Phát huy yếu tố con người trong xây dựng VN doanh nghiệp

Phát huy yếu tố con người trong xây dựng
VN doanh nghiệp
Doanh nghiệp tôi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh bởi
thế đây là môi trường yêu cầu tính chiến đấu cũng như khả năng
sáng tạo cao trong công việc.Các thành viên trong công ty đều là
những người có cá tính mạnh mẽ và quan điểm riêng. Vậy làm thế
nào để gắn kết mọi người lại được với nhau tạo nên một tập thể
vững mạnh , bền vững , phát huy công việc một cách hiệu quả nhất
luôn là ưu tiên số một của ban lãnh đạo công ty. Có thể nói phong
cách người lãnh đạo thể hiện trên phong cách làm việc của nhân
hay văn hóa hoạt động , định hướng của doanh nghiệp.Nên hiểu
câu nói này như thế nào và làm sao để xây dựng một mô hình quản
lý cho tốt là những vấn đề chúng ta sẽ nghiên cứu , đánh giá trong
bài viết.
Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất
nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc
đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh … Song trên thực tế, theo


các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh
đạo trực tiếp, lãnh đaọ dựa trên nền tảng của sự trao đổi , thảo luận
và lãnh đạo ủy thác
Cả ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nhất thiết một
nhà quản lý chỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định
trong quá trình điều khiển và giám sát công việc. Nó chỉ mang một
ý nghĩa tương đối và được xác định hoặc thay đổi tùy vào những
hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo
1, Lãnh đạo trực tiếp:
Đây là phong cách những nhà quản lý thường nói nhân viên họ
phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Phân
công vai trò và trách nhiệm cho từng người , thiết lập các tiêu

chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được.Họ thường
thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực
hiện công việc. Cách đưa mệnh lệnh của họ thường rõ ràng , ngứn
gọn.Các nhà lãnh đạo này thường xuyên cung cấp thông tin dưới
dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công
việc tốt hơn.
Trong khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho
nhà lãnh đạo theo phong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là
khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của họ.
Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh


từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế
nào. Phong cách này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân
viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần
thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này
đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng
để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ.
2. Lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận
Nhà quản lý phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo
luận các vấn đề về kinh doanh. Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt
câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về
thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản lý
là người đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ
và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ đóng vai trò như
là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và
tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến.
“Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc kiểm kê số lượng
hàng hóa hiện đang tồn kho. Bạn nghĩ chúng ta nên hành động như
thế nào?”. Đó là cách đặt câu hỏi trước khi ra quyết định của các

nhà lãnh đạo thuộc phong cách này. Quyết định chỉ được đưa ra
sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả nhà quản lý
và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác
định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định.


Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt
thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề kiểm soát và thông tin
phản hồi thế nào là cần thiết . Phong cách thảo luận thường có hiệu
quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói
ra chính kiến của mình. Nhà quản lý sẽ xác định những gì cần phải
làm và làm như thế nào để tăng sự ràng buộc của nhân viên với
những gì sẽ xảy ra.
3, Lãnh đạo ủy thác.
Những người sử dụng phong cách ủy thác thường giải thích hoặc
có những cam kết về công việc cần được thực hiện và khi nào phải
hoàn thành công việc đó.

Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết
định. Cách thức giao tiếp đối với những công việc cần thực hiện,
các giao tiếp có thể chỉ là một chiều hoặc hai chiều . Giao tiếp để
xem xét lại những gì đã được thực hiện và cách ngăn ngừa những
cản trở trong quá trình thực hiện.Cũng giống như cách thức giao
tiếp, mục tiêu có thể được nhà quản lý thiết lập ngay hoặc có thể
đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất bại trong sự giao
phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản lý
mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó.


Với phong cách ủy thác thì nhà quản lý thường quyết định

cách thức kiểm soát công việc. Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính
chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp thông
tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ để nhà quản lý
không nổi giận và mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch
hướng là điều rất quan trọng.
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây
dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp. Nó trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền
thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp,nó chi phối tình cảm,
nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên doanh nghiệp trong
việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những
đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là
sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và
đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá
trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề
cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp
phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là
truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh
nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc


xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết
nhưng cũng không ít khó khăn.
Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra
ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột
không được giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy
doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo
doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên

nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất...
Mâu thuẫn tổ chức đang phát sinh như là một vấn đề quan trọng
nơi công sở. Phần lớn các nhà quản lý bị rơi vào những mâu thuẫn
thế này đều cho rằng họ thiếu kỹ năng và sự sẵn sàng để đương
đầu với tình huống. Từ một sự xao nhãng không mong đợi, mâu
thuẫn trong nội bộ nhóm hay phòng ban có thể nhanh chóng “lan
toả” như một thứ dịch bệnh, phá huỷ các mối quan hệ, làm giảm
năng suất làm việc và nguy hại tới vấn đề đạo đức công sở.
Tuy vậy, mâu thuẫn cũng có mặt tích cực của nó. Nó có thể
thúc đẩy sự hợp tác, cải thiện kết quả làm việc, đẩy mạnh sự sáng
tạo và cải tiến, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn.
Nhà quản lý càng có kỹ năng giải quyết sự khác biệt và sự thay đổi
mà không tạo ra bất kỳ mâu thuẫn nào thì nhóm làm việc và công
ty của anh ta càng thành công hơn.
Với cương vị nhà lãnh đạo , bạn cần làm gì để khuyến khích


nhân viên?
Khi nhà lãnh đạo đưa ra chiến lược khuyến khích nhân viên thì cần
cân nhắc xem nên khuyến khích gì ở họ. Dành thời gian nói
chuyện với các nhân viên và cho họ biết bạn mong muốn điều gì ở
họ. Tỏ ra sẵn sàng gặp gỡ, giúp đỡ nếu nhân viên nào đó cảm thấy
khó khăn trong công việc. Tuy nhiên, hãy luôn nhớ rằng mọi thông
tin mà bạn được phản ánh phải đảm bảo rõ ràng và chính xác, nếu
không sẽ gây ra tư tưởng ỷ lại, ganh tỵ giữa các nhân viên.
Một công việc có ý nghĩa, làm được một điều gì đó khác thường,
đóng góp được một phần công sức nào đó cho sự phát triển của
doanh nghiệp chính là những điều mà các nhân viên cần được động
viên khuyến khích để nâng cao tinh thần làm việc và gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp.

Hãy làm cho các nhân viên hiểu được mục tiêu lâu dài, sứ mệnh
của doanh nghiệp và chia sẻ với họ những vấn đề này. Có vậy nhân
viên mới cảm giác là người trong cuộc, cảm thấy gắn bó và đồng
hành với từng bước phát triển của doanh nghiệp.Khi các nhân viên
được làm một việc mà họ có khả năng làm tốt nhất mỗi ngày, chắc
chắn họ sẽ được thỏa mãn trong công việc. Và khi nhân viên đã
trưởng thành trong tổ chức, hãy thường xuyên khuyến khích họ
vận dụng những ưu điểm của mình vào những mục tiêu, thử thách
cao hơn, có ý nghĩa hơn.


Mặc dù nhân viên cần biết rõ khi nào họ phải thực hiện các
nhiệm vụ và thực hiện chúng như thế nào, nhưng điều đó không có
nghĩa là bạn sẽ can thiệp quá sâu vào công việc của họ. Cách quản
lý này chỉ làm cho nhân viên cảm thấy họ không được tin tưởng và
sẽ không làm việc hết mình, mất sáng tạo trong công việc
Trên đây là những ý kiến phân tích sơ lược các vấn đề và cách
thức giải quyết trong từng trường hợp.Tuy nhiên trong bất kỳ tình
huống nào thì yếu tố thời gian, thời điểm áp dụng mô hình quản lý
cá nhân và nhóm lại là yếu tố quyết định đến sự thành công cho dự
án. Với doanh nghiệp tôi đang công tác có lẽ cần phải có khoảng
thời gian 12 tháng để thực hiện các bước thay đổi và áp dụng
phương pháp quản lý tốt nhất. Với sự tham gia của toàn thể nhân
viên cộng với sự nhiệt tình của tuổi trẻ , chắc chắn sẽ đưa doanh
nghiệp tiến lên phát triển bền vững hơn , gắn kết hơn và có văn hóa
hơn trong tương lai.