XÂY DỰNG hệ THỐNG mô tả CÔNG VIỆC và ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC tại CÔNG TY CP đầu tư đèo cả

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ ĐÈO CẢ TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB
VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC

Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Ca
Tên công ty

: Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Cả

Tên tiếng anh : Deo Ca Investment Joint Stock Company (DCIC)
Địa chỉ

: 57 Quang Trung, P. Nguyễn Du, Q. Hai Bà Trưng, Hà Nội

Điện thoại

: 043 9449 114

Fax

: 043 9449 113

Mã số thuế

: 01 04 56 77 56

Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Cả thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh số
0104567756 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội ngày 05.04.2010 cấp trên cơ sở liên
doanh giữa bốn nhà đầu tư lớn: Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội - một trong những
Tổng Công ty hàng đầu trong ngành xây dựng với nhiều công trình cấp quốc gia; Tập
đoàn Mai Linh với uy tín tầm quốc tế; Tập đoàn Hải Thạch và Công ty cổ phần Á Châu

là nhà cung cấp lớn về vật liệu xây dựng. Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Cả được Chính
phủ và Bộ GTVT tín nhiệm giao nhiệm vụ triển khai xây dựng và vận hành dự án trọng
điểm quốc gia Hầm đường bộ Đèo Cả. Tổng mức đầu tư Dự án gần 796 triệu USD (gần
17.000 tỉ đồng).

Các đối tác lớn:
-

Tập đoàn Hải Thạch

-

Egis Bceom Internationa.

-

Vinci Construction Grands Projets

-

Tổng Công Ty Tư Vấn Thiết Kế Giao Thông Vận Tải

-

Công Ty CP Tư Vấn Xây Dựng Hoàng Long.

1


-

Công Ty CP Tư Vấn Xây Dựng A2Z.

-

Công ty TNHH Apave Việt Nam và Đông Nam Á.

-

Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà.

-

Tổng Công ty Xây Dựng Hà Nội.

-

....

Mục tiêu:
- Đến năm 2015 hoàn thành dự án Hầm đường bộ qua Đèo Cả
- Đến quý IV-2016 khai thác và vận hành dự án Hầm đường bộ qua Đèo Cả
Tầm nhìn:
-

Trở thành tập đoàn kinh tế uy tín, phát triển bền vững trong lĩnh vực đầu tư và xây
dựng trên thị trường Việt Nam và Quốc Tế.

Sứ mệnh:
-

Chúng tôi theo đuổi khát vọng để mang lại hạnh phúc cho mọi người.

Giá trị cốt lõi:
- Phù hợp
- Trung thực
- Nhiệt huyết
- Chân tình
- Chia sẻ.
Chiến lược hoạt động của DCIC:
Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để DCIC có thể thực hiện được mục tiêu trở
thành tập đoàn kinh tế uy tín và phát triển bền vững trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng trên thị
trường Việt Nam và Quốc Tế, cũng như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt
lõi của DCIC. Chỉ có quy tụ được những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với
DCIC thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này.
Đặc biệt, việc trở thành tập đoàn kinh tế uy tín và phát triển bền vững trong lĩnh vực đầu tư và
xây dựng trên thị trường Việt Nam và Quốc Tế, trong khi hiện tại DCIC mới đang trong giai
đoạn thực hiện dự án đầu tiên Hầm đường bộ qua Đèo Cả, thực sự là một thách thức lớn, đòi

2


hỏi mỗi người trong DCIC phải nỗ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục
tiêu này. Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết
đối với DCIC hiện nay. Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được chính
DCIC khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là: “Nhiệt Huyết”. Do đó, yếu tố then chốt
hiện nay là DCIC cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm
việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc.
Ngành Xây Dựng do đặc thù hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, nên khả năng cạnh tranh về
giá, về sản phẩm là rất khốc liệt. Vì hầu như giá cả có thể giảm được và sản phẩm thì tương tự

nhau rất nhiều. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến
lược cạnh tranh tối ưu là chất lượng an toàn và dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng
an toàn và dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật
chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh
thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng công
trình dự án mang tầm quốc gia và chất lượng dịch vụ một cách tốt nhất. Đặc biệt chất lượng và
độ an toàn của dự án khi hoàn thành để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không
thể được mọi người ghi nhận lập tức. Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng
đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó, quy trình,
công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ
thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc.
Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm
việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân
viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của
họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm
năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là
nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa
khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các
nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn
là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này
được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên cá nhân
luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công
ty) đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty.

3


Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn

nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, Hình 1.

Nhu cầu
không
được thỏa
mãn
Sự tước đoạt

Tăng ức
chế

Ức chế chức
năng và ức
chế không
chức năng

Cố gắng
để đạt
được

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Giam ức
chế

Hành vi bên
ngoài

Đạt được
mục tiêu

Trạng thái
cân bằng

Hình1: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu
cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn.
Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn
muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và
không chức năng. Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực
hiện công việc. Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý
cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc
để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả
năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có
thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt
được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và
gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công
việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để
sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả.

4


Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc hoàn thành
công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được

động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục
tiêu của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục
tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của
họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của
công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty. Khi
mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình
tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên.
Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một
hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này
với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu
cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác
nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực
của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công
việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của
nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng
thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động
lực. Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn
trong công việc. Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp
dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về
thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết
định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc
chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực
cho nhân viên:
-

Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó bố trí
công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp

người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám
sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.

5


-

Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp.
Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị stress
do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;

-

Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công
việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu đặc biệt khó
khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc
mất dần động lực làm việc;

-

Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty
để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được
phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính
là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì
phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.

-

Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần thưởng

phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc.
Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;

-

Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này
trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy
riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được
nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp. Trong khả
năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại DCIC, tôi cũng chỉ có thể đưa ra
biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên DCIC
đó là: Xây dựng hệ thống mô ta công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết
qua làm việc (Key Performance Indicators - KPI).
Hiện tại, hệ thống JD tại DCIC mới chỉ ở dạng tổng quát ở các quy định còn chung chung,
chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống. DCIC cũng

6


chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công
việc. Và xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPI một cách chưa hiệu quả. Việc này
dẫn đến hệ quả:
•

Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Người lao động
được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp
với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo. Thực tế trong thời gian gần
đây, một số nhân viên mới tuyển dụng vào công ty bỏ việc ngay trong 2 tháng đầu thử

việc.

•

Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng
lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù
hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức
năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và DCIC không đạt được hiểu quả cao trong
từng chu kỳ của dự án, thậm chí dẫn đến rủi ro chậm tiến độ, không đúng theo kế hoạch
đã hoạch định.

•

Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa
và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ giữa công
việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có
động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của
DCIC cũng không đạt được.

•

Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại
DCIC sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục
tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân
viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố
gắng, tập trung cao hơn.

•

Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Dẫn

đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều biết hệ thống khen
thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là những chính
sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống này phải
đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng các
chính sách này, DCIC đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý
và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống
khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế

7


không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết
quả đúng với đóng góp của mình. Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng
hoặc các dịp điều chỉnh lương tại DCIC, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương
thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác do họ cảm thấy không được đánh
giá đúng. Việc này hoàn toàn có thể khăc phục được bằng hệ thống KPI.
•

Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên DCIC
định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc. Từ đó
nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình,
đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh
công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người quản lý cũng thực sự dễ dàng
trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định
từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.

Việc xây dựng được JD và KPI đối với DCIC càng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của
DCIC để động viên khuyến khích nhân viên hiện nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền
lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ theo từng vòng đời dự án, năm và (3) Bổ nhiệm
thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự. Trong khi,

việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPI.
Trong các yếu tố chiến lược kinh doanh của DCIC thì yếu tố rất quan trọng đó là yếu tố con
người và văn hóa doanh nghiệp. DCIC xác định hướng tới con người thì phải xây dựng được
hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lực và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt
nhiệm vụ. Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của DCIC đó là văn hóa hướng tới hiệu
quả tức là các vấn đề trong DCIC đều được xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến
hiệu quả làm việc, hiệu quả dự án. Tất cả những vấn đề này chúng ta thấy lại phụ thuộc vào
vấn đề JD và KPI vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc của nhân viên.
Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản và dễ
áp dụng. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn
chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được. Hệ thống KPI cũng phải phù hợp với
thực tế môi trường làm việc của DCIC và nền kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập
theo tiêu chuẩn quốc tế.
Các công việc trong hoạt động xây dựng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận như Phòng Quản Lý
Dự Án, Ban Quản Lý Dự Án, Phòng Kế Hoạch Kỷ Thuật, thì trong các phòng ban trên bao

8


gồm nhiều bộ phận như bộ phận thẩm định, tư vấn, thiết kế, bộ phận giám sát, bộ phận đầu tư,
kiểm tra, kiểm toán….. Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác
nhau… do đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất phức tạp.
Việc xây dựng được JD đã phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức tạp hơn đối với ngành
xây dựng. Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn giản là bán được nhiều hàng,
doanh thu cao, nhưng với xây dựng hoàn thành tiến độ dự án chưa chắc đã là tốt vì còn phụ
thuộc khả năng chất lượng công trình và độ an toàn sau này. Vì nếu chất lượng công trình
không đảm bảo và độ an toàn không cao khi triển khai dự án thì dẫn đến dự án không đảm bảo
an toàn về người và của, đều đó dẫn đến có nguy cơ vi phạm pháp luật. Nhưng vấn đề này lại
không thể xác định được ngay mà phải sau nhiều năm mới có thể xác nhận được khi dự án
hoàn thành và đưa vào hoạt động. Đến khi này có khi người thực hiện dự án đã nghỉ việc từ lâu

rồi. Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn như vậy, trong điều kiện
trình độ còn hạn chế nên không chỉ DCIC mà còn rất nhiều Công ty Xây Dựng tại Việt Nam kể
cả các Công ty ra đời trước hàng vài thập kỷ đến nay cũng chưa có hệ thống JD và KPI.
Do đó chỉ với nhân sự của DCIC những người không chuyên về lĩnh vực này thì việc xây dựng
sẽ rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài. DCIC phải thuê đội ngũ tư
vấn chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm dự án các phòng ban của DCIC gồm những
người chủ chốt tham gia xây dựng. Do JD và KPI phải tính đến xu hướng hội nhập cần từng
bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế nên việc thuê các chuyên gia này cũng phải lựa chọn từ
các đơn vị tư vấn hàng đầu. Mặt khác việc có yếu tố bên ngoài (thuê tư vấn) góp phần làm cho
môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo ra
ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho nhân viên.

Kế hoạch triển khai dự án:

Nội dung công việc

Thời gian

Nghiên cứu xây dựng

03-04/2012

ban hành thử
Truyền thông, hướng

05/2012

dẫn
Chạy thử

05-06/2012

Người tham gia
Các phòng ban

Cách thức tham gia
Toàn thời gian, làm việc
theo nhóm

Hành chính – Nhân Sự

Truyền thông cho nhân viên

Các phòng ban

Phối hợp với các phòng ban

9


tiến hành
Tiếp nhận phản hồi,

07/2012

điều chỉnh
Ban hành chính thức,

Các phòng ban

08-09/2012

đào tạo hướng dẫn

Các phòng ban

nhận thông tin, tham gia
đào tạo

10/2012
Triển khai chính thức

và tiếp tục chỉnh sửa

vị phòng ban.
Các đơn vị phòng ban tiếp

chi tiết

Tiếp nhận phản hồi

Tham khảo ý kiến các đơn

Toàn bộ nhân viên
DCIC

-

Áp dụng JD và KPI chính
thức trong quản trị nhân sự

tại DCIC từ quý IV-2012

Hành Chính-Nhân sự

Phản hồi, tiếp nhận thông

làm đầu mối

tin từ thực tế triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp với chính
sách khuyến khích động viên nhân viên tại DCIC cụ thể đó là. Căn cứ kết quả đánh giá này
nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng nhất
trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên DCIC hiện nay. Đồng thời căn cứ JD việc
tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về
tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB).
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên DCIC không chỉ có các nội dung này, mà phải áp
dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường
văn hóa DCIC, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của DCIC… Việc áp dụng
hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn
nhưng rất thiết phải thực hiên và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời DCIC
cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự
thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo động lực,
khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người hiền tài, thỏa mãn được
nhu cầu của người lao động thì DCIC mới có thể thực hiện thành công mục tiêu của mình đến
2016 hoàn thành và đưa vào vận hành và khai thác Hầm đường bộ Đèo Cả và chiến lược kinh
doanh của mình trong giai đoạn tiếp theo./.
Tài liệu tham khao:

10

1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh
quốc thế - Đại học Griggs 4/2012.
2. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2016 của Công Ty CP Đầu Tư Đèo Cả.
3. Web site: http//www.dcic.vn

11