Thực trạng công tác tuyển dụng tại ngân hàng NoPTNT việt nam

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG
NO&PTNT VIỆT NAM
1. Một số vấn đề lý luận về tuyển dụng nhân lực trong tổ chức:
1.1. Khái niệm về tuyển dụng:
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về tuyển dụng, tuy nhiên tôi đưa ra khái niệm
tổng quát nhất ở đây như sau:
Tuyển dụng là tập hợp các hoạt động tập trung vào việc tìm kiếm và xác định
nguồn nhân lực có phẩm chất tốt để bổ sung vào các vị trí còn trống của tổ chức.
Ngoài ra ta có thể hiểu: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có
trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao
động đế nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng
rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động
có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông
tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình
lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu
như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.
Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.
Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các
chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện
công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ
lao động.
1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng và quản lý nguồn nhân lực:
Doanh nghiệp là một tập hợp các Nguồn lực mà chủ Doanh nghiệp đã tập trung
lại nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh:
 Con người (bản thân chủ Doanh nghiệp và nhân viên);
 Tiền;
 Máy móc, thiết bị và nguyên vật liệu;
 Kiến thức (thông tin, thời gian, các hệ thông quản lý và sáng tạo, các quy
trình và thủ tục).
Đọc và suy ngẫm cẩn thận những bài học cơ bản dưới đây về Quản lý nguồn

nhân lực chính là giúp cho bản thân Chủ Doanh nghiệp và doanh nghiệp:
- Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có. Sự thành công của
doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách “quản lý con người” của Chủ
1


doanh nghiệp - bao gồm cả cách quản lý chính bản thân mình, quản lý nhân viên,
khách hàng, nhà cung cấp và người cho vay như thế nào?
- Cung cách quản lý, môi trường làm việc mà bạn đem lại cho nhân viên của mình
và cách truyền đạt những giá trị và mục đích sẽ quyết định sự thành công của Chủ
doanh nghiệp cũng như thành công của doanh nghiệp.
- Để đạt được mục tiêu và thực hiện các kế hoạch chiến lược bạn cần phải liên kết
chặt chẽ các chính sách nhân sự và các thủ tục với mục tiêu kinh doanh. Chẳng hạn
Chủ doanh nghiệp cần biết rõ khi nào và tại sao phải tuyển dụng nhân viên, Chủ
doanh nghiệp mong đợi những gì ở họ, Chủ doanh nghiệp sẽ khen thưởng và/hoặc
kỷ luật nhân viên thể nào để họ phải đạt được các mục đích chiến lược kinh doanh.
Chủ doanh nghiệp, với tư cách là chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa (giám đốc hoặc
lãnh đạo ban quản lý) có trách nhiệm không ngừng chỉ rõ và truyền đạt những mục
tiêu kinh doanh cho tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp. Chủ doanh nghiệp
cũng phải tạo điều kiện để cán bộ chuyên môn và nhân viên làm việc vì những mục
tiêu này bằng cách xây dựng những hệ thống trong công ty: quy tắc làm việc, hệ
thống lương bổng, phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc, biện pháp khen
thưởng và kỷ luật.
Quản lý nguồn nhân lực là gì?
Trước tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho
những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên của bạn tương
hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Hãy nghiên cứu biểu đồ dưới đây để tự
đánh giá xem bạn xác định được tới đâu mong muốn của bạn và của nhân viên
trong doanh nghiệp. Nhân viên của bạn trông đợi từ phía bạn một mức lương thoả
đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính

thách thức, trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, bạn với tư cách là chủ lao động
mong muốn nhân viên của mình sẽ tuẩn thủ quy định tại nơi làm việc và các chính
sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu
kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực.
Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà bạn và
nhóm quản lý nhân sự của bạn tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được
các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước tuyển
dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động, và sa thải nhân viên trong
doanh nghiệp.
1.3. Những thông lệ khi tuyển dụng:
2


Trước khi Chủ doanh nghiệp sử dụng tiền và thời gian vào việc tuyển dụng nhân
công, bạn cần xem xét xem bạn có thật sự cần tuyển nhân viên mới không. Để làm
được việc này, bạn hãy xem phần nhu cầu nhân công liên quan đến mục tiêu của
công việc kinh doanh của bạn.
Bạn nên nghĩ đến tại sao bạn lại cần có thêm sự giúp đỡ và bạn cần trong thời
gian bao lâu. Hãy tự hỏi những câu hỏi sau đây:
- Có phải bạn đang thay thế nhân viên? Nếu đúng thế, công ty bạn đã mất đi kỹ
năng và kinh nghiệm gì?
- Bạn có cần phải cung cấp thêm kỹ năng mới cho công việc kinh doanh của bạn
mà những nhân viên hiện tại không ai có?
- Khối lượng công việc có tăng lên không? Nếu có, việc này sẽ tiếp tục diễn ra hay
chỉ trong một thời gian ngắn?
- Ảnh hưởng của việc tuyển thêm nhân viên là gì? Bạn có đầy đủ chỗ ngồi không?
Bạn có cần phải mua thêm thiết bị cho họ?
- Có cách nào khác ngoài việc tuyển thêm nhân viên không?
1.4. Nội dung tuyển dụng:
1.4.1. Các nguồn tuyển dụng:

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động
ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. nguồn bên trong
thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp uyển mộ từ các nguồn
bên ngoài có ý nghĩa hơn.
1.4.2. Giải pháp tuyển dụng:
Ngày nay, những kiểu tìm kiếm nguồn nhân lực truyền thống như đăng quảng
cáo tuyển dụng trên báo chí, Internet, hợp tác với các trung tâm giới thiệu việc làm,
các dịch vụ săn đầu người…vẫn được coi là tương đối phổ biến và dĩ nhiên, các
phương pháp tuyển dụng này vẫn sẽ chiếm ưu thế trong tương lai.
Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, các phương pháp này chưa hẳn đã mang lại
kết quả như mong muốn và các nhà tuyển dụng lại phải vắt óc tìm kiếm những giải
pháp khác hữu hiệu hơn, dưới đây là một số các giải pháp tuyển dụng:
Giải pháp thứ nhất: Treo bảng quảng cáo tuyển dụng cạnh văn phòng đối thủ
Lợi: Có thể thu hút nhân sự một cách nhanh chóng
Hại: Có thể làm giảm hình ảnh và uy tín của công ty
Ví dụ: Cuối tháng 11/2005, công ty Satchers trực thuộc tập đoàn Swiss Realty
đã tạo ra một "sự cố" xung quanh việc tuyển dụng nguồn nhân lực. Để thu hút nhân
sự, công ty đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo tốn kém và khá ấn tượng bằng
3


màn xuất hiện của hai nữ chuyên gia cấp quản lý trong trang phục "con nhà nghèo"
kèm câu minh họa "A gentleman is expected to rise, when a lady enters the room"
(Một người đàn ông đúng nghĩa phải đứng dậy, khi quý bà bước vào phòng).
Vài ngày sau, cạnh văn phòng của một loạt các công ty đối thủ "hàng xóm" của
Satchers - Colliers International, Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul’s Yard,
4Rent Estate, Knight Frank…, người ta nhìn thấy những chiếc xe hơi diễu hành
qua lại với bảng hiệu kêu gọi nhân viên các hãng này thay đổi công ăn việc làm với
những thông điệp ấn tượng "Winter. Time to change job" (Mùa đông. Đã đến lúc
bạn nên thay đổi công việc) hay "Tired of your f…k’n boss? Change it" (Bạn đã

quá mệt mỏi vì sếp chưa? Hãy thay đổi công việc).
Trong khi chiến dịch quảng cáo đang tiếp tục tiếp diễn và các chuyên gia nhân
sự chưa kịp thống kê kết quả, thì hàng ngày, điện thọai từ các ứng viên tiềm năng
liên tục đổ dồn, đến nỗi giám đốc đối ngoại của Satchers phải thú nhận rằng: "Cách
tuyển dụng này hiệu quả hơn hẳn các phương pháp tuyển dụng truyền thống.
Nhiều ứng viên giữ chức vụ cao cấp trong các công ty đối thủ đã gọi điện cho
chúng tôi để liên hệ gửi hồ sơ tuyển dụng".
Nhiều chuyên gia nhân sự cho rằng, hiệu quả của cách tuyển dụng này có thể
gắn liền với thời điểm Satchers tung ra chiến dịch quảng cáo.
Đối với các công ty môi giới bất động sản như Satchers, bắt đầu mùa đông là
thời điểm kết thúc năm tài chính và như vậy, từ thời điểm này cho đến giữa tháng
giêng được coi là "mùa chết" hay "mùa rảnh rỗi", các nhân viên có thì giờ để nghĩ
đến khả năng "nhảy việc" để đi tìm cho mình một nơi làm việc lý tưởng hơn.
Giải pháp thứ hai: Tuyển dụng theo lối đánh du kích
Mô tả: Tham gia vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm
Lợi: Có thể làm quen với các ứng viên tiềm năng
Hại: Khó có thể dự báo trước được kết quả
Đây cũng là một trong những cách tìm kiếm nhân sự khá hiệu quả, nếu như các
cách "săn lùng" theo kiểu truyền thống không mấy tác dụng. Khác với các chương
trình đào tạo bình thường, các chương trình hội thảo, hội nghị, triển lãm thường
được tổ chức theo chuyên ngành hẹp và ít khi thu phí. Theo kinh nghiệm của một
chuyên gia tuyển dụng của công ty chuyên kinh doanh vật liệu xây dựng, ngày đầu
tiên của chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm thường dành cho các thủ tục
của lễ khai mạc, còn ngày thứ hai, thứ ba của chương trình hay được các chuyên
gia chuyên ngành dành để tìm hiểu, thu thập thông tin. Đây chính là thời điểm lý
tưởng để các chuyên gia nhân sự "ra chiêu".
4


Ví dụ: Trong chương trình triển lãm về vật liệu xây dựng được tổ chức tại tỉnh

nọ, vị chuyên viên nhân sự này đã tiếp cận được với một thuyết trình viên của triển
lãm. Và ngay sau đó, vị khách đã nhiệt tình giới thiệu cho chuyên gia nhân sự bốn
học trò cưng của mình. Ba người trong số này giữ các chức vụ khá cao và tỏ ra khá
trung thành với công ty của họ. Người thứ tư, sau nhiều lần nghe nữ chuyên viên
nhân sự thuyết phục, đã đồng ý đầu quân cho công ty của bà. Hơn thế nữa, anh
chàng lính mới này còn kéo thêm hai đồng nghiệp sáng giá sang nơi làm việc mới.
Vậy là, nhất cử lưỡng tiện, một mũi tên trúng mấy đích.
Giải pháp thứ ba: Tổ chức các cuộc thi chuyên ngành có thưởng
Lợi: có thể tìm ra nhân tài
Hại: đòi hỏi thời gian, công sức và đôi khi không phù hợp với việc giải quyết
các nhiệm vụ mang tính chiến thuật.
Ví dụ: Nhằm thu hút các chuyên gia lành nghề, nhiều công ty đã tổ chức các
cuộc thi tài năng. Một công ty chuyên về kinh doanh phần mềm nọ đã tổ chức cuộc
thi tìm kiếm ý tưởng tốt nhất cho chương trình diệt virus với giải nhất là một chiếc
máy tính màn hình tinh thể lỏng cùng chiếc máy in laser màu.
Cả công ty đã phải dành ra mấy tháng cho việc tổ chức và nghiệm thu kết quả
của cuộc thi này. Ba ứng viên xuất sắc nhất được chọn để trao giải. Và ngoài giải
thưởng, hai trong ba ứng viên được chính thức mời vào làm việc tại công ty với
mức lương hấp dẫn. Cả hai nhanh chóng vượt qua giai đoạn thử việc và hòa nhập
vào môi trường làm việc mới với sự nỗ lực không ngừng.
Tuy nhiên, để tổ chức các chương trình này, nhà tuyển dụng thường phải huy
động nhiều phòng ban, nhân sự, nguồn lực cùng phối hợp thực hiện. Theo ý kiến
của nhiều chuyên gia, phương pháp này thường gây tốn kém về nguồn lực cũng
như thời gian, và bởi vậy, chỉ nên áp dụng trong điều kiện thực sự cần thiết. Song,
cũng có không ít ý kiến cho rằng, đây là phương pháp "đãi cát tìm vàng" khá hiệu
quả, bởi so với việc tìm kiếm nhân tài thông qua các trung tâm dịch vụ săn đầu
người với thời gian kéo dài nhiều tháng trời, có những vị trí kéo dài tới cả năm,
phương pháp này vẫn được coi là khả quan hơn cả.
Giải pháp thứ tư: Tổ chức giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm
Lợi: Tạo ra nguồn nhân lực bên ngoài

Hại: Chi phí cao cho việc tổ chức
Do nhu cầu mở rộng và phát triển kinh doanh, nhiều công ty, doanh nghiệp đã
phải tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài nhằm bổ sung cho các chi
nhánh, các văn phòng mới. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn
5


nhân lực trên thị trường lao động, các biện pháp tuyển dụng truyền thống nhiều khi
không thể đáp ứng nổi nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp và các chuyên gia tuyển
dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều phương án khác nhau nhằm giải bài toán hóc
búa này.
Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn tổ chức các chương trình giao
lưu, giới thiệu cơ hội việc làm nhằm thu hút các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp. Đi
tiên phong trong lĩnh vực này có thể kể đến các công ty kiểm toán, các doanh
nghiệp ngành công nghệ thực phẩm và mới đây là các ngân hàng. Vào thập niên
90, các công ty kiểm toán có vốn đầu tư nước ngoài đã bắt đầu nhắm đến các sinh
viên trường ĐH Kinh tế, tài chính – ngân hàng.
Vào mùa rảnh rỗi, sau khi kết thúc năm tài chính (thường là từ tháng 9 đến
tháng 11 hàng năm), bộ phận nhân sự lên kế họach tiếp cận sinh viên, tổ chức các
buổi giao lưu, hội thảo, các chương trình giới thiệu công ty cũng như các vị trí
tuyển dụng. Câu lạc bộ (CLB) "a2c" của trường ĐH Kinh tế TP.HCM là một địa
chỉ tập trung các bạn sinh viên ham hiểu biết, thích cọ xát với tình huống thực tế.
Nhiều công ty kiểm toán đã tham gia tài trợ cho CLB này và thông qua đó, họ có
dịp sàng lọc một lượng ứng cử viên tương lai cho các vị trí kiểm toán viên đang
muốn nhắm đến. Qua các cuộc tiếp xúc này, những sinh viên nào bộc lộ sự nhanh
nhạy, thông minh trong cách giải quyết vấn đề sẽ được đại diện các công ty để ý và
"khoanh vùng".
Trước thềm hội nhập WTO, các ngân hàng Việt cũng đang phải đối mặt với nạn
thiếu nhân lực trầm trọng. Nhiều ngân hàng đã tham gia vào chương trình ngày hội
việc làm, tổ chức giao lưu, tài trợ, cấp học bổng cho các sinh viên khá giỏi thuộc

ngành kinh tế, tài chính – ngân hàng. Đầu tháng 6 vừa qua, nhiều công ty kiểm
toán cùng với các ngân hàng tại TP.HCM đã tham gia chương trình giao lưu với
khối sinh viên ngành tài chính – ngân hàng nhằm tìm kiếm nguồn nhân lực bổ sung
trong quá trình phát triển kinh doanh.
Nhiều công ty sản xuất ngành hàng thực phẩm còn mạnh dạn tổ chức các
chương trình tham quan nhà máy để sinh viên có dịp làm quen với thực tiễn công
việc, từ đó có cái nhìn đầy đủ hơn về ngành nghề. Thông qua các chương trình
tham quan này, nhà tuyển dụng cũng có thể xác định đối tượng cần tiếp cận, và đó
cũng là một trong những cách thu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong điều kiện
cạnh tranh gay gắt về chất xám trên thị trường lao động hiện nay.
Tóm lại, các phương pháp thu hút nguồn nhân lực trên đây được coi là hiệu quả
trong một số trường hợp. Tuy nhiên, Chủ doanh nghiệp hay nhà tuyển dụng cũng
6


phải cân nhắc kỹ trước khi thực hiện, bởi bên cạnh những lợi ích rõ ràng, các
phương pháp này cũng bộc lộ một số điểm hạn chế. "Liệu cơm gắp mắm", tất cả
tùy thuộc ở bạn mà thôi.
1.5. Qui trình tuyển dụng:
Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và
mang tính chiến lược rõ ràng. Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các
bước: Xác định nhu cầu tuyển dụng, xác định các nguồn tuyển dụng và giải pháp
tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh
giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường
doanh nghiệp.Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển
dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí
giống nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân
sự sau đây được các doanh nghiệp áp dụng rất hiệu quả.
 Sơ đồ tuyển dụng:

Bước

Trách nhiệm

Hành động

7

Tài liệu


1

Lãnh đạo các
phòng nghiệp vụ

2

P.TCLĐ

3

P.TCLĐ

4

P.TCLĐ, LĐ các
phòng nghiệp vụ,
các đơn vị

5
6

7

Tổng GĐ, P.TCL

Nhu cầu

Nguồn nội bộ

BM-TC-001/1

Nguồn bên ngoài

BM-TC-002/1

Sơ tuyển

BM-TC-003/1

Phỏng vấn sát hạch

Tuyển chọn

Các phòng
nghiệp vụ, các
đơn vị

Thử việc

Các phòng
nghiệp vụ, các
đơn vị

Nhận việc chính
thức

BM-TC-004/1

BM-TC-005/1

1.6 Nội dung qui trình tuyển dụng:
1.6.1 Nhu cầu tuyển dụng:
a. Đánh giá nhu cầu tuyển dụng
- Nhu cầu tuyển dụng theo kế hoạch khi;
+ Nguồn nhân lực hiện tại không đáp ứng được yêu cầu của quản lý và sản xuất
hiện tại cả về chất lẫn về lượng ( việc đào tạo không cải thiện được kết quả công
việc).
+ Phát triển qui mô, tổ chức thị trường và ngành nghề kinh doanh của Công ty
- Nhu cầu tuyển dụng không định kỳ
+ Thiếu nhân lực bất thường do những yếu tố như; chuyển công tác, sa thải, tai
nạn, bệnh tật... mà nguồn nhân lực kế cận chưa kịp đáp ứng được.
+ Khi nhân lực muốn gia nhập Công ty là những người: Có thành tích học tập từ
loại khá trở lên, có kinh nghiệm làm việc ở các vị trí tương tự, là nhân thân của các
8


cấp lãnh đạo trong Công ty, là thân nhân của các cấp lãnh đạo trong công ty và
ngoài đơn vị nhưng đã có sự giúp đỡ cho sự nghiệp phát triển của công ty.

b. Thời gian tuyển dụng
- Định kỳ thực hiện tuyển dụng theo kế hoạch từ tháng 4 đến tháng 6 hàng năm
- Hoặc tuyển dụng đột xuất khi phát sinh nhu cầu ( do Tổng giám đốc quyết định)
c. Cơ sở tuyển dụng
- Tuyển dụng làm cơ sở so sánh, đối chiếu để lựa chọn ứng cử viên là hệ thống các
bàn:
+ Mô tả công việc;
+ Tiêu chuẩn chức danh;
+ Tiêu chuẩn vị trí công việc;
+ Kết quả hoàn thành công việc.
Lãnh đạo các phòng ban, đơn vị định kỳ đánh giá nhu cầu tuyển dụng của đơn vị
mình hoặc nhu cầu tuyển dụng bất thường, gửi nhu cầu tuyển dụng cho Phòng
TCLĐ trước ngày 31/12 hàng năm để tổng hợp kế hoạch tuyển dụng trong năm co
toàn Công ty.
1.6.2 Nguồn tuyển dụng ( thực hiện ưu tiên theo thứ tự sau):
a. Nguồn nội bộ:
- Công ty ưu tiên cho các ứng viên trong Công ty có đơn xin dự tuyển vào vị trí
theo thông báo tuyển dụng nội bộ được liêm yết có thời hạn tại trụ sở các đơn vị
của Công ty.
- Đồng thời Phòng tổ chức lao động xem xét lại các nhân viên có tiềm năng trong
Công ty để chọn ra các ứng cử viên có đủ những điều kiện cho bước tuyển chọn.
- Sau bước tiếp nhận, tìm kiếm những ứng cử viên nội bộ trong Công ty nêu trên,
nếu:
+ Số lượng ứng viên đảm bảo thì chuyển đến bước tuyển chọn, đưa vào danh sách
trình Hội đồng tuyển dụng tuyển chọn, nếu không đủ thì:
+ Tìm kiếm ứng viên từ bên ngoài
b. Phỏng vấn chuyên môn, sát hạch tay nghề:
- Phòng tổ chức lao động cùng với các trưởng, phó phòng ban, đơn vị thực hiện
phỏng vấn sát hạch tay nghề ứng viên.
- Tổng hợp kết quả, lập danh sách trình Hội đồng tuyển dụng tuyển chọn

1.6.3 Tuyển chọn:
- Hội đồng tuyển dụng sẽ căn cứ kết quả phỏng vấn, sát hạch để quyết định tuyển
chọn các ứng viên.
9


- Nguyên tắc tuyển chọn cơ bản:
+ Chỉ tuyển chọn ứng viên có trình độ, năng lực tay nghề cao hơn, có kinh nghiệm
hoặc bằng với mặt bằng chung về trình độ của nhân viên hiện đang làm việc tại
đơn vị.
+ Không quá cầu tuàn ở ứng viên.
+ Phù hợp với văn hoá ở Công ty.
- Nếu kết quả tuyển chọn có số lượng, thành phần không đủ so với yêu cầu thì
quay lại bước xác định nhu cầu; sau 2 lần thực hiện mà số lượng ứng viên vẫn
không đủ so với yêu cầu thì cần phải xem xét lại một số vấn đề có liên quan ( cung
cầu lao động trên thị trường, chính sách tiền lương,...).
1.6.4 Thử việc
- Căn cứ danh sách ứng viên được Hội đồng tuyển dụng duyệt, Phòng tổ chức lao
động gửi thông tin mời ứng viên trúng tuyển đến thử việc.
- Ký hợp đồng thử việc 2 tháng.
- Giới thiệu một số nội dung cho ứng viên thử việc biết như;
+ Lich sử phát triển hành thành Công ty;
+ Văn hoá; qui định; nội qui; thủ tục cần tuân thủ, thông báo nghĩa vụ và quyền lợi
trong thời gian thử việc;
+ Giới thiệu nhân viên thử việc với các thành viên trong phòng ban, đơn vị tiếp
nhận;
+ Lãnh đạo trao đổi với nhân viên thử việc và ký nhận bản mô tả công việc, bản
tiêu chuẩn chức danh, bản kết quả hoàn thành công việc;
+ Giới hiệu nhân viên sẽ kèm cặp nhân viên thử việc.
1.6.5 Nhận việc chính thức:

- Sau thời gian thử việc, lãnh đạo các phòng ban phải gửi thông báo cho Phòng tổ
chức lao động kết quả đánh giá sau thời gian thử việc để phòng TCLĐ trình Tổng
giám đốc xem xét ký lao động có thời hạn.
- Các phòng ban, đơn vị phải xác định nhân viên mới nhận việc chính thức có cần
người kèm cặp hay không cần người kèm cặp.
1.6.6 Phân cấp tuyển dụng:
- Phòng TCLĐ chịu trách nhiệm đối với kế hoạch và thực hiện tuyển dụng nhân
lực trong khối;
+ Các phòng nghiệp vụ Công ty;
+ Chi nhánh;
+ Công ty....
10


+ Cấp trưởng, phó các đơn vị phụ thuộc tự trang trải.
- Các đơn vị phụ thuộc tự trang trải chịu trách nhiệm đối với kế hoạch và thực hiện
tuyển dụng nhân lực cấp nhân viên trong đơn vị mình.
1.6.7 Phụ lục:
- BM-TC-001/1: Đề nghị tuyển dụng;
- BM-TC-002/1: Kế hoạch tuyển dụng năm;
- BM-TC-003/1: Danh sách ứng viên dự tuyển và kết quả phỏng vấn, sát hạch sơ
bộ.
- BM-TC-004/1: Danh sách ứng viên phỏng vấn chuyên môn, sát hạch tay nghề
và kết quả tuyển chọn;
- BM-TC-005/1: Kết quả đánh giá trình độ, năng lực nhân viên thử việc.
1.6.8 Hồ sơ lưu giữ:
TT
1
2
3

4
5

Trách
nhiệm lưu

Tên hồ sơ

Đơn đề nghị tuyển dụng
Kế hoạch tuyển dụng năm
Danh sách ứng viên dự tuyển và kết quả phỏng
Chuyên viên
vấn, sát hạch sơ bộ
phát triển
Danh sách ứng viên phỏng vấn chuyên môn, sát
nhân sự
hạch tay nghề và kết quả tuyển chọn
Kết quả đánh giá trình độ, năng lực nhân viên
thử việc

Thời hạn
lưu
Lâu dài
Lâu dài
Lâu dài
Lâu dài
Lâu dài

1.6.9 Chế độ báo cáo:
- Các đơn vị phụ thuộc tự trang trải phải báo cáo kế hoạch và kết quả thực hiện

tuyển dụng cấp nhân viên cho Phòng TCLĐ:
+ Kế hoạch tuyển dụng trước 31/12 hàng năm ( kế hoạch định kỳ) báo cáo ngay
khi có nhu cầu tuyển không định kỳ.
+ Kết quả tuyển chọn: 3 ngày sau khi có kết quả tuyển chọn;
+ Kết quả đánh giá nhân viên thử việc: 3 ngày sau khi có kết quả đánh giá
2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Ngân hàng No&PTNT Việt Nam:
2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng No&PTNT Việt Nam:
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển:
Năm 1988: Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam được thành lập theo
Nghị định số 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính
phủ) về việc thành lập các ngân hàng chuyên doanh, trong đó có Ngân hàng Phát
triển Nông nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn.
11


Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp hình thành trên cơ sở tiếp nhận từ Ngân hàng
Nhà nước: tất cả các chi nhánh Ngân hàng Nhà nước huyện, Phòng Tín dụng Nông
nghiệp, quỹ tiết kiệm tại các chi nhánh Ngân hàng Nhà nước tỉnh, thành phố. Ngân
hàng Phát triển Nông nghiệp TW được hình thành trên cơ sở tiếp nhận Vụ Tín
dụng Nông nghiệp Ngân hàng Nhà nước và một số cán bộ của Vụ Tín dụng
Thương nghiệp, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng, Vụ Kế toán và một số đơn vị.
• Ngày 14/11/1990, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ)
ký Quyết định số 400/CT thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam thay thế
Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam. Ngân hàng Nông nghiệp là Ngân
hàng thương mại đa năng, hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn,
là một pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ, tự chịu trách nhiệm về hoạt
động của mình trước pháp luật.
Ngày 01/03/1991 Thống đốc Ngân hàng Nhà nước có Quyết định số 18/NH-QĐ
thành lập Văn phòng đại diện Ngân hàng Nông nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh
và ngày 24/6/1994, Thống đốc có văn bản số 439/CV-TCCB chấp thuận cho Ngân

hàng nông nghiệp được thành lập văn phòng miền Trung tại Thành phố Quy Nhơn
- tỉnh Bình Định.
• Ngày 22/12/1992, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước có Quyết định số 603/NHQĐ về việc thành lập chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp các tỉnh thành phố trực
thuộc Ngân hàng Nông nghiệp gồm có 3 Sở giao dịch (Sở giao dịch I tại Hà Nội và
Sở giao dịch II tại Văn phòng đại diện khu vực miền Nam và Sở giao dịch 3 tại
Văn phòng miền Trung) và 43 chi nhánh ngân hàng nông nghiệp tỉnh, thành phố.
Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp quận, huyện, thị xã có 475 chi nhánh.
Năm 1993 Ngân hàng Nông nghiệp Việt nam ban hành quy chế thi đua khen
thưởng tạo ra những chuẩn mực cho các cá nhân và tập thể phấn đấu trên mọi
cương vị và nhiệm vụ công tác. Tổ chức được hội nghị tổng kết toàn quốc có các
giám độc chi nhánh huyện suất sắc nhất của tỉnh thành phố.
Ngày 30/7/1994 tại Quyết định số 160/QĐ-NHN9, Thống đốc Ngân hàng Nhà
nước chấp thuận mô hình đổi mới hệ thống quản lý của Ngân hàng nông nghiệp
Việt Nam, trên cơ sở đó, Tổng giám đốc Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam cụ thể
hóa bằng văn bản số 927/TCCB/Ngân hàng Nông nghiệp ngày 16/08/1994 xác
định: Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam có 2 cấp: Cấp tham mưu và Cấp trực tiếp
kinh doanh. Đây thực sự là bước ngoặt về tổ chức bộ máy của Ngân hàng nông
nghiệp Việt Nam và cũng là nền tảng cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam sau này.
12


Ngày 7/3/1994 theo Quyết định số 90/TTg của Thủ tướng Chính phủ , Ngân
hàng Nông Nghiệp Việt Nam hoạt động heo mô hình Tổng công ty Nhà nước với
cơ cấu tổ chức bao gồm Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc, bọ máy giúp việc bao
gòm bộ máy kiểm soát nội bộ, các đơn vị thành viên bao gồm các đơn vị hạch toán
phụ thuộc, hạch toán độc lập, đơn vị sự nghiệp, phân biệt rõ chức năng quản lý và
chức năng điều hành, Chủ tịch Hội đồng quản trị không kiêm Tổng Giám đốc.
Trên cơ sở những kết quả tốt đẹp của Quỹ cho vay ưu đãi hộ nghèo, Ngân hàng
Nông nghiệp tiếp tục đề xuất kiến nghị lập Ngân hàng phục vụ người nghèo, được

Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước ủng hộ, dư luận rất hoan nghênh. Ngày
31/08/1995, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 525/TTg thành lập
Ngân hàng phục vụ người nghèo.
Ngân hàng phục vụ người nghèo là một tổ chức tín dụng của Nhà nước hoạt
động trong phạm vi cả nước, có tư cách pháp nhân, có vốn điều lệ, có tài sản, bảng
cân đối, có con dấu, trụ sở chính đặt tại Thành phố Hà Nội. Vốn hoạt động ban đầu
là 400 tỷ đồng do Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam góp 200 tỷ đồng, Ngân hàng
Ngoại thương 100 tỷ đồng và Ngân hàng Nhà nước 100 tỷ đồng. Hoạt động của
Ngân hàng Phục vụ người nghèo vì mục tiêu xóa đói giảm nghèo, không vì mục
đích lợi nhuận, thực hiện bảo toàn vốn ban đầu, phát triển vốn, bù đắp chi phí.
Ngân hàng Phục vụ Người nghèo - thực chất là bộ phận tác nghiệp của Ngân hàng
Nông nghiệp Việt Nam tồn tại và phát triển mạnh. Tới tháng 09/2002, dư nợ đã lên
tới 6.694 tỷ, có uy tín cả trong và ngoài nước, được các Tổ chức quốc tế đánh giá
cao và đặc biệt được mọi tầng lớn nhân dân ửng hộ, quý trọng. Chính vì những kết
quả như vậy, ngày 04/10/2002, Thủ tướng chính phủ đã ban hành Quyết định số
131/2002/QĐ-TTg thành lập Ngân hàng Chính sách xã hội trên cơ sở Ngân hàng
Phục vụ Người nghèo - Từ 01/01/2003 Ngân hàng Phục vụ Người nghèo đã
chuyển thành NH Chính sách xã hội. Ngân hàng Nông nghiệp chính là người đề
xuất thành lập, thực hiện và bảo trợ Ngân hàng phục vụ người nghèo tiền thân của
Ngân hàng chính sách xã hội - Đây là một niềm tự hào to lớn của Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong sự nghiệp phát triển kinh tế, xoá
đói giảm nghèo.
Ngày 15/11/1996, được Thủ tướng Chính phủ ủy quyền, Thống đốc Ngân hàng
Nhà nước Việt Nam ký Quyết định số 280/QĐ-NHNN đổi tên Ngân hàng Nông
nghiệp Việt Nam thành Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt
Nam.
13


Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn hoạt động theo mô hình Tổng

công ty 90, là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, hoạt động theo Luật các tổ
chức tín dụng và chịu sự quản lý trực tiếp của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Với
tên gọi mới, ngoài chức năng của một ngân hàng thương mại, Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn được xác định thêm nhiệm vụ đầu tư phát triển đối
với khu vực nông thôn thông qua việc mở rộng đầu tư vốn trung, dài hạn để xây
dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho sản xuất nông, lâm nghiệp, thủy hải sản góp phần
thực hiện thành công sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa nông nghiệp nông
thôn.
Trong năm 1998, NHNo đã tập trung nâng cao chất lượng tín dụng, xử lý nợ tồn
đọng cũ và quản lý chặt chẽ hơn công tác thẩm định, xét duyệt các khoản cho vay
mới, tiến hành các biện pháp phù hợp để giảm nợ thấp quá hạn.
Năm 1999, chính phủ Việt Nam đặc biệt quan tâm và tập trung đầu tư phát triển
nông nghiệp nông thôn. Luật Ngân hàng Nhà nước và Luật các tổ chức tín dụng có
hiệu lực thi hành, tạo hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng. Đẩy mạnh huy
động vốn trong và ngoài nước chú trọng tiếp nhận thực hiện tốt các dự an nước
ngoài uỷ thác, cho vay các chương tình dự án lớn có hiệu quả đồng thời mở rộng
cho vay hộ sản xuất hợp tac sản xuất được coi là những biện pháp chú trọng của
Ngân hàng Nông nghiêp kế hoạch tăng trưởng.
Tiến hành đổi mới toàn diện mô hình tổ chức, màng lưới kinh doanh theo hương
tinh giảm trung gian, tăng năng lực cho các đơn vị trực tiếp kinh doanh., Đổi mới
công tác quản trị điều hành, quy trình nghiệp vụ theo hướng đơn giản hoá các thủ
tục tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng., Tập trung mọi nguồn lực đào tạo cán
bộ nhân viên theo hướng chuyên mon hoá., tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật,
hiện đại hoá công nghệ.
Năm 2001 là năm đầu tiên NHNo triển khai thực hiện đề án tái cơ cấu với các
nội dung chính sách là cơ cấu lại nợ, lành mạnh hoá tài chính, nâng cao chất lượng
tài sản có, chuyển đổi hệ thống kế toán hiện hành theo chuẩn mực quốc tế đôi mới
sắp xếp lại bộ máy tổ chức theo mô hình NHTM hiện đại tăng cường đào tạo và
đào tạo lại cán bộ tập trung đổi mới công nghệ ngân hàng, xây dựng hệ thống
thông tin quản lý hiện đại.

Bên cạnh mở rộng kinh doanh trên thị trường trong nước, năm 2002, NHNo tiếp
tục tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế. Đến cuối năm 2002 NHNo là thành viên
của APRACA, CICA và ABA, trong đó Tổng Giám đốc NHNo là thành viên chính
thức Ban điều hành của APRACA và CICA
14


Năm 2003 NHNo và PTNTVN đã đẩy nhanh tiến độ thực hiện Đề án Tái cơ cấu
nhằm đưa hoạt động của NHNo&PTNT VN phát triển với quy mô lớn chất lượng
hiệu quả cao Với những thành tích đặc biệt xuất sắc trong thời kỳ đổi mới, đóng
góp tích cực và rất có hiệu quả vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của đất
nước, sự nghiệp Công nghiệp hoá, hiện đại hoá nông nghiệp - nông thôn, Chủ tịch
nước CHXHCNVN đã ký quyết định số 226/2003/QD/CTN ngày 07/05/2003
phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới cho Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
Tính đến năm 2004, sau 4 năm triển khai thực hiện Đề án tái cơ câu giai đoạn
2001-2010, Ngân hàng Nông nghiệp đã đạt được những kết quả đáng khích lệ.
Tình hình tài chính đã được lành mạnh hơn qua việc cơ cấu lại nợ và tăng vốn điều
lệ, xử lý trên 90% nợ tồn động. Mô hình tổ chức từng bước được hoàn thiện nhằm
tăng cường năng lực quản trị điều hành. Bộ máy lãnh đạo từ trung ương đến chi
nhánh được củng cố, hoàn thiện, quyền tự chủ trong kinh doanh được mở rộng
hơn.
Đến cuối năm 2005, vốn tự có của NHNo&PTNT VN đạt 7.702tỷ VND, tổng
tài sản có trên 190 ngàn tỷ , hơn 2000 chi nhánh trên toàn quốc và 29.492 cán bộ
nhân viên (chiếm 40% tổng số CBCNV toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam), ứng
dụng công nghệ hiện đại, cung cấp những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hoàn
hảo…...Đến nay, tổng số Dự án nước ngoài mà NHNo&PTNT VN tiếp nhận và
triển khai là 68 dự án với tổng số vốn 2.486 triệu USD, trong đó giải ngân qua
NHNo là 1,5 tỷ USD. Hiện nay NHNo&PTNT VN đã có quan hệ đại lý với 932
ngân hàng đại lý tại 112 quốc gia và vùng lãnh thổ, là thành viên của nhiều tổ

chức, hiệp hội tín dụng có uy tín lớn.
Từ năm 2006 bằng những giải pháp mang tính đột phá và cách làm mới
NHNo&PTNT VN (Agribank) thực sự khởi sắc. Đến cuối năm 2007, tổng tài sản
đạt 325.802 tỷ đồng tương đương với 20 tỷ USD gấp gần 220 lần so với ngày đầu
thành lập. Tổng dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 242.102 tỷ đồng trong đó cho vay
nông nghiệp nông thôn chiếm trên 70% với trên 10 triệu hộ gia đình, cho vay
doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm trên 36% với gần 3 vạn doanh nghiệp dư nợ. Tổng
nguồn vốn 295.048 tỷ đồng và gần như hoàn toàn là vốn huy động.
Năm 2008 là năm ghi dấu chặng đường 20 năm xây dựng và trưởng thành của
Agribank và cũng là năm có tính quyết định trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc
tế theo chủ trương của Đảng, Chính phủ. Trong chiến lược phát triển của mình,
Agribank sẽ trở thnàh một Tập đoàn tài chính đa nghành, đa sở hữu, hoạt động đa
15


lĩnh vực. Theo đó, toàn hệ thống xác định những mục tiêu lớn phải ưu tiên, đó là:
Tiếp tục giữ vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính nông thôn, luôn là
người bạn đông hành thủy chung tin cậy cuả 10 triệu hộ gia đình; xúc tiến cổ phần
hóa các công ty trực thuộc, tiến tới cổ phần hóa Agribank theo định hướng và lộ
trình thích hợp, đảy mạnh tái cơ cấu ngân hàng, giải quyết triệt để vấn đề nợ xấu,
đạt hệ số an toàn vốn theo tiêu chuẩn quốc tế, phát triển hệ thống công nghệ thông
tin, đa dạng hóa sản phẩm , nâng cao chất lượng dịch vụ, chuẩn bị nguồn nhân lực
chất lượng cao, đảm bảo các lợi ích của người lao động và phát triển thương hiệuvăn hóa Agribank
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ:
Chức năng chủ yếu của NHNo&PTNT Việt Nam là: cung cấp các sản phẩm,
dịch vụ tài chính như cấp tín dụng, huy động vốn, bảo lãnh thanh toán....
Ngoài các chức năng kể trên thì đơn vị phải thực hiện các nhiệm vụ mà Đảng và
Nhà Nước giao phó:
- Thực hiện chế độ tự chủ sản xuất kinh doanh trong phạm vi cả nước và thế giới
trong phạm vi Pháp luật Việt Nam cho phép.

- Tổ chức tốt công tác kế hoạch hóa, thực hiện nghĩa vụ ngân sách.
- Quản lý chặt chẽ và phát triển khách hàng.
- Lấy sản phẩm truyền thống như huy động vốn và cấp tín dụng làm nền tảng và
là cơ sở trong sự phát triển của Agribank.
- Kết hợp giữa sản phẩm truyền thồng và sản phẩm mới tạo bước đi vững chắc
của Ngân hàng hiện đại.
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của NHNo&PTNT Việt Nam:
Mô hình quản lý NHNo&PTNT Việt Nam được tổ chức theo hướng trực tuyến
chức năng. Trong đó, Chủ tịch Hội đồng quản trị là người có quyền lực điều hành
cao nhất, là đại diện hợp pháp của Agribank được Chính phủ và NHNN giao phó.

16


2.1.3.1. Tình hình sử dụng nhân lực tại Agribank:
Agribank được thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức
Tín dụng Việt Nam, đến nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
Việt Nam (AGRIBANK) hiện là Ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ
đạo và chủ lực trong đầu tư vốn phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn cũng
như đối với các lĩnh vực khác của nền kinh tế Việt Nam.
AGRIBANK là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ
CBNV, màng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Đến tháng 3/2007, vị thế
dẫn đầu của AGRIBANK vẫn được khẳng định với trên nhiều phương diện: Tổng
nguồn vốn đạt gần 267.000 tỷ đồng, vốn tự có gần 15.000 tỷ đồng; Tổng dư nợ
đạt gần 239.000 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu theo chuẩn mực mới, phù hợp với tiêu
chuẩn quốc tế là 1,9%. AGRIBANK hiện có hơn 2200 chi nhánh và điểm giao
17


dịch được bố chí rộng khắp trên toàn quốc với gần 30.000 cán bộ nhân viên. Trên

cơ sở lao động định biên Agribank phải tiết kiệm 10% lao động sống để bù vào
những chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tế
Agribank đã sử dụng 28.860 CBCNV. Như vậy, nếu xét theo tỷ lệ lao động,
Agribank đang sử dụng số lượng lao động nhiều hơn so với yêu cầu của thực tế.
Hình thức lao động tại Agrbank: Lao động ở NHNo&PTNT Việt Nam chủ yếu
là những lao động trong biên chế (lao động ký hợp đồng không xác định thời hạn
với Agribank). Phần lớn những lao động này do các Chi nhánh cấp dưới trực tiếp
tuyển dụng với các chức danh nhân viên, còn với chức danh điều hành quản lý như
Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng phòng kiểm tra kiểm toán nội bộ
do Hội đồng quản trị Agribank bổ nhiệm hoặc tổ chức thi đầu vào.
* Chất lượng đội ngũ lao động:
Trong thời đại mà khoa học và công nghệ phát triển như hiện nay thì yêu cầu
đặt ra đối với sự sống còn của một doanh nghiệp là phải có một đội ngũ cán bộ
công nhân viên lành nghề, giỏi nghiệp vụ và am hiểu các kiến thức về văn hóa xã
hội…Nhìn chung đội ngũ người lao động tại Agribank đều là những người có trình
độ nhất định đáp ứng được nhu cầu của công việc. Do tính chất của công việc nên
bắt buộc người lao động tại đơn vị phải nắm được quy trình của công việc, có
những xử lý nhanh chóng, chính xác mang lại hiệu quả cao. Đội ngũ cán bộ làm
việc tại các phòng ban phần lớn đều đã tốt nghiệp đại học, sau đại học với các
ngành tương ứng. Còn tại các đơn vị như Chi nhánh cấp dưới còn một số lao động
đặc thù như lái xe, nhân viên kho quỹ, bảo vệ phần lớn cũng đã được đào tạo cơ
bản theo công việc tương ứng.
2.1.3.2. Cơ cấu lao động:
Về cơ cấu tuổi:
- Độ tuổi của CBCNV dưới 30 chiếm : 26,06%
- Độ tuổi của CBCNV từ 30 – 39 chiếm: 32,02%
- Độ tuổi của CBCNV từ 40 – 49 chiếm: 38,84%
- Độ tuổi của CBCNV từ 50 – 59 chiếm: 12,08%
Qua phân tích ta thấy cơ cấu tuổi của lực lượng lao động ở Agribank là khá trẻ,
do đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả lao động sản xuất, cũng như tiếp thu trình độ

khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Số người có trình độ trên đại học tương đối nhiều chiếm khoảng 8% trên toàn
quốc, số người có trình độ đại học là 23.500 người chiếm  76% tập trung chủ yếu
ở bộ phận viên chức quản lý nhân viên chuyên môn nghiệp vụ, số có trình độ cao
đẳng và trung học chiếm 13%, số người có trình độ công nhân là 3%. Như vậy,
18


phần lớn các cán bộ quản lý là những người có trình độ học vấn tương xứng với
chức danh công tác mà mình đang đảm nhiệm. Nhìn vào biểu ta cũng thấy rằng lực
lượng viên chức, chuyên viên nghiệp vụ có trình độ phần lớn tập trung ở các phòng
ban chức năng không tham gia sản xuất trực tiếp. Do đó đối với các bộ phận trực
tiếp tham gia vào sản xuất kinh doanh của Agribank ở dưới các Chi nhánh cần bố
trí sắp xếp, tăng cường thêm những lao động có trình độ, tăng cường đào tạo và
tuyển bổ xung lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được đào tạo.
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại NHNo&PTNT Việt Nam:
Hiện nay Agribank đã ban hành quy chế tuyển lao động riêng được qui định như
sau:
Tại các đơn vị:
Qui trình tuyển dụng như sau:
- Xây dựng KH lao động định biên hàng năm, báo cáo lên Ban Lao động tiền
lương-> Tổng giám đốc và Hội ĐQT.
- Sau khi được phê duyệt số lượng lao động cần tăng thêm, căn cứ kế hoạch phát
triển lao động định biên tại đơn vị hàng năm, các đơn vị của Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) sẽ đăng tin tuyển dụng trên
trang website của mình hoặc đăng trên báo Ngân hàng, báo lao động, thông qua
cán bộ tại đơn vị; Số lượng tuyển dụng và chuyên ngành; Điều kiện, tiêu chuẩn của
ứng viên; Yêu cầu hồ sơ dự tuyển; Nội dung thi gồm: Thi tiếng anh và chuyên môn
nghiêp vụ ở các vị trí tương ứng.
- Thành lập Hội đồng tuyển dụng ( bao gồm Giám đốc, đại diện Phòng TCLĐ,

Trưởng/phó phòng nghiệp vụ cần tuyển dụng, đại diện công đoàn).
- Thông báo kết quả thi tuyển -> thử việc 2 tháng hưởng 70% lương -> sau thử việc
ứng viên phải báo cáo kết quả làm việc trong thời gian thử việc và có người quản
lý trực tiếp nhân xét trước Hội đồng tuyển dụng -> đạt ký HĐLĐ không xác định
thời hạn hưởng 100% lương.
Tại trụ sở chính của Agribank: thiếu nhân lực tại các Ban trực thuộc cũng
được tiến hành tương tự tại các đơn vị.
Quy trình tuyển lao động theo sơ đồ cụ thể sau:

19


Xây dựng KH lao động định biên năm

Duyệt KH lao động định biên năm

Thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ dự tuyển

Thành lập Hội đồng tuyển dụng

Thông báo kết quả thi tuyển

Thử việc

Nhận việc chính thức

2.3. Đánh giá chung:
2.3.1. Ưu điểm:
- Khai thác hợp lý tiềm năng về sức lao động và trí tuệ của đội ngũ nhân viên.
- Xây dựng được một cơ cấu tổ chức hợp lý với sự phân cấp quản lý và chức danh

rõ ràng.
- Bố trí sắp xếp đội ngũ lao động theo các chức danh rõ ràng.
- Xây dựng và áp dụng thời gian làm việc cho nhân viên trong các bộ phận một
cách hợp lý.
- Có các biện pháp quản lý và đánh giá thực hiện công việc của người lao động
khác nhau cho phép có thông tin đầy đủ và nhiều chiều phục vụ cho công tác quản
lý nhân lực của Agribank.
2.3.2. Hạn chế:
- Chưa quan tâm nhiều đến công tác phân tích công việc. Vì vậy, Agribank chưa có
các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết cho các vị trí trong
20


Agribank cho nên gây ảnh hưởng đến các công tác khác của hoạt động quản lý
nhân lực, như:
+ Các tiêu chuẩn tuyển chọn đặt ra không nhất quán, phù hợp với tính chất thực tế
của công việc, do đó làm công tác tuyển chọn nhân lực gặp nhiều khó khăn.
+ Nội dung thi tuyển đơn giản, thiếu vòng phỏng vấn trực tiếp ứng viên làm hạn
chế thông tin về ứng viên.
+ Chưa có sự thống nhất trong công tác tuyển dụng trong toàn Agribank ( có lúc thì
Agribank tổ chức thi tuyển cho cả các đơn vị trên toàn quốc, có lúc thì do các đơn
vị tổ chức. Do vậy cần phân cấp và thống nhất một qui trình tuyển dụng).
3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại NHNo&PTNT
Việt Nam:
Qua phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại NHNo&PTNT Việt Nam cho
thấy đơn vị còn nhiều bất cập cần hoàn thiện và nâng cao chất lượng tuyển dụng
đầu vào đối với cán bộ nhân viên trong Agribank. Đó là về vấn đề cơ cấu tổ chức
của Agribank còn quá cồng kềnh, tỷ lệ lao động gián tiếp còn cao, vấn đề tuyển
chọn lao động chưa thực sự công bằng, khoa học, việc phân công bố trí, sắp xếp
lao động chưa hợp lý: bộ phận thừa người gây lãng phí, bộ phận thiếu người làm

cho năng suất và hiệu quả công việc thấp…Do đó việc hoàn thiện công tác quản lý
nhân lực nói chung cũng như công tác tuyển dụng nói riêng để góp phần năng cao
chất lượng lao động là nhân tố quyết định đến thành công hay thất bại đối với hoạt
động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
3.1. Hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp
nào. Cơ cấu tổ chức quyết định doanh nghiệp có khả năng phát triển rộng rãi và
hưng thịnh hay không. Đồng thời việc bố trí cơ cấu tổ chức lao động hợp lý giúp
cho doanh nghiệp tiết kiệm lao động, giảm tối đa chi phí sản xuất kinh doanh. Như
vậy, một doanh nghiệp muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì trước hết phải
hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
Hiện tại đội ngũ lao động gián tiếp của Agribank hoạt động còn kém năng động.
Một vài phòng, ban còn cồng kềnh về tổ chức nhân sự. Giám đốc điều hành qua
trưởng phòng, trưởng phòng triển khai đến các tổ trưởng, các tổ trưởng phân công
sắp xếp đến nhân viên…Như vậy phải trải qua khâu trung gian là các tổ trưởng rồi
mới đến nhân viên. Do đó công việc triển khai không được linh hoạt. Vì vậy,
Agribank nên tinh giảm cơ cấu quản lý bằng cách bớt các khâu trung gian và bổ
xung thêm vào các bộ phận cần thiết thiếu nhân viên.
21


3.2. Đổi mới chính sách tuyển chọn lao động:
Bằng cách giảm thiểu các sai lầm cơ bản trong quá trình tuyển dụng, từ tuyển
chọn, thu thập thông tin tới phỏng vấn, công ty hoàn toàn có thể nâng cao hiệu quả
"săn đầu người" của mình theo những gợi ý dưới đây.
Tuyển chọn: Không nên tin cậy vào một hoặc hai phương thức tuyển dụng để
phát hiện ra ứng viên tài năng. Để tuyển được ứng viên ưng ý, nên sử dụng nhiều
cách thức khác nhau, ví dụ tiến cử nhân viên có uy tín trong công ty, thông báo
tuyển dụng, thuê công ty chuyên làm dịch vụ tuyển dụng, hoặc hợp tác với chuyên
viên giỏi.

Tìm kiếm thông tin: Khoa học kỹ thuật phát triển đã tạo nên một cuộc cách
mạng thông tin và việc truy cập vào các kho thông tin, trong đó sử dụng nguồn tin
Internet để đưa ra quyết định là một việc làm cần thiết.
Quá trình phỏng vấn: Một điều rất quan trọng là các buổi phỏng vấn phải được
chuẩn bị kỹ từ trước.
Có ý kiến cho rằng nên mời càng nhiều phòng ban có liên quan tham gia vào
buổi phỏng vấn càng tốt. Thế nhưng điều đó lại khiến buổi phỏng vấn không thành
công như mong đợi vì không có thời gian đào sâu, tìm hiểu rõ những kỹ năng của
ứng viên. Một điểm nữa cần chú ý là phải có biên bản các cuộc phỏng vấn và cần
có sự xem xét, phân tích thấu đáo biên bản để làm cơ sở cho các quyết định sau
này.
Tìm được một người tài giỏi, phù hợp với yêu cầu của công ty không hề dễ
dàng. Phải phối hợp việc phân tích thông tin ứng viên và sự chuẩn bị chu đáo cho
các vòng phỏng vấn để quyết định cuối cùng được rõ ràng và chính xác. Đó là
những nguyên tắc cơ bản để giành phần thắng trong cuộc chiến thu hút nhân tài
trong thời đại ngày nay.
Công tác tuyển chon lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của
các bộ phận sau này của Agribank. Thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt
được thời gian chi phí đào tạo, là điều kiện nâng cao chất lượng đội ngũ lao động
về các mặt nghiệp vụ, chuyên môn, khả năng giao tiếp. Vì vậy đổi mới công tác
tuyển chọn có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức quản lý nhân sự ở NHNo&PTNT
Việt Nam.
Như đã trình bày ở trên mặc dù công tác tuyển chọn ở Agribank đã có nhiều đổi
mới, nhưng trên thực tế vẫn còn nhiều tồn tại. Hầu hết lực lượng lao động làm việc
tại đơn vị đều là do mối quan hệ trong đó ưu tiên con em trong ngành. Nhiều khi
sự tuyển chọn không đáp ứng được đúng yêu cầu cho những chức danh còn thiếu
22


và cần trong nội bộ Công ty. Xuất phát từ thực tiễn trên nhằm thu hút hơn nữa

những cán bộ có đầy đủ năng lực, trình độ phục vụ cho ngành mình, một vấn đề
đặt ra là Công ty cần quan tâm đến vấn đề tuyển chọn và bố trí lao động quản lý.
Nguyên tắc của tuyển chọn, bố trí lao động cần phải chính xác; do đó phải xây
dựng tiêu chuẩn và phẩm chất cho đối tượng cần tuyển, xác định nguồn tuyển và
có phương pháp truyển chọn hợp lý.
+ Tiêu chuẩn của lao động quản lý: Trình độ chuyên môn, đặc điểm sinh lý, năng
lực tổ chức.
Đối với lãnh đạo yếu tố năng lực tổ chức rất quan trọng đồi hỏi người lãnh đạo
phải có uy tín để thuyêt phục nhân viên thực hiện quyết định của mình, biết phân
công cụ thể cho từng cấp dưới, biết tổ chức công việc của mình và công việc của
người dưới quyền, đoàn kết tập thể thực hiện tốt mục tiêu đề ra…
Đối với chuyên viên tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ là quan trọng nhất,
đòi hỏi phải có kiến thức sâu rộng về ngành và am hiểu chuyên môn, công nghệ
sản xuất, luật kinh tế và các vấn đề văn hóa xã hội.
Yếu tố tâm sinh lý có vai trò ngày càng lớn trong tiêu chuẩn tuyển chọn bố trí
lao động. Nó đảm báo sự phù hợp về tâm sinh lý của người lao động với công việc
và mội trường làm việc của họ, tạo điều kiện phát huy năng suất làm việc cao, đảm
bảo cho tập thể hoạt động đoàn kết, có bầu không khí tập thể tích cực.
+ Nguồn lao động quản lý: Có thể là nội bộ Agribank hoặc ở ngoài thị trường lao
động (sinh viên mới ra trường, cán bộ quản lý từ các công ty khác…).
Trong nội bộ Công ty, Agribank: Đó là những vị trí quản lý từ Giám đốc, phó
Giám đốc, trưởng, phó phòng ban đến những cán bộ kinh tế kỹ thuật nếu bản thân
CNV có nguyện vọng và năng lực thì Công ty nên có chế độ thi tuyển lực lượng
này vào các chức danh trên. Chi phí tuyển chọn những vị trí này không cần, chỉ
cần đào tạo thêm về chuyên môn.
Ngoài thị trường lao động: Chi phí tuyển chọn là khá lớn nhưng Công ty được
quyền lựa chọn kỹ lưỡng.
Những người tìm việc làm: Họ có trình độ chuyên môn, đặc điểm về tâm sinh
lý, tài năng rất đa dạng và có nhu cầu tìm kiếm việc làm. Công ty có thể tuyển
chọn trực tiếp hoặc qua các trung tâm xúc tiến việc làm, các trường Đại học.

Quản lý nhân lực và nâng cao hiệu quả kinh tế của công việc.
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một trong
những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng
quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
23