực của người lao
động. Bên cạnh đó, đào tạo nguồn nhân lực, tạo ra nhiều việc làm, thay đổi
điều kiện sản xuất cũng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động.
Khi nghiên cứu nội dung nêu trên trong các doanh nghiệp dệt may, các
tác giả Hoàng Thùy Oanh với đề tài: "Giải pháp nâng cao động lực cho
người lao động tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hoà Thọ”; Nguyễn Bích
Hậu với đề tài: “Một số giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao
động tại Công ty cổ phần may Trường Giang – Quảng Nam” đều cho rằng,
ngoài những vấn đề đã được đề cập trên đây, cần phải chú ý đến việc thay
đổi vị trí công việc và thưởng cổ phiếu cho nhân viên.
Khác với các cơ sở khai thác và sản xuất, nghiên cứu vấn đề nâng cao
động lực thúc đẩy người lao động trong các trường học đã cung cấp một cách
nhìn toàn diện hơn: Phạm Nguyễn Thị Hồng Hoa với đề tài: "Nâng cao động
lực thúc đẩy cán bộ công chức, viên chức tại trường đại học Qui Nhơn"; theo
tác giả, trong các cơ sở đào tạo, ngoài các yếu tố tạo động lực nêu trên phải
hết sức chú ý đến đặc điểm và nhu cầu của CBCC. Đó là: học tập, nghiên cứu
để nâng cao trình độ chuyên môn; nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu cơ bản


6

trong đời sống tinh thần của họ; nhu cầu vật chất là nhu cầu cần thiết; môi
trường và điều kiện làm việc có những đặc thù riêng...
Từ những khái quát trên cho thấy, công cụ tạo động lực thúc đẩy người
lao động trong các cơ sở đào tạo có khác với các cơ sở sản xuất. Mặt khác,
ngoài các công cụ thường thấy, điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp và
đời sống tinh thần cũng cần được chú ý.
Với Công ty cổ phần Công nghệ phần mềm Đà Nẵng, một cơ sở sản xuất
song lại có đặc điểm của một cơ sở nghiên cứu thì việc tìm hiểu để rút ra
những kinh nghiệm hay, những cách làm hiệu quả của các đơn vị sản xuất và
cơ sở đào tạo là phương pháp tiếp cận có tính khoa học và thực tiễn.


7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Một số khái niệm
Nhân lực
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, là sức lực vốn có của bản thân
từng con người cụ thể, bao gồm: thể lực, trí lực và nhân cách. Tuy nhiên, khi
con người có được các tố chất trên chưa hẵn tổ chức có được nhân lực tốt.
Bởi lẽ, các tố chất trên chỉ mới là tiềm năng. Làm thế nào để tiềm năng này
được khai thác và sử dụng vào đời sống thực tế là điều chúng ta quan tâm.
Bởi vậy, có quan niệm cho rằng, nhân lực là sức lực bao gồm sức mạnh cơ
bắp, trí não và thần kinh của con người được sử dụng để phục vụ đời sống
cho bản thân và tổ chức.

Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) là tổng thể những tiềm năng của các nhân lực
trong một tổ chức. Nói cách khác, là tổng thể tiềm năng lao động của các cá
nhân được tập hợp lại trong một tổ chức theo những yêu cầu nhất định nhằm
thực hiện những mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức đó.
Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh
lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Đó là cảm giác thiếu hụt một cái
gì đó mà con người cảm nhận được. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người


8

hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao.
Động cơ thúc đẩy người lao động
Theo kinh tế học thì động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người
ta suy nghĩ hành động (làm theo động cơ đúng).
Động cơ ám chỉ cả nỗ lực bên trong lẫn bên ngoài của một con người có
tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuỗi một cách thức hành
động đã xác định. Người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên.
Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được
khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối
với công việc của mình.
Động lực thúc đẩy người lao động
Động lực thúc đẩy là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và
cống hiến. Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích. Bắt đầu xuất
phát là nhu cầu rồi đến mong muốn và các mục tiêu và dẫn đến sự thôi thúc
(làm sao cho nhu cầu được thỏa mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt

được các mục tiêu và cuối cùng là thỏa mãn những điều mong muốn.
Như đã nói, điểm xuất phát của động lực thúc đẩy là nhu cầu của người
lao động. Tuy nhiên, nhu cầu không những là nguyên nhân của hành vi mà
còn là kết quả của hành vi. Thật ra nhu cầu còn phụ thuộc nhiều vào môi
trường hoạt động của con người. Sự thỏa mãn nhu cầu này có thể dẫn đến sự
ham muốn thỏa mãn nhu cầu khác. Đây là lí do để cắt nghĩa vì sao nhu cầu
bao giờ cũng có trước và nhu cầu sau bao giờ cũng cao hơn nhu cầu trước.
Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
Nâng cao động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp,
nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động thúc đẩy họ làm việc hăng
say, tự nguyện hơn trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức và
người lao động một cách có hiệu quả.
1.1.2. Đặc điểm của người lao động trong các doanh nghiệp sản xuất


9

phần mềm
- Tại Đà Nẵng có khoảng 700 doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong
lĩnh vực CNTT, do đó nhu cầu về lao động có chuyên môn cao rất quan trọng.
Khó khăn của các doanh nghiệp hiện nay là cạnh tranh lao động giữa các
ngành với nhau, tìm được nguồn lực đã qua đào tạo cũng là nỗi lo lớn.Vì vậy,
doanh nghiệp cần phải có chính sách kích thích người lao động, giữ chân
người lao động.
- Người lao động trong các công ty sản xuất phần mềm luôn có nhu cầu
học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ chuyên môn. Trong điều kiện khoa
học công nghệ phát triển nhanh như hiện nay thì việc tiếp cận, cập nhật các
thành tựu đó để bổ sung kiến thức nâng cao trình độ phát huy tính sáng tạo
của từng cá nhân là yêu cầu cấp thiết. Người lao động thật khó đảm đương
công việc của mình nếu họ không được bổ sung kiến thức cần thiết và cập

nhật những công nghệ mới.
- Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu cơ bản trong đời sống tinh thần của
người lao động. Là những cán bộ có trình độ văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ
cao, những sản phẩm họ làm ra mang hàm lượng chất xám nhiều nên họ là
những người rất coi trọng bản thân, coi trọng những người xung quanh và
muốn mọi người xung quanh tôn trọng họ và đề cao năng lực của họ.
- Cũng như trong các đơn vị khác, tiền lương là nhu cầu cần thiết đối với
người lao động tuy nhiên không phải khi nào cũng là nhu cầu cao nhất. Mà
đòi hỏi sự minh bạch, công bằng, và cách tính lương, trả lương một cách
khoa học.
- Môi trường và điều kiện làm việc cũng là một yếu tố nâng cao động lực
thúc đẩy người lao động hăng say làm việc và có những sáng tạo riêng.
1.1.3. Ý nghĩa của việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
- Người lao động có động lực lao động cao sẽ luôn cố gắng hoàn thành
tốt nhất công việc được giao. Họ luôn tìm tòi, học hỏi và tự hoàn thiện các kỹ
năng của bản thân để có thể đáp ứng tốt nhất cho công việc hiện tại và phấn


10

đấu cho các vị trí công việc cao hơn trong tương lai. Như vậy, tạo và nâng cao
động lực thúc đẩy người lao động chính là giúp họ có thể thõa mãn các cấp
bậc nhu cầu của họ tới bậc cao nhất: nhu cầu hoàn thiện bản thân.
- Tạo và nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tốt khiến hiệu quả
công việc được tăng lên đáng kể do tiến bộ của các kỹ năng cũng như tinh
thần làm việc của người lao động. Điều đó cũng có ý nghĩa là doanh nghiệp
có thể tăng tối đa lợi nhuận thu về, tạo cơ sở để tiếp tục tạo động lực cho
người lao động. Quá trình này như một vòng quay giúp cho doanh nghiệp
ngày càng phát triển và lớn mạnh.
- Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động để họ luôn mong muốn

được làm việc và muốn tận tụy hơn với doanh nghiệp. Một khi người lao
động có động lực để làm việc, họ sẽ vì mục đích của công ty, làm việc một
cách nhiệt tình, hăng say, sáng tạo. Công việc thực hiện sẽ rất hiệu quả, đóng
góp rất lớn vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
- Ngoài lợi ích về kinh tế có thể nhìn thấy ngay được, tạo và nâng cao
động lực thúc đẩy người lao động tốt còn gia tăng sự trung thành của người
lao động với tổ chức, với doanh nghiệp. Người lao động gắn bó với công
việc, với môi trường làm việc, với đồng nghiệp sẽ giảm thiểu tình trạng rời
bỏ tổ chức. Điều đó cũng có ý nghĩa là công ty sẽ luôn gìn giữ được một
nguồn nhân lực tốt cả về số lượng và chất lượng, có thể đạt được mục tiêu
chung của tổ chức.
- Người lao động trung thành với tổ chức sẽ giúp tổ chức đó có được
một lợi thế cạnh tranh sắc bén so với các doanh nghiệp khác. Nắm chắc và sử
dụng triệt để nguồn lực con người chính là chìa khóa thành công cho các
doanh nghiệp.
- Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động sẽ dẫn đến năng suất lao
động của Công ty cao vì vậy sẽ mang lại thu nhập cho chính bản thân người
lao động tăng cao.


11

Như vậy, tạo và nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là một hoạt
động vô cùng quan trọng mà lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm để duy trì
và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
1.1.4. Các thuyết về tạo động lực lao động
a. Lý thuyết “X” cổ điển
Lý thuyết “X” giả định rằng, con người là lười biếng và không đáng tin
cậy. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và
tìm cách né tránh mọi trách nhiệm.Tất cả những gì con người muốn là sự an

toàn cho bản thân, không phải làm bất kỳ điều gì. Do vậy, con người cần
được thúc đẩy bằng tiền lương, thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị
phạt. Các nhà quản lý tôn sùng thuyết “X” có hai công cụ tạo động lực: cây
gậy và củ cà rốt
b. Lý thuyết “Y”
Hoàn toàn trái ngược với thuyết “X”, McGregor lại tin rằng con người
luôn mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại,
nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi
trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được
đương đầu với khó khăn và thách thức. Công việc của người quản lý là tạo
điều kiện cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng vào nhu cầu chung
của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả
người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và
tiềm năng rất lớn được khai thác.
Như vậy, theo thuyết “X”, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc
và sự đe dọa trừng phạt. Còn theo thuyết Y, để tạo động lực cho người lao
động, cần phải biết cách khơi dậy tiềm năng ở họ. Những người có động cơ
hợp lý có thể đạt được những mục đích của riêng họ tốt nhất bằng cách hướng
những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức.
c. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow


12

Một trong những lý thuyết về động cơ thúc đẩy được nhắc đến nhiều
nhất là học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow đưa ra. Maslow
cho rằng loài người mong muốn được thoả mãn một số nhu cầu nhất định và
đã nhìn nhận nhu cầu đó theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng
dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất.
Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người có thể chia làm 5 bậc

được xếp từ thấp đến cao theo thứ tự.
- Nhu cầu vật chất: Bao gồm những thứ cần thiết cho sự sống như không
khí, thức ăn, sự ấm áp, và nước. Những nhu cầu này là những nhu cầu thứ
yếu bởi vì nó tạo cho ta sự sống còn và tồn tại.
- Nhu cầu an toàn: Là được đảm bảo an toàn cho tính mạng cũng như
đảm bảo về tài chính. Đây cũng là loại nhu cầu đứng ở bậc thứ hai trong
thang bậc nhu cầu và cũng là nhu cầu quan trọng. Chúng bao gồm nhiều thứ
như là không bị nguy hiểm hoặc là được bảo hiểm về y tế.
- Nhu cầu hội nhập: Bao gồm sự chấp nhận từ gia đình và bạn bè. Mọi
người đều cần cảm thấy được yêu thương và được quan tâm. Nhu cầu này
hướng chúng ta tìm kiếm ở những người khác những mối quan hệ có ý
nghĩa, như tìm kiếm sự hợp tác và tình bằng hữu.
- Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm sự được công nhận của những
người có địa vị hoặc là những đồng nghiệp. Từ đây, lòng tự tin và sự hiện
thân sẽ phát triển. Ở cấp độ này, người ta có cảm giác là mình đã thành công
và có được những tiến bộ lan rộng hơn và bắt đầu đánh giá cao bản thân
mình.
- Nhu cầu tự khẳng định mình: có nghĩa là đang đạt đến khả năng đầy đủ
của một người. Đây là cấp độ cao nhất trong thang bậc nhu cầu. Nếu đạt đến
cấp độ này, con người sẽ phải thực hiện đầy đủ tiềm năng bẩm sinh của riêng
mình như là một sáng tạo. Maslow đã khẳng định:
+ Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó


13

được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau.
+ Về nguyên tắc, con người cần được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc
thấp hơn trước khi được khuyến khích để thỏa mãn những nhu cầu ở bậc
cao hơn.

+Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao
động.Từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
Theo Abraham Maslow, để tạo động lực cho người lao động người lãnh
đạo cần phải hiểu nhu cầu của từng người lao động, từng nhóm người lao
động để có thể đáp ứng một cách thích đáng và đúng lúc làm cho họ cảm thấy
được quan tâm và phấn khởi. Trong đơn vị nhu cầu vật chất có thể được thỏa
mãn bằng cách trả lương tốt và công bằng, và đảm bảo duy trì phát triển các
nguồn thu nhập khác ngoài lương như phúc lợi và các loại tiền thưởng khác
cho người lao động. Khi nhu cầu vật chất được đầy đủ thì người lao động có
xu hướng đến nghĩ đến việc an toàn cho bản thân. Lúc này cần tạo điều kiện
an toàn trong lao động và an toàn trong đời sống và mua bảo hiểm y tế và các
loại bảo hiểm khác cho người lao động để đảm bảo cuộc sống khi không còn
sức lao động họ vẫn được chăm sóc y tế và bảo đảm cuộc sống hưu trí. Tiếp
đến cần tạo ra những sân chơi nghiệp vụ chuyên môn để người lao động có
điều kiện giao lưu học hỏi thể hiện một xã hội giao tiếp lành mạnh và có ý
nghĩa trong cuộc sống. Ngoài ra người lao động cũng phải được tôn trọng và
được đề cao. Giá trị phẩm chất của con người phải luôn luôn được duy trì
trong tổ chức. Nhu cầu được tự thể hiện mình là thang bậc nhu cầu cao nhất
trong thang bậc nhu cầu của Maslow.
d. Thuyết ERG ( Existance, Relatedness, Growth)
Bên cạnh học thuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu khai
thác và phân loại nhu cầu của người lao động để từ đó người quản lý nắm
được các nhu cầu và cấp độ từ đó có hướng phục vụ nhằm tạo cho công tác
quản lý đạt hiệu quả. Học thuyết này chia nhu cầu làm 3 loại do ALDERFER


14

sáng lập ra:
- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Nhu cầu này cũng giống như nhu

cầu sinh lý trong học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow. Đó là các đòi hỏi
về vật chất và các nhu cầu cơ bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở…
- Nhu cầu quan hệ (Relatedneeds): Đây là nhu cầu mong muốn có được
mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong hành động. Trong quá trình
làm việc nó được biểu hiện thông qua quan hệ giữa những người đồng nghiệp,
giữa cấp trên và cấp dưới. Trong gia đình đó là mối quan hệ giữa bố mẹ với
các con, giữa anh em họ hàng. Trong xã hội thì được biểu hiện dưới quan hệ
giữa bạn bè và người xung quanh.
- Nhu cầu phát triển (Growth needs): Đây là nhu cầu về mong muốn
được sáng tạo hoạt động có hiệu quả và làm được tất cả những gì mà con
người có thể thực hiện được.
Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau
bởi vì đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc và đều thừa nhận rằng các cá nhân
đều thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao. Theo ông thì con
người cùng một lúc có thể đồng thời có hai hoặc nhiều nhu cầu cùng hoạt
động, sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp không đòi hỏi thoả mãn các
nhu cầu trước đó. Khi không có khả năng đáp ứng được nhu cầu giao tiếp và
ứng xử thì có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại. Khi xã hội càng
phát triển thì nhu cầu giao tiếp ngày càng được mở rộng, bởi lúc này con
người muốn hoà mình vào tập thể, vào xã hội, do vậy nhu cầu này càng trở
nên quan trọng và thiết yếu. Vì thế mà các tổ chức cần phải tạo ra nhiều cơ
hội để đáp ứng nhu cầu đó.
Thuyết hệ thống phân cấp nhu cầu giúp cho việc giải thích tại sao các tổ
chức tìm những cách khác nhau để nhận biết nhân viên của mình đang dừng
ở nhu cầu nào để từ đó khuyến khích sự tham gia của họ vào việc đưa ra
quyết định.


15

e. Thuyết 2 nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến
khác là thuyết hai yếu tố. Những khám phá của ông đã chỉ ra rằng những yếu
tố của công việc đem lại sự không thỏa mãn là rất khác so với những yếu tố
đem lại sự thỏa mãn, chính điều này đã gợi lên ý niệm rằng hai nhân tố đó đã
ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên
Theo ông, thứ nhất là nhóm những yếu tố duy trì, liên quan đến sự
không thõa mãn của nhân viên đối với công việc như: điều kiện làm việc,
lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố
duy trì mà không tốt thì các nhân viên không thỏa mãn.Tuy nhiên nhân tố duy
trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không thỏa mãn,
chứ không phải tự nó đã đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nổ lực trong
công việc, thứ hai là những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu
cấp cao, nó bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng
tiến.F Herberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy hì người lao động vẫn
làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của động lực thúc đẩy thì
nhân viên tích cực và thỏa mãn cao độ. Rõ ràng, nếu lý thuyết này có cơ sở
thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý tới việc nâng cao sự thoả mãn
công việc cho người lao động. Nhiều người lao động không phải họ mong
muốn tạo động lực chỉ là vật chất mà là họ thực sự mong muốn được tạo
động lực thông qua việc khuyến khích về mặt tinh thần để họ làm việc và
cống hiến. Vì theo thuyết này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên
thì chúng ta phải giao cho họ những công việc có nhiều thách thức, có trách
nhiệm cao và có nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các
hoạt động chứ không phải là tăng tiền lương và phúc lợi cho họ.
f. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Những nội dung của các học thuyết trên đã tập trung xem xét vấn đề
thúc đẩy,vấn đề tạo động lực dựa trên những nhu cầu khác nhau mà người

16

lao động đã mang vào công việc của họ. Nhưng những học thuyết đó đã
không giải thích được tại sao lại có nhiều cách khác nhau để thỏa mãn nhu
cầu và mục tiêu của họ. Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nổ lực cá
nhân; sự thực hiện của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp
với việc thực hiện tốt. Mấu chốt của sự kỳ vọng là sự kỳ vọng cho mối quan
hệ giữa nổ lực, hành động và kết quả đầu ra cùng với giá trị của kết quả đầu
ra đối với cá nhân.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được
rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp
dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Như vậy, nắm được các yếu tố này, nhà lãnh đạo sẽ biết cách để kích
thích tinh thần làm việc của nhân viên mình, nhà lãnh đạo sẽ có những biện
pháp quản lý nhân viên mình, đưa ra mục tiêu thực hiện và những phần
thưởng gì sẽ dành riêng cho họ nếu họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tất
cả đều phải rõ ràng để nhân viên biết và có hướng phấn đấu.
Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để
giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị
phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không
hấp dẫn. Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những thứ
họ đánh giá là tích cực. Còn nữa, thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi
được kỳ vọng. Ý nghĩa: Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản

17

lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy đó là sự mong đợi và niềm hy
vọng. Giúp cho người lao động thấy được mối quan hệ giữa nổ lực, thành
tích kết quả và phần thưởng.
h. Mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler
Theo Porter và Lawler thì sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn
là nguyên nhân của thành tích.Với những mức độ khác nhau về thành tích
thì dẫn đến những phần thưởng khác nhau Sơ đồ hình 1.2 cho thấy toàn
bộ mô hình kỳ vọng của Porter và Lawler thể hiện cùng lúc những đặc
điểm của con người, công việc và tổ chức nhằm lý giải về quá trình thúc
đẩy nhân viên.

Hình 1.1. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
f. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
Mọi người ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó, họ luôn có
khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của mình với quyền lợi và sự
đóng góp của người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy
ra:
- Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là


18

không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ
làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
- Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

- Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song
trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
Một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng
chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối, song nếu họ phải đối mặt với sự không
công bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này người lãnh đạo phải
luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng,
không thể để xuất hiện các bất công trong hệ thống.
Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế mạnh riêng. Tuy
nhiên mỗi học thuyết đều tồn tại những hạn chế những nhược điểm cần khắc
phục. Điều quan trọng là nhà quản lý phải thấy được những ưu điểm để học
tập và nhược điểm để tránh khi ứng dụng vào thực tiễn.
Từ các học thuyết nêu trên tác giả tập hợp lại thành bảng nội dung các
yếu tố liên quan đến động lực thúc đẩy như sau:
Bảng 1.1 Các yếu tố có tác động thúc đẩy đến người lao động
Các yếu tố
Học thuyết

Maslow
ERG
Thuyết 2 nhân tố
Thuyết kỳ vọng
Stacy Adam

Tiền
lương

Tinh

thần

Thăng
tiến

Đào
tạo

x
x

x

x
x
x
x

x
x

x
x
x

Điều
kiện làm
việc

x

Văn
hóa
công ty

x

Từ những học thuyết trên, vận dụng vào điều kiện của các tổ chức hiện
nay để nâng cao động lực phải chú ý đến khung phân tích sau: