Theo anh chị, thế nào là một nhà quản trị nhân sự giỏi hãy lấy ví dụ một nhà quản lý giỏi trên thưc tế

CÂU 1
Theo Anh/ Chị) cho biết, tại sao nói quản trị nhân sự là khó khăn và phức tạp? theo
anh chị những thay đổi trong cung cách quản trị nhân sự trong giai đoạn hiện nay là
gi? Là nhà quản trị, Anh/ Chị phải làm gì để quản lý nhân viên của mình một cách có
hiệu quả.
CÂU 2
Theo anh chị, thế nào là một nhà quản trị nhân sự giỏi? Hãy lấy ví dụ một nhà quản
lý giỏi trên thưc tế mà Anh/ Chị biết để phân tích và minh họa
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
CÂU HỎI:
1. Công ty Dệt Phong Phú nên làm gì để thu hút được nhiều ứng viên hơn?
2. Công ty Dệt Phong Phú đã mắc phải những sai lầm gì trong quá trình tuyển chọn
ứng viên.
3. Những nguyên nhân nào có thể khiến Hải không làm tốt nhiệm vụ của mình?
4. Công ty Dệt Phong Phú cần làm gì để cải thiện hiệu quả của công tác tuyển dụng?

TRẢ LỜI:
CẦU 1
1. Quản trị nhân sự là khó khăn và phức tạp là:
Theo tôi nghĩ những người làm Quản trị nhân sự đều thấy cái khó khăn và phức tạp của
mình là nằm ở chỗ CON NGƯỜI. Vì làm sao để người ta tuân thủ nội quy, để người ta
gắn bó với công ty, để người ta thích làm việc, để anh em bạn bè vui vẻ, để đánh giá được
người ta, để thuyết phục người ta về làm việc ?…. Toàn những câu hỏi liên quan đến con
người. Liên quan đến con người còn là văn hóa nữa. Ở mỗi vùng, mỗi miền, mỗi công ty


là một kiểu văn hóa khác nhau. Mỗi tính cách con người là 1 cái gì đó riêng biệt mặc dù
nếu bạn tiếp xúc nhiều bạn sẽ thấy con người cũng chỉ mấy nhóm giông giống nhau.
Quản trị nguồn nhân sự chắc chắn khó khăn, phức tạp hơn nhiều so với việc quản trị
nguồn nhân sự khác trong quá trình sản xuất kinh doanh, vì con người là một đối tượng
sinh động, một chủ thể có nhiều thay đổi cả về mặt ý chí, tình cảm, tham vọng, sở thích,

mâu thuẩn cá tính v.v…
Quản trị nguồn nhân sự là nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức,
doanh nghiệp (tức là các tổ chức ở tầm vĩ mô) với hai mục tiêu chủ yếu gồm:
1. Sử dụng nguồn nhân sự tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng nâng cao năng suất
lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả chung của tổ chức, của doanh
nghiệp.
2. Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân
trong bộ máy nhân sự của tổ chức, của doanh nghiệp, áp dụng các giải pháp có tính đòn
bẩy và các chính sách phù hợp để kích thích lòng nhiệt tình, sự hăng hái của cán bộ nhân
viên đối với công việc chung của tổ chức với doanh nghiệp. Khai thác tốt được ý chí tiến
thủ, tinh thần sáng tạo của tập thể người lao động để cho họ thấy được triển vọng tương
lai tươi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ chức, với doanh nghiệp để họ thể hiện sự tận tâm
trong công việc được giao và có tấm lòng trung thành với tổ chức, với doanh nghiệp.
Vì vậy, có tác giả đã khái niệm chung vể công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn
nhân lực tại mỗi tổ chức hay DN như là: “Công việc quản trị con người bao gồm các hoạt
động: Thu nhận, duy trì sử dụng và phát triển lực lượng lao động nhằm mục tiêu và
những nhiệm vụ đã được xác định một cách có hiệu quả, đồng thời thoả mãn các mục tiêu
của từng cá nhân khi tham gia vào công việc chung của tổ chức, của doanh nghiệp và góp
phần vào việc thực hiện các mục tiêu lớn của cộng đồng. Các hoạt động của công tác
quản trị nhân sự bao gồm nhiều công việc cụ thể mang tính chất tác nghiệp kỹ thuật, trả
lương, tổ chức lao động một cách khoa học, những tác nghiệp nhân sự như lãnh đạo,
động viên, giải quyết các chính sách phù hợp để đảm bảo quyền lợi thoả đáng của tập thể
người lao động, thực hiện các giải pháp, biện pháp đòn bẩy v.v…”.
2. Những thay đổi trong cung cách quản trị nhân sự trong giai đoạn hiện nay là:


a. Những thay đổ chung về nguồn nhân lực hiện nay.
1. Môi trường kinh doanh:
Các yếu tố nào ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh như:
- Yếu tố bên ngoài : Thể chế – Luật pháp, kinh tế, văn hóa – xã hội, công nghệ.

- Yếu tố bên trong như điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
2. Sự thích hợp giữa chiếc lược kinh doanh và chiếc lược quản trị nguồn nhân
lực.
- Sứ mệnh tầm nhìn và giá trị
+ Phân tích bên ngoài
+ Phân tích bên trong
- Tạo lập chiến lược
- Triển khai chiến lược
- Đánh giá việc thực hiện chiến lược.
3. Môi trường làm việc thay đổi.
- Tái cấu trức lại cơ cấu tổ chức
+ Cơ cấu tổ chức trực tuyến: Cơ cấu công ty giản đơn
+ Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng
+ Cơ cấu tổ chức trực tuyến
+ Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng
+ Cơ cấu tổ chức quản trị theo ma trận
- Môi trường làm việc thay đổi diễn ra lúc tái cơ cấu lại nhưng chưa thay đổi.
- Khởi xướng lại các chương trình đào tạo:
+ Người không nhận thức không thành thạo: Người giám sát cần phải phản
hồi thông tin tạo ra sự khao khát, mong muốn hoc hỏi từ nhân viên.
+ Người có nhận thức mà không thành thạo: Người giám sát cần phải
hướng dẫn, đào tạo lại kỹ năng theo từng công việc.
+ Người không có nhận thức mà thành thạo (công nhân lành nghề): Phải
kiểm tra, giám sát và đánh giá


+ Người có nhận thức và thành thạo: Người giám sát phải tạo cơ hội để cho
họ khẳng định mình
4. Sự thay đổi từ quản lý sang giám đốc điều hành (CEO)
-

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH (CEO)
Chế ngự hoàn cảnh

-

QUẢN LÝ
Thường đầu hàng hoàn cảnh

-

Đổi mới

-

Trông non

-

Là một bản góc

-

Là mốt bản copy

-

Tập trung vào con người

-

Tập trung vào hệ thống và cấu trúc

-

Động viên, khuyến khích, truyền lòng tin

Kiểm tra, giám sát và giải quyết vấn
đề.

-

Tầm nhìn dài hạn

-

Tầm nhìn ngắn hạn

-

Ứng phó với sự thay đổi

-

Ứng phó với sự phức tạp

-

Nhìn đến tận chân trời

-

Nhìn đế dòng cuối cùng

-

Luôn luôn thách thức vấn đề

-

Chấp nhận nguyên trạng

5. Tính chất cạnh tranh thay đổi.
-

CẠNH TRANH CŨ
Ranh giới giữa các công ty rõ rang

-

CẠNH TRANH MỚI
Ranh giới giữa các công ty chỉ là sự
tương đối

-

Kinh doanh có những đặc tính riêng biệt

-

-

Doanh nghiệp có thể lập kinh doanh
cho tương lai

-

Chiếm cho được thị phần lớn là cách

Doanh nghiệp chỉ tưởng tượng ra xu
hướng tương lai

-

Thương trường là chiến trường, do dó
phải diệt trừ đối thủ

Kinh doanh đa dạng

Cạnh tranh bằng chác phục vụ khách
hàng

-

Cạnh tranh la để giành cơ hội hơn là
giành thị phần

duy nhất giành được chiến thắng
6. Sự đánh giá nhân viên.
- Đánh giá về năng lực:

+ Năng lực chỉ phù hợp với một lĩnh vực nhất định
+ Không ai có năng lực tuyệt đối


+ Bố trí năng lực
- Năng lực có nhiều mức độ khác nhau: Năng khiếu, tài năng, thiên tài…..
- Khi đánh giá năng lực không chỉ dựa vào kết quả cuối cùng mà:
+ Mức độ phức tạp của công việc
+ Tính độc lập của người thức hiện công việc
+ Điều kiện thực hiện công việc.
7. Sự động viên thay đổi
Khuyến khích nhân viên thay đổi phong cách làm việc để đạt được hiệu quản
cao.
8. Sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Các yếu tố như đạo đức nghề nghiệp, các nghi lễ, cách hợp tác, sát nhập công
ty… luôn là những yếu tố làm thay đổi văn hóa doanh nghiệp
b. Sự đồi hỏi của tổ chức ngày nay:
1. Đặc điểm của tổ chức cũ:
- Về cơ bản là một hệ thống quan liêu với những đặc trưng cơ bản như sau:
+ Các vị trí và công việc được chuyên môn hóa
+ Hệ thống thứ bậc chính thức
+ Các luật lệ và thủ tục vận hành được tiêu chuẩn hóa
+ Biên giới giữa các bộ phận rõ ràng
+ Các hoạt động được tiêu chuẩn hóa : Đào tạo , sự nghiệp , phần thưởng.
2. Đòi hỏi của Tổ chức ngày nay
- Đầu tư cho tương lai … nhưng phải đạt những tiêu chuẩn của hiện tại.
- Chấp nhận rủi ro … nhưng không được thất bại nghiêm trọng.
- Nâng cao chất lượng hiệu quả công việc … nhưng phải quan tâm hơn nữa
đến người lao động.
- Biết tất cả chi tiết … nhưng đồng thời phải biết ủy quyền.

- Hết lòng vì tầm nhìn … nhưng phải năng động và thích ứng.
- Hãy là người lãnh đạo … nhưng phải biết lắng nghe.
- Làm việc hết mình và phải thành công … nhưng phải biết chăm sóc gia đình.


3. Bối cảnh để thực hiện trong một tổ chức mới:
Đặc tính của tổ Các kỹ năng của cá Các đặc tính của tổ Quản lỳ môi trường
chức

nhân

chức

Mạng quan hệ

Làm việc theo đội

Cấu trúc của đội

Đàm phán

minh
Phát triển hệ thống động Quản lý biên giới

Đa nhiệm vụ

viên
Quản lý lực lượng lao Hoc tập

Lắng nghe, thông cảm

động
Hệ thống quản lý xung Quan hệ nhân vật hữu

Truyền đạt đa văn hóa

đột
Hội nhập đa biên giới

Mỏng
Linh hoạt
Đa dạng
Toàn cầu

Phát triển các liên

quan
Đáp ứng đồi hỏi của
địa phương

3. Là nhà quản trị, để quản lý nhân viên của mình một cách có hiệu quả thì phải
thực hiện theo như sau:
1. Phát triển và chia sẻ những mục tiêu với nhân viên.
Hãy xác nhận rõ ràng đâu là nơi bạn muốn công ty mình hướng đến và bằng cách
nào để vượt qua được chặng đường đến mục tiêu đó. Những mục tiêu bạn đề ra
phải thật sự cụ thể, có thể kiểm soát được, có thể đạt đến và có thể đạt đúng lúc.
Tiếp theo, hãy đảm bảo rằng mọi thành viên trong công ty bạn biết được điều này
và hiểu được những gì cần làm để vươn tới những mục tiêu ấy.
2. Vạch rõ các vai trò và công việc.
Xác định thật chi tiết những gì mỗi cá nhân sẽ làm và nên làm. Mọi người trong

công ty cần biết những nỗ lực của họ sẽ đóng góp ra sao cho sự thành công của tổ
chức. Hãy nhớ rằng việc phân công những vai trò không rõ ràng thường dẫn đến
những mâu thuẫn, thất vọng, những cảm giác khó chịu, làm mất tinh thần làm việc
của đội ngũ nhân viên. Vì vậy, hãy miêu tả chương trình công tác và nội dung
công việc thật chính xác, dễ hiểu.


3.

Phát triển chương trình vì cộng đồng.
Tập hợp các nhân viên lại vàhướng dẫn họ đến một suy nghĩ rằng công ty của bạn
đang muốn thực hiện một điều gì đó để thể hiện sự tri ân với cộng đồng. Các nhân
viên sẽ nhìn thấy đó là một bước đi đúng đắn khi tổ chức của họ đang cố gắng thực
hiện những việc làm giúp đỡ người khác. Điều này sẽ làm tăng tinh thần làm việc
của mọi người, tạo nên một ảnh hưởng tốt đến cấp dưới và cả cộng đồng xung
quanh.

4.

Gần gũi với nhân viên.
Hãy bước ra khỏi phòng làm việc của mình một chút để xem các nhân viên đang
làm gì. Hãy trò chuyện cùng họ, cho họ biết bạn đang thật sự quan tâm đến công
việc của họ. Tìm hiểu xem mọi người phối hợp ăn khớp đến mức nào. Nếu có trục
trặc đang tồn tại giữa các nhân viên với nhau hay giữa nhân viên với công việc,
trước hết hãy đặt mình vào vị trí của nhân viên để tìm hướng giải quyết. Phải luôn
chủ động giải đáp mọi thắc mắc, giải thích tận tình mọi vấn đề liên quan đến trách
nhiệm và quyền lợi của nhân viên và làm sáng tỏ những mục tiêu của công ty.

5.

Nói rõ mọi nguyên nhân tiềm tàng có thể làm cho công ty không thành công.
Hãy nói rõ với nhân viên những gì có thể gây chướng ngại trên con đường đạt đến
thành công của công ty. Đó có thể là sự thiếu hụt thông tin, là khoản ngân sách hạn
hẹp, là các quy trình làm việc chưa đạt hiệu quả cao. Nhiệm vụ của bạn với tư cách
một nhà quản lý là huy động mọi người cùng vượt qua các trở ngại. Hãy dùng đến
những kỹ thuật phù hợp để giảm bớt những căng thẳng và dựng nên một môi trường
làm việc thật lành mạnh.

6.

Kêu gọi mọi người tham gia vào những kế hoạch đổi mới tổ chức.
Trước khi thực hiện các bước đổi mới, hãy triệu tập các nhóm nhân viên lại để thảo
luận về sự cần thiết của việc đổi mới và các giải pháp cần vận dụng. Hãy nhấn mạnh
rằng các nhân viên đều có ít nhiều liên quan đến quá trình đổi mới.

7.

Điểm mặt các “ngôi sao” và tưởng thưởng họ.
Ai cũng đều muốn được ghi nhận công lao khi làm tốt công việc. Những lời khen
ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sự thành công của họ. Hãy khẳng định rõ


những cá nhân xuất sắc nhất công ty và tỏ rõ sự trân trọng họ, không chỉ bằng tiền
thưởng, sự thăng chức mà cả sự tôn trọng trước mọi người
8.

Phát triển một chương trình đào tạo quản lý.
Ngay từ bây giờ, hãy chủ động xây dựng chương trình đào tạo những nhà quản lý
tương lai. Hãy cố gắng phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có
hướng đào tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp.

9.

Giao lưu tập thể định kỳ.
Sinh hoạt này cho phép các nhân viên phát triển tính tập thể, chia sẻ ý kiến trong
một bầu không khí thân thiện, cởi mở. Nếu được tổ chức thường xuyên và ở nhiều
môi trường khác nhau (trong công ty, ngoài quán cà phê, đi picnic…), nó sẽ làm
tăng sự toại nguyện trong

CÂU 2
1. Một nhà quản trị giỏi là:
-

Có một thực tế mà rất nhiều Giám đốc công ty thừa nhận, quản lý nhân sự là một
vấn đề khó khăn và nhiều khi nằm ngoài dự đoán của các nhà quản lý. Bởi vì mỗi
nhân viên trong một bộ máy, dù lớn hay nhỏ, dù ở vị trí nào đều là những cá nhân
hoàn toàn khác nhau.

-

Họ có những tính cách đa dạng với những biểu hiện bên ngoài khác biệt. Có người
cởi mở, có người kín đáo. Hơn nữa mỗi người lại sống trong những hoàn cảnh
riêng biệt.

-

Chính vì vậy, không có một nguyên tắc cũng như một phép tính chung cho tất cả
các nhân viên. Do tầm quan trọng của nó cũng như sự khéo léo và tinh tế cần thiết
trong lĩnh vực này mà người ta thường ví nó như một môn nghệ thuật gọi là “nghệ
thuật quản lý nhân sự”.

-

Một nhà quản lý nhân sự giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân
viên, biết cách động viên khuyến khích, khơi gợi tiềm năng, giúp nhân viên hăng
hái làm việc. Nhưng mỗi con người đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng.
Từng nhân viên vì vậy cũng có điểm yếu, điểm mạnh và hoàn toàn có khả năng


mắc lỗi. Khi đó nhà lãnh đạo phải đối mặt với việc phải chỉ trích và phê bình nhân
viên.
-

Đây là một trong những công việc đòi hỏi nghệ thuật ứng xử và khéo léo của các
nhà lãnh đạo để đạt được mục đích nhưng lại không gây tổn thương đến lòng tự
trọng hay làm nhân viên đó mất tự tin vào bản thân mình. Cách phê bình thẳng
thắn, gay gắt hay sự nhắc nhở nhẹ nhàng, tế nhị sẽ đạt hiệu quả cao? Điều đó tuỳ
thuộc vào từng trường hợp và từng cá nhân cụ thể.

2. Ví dụ một minh họa.
-

Giám đốc điều hành của tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới là
Toyota, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo, đe dọa
hoặc trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra. Thực ra đó không phải
là cách quản lý e ngại nhân viên, mà thái độ xử sự này mới bảo đảm các lỗi sai,
hỏng được báo cáo ngay và đầy đủ. Từ đó, người quản lý mới có thể tìm ra nguyên
nhân sâu xa, giúp cho việc sửa đổi chính sách và các quy trình thực hiện công việc
phù hợp hơn và sát với thực tế của công ty hơn.

-

Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp
trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai
lầm. Chính vì phương châm quản lý con người giàu tính nhân văn này mà sự
nghiệp kinh doanh của Toyota ngày một phát triển hơn, nguồn lực con người của
họ luôn ổn định và lớn mạnh.

 Từ đó ta thấy rằng đối với một nhà quan lý giỏi thì có thể hiệu được rằng không có
một giải pháp nào chung để giải quyết vấn đề nhân sự cho tất cả các doanh nghiệp.
Sự thành công đó phụ thuộc vào kinh nghiệm, sự hợp lý trong ứng xử của mỗi nhà
quản lý. Nếu doanh nghiệp có giải pháp đúng, họ sẽ có một nguồn nhân lực ổn
định và gắn bó lâu dài với công ty.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG:
1. Công ty Dệt Phong Phú nên làm gì để thu hút được nhiều ứng viên hơn?
1. Nguyên nhân công ty Dệt Phong Phú không thu hút được nhiều ứng cử viên có thể
là do quảng cáo tuyển dụng của công ty không hấp dẫn.


2. Các công ty tuyển dụng nhân sự cũng không cung cấp nhiều ứng cử viên chứng tỏ
yêu cầu tuyển dụng nhân viên của công ty khá đặc thù và hiếm người có thể đáp
ứng được.
3. Chính vì vậy nên
+ công ty Dệt Phong Phú có thể tuyển nhân sự thông qua mối quan hệ cá nhân.
+ Tìm kiếm trong các hiệp hội dệt may
+ Tiếp cận trực tiếp những người mà doanh nghiệp biết có thể phù hợp với vị trí
này.
2. Công ty Dệt Phong Phú đã mắc phải những sai lầm gì trong quá trình tuyển chọn
ứng viên.
Ứng viên thành công là anh Hải không đáp ứng được tiêu chuẩn: Có hiểu biết toàn

điện về các hoạt động ngành dệt may, một tiêu chuẩn bắt buộc các ứng cử viên phải có
khi được tuyển dụng vào làm trong một công ty như công ty Dệt Phong Phú. Điều này
cho chúng ta thấy công ty Đệt Phong phú đã mắc phải nhưng sai lầm như:
1. Trong quá trình tuyển chọn, công ty Dệt Phong Phú đã tập trung chú trọng vào
việc so sánh ứng viên với mô hình lý tưởng để tìm ra ứng viên phù hợp nhất.
2. Việc anh Hải không có khả năng làm những công việc đơn giản như viết thông cáo
báo chí chứng tỏa công ty chỉ dựa vào kinh nghiệm làm việc của anh Hải
3. Công ty dệt Phong Phú không có biện pháp kiểm tra cụ thể liệu anh Hải có làm
việc được không.
4. Những nguyên nhân nào có thể khiến Hải không làm tốt nhiệm vụ của mình?
1. Có thể Lan đã không tin tưởng anh Hải nên không trao cho anh Hải những quyền
hạn cần thiết.
2. Mặc dù anh Hải đã có ba năm kinh nghiệm ở vị trí quan hệ đối ngoại, những việc
mà anh Hải thực sự làm có thể rất khác với những công việc mà công ty dệt Phong
Phú mong đợi anh Hải sẽ làm.
3. Có thể anh Hải không có đủ năng lực và kinh nghiệm để đảm nhận vị trí phụ trách
quan hệ công chúng.
5. Công ty Dệt Phong Phú cần làm gì để cải thiện hiệu quả của công tác tuyển dụng?


Những việc công ty dệt Phong Phú cần làm là:
1. Xây dựng bảng mô tả công việc ở vị trí quan hệ công chúng.
2. Xây dựng bảng yêu cầu ứng viên dựa trên bảng mô tả công việc để đảm bảo rằng
những yêu cầu đặt ra là phù hợp với công việc.
3. Sử dụng phương pháp tiếp cận trực tiếp một số người mà doanh nghiệp biết họ
đang làm một cộng việc tương tự, hoặc thông qua cac mối quan hệ cá nhân.
4. Đáng giá ứng viên theo tiêu chuẩn trong bảng yêu cầu ứng viên.
5. Hướng dẫn anh Hải hội nhập với công ty và cho anh thời gian quen dần với công
việc.