Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Agribank

Đề bài: Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Phát triển Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (Agribank) - Chi nhánh Hà Tây
Trong cuộc khủng hoảng hiện nay, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng khó
khăn hơn. Để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực trên địa bàn
tỉnh thành công thì việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu, là
yếu tố quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác
đầu tư này, nhiều doanh nghiệp đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này chưa có phương pháp làm việc một cách
bài bản, hệ thống như: thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động, hoạch định chiến
lược và kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt đông khác nhau...
Cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện
trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả,... Nhưng trên hết, yếu tố đứng
đằng sau và quyết định đến sự sống còn sau mọi cuộc cạnh tranh đó là yếu tố con người. Trong
thực tế, các đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của doanh nghiệp về sản phẩm, công
nghệ,... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí
quyết của mình.
Ở Việt Nam, nghị quyết của Đảng cũng chỉ ra rằng Việt Nam chỉ có thể đi tắt đón đầu sự
phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người. Nhà nước đã chú trọng vào việc
phát triển nguồn nhân lực cho đất nước qua công tác đào tạo và phát triển nền giáo dục nước nhà.
Do vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn là một trong những vấn đề mấu chốt.
So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các doanh nghiệp Việt Nam chưa có
nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong việc phát triển
nguồn nhân lực. Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung,
vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề của các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà
nước. Các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế
hoạch của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động. Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá của các
doanh nghiệp nhà nước, và vẫn in đậm dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh nghiệp nhà nước đã
phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài nước.


Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao động trong

các doanh nghiệp của Việt Nam được đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt
Nam đang hội nhập ASEAN, BAT và WTO. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển được nguồn
nhân lực tốt, thì phải hiểu rõ những vấn đề chúng ta đang gặp phải. Ở các doanh nghiệp, nhận định
chung nhất là mặc dù tất cả các doanh nghiệp đó đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ
dừng lại ở cấp độ thứ hai hoặc dưới thứ 3 theo mô hình của Ashridge, trong đó cấp độ 1 là tổ chức
đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính thức, nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn
đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3 là tổ chức có trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò
quyết định nhưng chưa đóng vai trò chiến lược, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác
đào tạo và bồi dưỡng nhân viên đóng vai trò chiến lược. Trong khi ở nhiều nước phát triển, có
nhiều doanh nghiệp và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4.
1. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn - Chi nhánh Hà Tây (AGRIBANK)
Do đã xác định được tính chất quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn - Chi nhánh Hà Tây đã ban hành quy chế
đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trong hệ thống chi nhánh. Trong đó quy định mục đích đào tạo là nhằm
mục tiêu xây dựng một đội ngũ cán bộ có đủ trình độ, năng lực, phẩm chất đáp ứng yêu cầu của
một ngân hàng hiện đại.
Đến nay, qua một thời gian dài hoạt động tại địa bàn tỉnh trước khi sáp nhập về Hà Nội, đã
có 42 chi nhánh trên địa bàn toàn bộ tỉnh Hà Tây cũ và 8 phòng giao dịch với tổng số cán bộ gần
200 cán bộ CNV.
2. Các hình thức đào tạo:
Căn cứ vào yêu cầu thực tế của công việc, chi nhánh xác định nhu cầu đào tạo cần thiết đối
với cán bộ của mình. Trên cơ sở nhu cầu đào tạo, chi nhánh đề ra các loại hình đào tạo thích hợp
cho từng vị trí công việc. Các hình thức đào tạo gồm:
- Đào tạo tập trung: Học viên tập trung học tập tại cơ sở đào tạo ở trong nước do ngân hàng
Agribank Việt Nam tổ chức theo quy định để hoàn thành chương trình đào tạo trong thời gian theo
quy định của cơ sở đào tạo.
- Đào tạo không tập trung: Học viên tập trung về cơ sở đào tạo từng đợt để hoàn thành từng phần
của chương trình đào tạo. Số đợt tập trung của từng năm và thời gian mỗi đợt do cơ sở đào tạo

quyết định, tổng thời gian các đợt học đảm bảo hoàn thành chương trình đào tạo theo quy định.


- Bồi dưỡng kiến thức: gồm các khoá đào tạo ngắn hạn để hoàn thiện, nâng cao và hiện đại hoá
kiến thức cho cán bộ dưới hình thức tập huấn, hội thảo, thực tập, khảo sát, các khoá ngắn hạn.
* Đào tạo nội bộ: Khoá học do Agribank hoặc do các đơn vị trong hệ thống Agribank tổ chức thực
hiện, hoặc do đối tác đào tạo theo chương trình chuyển giao công nghệ. Giáo viên là cán bộ trong
hệ thống Agribank được ban lãnh đạo phê duyệt (giáo viên kiêm chức) hoặc do các đơn vị có nhu
cầu đào tạo mời.
* Đào tạo bên ngoài: Khoá học do cơ sở đào tạo hoặc các đơn vị ngoài hệ thống Agribank tổ chức.
Ngoài ra quy chế đào tạo còn quy định cụ thể:
Phân cấp quản lý và trách nhiệm của các đơn vị trong công tác đào tạo
Điều kiện cử cán bộ đi đào tạo, bồi dưỡng kiến thức.
Quyền lợi của cán bộ được cử đi đào tạo, bồi dưỡng.
Nghĩa vụ của cán bộ được cử đi đào tạo.
Xử lý vi phạm.
3. Các mặt đạt được trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Qua nhiều hoạt động, công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại chi nhánh được thực hiện
tương đối bài bản và hiệu quả do:
- Ban lãnh đạo đã xác định đúng đắn nhu cầu và mục tiêu đào tạo. Cho nên quá trình lập kế
hoạch cho đến thực hiện tổ chức các khoá học đều đáp ứng được yêu cầu đặt ra.
- Việc phân bổ kinh phí hàng năm chi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
chi nhánh hàng năm tương đối hợp lý.
- Đầu vào cán bộ chi nhánh được tuyển chọn chất lượng cao nên trong quá trình thực hiện đào
tạo và phát triển gặp nhiều thuận lợi.
- Quá trình quản lý và cử cán bộ đi học rất sát với từng vị trí công việc nên đối tượng được cử
đi học rất phù hợp. Quyền lợi của học hiện trong thời gian đi học tương đối tốt.
- Công tác tuyển chọn giảng viên có chất lượng cao do có cơ chế thù lao hợp lý.
Tóm lại, chất lượng đào tạo của chi nhánh tương đối tốt, cán bộ sau khi được đào tạo đa
phần đáp ứng được yêu cầu công việc. Có thể nói chất lượng cán bộ của chi nhánh hiện nay tương

đối tốt trong toàn hệ thống.
4. Một số hạn chế:
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh như đã phân tích ở trên
tương đối hiệu quả. Tuy nhiên, bên cạnh đó còn một số hạn chế, đó là:


- Việc thực hiện các đề án sau khi đào tạo còn chưa kịp thời dẫn đến học viên sau khi được đào tạo
có lúc không được ứng dụng vào thực tiễn công việc dẫn tới lãng phí.
- Do hệ thống có số lượng lớn cán bộ nên có những chuyên ngành đào tạo do các tổ chức bên
ngoài Agribank Việt Nam thực hiện thì chỉ một số cán bộ tại hội sở chính mới được đi học. Trong
khi các chuyên ngành này thực sự cần thiết đối với rất nhiều cán bộ tại các chi nhánh. Ví dụ: công
tác đào tạo cán bộ thẩm định dự án, thẩm định giá tài sản…
- Cán bộ sau khi đi học về không có báo cáo thu hoạch để kiểm tra chất lượng khoá học và triển
khai đối với những cán bộ chưa được đi học.
- Đối tượng được cử đi học sau đại học còn hạn chế.
- Chưa chú trọng vào việc đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cán bộ.
5. Một số giải pháp:
- Công tác đào tạo và thực hiện các đề án sau đào tạo phải tiến hành song song.
- Phải có kế hoạch và bố trí kinh phí để cử cán bộ các chi nhánh đi tham gia các khoá học cần
thiết. Có thể phối hợp với các tổ chức ngoài chi nhánh tổ chức các khoá đào tạo, bồi dưỡng tới
từng địa phương nơi có chi nhánh.
- Phải đề ra quy định cán bộ sau khi được đào tạo về phải có báo cáo thu hoạch và cán bộ đó
phải phổ biến, triển khai đến những cán bộ chưa được đi học. Có chế độ thưởng, phạt đối với
những cán bộ thực hiện tốt và những cán bộ thực hiện chưa đạt yêu cầu hoặc không thực hiện.
- Bổ sung thêm đối tượng để cử đi đào tạo sau đại học. Có chế tài cụ thể và rõ ràng hơn đối với
đối tượng bổ sung này. Ví dụ: Sau khi học thì phải có cống hiến như thế nào đối với chi
nhánh…
- Chú trọng hơn nữa đối với việc đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ của cán bộ chi nhánh
bằng cách dành thêm kinh phí đào tạo hàng năm, bắt buộc các đơn vị trong chi nhánh tự tổ
chức các khoá học. Kết quả và ý thức học tập được tính vào mức độ hoàn thành công việc để

căn cứ xếp lương, thưởng…
- Thường xuyên tổ chức khảo sát về nhu cầu đào tạo đối với toàn thể cán bộ chi nhánh.
6. Kết luận
Qua phân tích, đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng
NN&PTNT Chi nhánh Hà Tây ta có nhận xét như sau: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của chi nhánh được thực hiện một cách chuyên nghiệp, bài bản. Hiệu quả của hoạt động này
tương đối tốt, đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi về chất lượng cán bộ.


Tuy còn một số hạn chế nhưng nếu sớm được khắc phục thì chắc chắn hoạt động này của
chi nhánh sẽ ngày càng tốt hơn. Qua đó, thương hiệu Agribank sẽ ngày càng được khẳng định
mình trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và chất lượng cán bộ. Vị thế chi nhánh
qua đó sẽ được nâng lên một tầm cao mới so với các đối thủ cạnh tranh cùng lĩnh vực trteen địa
bàn tỉnh Hà Tây cũ../.
Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của ĐH Griggs
- Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân - Tái bản lần 9 - NXB Lao động Xã hội
- Các nguồn khác từ internet, ...