THỰC TRẠNG CÔNG tác TUYỂN DỤNG tại TỔNG CÔNG TY bảo HIỂM NGÂN HÀNG đầu tư và PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO
HIỂM NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty
Tổng Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC) ra đời
trên cơ sở chiến lược thành lập Tập đoàn tài chính mang thương hiệu BIDV thông qua
việc BIDV mua lại phần vốn góp của Tập đoàn Bảo hiểm Quốc tế QBE (Australia)
trong Liên doanh Bảo hiểm Việt - Úc (là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, được
thành lập và hoạt động tại Việt Nam từ năm 1999) và chính thức đi vào hoạt động với
tên gọi mới (BIC) kể từ ngày 01/01/2006.
Kế thừa kinh nghiệm về hoạt động bảo hiểm sau 6 năm của liên doanh và kinh
nghiệm hoạt động trên thị trường tài chính hơn 50 năm qua của Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Việt nam, sau khi đi vào hoạt động, BIC tiếp tục thực hiện chiến lược cung
cấp các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản
phẩm dịch vụ tài chính trọn gói của BIDV tới khách hàng.
Năm 2008, BIC hợp tác với Ngân hàng Liên doanh Lào Việt (LVB) và Ngân
hàng Ngoại thương Lào (BCEL) thành lập Công ty Liên doanh Bảo hiểm Lào Việt
(LVI). Năm 2009, BIC trở thành công ty bảo hiểm đầu tiên của Việt Nam có mạng lưới
hoạt động trên cả 3 nước Đông Dương (Việt Nam – Lào – Campuchia) với việc được
giao tiếp quản toàn diện Công ty Bảo hiểm Cambodia Việt Nam.
Ngày 01/10/2010, được sự chấp thuận của Bộ Tài chính, BIC chính thức
chuyển đổi từ Công ty 100% vốn Nhà nước sang Công ty Cổ phần với số vốn điều lệ
lên đến 660 tỷ đổng. Các chi nhánh được chuyển đổi thành các Công ty thành viên.
1.2. Tình hình quản lý và sử dụng lao động tại Tổng Công ty:
1.2.1. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động, độ tuổi và giới tính:
Bảng 1: Cơ cấu lao động của BIC 03 năm trở lại đây
Năm
2008
Các chỉ tiêu

Tổng số lao động

2009

2010

Số LĐ
(người)

Tỷ
trọng
(%)

Số LĐ
(người)

Tỷ
trọng
(%)

Số LĐ
(người)

Tỷ
trọng
(%)

392

100

493

100

521

100

1. Theo tính chất lao động
1/18


- LĐ trực tiếp

189

48,22

256

52

247

47,4

- LĐ gián tiếp

184

46,94

84

17,04

260

49,9

- LĐ giản đơn

19

4,85

15

3,04

14

2,7

- Nam

255

65,05

310

63

320

61,42

- Nữ

137

34,95

183

37

201

38,58

- Dưới 30 tuổi

264

67,35

302

61,3

327

62,77

- Từ 30 tuổi đến 50 tuổi

128

32,65

70

14,2

193

37,04

- Trên 50 tuổi

0

0

0

0

01

0,19

Tuổi đời trung bình

28,44

2. Theo giới tính

3. Theo tuổi đời

29,42

29,99

Nguồn: Ban Nhân sự - Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV
Cơ cấu lao động phân chia theo tính chất biến động theo mỗi năm. Số lượng lao
động trực tiếp và lao động gián tiếp tương đương nhau, xấp xỉ 50% tại năm 2008
nhưng đến năm 2009, tỷ trọng lao động gián tiếp đột ngột giảm còn 17,04% và tăng
trở lại vào năm 2010, cân bằng với số lao động trực tiếp của Tổng Công ty. Xảy ra
trường hợp này là vì tình hình kinh doanh của BIC năm 2008, do chịu ảnh hưởng của
xu hướng kinh tế chung, giảm sút rõ ràng so với các năm khác: lợi nhuận tụt xuống
đến còn số âm khiến người lao động mất lòng tin vào khả năng hồi phục của doanh
nghiệp và đã bỏ đi. Đặc biệt là khối lao động gián tiếp, khối quản lý văn phòng. Tuy
nhiên, BIC đã hồi phục hoàn toàn trong năm 2009, doanh thu tặng gấp 1,5 lần so với
năm 2008 và đẩy mạnh tuyển dụng nhằm bù đắp số lượng lao động đã mất và lấy lại
cân bằng lực lượng lao động Tổng Công ty.
Dựa vào bảng số liệu, tỷ trọng giữa lao động trực tiếp và gián tiếp luôn luôn

được giữ ở ngưỡng cân bằng, xấp xỉ 50% ; Tỷ trọng số lao động nam và nữ trong công
ty luôn có sự chênh lệch, số lượng lao động là nam giới luôn có xu hướng gấp rưỡi số
lượng lao động là nữ giới; chưa đảm bảo được sự cân bằng cơ cấu lao động về giới
tính tại BIC. Tuy nhiên, đối với một doanh nghiệp mới phát triển và với yêu cầu công
việc cần di chuyển nhiều, linh hoạt trong việc thay đổi địa bàn làm việc thì đây cũng là
một điều dễ hiểu.
Tuổi đời trung bình các lao động chính thức tại BIC trong 03 năm 2008 – 2010
chỉ dao động trong khoảng 29 – 30 tuổi. Do BIC vẫn là một doanh nghiệp mới trong
lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ nên uy tín chưa cao, được ít người biết đến. Do đó,
nhân lực chủ yếu mà BIC khai thác là các sinh viên mới ra trường, nguồn nhân lực trẻ,
có trình độ chuyên môn nhưng chưa dày dặn về kinh nghiệm, chấp nhận đào tạo lại từ
đầu. Đây cũng là một chiến lược hoạt động của BIC nhằm tiết kiệm kinh phí tuyển
dụng và hứa hẹn là nguồn nhân lực năng động, nhiệt huyết của công ty.
2/18


Nhìn chung, BIC là một doanh nghiệp mới nhưng có tiềm năng phát triển khá
lớn, đặc biệt Tổng Công ty chú trọng yếu tố con người trong tổ chức, luôn đảm bảo
tính cân đối cơ cấu lao động. Đây cũng là một đặc điểm mà không phải doanh nghiệp
mới nào cũng có thể làm được.
1.2.2. Trình độ của nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Trong ba năm qua, tại Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV, số lượng lao động có
trình độ Đại học luôn chiếm phần lớn: 353/392 người – chiếm 90,05% năm 2008;
90,1% năm 2009 và 89,25% năm 2010.
Bảng 2: Cơ cấu lao động của Tổng Công ty theo trình độ chuyên môn
Năm
2008

Trình độ

Số LĐ
(người)

2009

Tỷ trọng
(%)

Số LĐ
(người)

Tỷ trọng
(%)

2010
Số LĐ
(người)

Tỷ trọng
(%)

Tổng số lao động

392

100

493

100

521

100

Thạc sĩ

09

2,3

16

3,25

17

3,3

Cử nhân Đại học

353

90,05

444

90,1

465

89,25

Cao đẳng

09

2,3

14

2,84

12

2,3

Trung cấp

04

1,02

07

1,42

13

2,5

Khác

12

3,06

12

2,43

14

2,7

Nguồn: Ban Nhân sự - Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV
Qua bảng số liệu trên, có thể thấy tỷ lệ lao động qua đào tạo ở bậc cao đẳng,
trung cấp và lao động phổ thông rất nhỏ so với bậc đại học. Cụ thể là:
- Năm 2008: lao động có trình độ cao đẳng là 09/392 người (tỷ trọng 2,3%);
trung cấp 04/392 người (chiếm 1,02%) và lao động phổ thông là 12/392 người (chiểm
3,06%)
- Năm 2009: tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng là 14/493 người (chiếm
2,84%); lao động trình độ trung cấp chiếm 1,42% và lao động phổ thông chiếm 2,43%
- Năm 2010: tỷ trọng nhân sự trình độ cao đẳng giảm xuống còn 2,3% trong khi
tỷ lệ lại tăng lên ở đội ngũ nhân sự có trình độ trung cấp (2,5%) và lao động phổ thông
(2,7%).
Trong đó, theo số liệu thống kê của Ban Nhân sự - Tổng Công ty, số lượng lao
động trình độ đại học, cử nhân kế toán, kinh tế và quản trị kinh doanh luôn chiếm
trọng lớn. Cụ thể là năm 2010, trong 462 lao động trình độ đại học thì có tới 310 người
là cử nhân được đào tạo về kinh tế, kế toán, quản trị kinh doanh, chiếm 67% tổng số

lao động qua đào tạo bậc đại học; 32 người tốt nghiệp các trường đại học về tài chính
ngân hàng, tài chính tín dụng; 21 kỹ sư tin học và 99 lao động tốt nghiệp các trường
3/18


đại học khác. Tuy nhiên, số cử nhân kế toán, kinh tế, quản trị kinh doanh của năm
2009 nhiều hơn năm 2010 là 11 người; số lao động được đào tạo từ các trường tài
chính ngân hàng, tài chính tín dụng cũng giảm so với năm 2009 là 9 người.
Dựa vào tình hình biến động về tỷ trọng giữa lao động được đào tạo từ các
trường kinh tế, kế toán, tài chính với các trường đại học khác đang dần dịch chuyển về
thế cân bằng. Điều này cho thấy xu hướng tuyển dụng của BIC, không chỉ chú trọng
đến bằng cấp, chỉ tuyển lao động được đào tạo đúng ngành nghề mà còn quan tâm đến
năng lực cá nhân tiềm ẩn của họ.
Nói chung, chất lượng nguồn nhân lực của BIC khá đồng đều, hơn nữa tỷ trọng
này luôn được giữ vững trong 3 năm trở lại đây. Điều này cho thấy công tác tuyển
dụng, đào tạo nguồn nhân lực nói riêng và công tác quản trị nhân sự của BIC nói
chung luôn đảm bảo đạt hiệu quả nhất định qua các năm.
2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại BIC
2.1. Phân cấp công tác tuyển dụng tại BIC
- Tổng Giám đốc:
+ Xét duyệt kế hoạch tuyển dụng (về số lượng cán bộ công nhân viên cụ thể
các nghề, số lượng cán bộ, các chuyên viên đào tạo)
+ Duyệt danh sách cán bộ được tuyển qua các vòng, công nhân kết quả thử
việc và bố trí công việc; ký duyệt
định tổng
tuyểnthể
dụng.
Lậpquyết
kế hoạch
- Cán bộ nhân sự đảm nhận công tác tuyển dụng tại Trụ sở chính:

+ Lên kế hoạch tuyển dụng.
+ Thông báo kế hoạch tuyển dụng với Công ty thành viên có nhu cầu đăng
tuyển.
Phê duyệt kế
hoạch
tổng triển
thể khai kế hoạch tuyển dụng.
+ Phối hợp các Công ty thành viên
+ Tiếp nhận, kiểm tra hồ sơ.
+ Đánh giá sơ bộ năng lực, trình độ ứng viên.
+ Tổng hợp kết quả tuyển dụng, trình Tổng Giám đốc.
+ Ban hành Quyết Lập
địnhkế
tuyển
dụng.
hoạch
tuyển dụng
+ Trình Tổng Giám đánh giá quá trình thử việc của nhân viên mới.
chi tiết theo đợt
+ Ban hành Quyết định tuyển dụng chính thức.
- Các Phòng/Ban khác:
+ Tổng hợp số lượng nhân viên hiện đang làm việc, thông báo nhu cầu cần
tuyển, vị trí cần tuyển và gửi về Ban Nhân sự.
+ Phối hợp với cán bộPhê
tuyển
dụng
hiện tuyển và theo dõi đánh giá nhân
duyệt
kếthực
hoạch

viên mới trong quá trình thử việc.tuyển dụng chi tiết
2.2. Quy trình tuyển dụng của Tổng Công ty
Hình 2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng của Tổng Công ty
Tổ chức tuyển dụng

Quyết định
4/18tuyển
dụng


Nguồn: Quy trình tuyển dụng – Ban Nhân sự - Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV
Quy trình tuyển dụng tổng thể của BIC gồm 6 bước chính như đã thể hiện trên
sơ đồ. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện tuyển, Ban Nhân sự cụ thể hóa 6 bước trên
thành các bước nhỏ. Ví dụ bước 5: Tổ chức tuyển dụng, công tác tổ chức tuyển dụng
gồm các công việc: xây dựng và đăng thông báo tuyển dụng; thu thập hồ sơ dự tuyển;
tổ chức thi viết; tổ chức phỏng vấn v…v.
2.2.1. Quy trình tuyển mộ
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng tổng thể
Căn cứ vào định biên nhân sự đã xác định, Ban Nhân sự lập kế hoạch tuyển
dụng tổng thể trên toàn quốc cho cả năm và chia theo từng đợt, kế hoạch phải nêu rõ
được tên, tiêu chí tuyển chọn tại mỗi đợt, thời gian tổ chức tuyển để các đơn vị nắm
được và chủ động phối hợp với Ban triển khai thực hiện.
 Xác đinh nhu cầu tuyển dụng
Công tác này do chuyên viên kế hoạch thực hiện và báo cáo tình hình lên Giám
đốc Ban; Giám đốc Ban có trách nhiệm tổng hợp và chỉnh sửa trước khi trình Ban
Tổng Giám đốc.
Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và sự chỉ đạo của Lãnh đạo Tổng Công ty,
Giám đốc Ban Nhân sự sẽ chỉ đạo cán bộ chuyên trách của Ban mình thực hiện nhiệm
vụ. Cụ thể các bước như sau:
5/18

Bước 1: Giám đốc Ban lập kế hoạch hoạch định tổng thể và chỉ đạo cán bộ
chuyên trách thực hiện theo kế hoạch đã lập sẵn dưới sự giám sát trực tiếp của Giám
đốc Ban.
Bước 2: Cán bộ kế hoạch thực hiện rà soát lại toàn bộ nhân lực của công ty (số
lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, tỷ lệ nghỉ việc….)
Bước 3: Thực hiện cân đối cung – cầu lao động (yêu cầu các bộ phận tại Trụ sở
chính thực hiện cân đối cung cầu, thừa/thiếu ở bộ phận nào, bộ phận nào không cần
điều chỉnh… Đối với Công ty thành viên, cán bộ phòng Kế toán hành chính có trách
nhiệm tập hợp nhu cầu nhân sự toàn Công ty và gửi báo cáo về Ban Nhân sự - Trụ sở
chính. Từ đó, cán bộ nhân sự thu thập và tổng hợp, xây dựng định biên nhân sự kỳ kế
hoạch.
Bước 4: Đề suất phương án (sắp xếp lao động, tìm nguồn bổ sung….) lên Giám
đốc Ban Nhân sự.
Bước 5: Giám đốc Ban xem xét, sửa đổi phương án (nếu cần thiết), sau đó trình
Ban Tổng Giám đốc xin ý kiến chỉ đạo. Trên thực tế, việc hoạch định nhân sự được
thực hiện từ cuối năm ngoái nhằm tạo điều kiện cho các phòng/ban khác kịp thời triển
khai kế hoạch hoạt động của phòng/ban mình.
 Xác định thời gian và địa điểm tuyển
 Thời gian tuyển dụng
BIC xây dựng hệ thống tiêu thức phù hợp với chiến lược và mục tiêu kinh
doanh phát triển của Tổng Công ty trong kỳ kế hoạch. Đặc biệt, mỗi năm, BIC tổ chức
3 đợt tuyển dụng, mỗi đợt có một mục đích khác nhau,
Để đảm bảo hiệu quả 3 đợt tuyển dụng, Tổng Giám đốc giao Ban Nhân sự xây
dựng các tiêu thức tuyển chọn dựa trên bản mô tả công việc và các yêu cầu đối với
người thực hiện công việc sao cho phù hợp với mục đích tuyển dụng tại mỗi đợt đồng
thời phù hợp với mục tiêu phát triển ngắn, trung và dài hạn của Tổng Công ty.
 Địa điểm tuyển dụng
Ban Nhân sự của Tổng Công ty sẽ tổ chức tuyển dụng ghép với các Công ty

thành viên có trụ sở đặt tại địa bàn Hà Nội, địa điểm thi tại Trụ sở chính.
Đối với các Công ty thành viên không thuộc địa bàn Hà Nội, phòng Kế toán Hành
chính của các Công ty này tự tổ chức thi tuyển tại đơn vị mình sao cho đảm bảo đúng
thời gian tuyển dụng mà cán bộ tuyển dụng tại Ban Nhân sự đã đề ra.
 Xác định tiêu chí tuyển dụng
Dưới đây là một số tiêu thức tuyển chọn của BIC trong giai đoạn 2006 – 2010:
• Thứ nhất, trong những năm đầu mới thành lập, mục tiêu chính của BIC là
phát triển mạng lưới, thu hút nhân lực và xây dựng thương hiệu trên thị trường bảo
hiểm phi nhân thọ Việt Nam. Vì vậy, công tác tuyển dụng được BIC đặc biệt quan tâm.
Tổng Công ty đề ra chính sách tuyển dụng định kỳ, một năm 3 đợt tuyển vào quý I,
quý III và quý IV, mỗi đợt tập trung khai thác một nguồn tuyển dụng khác nhau.
- Tuyển dụng đợt I – quý I hàng năm (từ tháng 1 đến tháng 3): đây là thời
điểm thích hợp để thu hút những người có năng lực, trình độ chuyên môn và kinh
6/18


nghiệm nhưng mức độ thỏa mãn với công việc không cao, mong muốn tìm một công
việc mới, phù hợp với năng lực thật sự với họ hơn. Tháng 1 đến tháng 3 là thời gian
sau nghỉ Tết, người lao động đã nhận đủ các khoản phụ cấp, lương thưởng của năm cũ,
dễ dàng trong giải quyết các thủ tục nghỉ việc. Vì vậy, tiêu thức tuyển chọn trong đợt I
bao giờ cũng chú trọng đến kinh nghiệm, trình độ chuyên môn của ứng viên và các
cống hiến của ứng viên cho doanh nghiệp cũ.
- Tuyển dụng đợt II – quý III hàng năm, thời gian sinh viên tốt nghiệp, nguồn
nhân lực trẻ tăng nhanh, là cơ hội để phát triển nguồn nhân lực của BIC. Thực hiện
tuyển vào thời điểm này là BIC chấp nhận mất kinh phí và thời gian đào tạo từ đầu
nhưng lại làm tăng cơ hội trẻ hóa đội ngũ nhân sự tại Tổng Công ty và tiết kiệm chi
phí chi cho việc trả lương nhân viên mới. Tiêu thức tuyển chọn tại đợt này thường
không đặt nặng về kinh nghiệm mà chú ý đến tố chất ứng viên, khả năng thích ứng với
công việc, bằng cấp và các thành tích đạt được tại cơ sở đào tạo (các trường đại học,
cao đẳng….)

- Tuyển dụng đợt III – quý IV: cuối năm là thời điểm các đơn vị phải báo cáo
tổng kết kết quả hoạt động của Tổng Công ty, kết quả thực hiện mục tiêu tính đến thời
điểm đó của năm, nếu mục tiêu chưa hoàn thành thì đẩy mạnh để hoàn thành mục tiêu
và chuẩn bị, xây dựng chiến lược phát triển cho năm tiếp theo. Công tác tuyển dụng
được tổ chức vào thời gian này chỉ nhằm tuyển thêm nhân lực dự phòng để chuẩn bị
cho mục tiêu của năm tiếp theo (tránh các trường hợp nghỉ việc dẫn đến thiếu nhân
sự). Tại đợt III, nhà tuyển dụng thường không quá kỳ vọng vào chất lượng ứng viên và
các vị trí cần tuyển thường là cán bộ trực tiếp như cán bộ kinh doanh; đại lý bảo hiểm
v…v.
• Thứ hai, các tiêu thức tuyển chọn còn được xác định dựa trên nhu cầu về
nhân sự của BIC tại mỗi vị trí công việc khác nhau trong từng thời kỳ khác nhau. Tỷ lệ
nghỉ việc bình quân của BIC trong 5 năm đầu hoạt động là 12%/năm, như vậy, luôn
thiếu lao động ở một số vị trí, đặc biệt là ở Khối Nghiệp vụ và Khách hàng doanh
nghiệp – nguồn nhân lực trực tiếp ( cán bộ kinh doanh, cán bộ nghiệp vụ, E-Business,
….). Căn cứ vào tính cấp thiết của nhu cầu nhân sự tại các vị trí, cán bộ tuyển dụng
xây dựng các tiêu chí phù hợp. Ví dụ trong trường hợp do tình hình kinh doanh đang ở
đợt cao điểm, khối lượng công việc một cán bộ tại phòng ban đó đảm nhận là quá
nhiều, khiến cho bị quá tải, tiến độ giải quyết công việc chậm, không đảm bảo hiệu
quả làm việc. Nghĩa là việc tuyển nhân sự để giảm bớt khối lượng việc cho nhân viên
là yêu cầu cấp bách; trước tình hình đó, cán bộ tuyển dụng cần giảm bớt các tiêu chí
tuyển chọn, đẩy nhanh tiến trình tuyển dụng nhằm tuyển được lao động giúp đỡ các
cán bộ chuyên trách của phòng/ ban đó; Trong trường hợp ngược lại thì các tiêu chí
đánh giá ứng viên sẽ được nâng cao hơn, tập trung đánh giá chất lượng làm việc của
lao động tương lai nhiều hơn.
• Đối với các vị trí cần tuyển, bản mô tả công việc là công cụ hữu hiệu giúp
cán bộ nhân sự xây dựng hệ thống tiêu thức tuyển chọn sao cho phù hợp với yêu cầu
công việc. Hệ thống tiêu thức này càng chi tiết, cụ thể, càng giúp Hội đồng tuyển dụng
dễ dàng trong việc sàng lọc ứng viên, giảm thiểu tỷ lệ sai sót khi chọn ứng viên.
Bước 2: Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng tổng thể
7/18

Tổng Giám đốc xem xét, phê duyệt kế hoạch tuyển dụng tổng thể, trên cơ sở
đó, Ban Nhân sự có trách nhiệm thông báo tới các Đơn vị trong Quý I của năm kế
hoạch.
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết theo đợt
Trên cơ sở kế hoạch tổng thể được phê duyệt và thông báo, các đơn vị chủ động
lập kế hoạch tuyển dụng theo đợt dựa trên định biên nhân sự và gửi về Ban Nhân sự
chậm nhất 20 ngày trước thời điểm nhận hồ sơ ứng viên.
 Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
 Nguồn tuyển mộ nội bộ Tổng Công ty
Xét ngẫu nhiên 03 đợt tuyển dụng của 02 năm 2009 và 2010, năm 2009 có 01
cán bộ điều chuyển từ BIDV sang BIC, còn lại các ứng viên đều đến từ nguồn bên
ngoài doanh nghiệp. Điều này cho thấy, nguồn tuyển mộ nội bộ doanh nghiệp chưa
được quan tâm và chưa phát huy được hết tác dụng của nguồn này.
Tổng Công ty khai thác nguồn này tức là đã tiết kiệm một khoản kinh phí tuyển
dụng và đào tạo nhân sự mới cho phòng/ban có nhu cầu do đây là những cán bộ làm
việc lâu tại BIC, đã quen với môi trường làm việc, phong cách ứng xử của cán bộ
trong BIC, dẫn đến dễ làm quen và bắt kịp với nhịp độ công việc hơn một người mới .
Hơn nữa, ưu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ, tạo điều kiện cho người lao động đang làm
việc tại vị trí của mình nhưng mức độ thỏa mãn công việc không cao, có cơ hội thay
đổi công việc, phù hợp với mình hơn, có khả năng thăng tiến hơn là một biện pháp tạo
động lực, thúc đấy người lao động phấn đấu hơn trong cách nhiệm vụ mới.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài
Một tổ chức không thể chỉ dựa vào nguồn nội lực mà cần phải khai thác các
nguồn nhân lực từ bên ngoài vì các nguồn này mang đến cho công ty một cái nhìn mới
đối với các công tác quản trị hay công tác thực hiện nghiệp vụ vốn đã là lỗi thời. Mặt
khác, khi sự bố trí, sắp xếp công việc trong các phòng/ban đã hợp lý, cơ cấu nhân sự
đang ổn định thì sự luân chuyên nhân sự sẽ gây nên sự xáo trộn cơ cấu nhân sự của
toàn hệ thống. Với những bất lợi đó, Tổng Công ty có xu hướng tuyển lao động từ bên

ngoài nhiều hơn.
Một số nguồn từ bên ngoài mà BIC đã khai thác:
- Sinh viên mới tốt nghiệp tại các trường đại học, cao đẳng trên toàn quốc.
Trong những năm đầu hoạt động, mục tiêu đặt ra của BIC là mở rộng về cơ cấu, vì vậy
Tổng Công ty chú trọng tuyển mộ từ nguồn này do đây là nguồn lao động trẻ, năng
động, tuy chưa có kinh nghiệm nhưng có khả năng học hỏi và phát triển, có thể đào tạo
được, hơn nữa chi phí chi trả lương bổng cho nguồn nhân lực này rẻ hơn các nguồn
lực khác – tập trung khai thác nguồn này là chiến lược nhân sự hợp lý của BIC trong
những năm đầu thành lập, khi mà lượng vốn chưa nhiều. Tuy nhiên, nguồn lao động
này có một nhược điểm là không bền do tâm lý của sinh viên, chưa muốn ổn định mà
luôn có khuynh hướng tìm kiếm các cơ hội thách thức bản thân.
- Thu hút những cán bộ đang làm việc tại các doanh nghiệp khác hoặc tại các
công ty bảo hiểm – ngân hàng khác. Với nguồn lao động này, Tổng Công ty cần bỏ
nhiều công sức cũng như chi phí hơn, do phải tạo ra tính cạnh tranh với công ty người
8/18


lao động hiện đang làm việc, nghĩa là cung cấp chế độ lương thưởng và phúc lợi hứa
hẹn hơn đơn vị cũ mà họ đang làm việc. Mặt khác, cán bộ nhân sự cũng cần khéo léo
thuyết phục và tạo dựng lòng tin của người lao động vào công ty mình. Tuy nhiên, đây
lại là một nguồn nhân lực quý giá, vì họ là những người dày dặn kinh nghiệm và có
thành tích đáng kể trong công việc song mức độ thỏa mãn với vị trí công việc tại đơn
vị cũ không cao nên mong muốn chuyển đổi. Với mục tiêu phát triển chú trong chiều
sâu và hiệu quả trong 5 năm tiếp theo, BIC đang dần tập trung khai thác nguồn lực
đáng giá này.
- BIC cũng tuyển dụng lao động thông qua sự giới thiệu của các thành viên
trong công ty nhưng không thực sự coi trọng nguồn này do những người được giới
thiệu chưa hẳn đã đáp ứng được yêu cầu công việc.
Như vậy, có thể thấy nguồn tuyển mộ mà BIC khai thác còn rất nghèo nàn, trước đà
phát triển không ngừng của BIC như hiện nay, chỉ khai thác ở ba nguồn lao động này

thôi là chưa đủ đáp ứng nhu cầu về nhân lực chất lượng cao mà Ban Lãnh đạo Tổng
Công ty đã đề ra.
 Phương pháp tuyển mộ
Công tác thu hút ứng viên được triển khai qua các kênh truyền thông
- Đăng thông báo tuyển dụng trên các báo địa phương, ví dụ như: Báo Lao
động, Báo tuổi trẻ….và các báo tại địa phương đơn vị có nhu cầu tuyển dụng.
- Tuyển dụng qua các trang tuyển dụng việc làm: www.vietnamworks.com
- Đăng thông báo tuyển tại trang web của Tổng Công ty: www.bic.vn
- Hiệu quả của từng kênh truyền thông
- Đối với các loại báo giấy, hiệu quả thu hút không cao do ngày nay, các công cụ công
nghệ hiện đại xuất hiện, con người dần chuyển từ thói quen đọc báo buổi sáng sang
lướt web và đọc thông tin, nhanh chóng và tiện dụng hơn rất nhiều.
- Hình thức đăng tuyển qua các trang web việc làm và trang web của công ty có hiệu
quả hơn, thu hút được nhiều nguồn lao động khác nhau. Nhưng không có gì là hoàn
hảo, tại các trang web việc làm này mà cụ thể là trang web: vietnamworks.com, mỗi cá
nhân có nhu cầu tìm việc đăng ký là thành viên của trang web đều được yêu cầu điền
vào một mẫu CV sẵn có của trang. Trong mẫu CV, người lao động ghi rõ nguyện vọng
về công việc tương lai của mình. Các CV có thời hạn tồn tại là 06 tháng. Trong 06
tháng đó, bất kỳ doanh nghiệp nào đăng ký đăng thông tin tuyển dụng trên trang chủ
mà có các vị trí công việc theo như nguyện vọng của người lao động thì hệ thống sẽ tự
động đẩy CV đó về doanh nghiệp mà không cần xác minh lại CV. Dẫn đến trường hợp
số CV đơn vị có nhu cầu tuyển dụng nhận được thì quá nhiều so với số lao động thực
sự có nguyện vọng thi tuyển, dẫn đến việc đánh giá hiệu quả tuyển dụng bị mất tính
chính xác. Hơn nữa, có những trường hợp ứng viên sống và đang làm việc ở Bình
Định nhưng nộp đơn xin việc ở Hà Nội. Với các trường hợp như vậy, cán bộ nhân sự
rất mất thời gian để xác minh lại thông tin và nguyện vọng của ứng viên. Như vậy là
đã phát sinh một khoản chi phí không đáng có và hiệu quả đem lại cũng không đảm
bảo.
- Tại trang web của Tổng Công ty, các ứng viên có thể xem đầy đủ thông tin về
9/18

vị trí công việc cần tuyển, mô tả sơ lược về các nhiệm vụ phải thực hiện khi người lao
động đảm nhiệm công việc. Tuy nhiên với các công ty đã xây dựng được thương hiệu
và phổ biến thì phương pháp này phát huy tối đa tác dụng, với các donh nghiệp nhỏ,
đăng tuyển chỉ tại website của công ty cũng không phải là biện pháp thu hút nhân lực
hiệu quả.
2.2.2. Quy trình tuyển chọn
Sau khi lập kế hoạch tổng thể, kế hoạch chi tiết và được lãnh đạo phê duyệt.
Ban Nhân sự triển công tác tuyển dụng tại Trụ sở chính và các Công ty thành viên
 Thông báo tuyển dụng
Ban Nhân sự phối hợp với Ban Marketing soạn thảo bản thông báo tuyển dụng
với nội dung gồm: vị trí ứng tuyển; địa điểm làm việc; mô tả sơ lược về công việc; yêu
cầu đối với ứng viên dự tuyển; các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển; thời hạn nộp hồ sơ; địa
điểm nộp và đăng thông báo trên phương tiện thông tin đại chúng.
 Thu thập hồ sơ dự tuyển, đánh giá và sàng lọc ứng viên
Các ứng viên dự tuyển vào Tổng Công ty phải hoàn thành bộ hồ sơ thi tuyển
theo đúng tiêu chuẩn của Bộ luật Lao động và theo thông báo tuyển dụng của Tổng
Công ty. Bao gồm:
- Mẫu đơn ứng viên theo Quy định
Người lao động khi muốn đăng tuyển tại một đơn vị nào phải cung cấp một số
thông tin bắt buộc cho nhà tuyển dụng. Các thông tin này được trình bày theo một mẫu
đơn có sẵn, ứng viên phải điền đầy đủ thông tin vào mẫu đơn. Hiện nay, có 2 loại: mẫu
chung của Bộ Lao động – Thương binh & Xã hội và mẫu riêng của doanh nghiệp. BIC
thiết kế mẫu đơn ứng viên riêng và được đăng trên trang web của Tổng Công ty. Điều
này có ưu điểm là giúp cán bộ nhân sự dễ dàng nắm bắt một số thông tin cơ bản của
ứng viên nhưng hiện nay, chỉ có khoảng 75% ứng viên đăng ký tuyển dụng dùng mẫu
đơn của BIC, số còn lại vẫn dùng mẫu chung của Bộ Lao động do họ được tiếp cận
thông tin tuyển dụng qua báo chí và ở các vùng hẻo lánh nên không có điều kiện truy
cập và tải mẫu đơn trên mạng.

Đầu năm 2011, mẫu đơn này đã được sửa đổi, bổ sung phần hoạt động ngoại
khóa, chủ yếu hướng vào ứng viên là sinh viên mới ra trường, chưa tích lũy được
nhiều kinh nghiệm làm việc. Cán bộ tuyển dụng, thay vì đánh giá kinh nghiệm làm
việc sẽ xét các hoạt động ngoại khóa của ứng viên để đánh giá mức độ năng động, hòa
đồng và thích ứng với nhiều môi trường khác nhau của ứng viên. Ngoài ra, mẫu đơn
còn được bổ sung câu hỏi mở rộng – một hình thức bắt buộc, người ứng tuyển phải trả
lời (có thể viết tay hoặc đánh máy). Các câu hỏi này thường mang tính chất chung
chung, không thuộc chuyên môn nghiệp vụ nào mà hướng ứng viên vào giải quyết các
tình huống xảy ra trong quá trình làm việc, hoặc kiểm tra về vốn kiến thức xã hội của
ứng viên. Mỗi đợt tuyển dụng, cán bộ nhân sự thay đổi nội dung câu hỏi một lần.
Tuy nhiên, form mẫu này chưa phát huy tác dụng triệt để do một bộ phận ứng
viên dự tuyển thông qua các website tuyển dụng, ứng viên phải đăng ký theo mẫu đơn
tại website đó, dẫn đến việc không cung cấp đủ thông tin cần thiết cho cán bộ tuyển
10/18


dụng của BIC. Đối với các trường hợp đó, cán bộ nhân sự có trách nhiệm liên hệ và
thu thập thêm thông tin từ ứng viên. Dẫn đến việc lãng phí thời gian.
- Các văn bằng chứng chỉ liên quan.
Các văn bằng chứng chỉ của người lao động phải đảm bảo tính hợp lệ: với bằng
tốt nghiệp, các loại chứng chỉ đào tạo phải nộp một bản sao công chứng, giấy chứng
nhận sức khỏe yêu cầu phải nộp bản gốc và không quá 6 tháng kể từ ngày khám.
- 02 ảnh 4x6.
- Các văn bản liên quan đến quá trình công tác cá nhân.
Với các Công ty thành viên, việc sàng lọc do cán bộ Kế toán hành chính thực
hiện thông qua hồ sơ cá nhân mà ứng viên gửi đến công ty. Sau đó, cán bộ chuyên
trách thực hiện tuyển dụng gọi điện thông báo thời gian, địa điểm và mời ứng viên
tham dự vòng thi viết.
Các thông tin của ứng viên phải được cập nhật vào phần mềm quản lý nhân sự
của hệ thống nhằm giúp Ban Nhân sự dễ dàng quản lý thông tin về ứng viên dự tuyển

tại các đơn vị. Tuy nhiên, công tác này chưa được đảm bảo. Trên thực tế, cán bộ Kế
toán hành chính không thực hiện sàng lọc hồ sơ mà giao một nhân viên (thường là
nhân viên thời vụ, ít kinh nghiệm) nhập dữ liệu vào hệ thống. Như đã đề cập ở trên,
đối với một số đơn xin việc (CV) do website việc làm cung cấp, mức độ chính xác về
thông tin và nguyện vọng cũng như sự phù hợp của ứng viên vào vị trí cần tuyển là
không có, cán bộ kế toán hành chính không giám sát mà giao toàn quyền nhân viên
nhập liệu xử lý dẫn đến: thứ nhất, không cung cấp đủ thông tin ứng viên; thứ hai,
không xác định được liệu đến thời điểm tổ chức tuyển dụng, ứng viên còn nguyện
vọng muốn tìm việc hay đã có việc làm rồi; thứ ba, các nhân viên nhập liệu thường rất
khiêm tốn về trình độ ngoại ngữ mà đa số các CV hiện nay đều được viết bằng Tiếng
Anh, vì vậy mức độ chuẩn xác của thông tin cá nhân không được đảm bảo.
Cuối cùng Ban Nhân sự tại Trụ sở chính, phòng Kế toán hành chính tại Công ty
thành viên tiếp nhận hồ sơ ứng viên, cập nhật danh sách ứng viên vào phần mềm nhân
sự toàn hệ thống. Đối với các Công ty thành viên, gửi một file mềm danh sách ứng
viên tại đơn vị cho Ban Nhân sự để cán bộ thông tin quản lý và đối chiếu.
Hiện nay, các cán bộ nhân sự tại đơn vị thường có thái độ xem nhẹ khâu sàng
lọc hồ sơ. Song, đây lại là một bước quan trọng để nhân viên nắm được thông tin của
ứng viên từ đó có thể tham mưu cho Ban Lãnh đạo trong quá trình phỏng vấn và tuyển
dụng. Mặt khác, các thông tin ứng viên được cập nhật lên hệ thống, là cơ sở để Ban
Nhân sự quản lý thông tin. Vậy mà từ bước này đã xảy ra hiện tượng làm ẩu thì liệu
hiệu quả tuyển dụng có cao được không?
 Tổ chức phỏng vấn sơ tuyển
Đối với các vị trí tuyển dụng tại Trụ sở chính hoặc tại các đơn vị thành viên trên
địa bàn Hà Nội, ứng viên phải trải qua vòng phỏng vấn sơ tuyển và thi tại Trụ sở
chính. Hội đồng phỏng vấn vẫn bao gồm các thành phần như phỏng vấn vòng 2. Đây
được coi là cuộc gặp gỡ giữa ứng viên và nhà tuyển dụng. Thông thường, mỗi ứng
viên sẽ có thời gian là 5 – 7 phút nói chuyện với Hội đồng phỏng vấn. Tiêu chí của
cuộc phỏng vấn này là quan sát, đánh giá sơ bộ về ứng viên và mức độ hiểu biết của
11/18

ứng viên về Tổng Công ty. Trên thực tế, thời gian phỏng vấn của mỗi ứng viên không
cố định, phụ thuộc nhiều vào cán bộ phỏng vấn. Mỗi cán bộ phỏng vấn có một phiếu
đánh giá ứng viên với tiêu chí được và không đươc. Sau phỏng vấn, cán bộ nhân sự
thu thập phiếu đánh giá của Hội đồng phỏng vấn, tổng hợp và thực hiện sàng lọc ứng
viên, chuẩn bị cho vòng thi tiếp theo
 Tổ chức thi viết
Các ứng viên đạt yêu cầu tại vòng sơ tuyển sẽ được cán bộ nhân sự thông báo
trực tiếp thời gian, địa điểm thi viết. Ứng viên tham dự thi viết sẽ được kiểm tra và
đánh giá bằng ba bài thi: Tiếng Anh, IQ và Nghiệp vụ, Tùy từng vị trí tuyển dụng, yêu
cầu về năng lực, trình độ khác nhau mà cán bộ nhân sự chọn lọc và soạn đề thi phù
hợp.
Các bài trắc nghiệm tổng hợp hoặc các bài thi tự luận kiểm tra kiến thức
chuyên môn
Đây là công cụ thông dụng tại các doanh nghiệp lớn, BIC cũng không phải là
một ngoại lệ.
- Trắc nghiệm tổng hợp: Hình thức này được triển khai thông qua bài thi IQ.

Ứng viên phải trả lời các câu trắc nghiệm về IQ và EQ trong khoảng thời gian nhất
định. Cán bộ tuyển dụng đánh giá năng lực tư duy logic, phán đoán, phản xạ, độ nhạy
bén, hiểu biết về xã hội của ứng viên thông qua các câu hỏi IQ và tính cách, thói quen
ứng xử xã hội qua các câu hỏi EQ, từ đó xác định mức độ phù hợp của ứng viên với vị
trí cần tuyển. Số câu EQ chỉ chiếm 1/5 số câu IQ do các câu hỏi EQ thường không có
đáp án chính xác mà nhà tuyển dụng thông qua câu trả lời người ứng tuyển đưa ra để
xác định tổng thể tính cách họ.
- Thi tự luận, phân tích giải quyết tình huống: Lãnh đạo các phòng/ban có
trách nhiệm xây dựng bộ đề thi theo đúng nghiệp vụ của phòng/ban mình. Đề thi bao
gồm câu hỏi chuyên môn nghiệp vụ và các câu hỏi tình huống. Cán bộ nhân sự tổng
hợp, chọn lọc câu hỏi, xây dựng đề thi phù hợp với tiêu thức tuyển của từng đợt. Qua
bài thi viết, nhà tuyển dụng đánh giá khả năng lập luận, giải quyết tình huống, kiến

thức nghiệp vụ cơ bản của ứng viên.
Hiệu quả:
Công cụ này giúp ích rất nhiều cho Ban Nhân sự trong việc đánh giá và tuyển
dụng. Tuy nhiên, đề thi chưa phong phú đa dạng nên chưa thực sự phân loại được ứng
viên. Đặc biệt là đề thi Tiếng anh, số lượng đề tiếng anh quá ít và chưa có tính phân
loại cao. Vì vậy, đối với một số vị trí đòi hỏi kỹ năng tiếng anh tốt như cán bộ quản trị
hành chính, chuyên viên pháp chế, cán bộ marketing v… thì đề thi không đáp ứng
được mục đích phân loại và đánh giá ứng nên hiệu quả đánh giá ứng viên.
 Tổ chức phỏng vấn
Để kiểm tra sự phù hợp của công việc thì sau bước phỏng vấn tuyển chọn là
bước phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Bước này nhằm đảm bảo sự thống nhất
giữa các cấp quản lý. Đồng thời để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là
một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp cho Công ty
khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
12/18


Ứng viên đạt yêu cầu (không có môn thi nào bị điểm liệt – dưới 20 điểm theo
thang điểm 100 từng môn) sẽ được mời tham dự phỏng vấn.
Tổng Giám đốc ra quyết đinh thành lâp Hội đồng phỏng vấn cho mỗi đợt tuyển
dụng. Cụ thể là:
Hội đồng phỏng vấn đối với Trụ sở chính và các Công ty trên địa bàn Hà Nội gồm:
- Tổng Giám đốc

: Chủ tịch Hội đồng phỏng vấn

- Phó Tổng Giám đốc

: Phó Chủ tịch Hội đồng

- Giám đốc Ban Nhân sự

: Thành viên kiêm thư ký

- Giám đốc Ban/ Trưởng phòng Ban cần tuyển : Thành viên
Đối với các Công ty thành viên khác, Hội động phỏng vấn gồm:
- Giám đốc

: Chủ tịch Hội đồng

- Trưởng phòng Kế toán hành chính

: Thành viên

- Trưởng phòng Nghiệp vụ

: Thành viên

Cách thành lập này là hợp lý vì chỉ có người lãnh đạo trực tiếp mới mới am hiểu
công việc nhất, biết được mình, phòng mình cần một nhân viên như thế nào, trình độ
ra sao và có khả năng đào tạo ứng viên đó hay không… Do vậy nhà tuyển dụng sẽ thử
tay nghề cũng như trình độ của ứng viên có thể đáp ứng công việc không? Trong thời
gian phỏng vấn, Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc có thể đặt câu hỏi cho ứng
viên hoặc chỉ quan sát ứng viên và đánh giá mức độ am hiểu của ứng viên về lĩnh vực
hoạt động của Tổng Công ty, kỹ năng giao tiếp, khả năng ứng xử, giải quyết tình
huống, v…v của ứng viên, từ đó đưa ra quyết định tuyển dụng hoặc không tuyển đối
với từng người.
Khẩu vấn trắc nghiệm
Hình thức này thường được thành viên trong Hội đồng phỏng vấn sử dụng triệt
để. Trong quá trình phỏng vấn, Hội đồng phỏng vấn lồng ghép một số câu trắc nghiệm

EQ trong quá trình hỏi, nhằm tạo không khí thoải mái cho ứng viên, đồng thời hiểu
thêm được cá tính, khả năng ứng biến của ứng viên. Tùy thuộc vào từng đối tượng
được phỏng vấn, Hội đồng đưa ra các câu hỏi khác nhau.
Hiệu quả
Công cụ này đem lại hiệu quả cao trong công tác tuyển dụng tại BIC do thành
viên tham gia phỏng vấn hầu hết là Giám đốc Ban hoặc cán bộ cấp quản lý của chức
danh công việc đó trực tiếp phỏng vấn nên họ nắm chắc các yêu cầu kỹ năng, nghiệp
vụ và năng lực cần có của nhân viên tương lai, dễ dàng đặt các câu hỏi phù hợp để
đánh giá ứng viên một cách rõ nhất.
Loại phỏng vấn không có hướng dẫn có thể hiểu là Hội đồng phỏng vấn không
chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi mà đưa ra các câu hỏi tùy ý, có liên quan đến công
việc để hỏi ứng viên. Các câu hỏi thường liên quan đến nghiệp vụ của vị trí công việc
cần tuyển dụng hoặc liên quan đến Tổng Công ty nhằm đánh giá mức độ hiểu biết của
ứng viên về công ty mình dự tuyển và đánh giá tố chất của ứng viên.
Có một số trường hợp, trong quá trình phỏng vấn, Hội đồng phỏng vấn nhận
13/18


thấy ứng viên phù hợp với vị trí khác thay vì vị trí ứng tuyển, Lãnh đạo Ban đã chủ
động đề xuất chuyển ứng viên sang vị trí phù hợp hơn nếu ứng viên đồng ý.
Vì Hội đồng phỏng vấn là các cán bộ quản lý cấp cao và cán bộ trực tiếp quản
lý vị trí công việc cần tuyển nên có nhiều kinh nghiệm về cả chuyên môn nghiệp vụ và
khả năng đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu công việc của ứng viên nên công tác này
thường được thực hiện khá hiệu quả. Tuy nhiên, nên thống nhất một số câu hỏi để có
thể so sánh sự khác nhau về năng lực hoàn thành công việc cũng như tố chất của ứng
viên được cụ thể.
 Quyết định tuyển dụng thử việc
Sau khi phỏng vấn vòng 02, Hội đồng phỏng vấn điền phiếu đánh giá từng ứng
viên và cán bộ nhân sự thu thập, tổng hợp phiếu và trên cơ sở ý kiến của Hội đồng
phỏng vấn, thực hiện tuyển dụng thử việc với ứng viên. Thời gian thử việc là không

quá 02 tháng đối với lao động có trình độ Đại học trở lên và không quá 30 ngày với
lao động giản đơn.
Thẩm quyền tuyển dụng: đối với vị trí là chuyên viên, Lãnh đạo các Công ty
thành viên có thẩm quyền tuyển dụng thử việc và học việc (trong trường hợp là cán bộ
kinh doanh bảo hiểm, sau hợp đồng thử việc phải ký tiếp hợp đồng học việc 06 tháng.
Hết thời gian học việc, cán bộ đạt được mức doanh thu quy định thì sẽ xét ký hợp đồng
chính thức)
 Cân nhắc, đánh giá quá trình thử việc trước khi quyết định ký kết hợp
đồng chính thức với cán bộ
Giám đốc Ban nghiệp vụ phân công cán bộ hướng dẫn nhân viên mới. Trước
khi kết thúc thời gian thử việc 05 ngày, cán bộ thử việc làm báo cáo kết quả thực hiện
công việc và gửi cán bộ quản lý trực tiếp nhận xét và gửi về phòng Kế toán hành chính
đối với các Công ty thành viên hoặc gửi Ban Nhân sự với các cán bộ tại Trụ sở chính.
Nếu ứng viên thể hiện năng lực làm việc tốt trong thời gian thử việc, cán bộ
quản lý đồng ý để ứng viên tiếp tục cộng tác với đơn vị thì sẽ có 2 trường hợp xảy ra:
- Đối với các lao động gián tiếp (nhân viên khối văn phòng), sau khi kết thúc
hợp đồng thử việc mà đáp ứng nhu cầu công việc, theo như chấp thuận của Giám đốc
Ban hoặc trưởng phòng nghiệp vụ, cán bộ nhân sự soạn thảo hợp đồng và trình Tổng
Giám đốc phê duyệt thực hiện ký kết tiếp hợp đồng 01 năm với cán bộ.
- Đối với lao động trực tiếp (cán bộ kinh doanh bảo hiểm), kết thúc hợp đồng
thử việc 02 tháng với BIC mà đáp ứng đủ mức khoán doanh số bán hàng và được sự
đồng ý của cán bộ cấp quản lý thì Tổng Giám đốc ký kết tiếp hợp đồng học việc thời
hạn là 06 tháng với nhân viên làm việc tại Trụ sở chính; Giám đốc Công ty thành viên
chịu trách nhiệm ký hợp đồng học việc với nhân viên tại đơn vị mình. Sau thời gian
học việc, cán bộ kinh doanh tiếp tục đáp ứng được doanh số tối thiểu do Tổng Công ty
quy định (1000 triệu đồng/06 tháng). Kể từ hợp đồng lao động 01 năm, phòng Kế toán
hành chính tại đơn vị gửi hồ sơ cá nhân và báo cáo học việc về Ban Nhân sự để lưu hồ
sơ và thực hiện soạn thảo, ký kết hợp đồng trực tiếp với cán bộ.
2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại BIC
Bảng 4: Tổng hợp nhân sự của BIC trong giai đoạn 2006 – 2010

14/18


Tiêu chí

Đơn vị

Tổng số lao động

Người

Số lao động được thử việc

Người

Tiêu chí

Đơn vị

Năm
2006

2007

2008

2009

2010

118

265

392

493

521

193

178

182

112

2007

2008

2009

2010

Năm
2006

Số lao động được tuyển dụng

Người

147

127

101

28

Số lao động bị loại sau thử việc

Người

14

4

22

21

Số lao động nghỉ việc trong năm

Người

32

47

59

63

Nguồn: Ban Nhân sự - Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV
Dựa vào bảng số liệu, ta thấy, số lao động được tuyển dụng vào làm việc chính
thức tại BIC trong giai đoạn 2006 – 2010 có xu hướng giảm dần.
- Năm 2007, tỷ trọng số lao động được tuyển dụng so với tổng số lao động là
55,5% . Trong đó có 193 lao động đã ký hợp đồng thử việc với công ty nhưng sau quá
trình thử việc, l4 lao động đã bị loại do không đáp ứng được yêu cầu của công việc.
- Năm 2008, tỷ trọng này giảm xuống còn 32,4% với 45,4% so với tổng số là
lao động được ký hợp đồng thử việc với Tổng Công ty; sau thời gian thử việc 04 lao
động không đáp ứng được yêu cầu của công việc cũng như của nhà tuyển dụng nên đã
dừng ký loại hợp đồng tiếp theo.
- Năm 2009 tỷ lệ lao động được tuyển so với tổng số lao động của năm là
20,5% trong khi số lao động được tuyển dụng thử việc là 182; sau thử việc loại thêm
22 người.
- Năm 2010 là năm công tác tuyển dụng triển khai kém hiệu quả nhất, số lao
động được tuyển dụng của cả năm chỉ dừng lại ở 28 người trong khi số người xin nghỉ
việc là 69 lao động, chiếm 13,2%; Số lao động đã ký hợp đồng thử việc với Tổng
Công ty là 112 người, chỉ chiếm 21,5% trong tổng số lao động hiện có của năm.
Để đánh giá cụ thể hiệu quả tuyển dụng của BIC trong mấy năm gần đây, xét
kết quả tuyển dụng của 07 tháng đầu năm 2009 (đợt I và đợt II) và 03 tháng cuối năm
2010 (đợt III).
* Đợt I/ 2009: Tại đợt này, số đơn xin việc (CV) nhận được trên toàn hệ tống là
692 đơn. Trong đó số CV tập trung nhiều nhất ở hai thành phố lớn là Hà Nội và Tp Hồ
Chí Minh với 210 CV nộp tại Trụ sở chính – Tp Hà Nội và 263 CV nộp tại Tp Hồ Chí
Minh. Tây Nguyên và Đông Bắc (khu vực Bắc Ninh, Bắc Giang) là thu hút ít nhân sự
nhất, chỉ có 3 - 4 CV xin việc.

Đối với Trụ sở chính, sau khi phỏng vấn sơ tuyển, số lượng ứng viên được mời
tham gia thi viết chỉ còn 29 người. Số lượng ứng viên có chất lượng khá đồng đều, cụ
thể là trong số 29 ứng viên thi viết thì có 25 ứng viên đạt yêu cầu (không có môn nào
bị dưới 20 trong thang điểm 100)
15/18


Tại Tp Hồ Chí Minh, số ứng viên tham gia thi viết cao hơn so với Hà Nội,
79/263 ứng viên, tuy nhiên sau vòng thi viết, số ứng viên này giảm xuống chỉ còn 45
người với 30 người tiếp tục tham gia phỏng vấn.
* Đợt II/2009: Tp Hồ Chí Minh không có nhu cầu tuyển dụng, trong khi Trụ sở
chính vẫn còn định biên nhân sự tại phòng IT, thu được 151 CV, sau qua 2 vòng thi
tuyển, chọn được 03 ứng viên và quyết định thử việc 03 ứng viên này cùng lúc.
Sau 2 đợt tuyển dụng, số ứng viên được ký hợp đồng thử việc với Tổng Công ty
là 37 ứng viên ở đơt I và 28 ứng viên ở đợt 2; ngoài ra tại đợt I, BIC còn tuyển dụng
chính thức 8 lao động.
Qua xét ngẫu nhiên 2 đợt tuyển dụng của năm 2009, nhận thấy số CV mà Tổng
Công ty thu rất nhiều. Song số ứng viên tham gia thi viết thường giảm ít nhất ½ so với
tổng số CV ban đầu nhận được. Số ứng viên được ký hợp đồng thử việc với Tổng
Công ty chỉ chiếm 5, 35% so với tổng số CV nhận được.
Tổng số cán bộ thử việc và cán bộ chính thức của Tổng Công ty trong 2 đợt
tuyển dụng là 73 người. Tuy nhiên, theo như báo cáo của cán bộ thông tin của Ban
Nhân sự, “Từ 01/02/2009 đến ngày 31/8/2009, tổng số cán bộ được tuyển dụng vào
làm việc tại BIC là 49 người, trong đó có 01 cán bộ điều chuyển từ BIDV, 11 cán bộ
tuyển từ các đơn vị Ngân hàng – Bảo hiểm khác, 07 cán bộ mới ra trường chưa có
kinh nghiệm làm việc và 30 cán bộ tuyển dụng từ các đơn vị kinh doanh khác”
Sau thử việc, số ứng viên này còn tiếp tục giảm, cụ thể là giảm 24 người chiếm
33%, nghĩa là công tác đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên đối với vị trí công việc
cần tuyển chưa đạt hiệu quả.
* Đợt III năm 2010: tổ chức ngày 22/10/2010, gồm 18 công ty thành viên tham

gia tuyển dụng, trong đó có Trụ sở chính.
Tại đợt này, tổng số CV nhận được tại 18 đơn vị bao gồm Trụ sở chính và 17
Công ty thành viên là 459 CV. Số ứng viên đạt đủ tiêu chuẩn tham dự thi viết là 376
người, tức là giảm 18% so với số CV đầu vào. Con số này tiếp tục giảm qua các vòng
thi tuyển. Kết quả là tuyển được 51 cán bộ thử việc và 29 cán bộ chính thực.
Tuy nhiên, theo báo cáo của cán bộ chuyên trách Ban Nhân sự “Từ 22/10/2010
đến 27/12/2010, tổng số cán bộ được tuyển dụng vào làm việc tại BIC là 61 người,
trong đó có 11 cán bộ tuyển từ các đơn vị Ngân hàng – Bảo hiểm khác, 07 cán bộ mới
ra trường chưa có kinh nghiệm làm việc và 30 cán bộ tuyển dụng từ các đơn vị kinh
doanh khác”
2.4. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng
nhân lực tại Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV
2.4.1. Nhân tố bên trong
- Uy tín và vị thế của Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV
- BIC là một trong 2 doanh nghiêp được Ngân hàng BIDV thành lập để thực
hiện mục đích “khép kín” chu trình cung cấp các dịch vụ tài chính của Ngân hàng. Vì
vậy, ngay từ khi mới thành lập, BIC đã chứng tỏ là một doanh nghiệp có tiềm lực kinh
tế và khả năng phát triển lớn. Song, so với các công ty bảo hiểm lâu đời khác như bảo
hiểm Bảo Việt, Prudential, Công ty bảo hiểm của tập đoàn Petrolimex v…v BIC vẫn
16/18


còn khá non trẻ trên thị trường bảo hiểm. Nhận biết được hạn chế này, BIC đã không
ngừng nỗ lực và cũng tạo được một vài bước tiến đáng chú ý trong giai đoạn đầu đi
vào hoạt động:
- Năm 2007, chỉ sau 1 năm hoạt động, BIC đã tăng vốn điều lệ lên 500 tỷ đồng
và mở thêm 11 chi nhánh cùng với 30 phòng kinh doanh khu vực.
- Năm 2008 hợp tác với Ngân hàng Liên doanh Lào Việt (LVB) và Ngân hàng
Ngoại thương Lào (BCEL) thành lập Công ty Liên doanh Bảo hiểm (LVI).
- Năm 2009 BIC được giao quản lý toàn diện Công ty Bảo hiểm Cambodia

Việt Nam từ tháng 9/2009, trở thành công ty bảo hiểm đầu tiên của Việt Nam có mạng
lưới hoạt động trên cả 3 nước Đông Dương (Việt Nam – Lào – Campuchia).
- Năm 2010 chuyển đổi hình thức hoạt động từ công ty 100% vốn Nhà nước
sang công ty cổ phần; tăng vốn điều lệ lên 660 tỷ đồng.
Trong 6 năm đi vào hoạt động, thì có đến 3 năm liên tiếp BIC trong Top 5 công
ty bảo hiểm Phi nhân thọ đứng đầu thị trường, luôn cố gắng đảm bảo hoạt động kinh tế
và hiệu quả kinh doanh đồng đều qua các năm.
Nhóm sản phẩm bảo hiểm Tài sản kỹ thuật của BIC năm 2010 có thị phần đứng
trong Top 5 Công ty bảo hiểm phi nhân thọ dẫn đầu thị trường, tốc độ tăng trưởng liên
tục cao hơn mức bình quân của thị trường và liên tục là nghiệp vụ chiếm tỷ trọng lớn
nhất trong tổng doanh thu phí bảo hiểm của toàn Tổng Công ty.
Tốc độ tăng trưởng bình quân nghiệp vụ Bảo hiểm Phi hàng hải của BIC đạt
140%, được đánh giá là một trong những nghiệp vụ có tốc độ tăng trưởng cao, góp
phần đưa BIC vào vị trí Top 10 các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ có doanh thu
phí bảo hiểm gốc dẫn đầu thị trường.
Doanh thu bảo hiểm hàng hải của BIC tăng trưởng tốt trong 3 năm, đặc biệt
năm 2010 đạt hơn 97 tỷ đồng, tăng 43% so với năm 2009. Trong đó có kết quả đáng
chú ý ở các lĩnh vực bảo hiểm tàu thủy và bảo hiểm hàng hóa.
Nhờ nỗ lực không ngừng nhằm khẳng định vị thế của mình, BIC đã trở thành 1
trong 500 doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam (FAST500) do
Công ty Cổ phần báo cáo đánh giá Việt Nam (Vietnam Report) thực hiện với tiêu chí:
các doanh nghiệp thành lập và hoạt động ổn định hơn 4 năm tính đến thời điểm công
bố xếp hạng và có tốc độ tăng trưởng bình quân trong giai đoạn này không dưới 30%.
Ngoài ra, BIC còn được bình chọn là “Hãng Bảo hiểm Phi nhân thọ tốt nhất năm 2010”
do Diễn đàn Kinh tế Việt Nam – Báo Việt Nam Net tổ chức.
BIC đang ngày càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt
Nam và đang từng bước tiến đến mục tiêu trở thành doanh nghiệp cung cấp sản phẩm
bảo hiểm có uy tín nhất trên thị trường Việt Nam và Đông Nam Á.
2.4.2. Khả năng tài chính của BIC
Cũng giống như các doanh nghiệp mới thành lập khác, BIC cũng gặp phải một

vài khó khăn nhất định: chi phí quản lý tăng do đầu tư lớn cho việc phát triển hệ thống
mạng lưới nguồn nhân lực; hiệu quả kinh doanh cũng bị ảnh hưởng do lạm phát và sự
sụt giảm của thị trường chứng khoán. Nhưng BIC đã kịp thời hồi phục trong năm 2009
17/18


và 2010, đặc biệt năm 2009, mức lợi nhuận đạt 80.680 triệu đồng, cao nhất trong 4
năm.
Bên cạnh việc kinh doanh bảo hiểm qua các kênh cơ bản, BIC không ngừng tìm
hiểu và phát triển thêm các kênh phân phối mới như kênh phân phối bảo hiểm qua
ngân hàng - Bancassurance và kênh bảo hiểm trực tuyến - E-Business
dẫn
đến
doanh thu tăng đáng kể, năm sau cao hơn năm trước.
Nhìn chung, tình hình kinh doanh của BIC tương đối ổn định. Hơn nữa, với mục tiêu
chiến lược là phát triển mạng lưới, công tác quản trị nhân lực luôn được trú trọng mà
đặc biệt là công tác tuyển dụng. Do vậy, chi phí đầu tư cho công tác tuyển dụng luôn
cao hơn các hoạt động khác trong toàn công ty.
2.5. Đánh giá tổng quan về công tác tuyển dụng tại BIC
2.5.1. Ưu điểm đạt được
Nhìn chung, do sự cố gắng nỗ lực của các cán bộ Ban Nhân sự, công tác tuyển
dụng đã đem lại một số hiệu quả nhất định.
- Ban Nhân sự phối hợp với các Phòng/Ban tại Trụ sở chính hoàn thiện bản
Mô tả công việc đối với từng chức danh công việc tại Trụ sở chính. Bản Mô tả công
việc đã giúp ích rất nhiều trong công tác tuyển dụng nhân sự, nó là thước đo khả năng,
năng lực cần thiết của các ứng viên. Dựa vào bản Mô tả công việc, hoạt động tuyển
dụng đạt hiệu quả hơn.
- Tổng Công ty đã xây dựng được Quy trình tuyển dụng cụ thể và rõ ràng, đầy
đủ các nội dung cần thiết, đồng thời trong quá trình thực hiện, Ban Nhân sự luôn đảm
bảo tuân thủ đúng quy trình, đảm bảo thực hiện đầy đủ từng bước như đã xây dựng

trong quy trình.
- Hoạt động tuyển dụng có sự tham gia trực tiếp của Ban Lãnh đạo cấp cao, là
Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc và các Giám đốc Ban. Sự tham gia của các
cán bộ quản lý cấp cao đa hạn chế rủi ro khả năng Tổng Công ty bị sa vào tình trạng
năng lực giảm dần do đạo đức nghề nghiệp của một số cán bộ chuyên trách không đảm
bảo, không muốn tuyển những người có trình độ hơn mình. Hơn nữa, Ban Lãnh đạo
tham gia công tác tuyển dụng của công ty thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với
hoạt động của Tổng Công ty, dù là nhỏ hay lớn.
2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục
Bên cạnh những thành quả đạt được, công tác tuyển dụng của BIC cũng có một
số hạn chế nhất định cần khắc phục:
- Trong công tác lập kế hoạch tuyển dụng, nên bao gồm công tác dự trù kinh
phí tuyển dụng nhằm hạn chế những khoản lãng phí không đáng có.
- Trên thực tế, thời gian tiến hành tuyển dụng luôn dài hơn dự kiến, thời gian
giữa các vòng phỏng vấn quá dài, và không thông báo với ứng viên về lý do chậm trễ
này. Dẫn đến trường hợp nhiều ứng viên đạt yêu cầu nhưng do phải chờ đợi quá lâu
nên đã tìm một công việc khác thay thế và không còn nguyện vọng làm việc tại BIC.
- Tuy đã có các tiêu thức tuyển chọn nhưng chưa rõ ràng mà chỉ mang tính
chất tóm lược hầu hết nhằm giúp Hội đồng phỏng vấn nắm được mục tiêu tuyển dụng
của từng đợt.
18/18


Nguyên nhân
Một trong các yếu tố ấy là chính sách phát triển của BIC, trong 03 năm đầu tiên
chú trọng phát triển quy mô, mở rộng mạng lưới nên nhu cầu tuyển dụng cao. Trong
những năm này, với BIC, chất lượng nguồn nhân lực rất quan trọng tuy nhiên để phục
vụ mục tiêu phát triển, Tổng Công ty chấp nhận hạ thấp tiêu chí về tuyển chọn cán bộ
của mình. Đến năm 2010, năm cuối của giai đoạn này, BIC thực hiện chuyển đổi hình
thức hoạt động sang công ty cổ phần, đồng thời trong năm Tổng Công ty tổ chức nhiều

sự kiên lớn: Lễ kỷ niệm 05 năm thành lập BIC; Đêm trao giải BIC Star…. Vì vậy,
nguồn kinh phí chi cho tuyển dụng không nhiều, công tác tuyển dụng không đảm bảo
chất lượng.
Hiệu quả tuyển dụng cũng ảnh hưởng ít nhiều bởi tỷ lệ nghỉ việc tại BIC. Ấn
tượng ban đầu rất quan trọng với bất kỳ ai. Các ứng viên thường tham gia thi tuyển với
kỳ vọng cao vào công việc mình chọn. Song, khi họ bắt tay vào công việc thì nhận
thấy một thực trạng lớn nhất là tình trạng nghỉ việc tại Tổng Công ty quá nhiều. Chắc
chắn điều này tạo cho ứng viên một ấn tượng không tốt về công ty, dẫn đến cảm giác
chán nản và không muốn gắn bó với công ty. Ngoài ra, cũng không trừ trường hợp ứng
viên sau 02 tháng thử việc đã bộc lộ sự không phù hợp trong năng lực, tính cách,
phong thái làm việc nên cán bộ tuyển dụng đề xuất ngừng ký hợp đồng tiếp theo với
các cán bộ này.

19/18