Chiến lược marketing cho công ty cổ phần procimex việt nam (tt)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN PHÚ QUỐC

CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN PROCIMEX VIỆT NAM

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2018


Công trình đƣợc hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS. NGUYỄN TRƢỜNG SƠN

Phản biện 1: PGS.TS. Phạm Thị Lan Hƣơng
Phản biện 2: PGS.TS. Trần Văn Hòa

Luận văn đã đƣợc bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận
văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trƣờng
Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 01
năm 2018.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tịn - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thƣ viện Trƣờng đại học Kinh tế, ĐHĐN

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Marketing là một hoạt động cần thiết và không thể thiếu trong
kinh doanh bao gồm các hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu, mong
muốn của khách hàng thông qua quá trình tiếp thị sản phẩm, tạo cầu
nối giữa doanh nghiệp với khách hàng mục tiêu. Vì vậy, các doanh
nghiệp, các tổ chức kinh tế xã hội cần phải xây dựng cho đơn vị mình
một chiến lược marketing hiệu quả; chú trọng xây dựng thương hiệu,
tạo hình ảnh sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp; tận dụng cơ hội thuận
lợi, vượt qua khó khăn thách thức, chủ động, sáng tạo thực hiện đồng
bộ, quyết liệt các giải pháp để không ngừng nâng cao sức cạnh tranh
của hàng hóa, dịch vụ do mình cung ứng, với tư duy không chỉ giới
hạn tại thị trường trong nước mà còn vươn ra khu vực và thế giới.
Công ty Cổ phần Procimex Việt Nam là một doanh nghiệp
được chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, vì
vậy để tồn tại và phát triển buộc Công ty phải có những hoạch định
chiến lược hợp lý mang tính khả thi cao. Trong các năm qua các sản
phẩm xuất khẩu chủ lực của Công ty là cá ngừ và cá đổng quéo, cùng
với sự biến động nền kinh tế, hoạt động xuất khẩu các mặt hàng này
của Công ty cũng biến động không đều, doanh thu giảm mạnh qua
các năm. Tình hình xuất khẩu ngày càng khó khăn, việc tìm hiểu nhu
cầu thị trường, tìm kiếm thị trường mới, xây dựng uy tín, thương hiệu
cho các dòng sản phẩm cá ngừ và cá đổng quéo,... đang là mối quan
tâm hàng đầu của Công ty Cổ phần Procimex trong giai đoạn hiện
nay. Xuất phát từ thực tế trên tôi lựa chọn đề tài “Chiến lược
marketing cho Công ty cổ phần Procimex Việt Nam” làm luận văn
thạc sĩ.

2
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Khái quát lý luận về xây dựng chiến lược Marketing;
- Phân thực trạng hoạt động marketing hiện tại của Công ty
trong giai đoạn 2014 – 2016 để làm cơ sở đề xuất chiến lược;
- Đề xuất xây dựng chiến lược Marketing phù hợp với Công ty
Procimex và hệ thống các giải pháp để thực hiện có hiệu quả chiến
lược Marketing này.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lược marketing cho sản phẩm
thủy sản cụ thể là cá Đổng quéo, cá Ngừ của Công ty cổ phần
Procimex Việt Nam.
+ Phạm vi nghiên cứu: Số liệu sử dụng phân tích trong giai
đoạn 2014 – 2016, giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2017 – 2021.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phân tích tài liệu để hệ thống hóa một số vấn đề liên quan tới
xây dựng chiến lược marketing trong doanh nghiệp.
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia:
- Các phương pháp phân tích, tổng hợp dữ liệu thứ cấp:
5. Bố cục của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing cho doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng chiến lược marketing tại Công ty cổ
phần Procimex Việt Nam.
Chương 3: Chiến lược marketing cho Công ty cổ phần
Procimex Việt Nam.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC MARKETING
CHO DOANH NGHIỆP
1.1. MARKETING VÀ CHIẾN LƢỢC MARKETING
1.1.1. Khái niệm Marketing
Marketing công nghiệp là những hoạt động marketing nhằm
vào việc bán các loại hàng hóa/dịch vụ cho các doanh nghiệp hay tổ
chức để sử dụng trực tiếp hay gián tiếp vào hoạt động của họ.
1.1.2. Chiến lƣợc marketing
a. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để một
doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó.
b. Khái niệm chiến lược marketing
Chiến lược marketing là sự lí luận (logic) mà nhờ đó, một đơn
vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình.
Chiến lược marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan
đến những thị trường mục tiêu, marketing-mix và ngân sách
marketing.
1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc marketing
Nhờ có chiến lược marketing các hoạt động của doanh nghiệp
được thực hiện một cách đồng bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận với thị
trường tiềm năng, chinh phục và lôi kéo khách hàng, chiến lược
marketing là cầu nối giúp doanh nghiệp gần hơn với thị trường.
1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC MARKETING
1.2.1. Theo cách tiếp cận sản phẩm - thị trƣờng
1.2.2. Theo cách tiếp cận cạnh tranh
1.2.3. Theo cách tiếp cận Marketing – mix

4
1.3.TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING
CHO DOANH NGHIỆP
1.3.1. Phân tích môi trƣờng marketing
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô là phân tích các yếu tố như môi
trường kinh tế, xã hooijm công nghệ, dân số, chính trị, pháp luật, môi
trường toàn cầu. Đây là những yếu tố sẽ mang lại cho doanh nghiệp
cả cơ hội và những đe dọa.
b. Phân tích môi trường ngành
Là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp gồm: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, quyền lực khách
hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực từ sản phẩm
thay thế.
c. Phân tích bên trong
Là phân tích các nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật
chất, và công nghệ, nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
1.3.2. Xác lập mục tiêu chiến lƣợc marketing
Có hai loại mục tiêu cần xác định: Mục tiêu tài chính và mục
tiêu marketing. Mục tiêu tài chỉnh thể hiện qua các chỉ tiêu như tỷ
suất sinh lợi trên vốn đầu tư, lợi nhuận ròng,… . Mục tiêu marketing
thể hiện qua các chỉ tiêu như doanh thu, sản lượng tiêu thụ sản phẩm,
thị phần, tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu đó.
1.3.3. Phân đoạn thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu
a. Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể
thành các nhóm nhỏ hơn trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu,
ước muốn và các đặc điểm trong hành vi.
b. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có
cùng nhu cầu, mong muốn mà công ty có thể đáp ứng và có lợi thế
hơn so với các đối thủ cạnh tranh.


5
c. Định vị trên thị trường mục tiêu
Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp sao
cho nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí
của khách hàng mục tiêu dựa trên sự khác biệt như: quan trọng, đặc
biệt, tốt hơn, dễ truyền đạt, khó bắt chước, vừa túi tiền và có lời.
1.3.4. Xây dựng các phƣơng án và lựa chọn chiến lƣợc
marketing cho doanh nghiệp
Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, phân tích môi trường
cạnh tranh trên thị trường, doanh nghiệp có thể xác định điểm mạnh,
điểm yếu của mình để từ đó đưa ra các phương án chiến lược
marketing khác nhau để lựa chọn.
1.3.5. Xây dựng chính sách marketing-mix
Hỗn hợp này (mix) là sự kết hợp: Sản phẩm, xúc tiến, kênh
tiêu thụ và giá cả đúng cho công ty tại thị trường mục tiêu. Các hoạt
động được lựa chọn để sử dụng trong marketing-mix thường khác
nhau với các loại hình doanh nghiệp. Nhìn chung trong lĩnh vực
marketing công nghiệp hoạt động động marketing-mix có những
điểm chính như sau.
1.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH XUẤT KHẨU THỦY SẢN
So với các ngành nghề khác, xuất khẩu thủy sản ở Việt Nam
cũng có những đặc thù riêng biệt như:
- Nguồn nguyên liệu cho xuất khẩu thủy sản không ổn định
- Ngành xuất khẩu thủy sản luôn đối mặt với các rào cản
thương mại từ các nước trên thế giới

- Ngành xuất khẩu thủy sản phụ thuộc nhiều vào các chính
sách bảo vệ môi trường sinh thái không chỉ trong nước mà còn trên
phạm vi toàn thế giới.
- Chuỗi cung ứng trong ngành thủy sản rất chặt chẽ, do vậy
hoạt động xuất khẩu thủy sản bị ảnh hưởng rất nhiều vào khâu khai
thác, thu mua, chế biến, vận chuyển trong xuất khẩu.


6
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC MARKETING
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PROCIMEX VIỆT NAM
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CP PROCIMEX VIỆT NAM
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ Phần Procimex Việt Nam (Procimex), tiền thân là
Xí nghiệp chế biến thực phẩm đông lạnh xuất khẩu được thành lập
năm 1990, kinh doanh hàng đông lạnh xuất khẩu, sản phẩm chính là
thủy sản sản xuất khẩu sang thị trường Liên Xô theo đúng chất lượng
và sản lượng.
Vốn điều lệ của PROCIMEX hiện nay là 15.000.000.000 đồng
(Mười lăm tỷ đồng). Trụ sở chính đặt tại số 09 Vân Đồn, phường Thọ
Quang, quận Sơn Trà TP. Đà Nẵng.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty
Sản phẩm chủ đạo của Công ty là cá ngừ Filet hút chân không,
cá ngừ nguyên con cấp đông và các sản phẩm cá Đổng quéo. Các sản
phẩm của Công ty được tiêu thụ với doanh số lớn ở nhiều thị trường
trên toàn thế giới bao gồm Nhật, Châu Âu, Mỹ, các nước Asean
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Procimex
2.1.4. Các nguồn lực của Công ty
a. Nguồn nhân lực

Hiện tại, Công ty có 322 người, trong đó trình độ trên đại học
và đại học chiếm 17% trong tổng số lao động. Lực lượng lao động
của Công ty tăng cả về số lượng và chất lượng qua các năm.
b. Cơ sở vật chất
Hệ thống nhà xưởng và máy móc thiết bị nhìn chung đã đáp
ứng nhu cầu kinh doanh hiện tại.


7
c. Nguồn lực tài chính
Qua kết quả của bảng CĐKT năm 2014-2016 tổng tài sản của
công ty liên tục tăng qua các năm. Doanh thu và lợi nhuận cũng tăng
trong thời gian qua nhưng không đáng kể.
2.1.5. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong
những năm gần đây
a. Sản lượng tiêu thụ của công ty qua các năm
Tình hình xuất khẩu thủy sản các loại từ năm 2014 đến năm
2016 được thể hiện dưới đây:
ảng 2.5. Sản lượng tiêu thụ sản ph m qua các năm
Năm 2014
TT

1
2

Loại sản

Năm 2015

Năm 2016

SL

TT

SL

TT

SL

TT

(tấn)

(%)

(tấn)

(%)

(tấn)

(%)

140

56.7%

132 56.9%

137

56.6%

Cá ngừ các loại

107

43.3%

100 43.1%

105

43.4%

Cộng

247

100

232

242

100

phẩm

Cá đổng quéo
các loại

u n

n

100
n

o n

ro m

Cá đổng quéo chiếm tỷ trọng cao nhất và có xu tăng giảm
không ổn định do sự kiện Fromsa gây ô nhiễm làm ảnh hưởng đến
nguồn nguyên liệu năm 2016.
b. Tình hình tiêu thụ ở các thị trường xuất kh u
Thị trường thuỷ sản xuất khẩu của Công ty chủ yếu là Nhật
Bản, Đông Nam Á (như Singapre, Malayxia), Châu Âu và Mỹ. Tuy
nhiên tỷ trọng xuất khẩu của Công ty vào thị trường Nhật là ổn định
nhất, luôn chiếm tỷ trọng lớn và tăng nhanh trong cơ cấu các thị
trường xuất khẩu của công ty.


8
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT Đ NG MARKETING CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN PROCIMEX VIỆT NAM
2.2.1. Các hoạt động nghiên cứu thị trƣờng
Công ty chưa có một bộ phận marketing chuyên thực hiện công

tác này vì vậy hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty chưa
được tiến hành một cách thường xuyên, liên tục.
2.2.2. Mục tiêu marketing hiện tại của công ty
Trong giai đoạn 2014 đến năm 2016 Công ty xác định mức
tăng trưởng doanh thu xuất khẩu 8 - 10% . Tuy nhiên, do nhiều yếu
tố tác động từ môi trường, nhất là môi trường tự nhiên, môi trường
pháp luật Công ty đã không đạt được mục tiêu đề ra.
ảng 2.6. Mức độ thực hiện mục tiêu từ năm 2014 – 2016
2014
Tiêu chí
Tăng trưởng
doanh thu
Tăng trưởng
lợi nhuận

2015

2016

Kế

Thực

Kế

Thực

Kế

Thực

hoạch

hiện

hoạch

hiện

hoạch

hiện

8%

5%

9%

5%

10%

2%

5%

3%

5%

3%

5%

1%

u n T ốn kê từ p n

n

o n

ro m

2.2.3. Chiến lƣợc marketing hiện tại của công ty
a. Chiến lược mở rộng thị trường
Thị trường xuất khẩu của Công ty tập trung chủ yếu là Nhật,
Mỹ, EU. Đây cũng cũng là thị trường truyền thống của xuất khẩu
thủy sản Việt Nam. Tuy nhiên, thị trường lớn nhất vẫn là thị trường
Nhật. Trong những năm qua, với mục đích gia tăng lượng bán hàng,
công ty Procimex Việt Nam đã tận dụng những chính sách ưu đãi của
nhà nước về việc đầu tư phát triển, hỗ trợ xuất khẩu và sự hỗ trợ của


9
các hiệp hội, tiến hành tăng công suất, nỗ lực tìm khách hàng mới,
tạo mối quan hệ với khách hàng để đẩy mạnh xuất khẩu sang thị
trường các nước khác như Eucuađo, Angiêri, Nga.
Lợ t ế ủ

ến lượ mở rộn t ị trườn đố vớ Côn ty

Procimex
- Chất lượng sản phẩm của Công ty có thể đáp ứng được
một số thị trường khó tính như Nhật, Châu Âu, do đó cũng dễ
dàng xâm nhập vào những thị trường mới.
- Công ty có thể tận dụng được những ưu đãi của Nhà nước,
các hiệp hội thủy sản trong nước để tiếp cận các thị trường mới.
ượ đ ểm ủ

ến lượ mở rộn t ị trườn

Việc kinh doanh trên nhiều thị trường khiến Công ty dài trải
nguồn lực, đánh mất lợi thế cạnh tranh trên thị trường truyền
thống. Do đó, việc mở rộng thị trường xuất khẩu trong các năm
qua đã không đem lại hiệu quả như mong đợi.
c. Chiến lược marketing không tập trung
Xác định lợi thế cạnh tranh của Công ty là sản phẩm hải sản
khai thác, cụ thể là cá ngừ và các đổng quéo. Thời gian qua, Công ty
đã đầu tư dây chuyền công nghệ sản xuất, chế biến, bảo quản, bao gói
đạt chuẩn quốc tế. Chiến lược marketing mà Công ty đã lựa chọn là
chiến lược marketing không phân biệt. Cùng một chủng loại sản
phẩm với quy cách, bao gói, chất lượng Công ty cung cấp cho tất cả
các thị trường xuất khẩu mà Công ty có thể tiếp cận. Hình thức phân
phối, định giá hầu như giống nhau ở các thị trường.
Lợ t ế ủ

ến lượ m rk t n k ôn p ân b ệt

- Vì sử dụng chiến lược marketing giống nhau cho tất cả thị
trường nên chi phí cho hoạt động này ít tốn kém.


10
- Do nguồn lực hạn chế nên việc tiếp cận nghiên cứu nhu cầu
thị trường cũng như đầu tư quy trình công nghệ mới khó thực hiện.
ượ đ ểm ủ

ến lượ m rk t n k ôn b ệt

Nhược điểm rất lớn của chiến lược này là mỗi loại thị trường
khác nhau có sự khác biệt lớn về nhu cầu, sự cạnh tranh trên thị
trường, khả năng tiếp cận của Công ty đối với thị trường đó, sự hiểu
biết của bộ phận kinh doanh về thị trường cũng hạn chế. Công ty gặp
rất nhiều khó khăn về các thủ tục hải quan cũng như các rào cản
thương mại, phi thương mại ở các nước xuất khẩu.
2.2.4. Các chính sách Marketing
a. Chính sách sản ph m
* Cá quyết địn về

n sản p ẩm

Các dòng sản phẩm chính của Công ty thống kê đến quý 2,
năm 2017 gồm: Cá Đổng quéo nguyên con, Cá Đổng quéo Hiraki, Cá
Đổng quéo Fillet, Cá Đổng quéo tẩm ngò tây, Cá ngừ sọc dưa nguyên
con cấp đông, Cá ngừ hấp - hút chân không.
Trước năm 2015, sản phẩm thủy sản xuất khẩu của Công ty
gồm 3 dòng chính là cá các loại, tôm, mực đông lạnh. Công ty lựa
chọn đa dạng hóa các sản phẩm xuất khẩu để đáp ứng các nhu cầu

khác nhau trên thị trường. Từ năm 2016, Công ty Procimex dừng
xuất khẩu các mặt hàng tôm và mực.
* Quyết địn về b o ó sản p ẩm và k ố lượn sản p ẩm
Những năm qua, Công ty chưa chú trọng về công tác bao gói
theo yêu cầu của khách hàng. Quá trình bao gói chủ yếu theo quy
định có sẵn tại Công ty.
* Quyết địn về

ất lượn sản p ẩm

Hiện nay, công ty đã nhận được những chứng chỉ công nhận về
chất lượng sản phẩm cả trong và ngoài nước.


11
* Về ây ựn và p át tr ển t ươn

ệu

Nhìn chung, Công ty dần tạo được uy tín và chỗ đứng trên thị
trường truyền thống của Công ty (Nhật, ASEAN). Điểm yếu kém
nhất của Công ty hiện nay trong vấn đề xây dựng và phát triển
thương hiệu là chưa xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu một
cách bài bản.
b. Chính sách giá
* Chiến lược giá
Mặc dù Công ty đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm, nhưng
lại sử dụng chính sách giá cạnh tranh để thực hiện xuất khẩu sản
phẩm vào thị trường hiện hữu. Điều này, giúp Công ty có thể mạnh
cạnh trên thị trường, thâm nhập tốt vào thị trường nhưng lại ảnh

hưởng nhiều đến lợi nhuận của Công ty.
* Quyết định về mức giá
Công ty xác định mức giá chủ yếu căn cứ vào giá thành để định
giá cho sản phẩm. Giá sản phẩm được xác định bằng cách lấy giá
thành cộng với một mức lợi nhuận mục tiêu.
So với các đối thủ cạnh tranh mạnh trong cung cấp các sản
phẩm cá ngừ như Hàn Quốc, Tây Ban Nha, Philippines thì mức giá
của Công ty thấp hơn từ 8% - 10%.
* Các chính sách thanh toán
Phương thức thanh toán được nhiều Công ty lựa chọn phổ
biến nhất trong thời gian qua là T/T và L/C. Thực tế việc thanh toán
cho hàng xuất khẩu không ít lần Công ty đã gặp khó khăn khi giao
dịch thanh toán bằng tín dụng chứng từ L/C. Nguyên nhân chủ yếu
xoay quanh các vấn đề như thanh toán chậm trễ, khiếu kiện kéo dài,
không được thanh toán hoặc thậm chí không nhận được thanh toán
gây thiệt hại lớn về thời gian và hiệu quả kinh tế cho Công ty.


12
* C ín sá

tăn

ảm

á

ết k ấu.

Công ty ít quan tâm đến việc tăng/giảm giá và chiết khấu để

đạt mục tiêu marketing.
Có thể nói chiến lược giá cả đối với mặt hàng thủy sản xuất
khẩu của Công ty hiện nay thiếu linh hoạt.
c. Kênh phân phối
Trong thời gian qua Công ty chủ yếu lựa chọn hình thức phân
phối gián tiếp thông qua các nhà quản lý nhập khẩu ở nước sở tại, các
trung gian môi giới.
Công ty chưa tiếp cận được với hệ thống bán lẻ trên các thị
trường xuất khẩu. Việc phân phối theo hình thức này Công ty
Procimex thường bị ép giá, không có khả năng, điều kiện để tiếp
cận và biết rõ người tiêu thụ cuối cùng của mình là ai để có chiến
lược phù hợp.
d. Chính sách xúc tiến
Nhìn chung, chính sách xúc tiến cho sản phẩm thủy sản xuất
khẩu của Công ty hiện nay chưa được quan tâm đúng mức và còn
nhiều hạn chế. Vì vậy, Công ty cần đưa ra giải pháp hiệu quả để đẩy
mạnh tiêu thụ tại thị trường nước ngoài hơn nữa. Có như vậy, Công
ty mới xây dựng được thương hiệu cho mình, nâng cao vị thế của
Công ty và mang lại hiệu quả kinh doanh tốt nhất.
e. Ngân sách dành cho hoạt động xúc tiến của Công ty
trong xuất kh u thủy sản
Tỷ lệ phần trăm ngân sách dành cho hoạt động truyền
thông/doanh thu khách hàng là 2.07%. So với quy mô thị trường khai
thác và công tác đầu tư về hoạt động truyền thông. Ngân sách dành
cho hoạt động truyền thông của Procimex chưa tương xứng với
doanh thu của hoạt động xuất khẩu.


13
2.3. ĐÁNH GIÁ HOẠT Đ NG MARKETING TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN PROCIMEX VIỆT NAM
2.3.1. Những thành công
Công ty đã bước đầu tạo được mối quan hệ với các doanh
nghiệp tại Nhật Bản và các nước ASEAN.
Công ty cũng đã phân công một nhóm Marketing nghiên cứu các
mẫu mã, tiêu chuẩn hàng thuỷ sản xuất khẩu bám sát vào thị hiếu, tập
quán và văn hoá của nhiều thị trường nhập khẩu thuỷ sản của công ty.
2.3.2. Những hạn chế
a. Về chiến lược marketing chung
Chiến lược mở rộng thị trường và marketing không phân biệt
đã không còn phù hợp, gây tổn hao nguồn lực, suy giảm lợi thế cạnh
tranh của Công ty.
b. Chiến lược marketing - mix
- C ín sá

sản p ẩm Chất lượng sản phẩm tuy đã được

nâng lên đáng kể nhưng chủng loại sản phẩm chưa thật sự đa dạng.
Việc xác định bao gói, kích cỡ chưa chú trọng đến yêu cầu của khách
hàng. Hệ thống nhận diện của Công ty còn hạn chế.
- C ín sá

á bán Chính sách giá của công ty đưa ra tuy có

bước cải tiến nhưng chưa thật sự linh hoạt. Công ty chưa quan tâm
đến các chính sách giá chiết khẩu, hoặc tăng/giảm giá để đạt được
mục tiêu marketing.
- C ín sá

p ân p ố Trong chiến lược phân phối, Công ty

chủ yếu sử dụng kênh phân phối gián tiếp. Công ty không có điều
kiện tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng nên dẫn đến là khó thu
nhập các thông tin phản hồi từ phía người tiêu dùng.
- C ín sá

t ến Chưa có mục tiêu truyền thông rõ ràng,


14
công tác quảng cáo chưa được quan tâm đúng mức, khuyến mãi cần
trọng tâm hơn, marketing trực tiếp chưa được đầu tư.
2.3.3. Nguyên nhân
- Công ty chưa nhận thức đầy đủ và đúng đắn vai trò, sự cần
thiết của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động của mình.
- Công ty chưa tổ chức nghiên cứu thị trường, rộng hơn nữa là
nghiên cứu môi trường kinh doanh một cách nghiêm túc, khoa học.
- Đội ngũ cán bộ, nhân viên quản lý của công ty tuy có trình độ
nghiệp vụ cao song vẫn chưa đáp ứng được yếu cầu của nền kinh tế
hoạt động theo nền kinh tế thị trường trong tư duy và phong cách làm
việc, làm hạn chế đến công tác kế hoạch của công ty.


15
CHƢƠNG 3
CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN PROCIMEX VIỆT NAM
3.1. ĐỊNH HƢ NG VÀ MỤC TI U PHÁT TRIỂN CỦA PROCIMEX
3.1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh
a. Tầm nhìn

b. Sứ mệnh
3.1.2. Mục tiêu phát triển công ty đến năm 2021
Dự kiến doanh thu bình quân từ hoạt động xuất khẩu đạt
khoảng 4 triệu USD/năm.
3.1.3. Mục tiêu Marketing của công ty đến năm 2021
Theo phân tích thực trạng, mức độ thực hiện mục tiêu về doanh
thu và lợi của Công ty cổ phẩn Procimex Việt Nam ở các năm: 2014
và 2015 bình quân 5% năm; năm 2016 đạt khoảng 2%. Lợi nhuận
trung bình là 2.3%.
Tuy nhiên, theo báo cáo của các chuyên gia nhu cầu tiêu thụ
thủy sản trong các năm tới có sự tăng trưởng trung bình từ 6-8%.
ảng 3.1. Nhu cầu nhu cầu về tiêu thụ thủy sản trong các năm tới
(Nhật, ASEAN, các nước khác)
Chỉ tiêu
2017 2018
2019
2020
2021
Tốc độ tăng trưởng
5%
6%
7%
8%
Sản lượng (tấn)
639.000683.000 725.000 775.000 837.000
Với lợi thế từ nhiều năm kinh nghiệm trong hoạt động xuất khẩu,
quy trình chế biến đạt chuẩn Châu Âu và Nhật. Trong từ năm 2017 2021 Công ty có nhiều cơ hội để gia tăng doanh thu và lợi nhuận đạt
mức bình quân là 07%-15%/ năm. Lợi nhuận đạt từ 5 – 12%

16
ảng 3.2. Mục tiêu tăng trưởng từ 2017 đến năm 2021
Mục tiêu
2017 2018 2019 2020 2021
Tăng trưởng doanh thu

7%

8%

9%

12%

15%

Tăng trưởng lợi nhuận

5%

7%

8%

9%

12%

u n Dự báo ủ tá

ả

3.2. PH N T CH MÔI TRƢ NG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN PROCIMEX VIỆT NAM
a. Những yếu tố thuận lợi, thách thức
Từ việc phân tích môi trường kinh doanh, có thể xác định các yếu
tố thuận lợi, nguy cơ từ môi trường bên ngoài đến công ty như sau:
* T uận lợ
- Nhu cầu về thủy sản trên thế giới đang tăng; Lợi thế về thuế xuất
khi Việt Nam gia nhập vào các tổ chức trên thế giới; Có lợi thế cạnh
tranh hơn khi các Hiệp định thương mại được ký kết; Có nhiều chính
sách tích cực của Chính phủ khuyến khích xuất khẩu thủy sản trong
nước; Có nhiều cơ hội cho việc chế biến thủy sản xuất khẩu.
*T á

t ứ

- Trong thời gian tới, tình hình thế giới dự báo tiếp tục diễn
biến phức tạp, khó lường, ảnh hưởng đến tăng trưởng kinh tế thế giới.
Biến đổi khí hậu và ô nhiễm môi trường đã tác động tiêu cực đến
hoạt động chế biến và xuất khẩu thủy sản của các doanh nghiệp trên
cả nước nói chung và Công ty Cổ phần Procimex Việt Nam nói
riêng. Việt Nam sẽ là đối tượng để các thị trường áp dụng rào cản phi
thuế quan; Rào cản từ các hoạt động kiểm soát bảo tồn nguồn lợi;
Chịu cạnh tranh mạnh mẽ.
b. Điểm mạnh, điểm yếu
Từ việc phân tích các nguồn lực bên trong và thực trạng hoạt


17

động marketing ta có thể xác định các điểm mạnh, điểm yếu của
Công ty như sau:
* Đ ểm mạn
- Khả năng phát triển thị trường xuất khẩu tốt;
- Có lợi thế về nguồn nhân lực và công nghệ chế biến;
- Sản phẩm chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn quốc tế;
- Công ty được được xếp vào danh sách các doanh nghiệp xuất
khẩu có uy tín
- Mối quan hệ giữa Công ty và các nhà phân phối tốt.
* Đ ểm yếu
- Thị trường xuất khẩu còn phụ thuộc vào một số khách hàng;
- Sản phẩm chưa đa dạng, bị động về nguyên liệu;
- Hoạt động quảng bá, xúc tiến còn yếu kém;
- Khả năng am hiểu về thị trường xuất khẩu và thị trường chưa
nhiều;
- Kênh phân phối ở thị trường nước ngoài chưa mạnh
3.4. LỰA CHỌN THỊ TRƢ NG MỤC TI U VÀ ĐỊNH VỊ SẢN
PHẨM
3.3.1. Phân đoạn thị trƣờng
a. Mô tả các thị trường của Công ty Procimex: Từ những
phân tích trên cho thấy thị trường Nhật, ASEAN, EU được lựa là thị
trường tiềm năng của Công ty
3.3.3. Xác định thị trƣờng mục tiêu
Để đánh giá từng phân đoạn thị trường luận văn sử dụng
phương pháp chuyên gia. Dựa vào kết quả đánh giá cho thấy, thị
trường Nhật Bản và ASEAN có mức đánh giá khá cao, thị trường EU
chỉ ở mức trung bình. Mức độ hấp dẫn của thị trường Nhật và
ASEAN hiện nay là khá lớn. Công ty có khả năng tiếp tận và đáp ứng

18
khác tốt nhu cầu thị trường. Đối với thị tường EU mặc dù quy mô thị
trường rộng lớn nhưng sức hấp dẫn của thị trường lại thấp. Các nước
EU rất khắt khe trong việc nhập khẩu các loại hải sản bắt. Dựa trên
rào cản đó so sánh tương quan với nguồn lực hạn chế của Công ty thì
khả năng đáp ứng trên thị trường này không cao. Do vậy thị trường
mục tiêu lựa chọn là: Nhật Bản và các nước ASEAN.
3.3.4. Định vị sản phẩm
Với slogan là “Sự lựa chọn an toàn về chất lượng”, Procimex
cần được định vị theo các tiêu chí như sau:
ảng 3.6. Tiêu chí định vị sản ph m xuất kh u
TT

Sản phẩm

1.

Cá đổng quéo

Tiêu chí định vị
- Chất lượng ổn định, hàm lượng dinh
dưỡng cao.

2.

Cá ngừ

- Chất lượng ổn định và độ an toàn cao

3.5. X Y DỰNG PHƢƠNG ÁN VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC

MARKETING
3.5.1. Xây dựng các phƣơng án
Trên cơ sở phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh
trên thị trường, đồng thời dựa trên việc xác định các điểm mạnh,
điểm yếu của Procimex, tác giả xin đưa ra các phương án chiến lược
để lựa chọn như sau:
Phương án 1: Chiến lược thâm nhập thị trường truyền
thống Nhật và ASEAN
Phương án 2: Chiến lược phát triển sản phẩm với mục tiêu
tăng trưởng doanh thu, thị phần thông quan phát triển các sản
phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện có.
3.5.2. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc
Theo các chuyên gia chiến lược thâm nhập thị trường được


19
xem là thích hợp để Procimex áp dụng tại thị trường Nhật và các
nước ASEAN trong giai đoạn 2017-2021. Vì:
+ Nhu cầu tiêu thụ cá đổng quéo và cá ngừ ở thị trường Nhật
và ASEAN đang tăng cao, sức tiêu thụ ổn định;
+ Công ty đã có lợi thế về mối quan hệ với các nhà môi giới
chuyên nghiệp & các nhà nhập khẩu, am hiểu rộng nhu cầu về người
tiêu dùng, thị trường;
+ Công ty tập trung các nguồn lực của mình chuyên môn hóa
sản xuất và tiêu chuẩn hóa mức độ cao hơn, hoạt động quản lý trên
thị trường tạo ưu thế được nâng cao và cạnh tranh cao hơn.
+ Sản phẩm công ty dần dần tạo được khách hàng chấp nhận,
Công ty tạo được uy tín với các nhà môi giới & nhà nhập khẩu.
+ Ngoài ra, Công ty còn có lợi thế về qui trình, hệ thông quản
lý HACCP & công nghệ sản xuất đạt chuẩn chất lượng cao của Nhật

Bản do đó khả năng đáp ứng thị trường khá cao.
3.5.3. Phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh
* Đối với thị trường Nhật Bản
Tốc độ tăng trưởng nhập khẩu cá ngừ của Nhật Bản đang tăng
cao. Theo Hiệp hội thủy sản Việt Nam dự báo là 20-30%. Công ty
đang cố gắng thâm nhập thị trường Nhật Bản với sản phẩm cá ngừ.
Do vậy, công cần đầu tư một khoảng vốn lớn để có thể kinh doanh
sản phẩm cá ngừ trên thị trường này.
Đối với sản phẩm cá đổng quéo. Tốc độ tăng trưởng thị trường
đang ở mức 8-10%. Dòng sản phẩm này đang tạo ra nhiều lợi nhuận
cho Công ty. Công ty cần tạm thời dừng các hoạt động đầu tư cho
dòng sản phẩm này vì tốc độ tăng trưởng thị trường đang có dấu hiệu
chậm lại.


20
* Đối với thị trường ASEAN
Tốc độ tăng trưởng thị trường ở sản phẩm cá ngừ ở thị trường
ASEAN khá cao trên 15%. Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng thị trường của
cá đổng quéo dưới 10%. Điều này có nghĩa, sản phẩm cá ngừ cần được
đầu tư nguồn lực hơn sản phẩm cá đổng quéo trên thị trường này.
3.6. CÁC CH NH SÁCH MARKETING VÀ CÁC GIẢI PHÁP
HỖ TRỢ
3.6.1. Chính sách sản phẩm
* C ến lượ về

n sản p ẩm

 Tạo thêm sản phẩm chủ lực mới về các loại thủy sản đã
qua chế biến thay vì xuất khẩu thô.

 Cải tiến liên tục dòng sản phẩm thủy sản hiện hành sẽ mang
lại cho khách hàng một hình ảnh tích cực về Công ty, thể hiện mối
quan tâm của Công ty đến các phản hồi và lợi ích của khách hàng.
* Quyết định về chất lượng sản phẩm
 Đảm bảo chất lượng đều đặn và theo yêu cầu của hợp
đồng xuất khẩu cá ngừ.
 Thực hiện tốt các yêu cầu về sản phẩm thủy sản của từng
thị trường:
 Kiểm soát chặt chẽ các khâu thu mua nguyên liệu cho đến
chế biến, đóng gói, bảo quản, vận chuyển để đảm bảo hàng luôn đạt
chất lượng.
* Quyết định về đón

ó b o bì

Cần đảm bảo chức năng thông tin và bảo quản của bao bì. Công
ty cần tìm hiểu thêm quy cách đóng gói, bao bì theo nhu cầu của khách
hàng trong quá trình thương lượng hợp đồng. Mỗi khách hàng khác
nhau có thể yêu cầu về mẫu mã, quy cách đóng gói khác nhau.
* Quyết định về xây dựng và phát triển t ươn

ệu


21
Xây dựng sơ đồ định vị sản phẩm cá ngừ một cách khoa học,
có chiến lược truyền thông để phục vụ cho định vị sản phẩm và định
kỳ nghiên cứu khách hàng mục tiêu để biết xem họ đánh giá về định
vị như thế nào, có đúng với định vị của nhà xuất khẩu.
3.6.2. Chính sách giá cả

* Địn

á sản p ẩm

Do đó, Công ty cần thường xuyên nghiên cứu để có sự điều
chỉnh mức giá sản phẩm phù hợp.
* C ến lượ tăn

ảm

á,

ết k ấu

Trước đây, ít quan tâm đến công tác tăng/giảm giá, đưa ra mức
chiết khấu cho khách hàng. Với mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ
sản phẩm trên thị trường Nhật và ASEAN việc sử dụng chính sách
chiết khẩu là một biện pháp hữu hiệu đối với Công ty hiện nay.
* Đối với khách hàng bán buôn
Với những đơn hàng có giá trị từ 100.000 - 200.000 USD
công ty có thể áp dụng mức chiết khấu là 2%.
Những đơn hàng có giá trị > 200.000 áp dụng mức chiết khấu là 3%.
* Đối với hệ thống bán lẻ.
Với những đơn hàng có giá trị từ 100.000 - 200.000 USD
công ty có thể áp dụng mức chiết khấu là 4%.
Những đơn hàng có giá trị từ 200.000 – 400.000 USD áp dụng
mức chiết khấu là 5%.
Những đơn hàng trên 400.000 USD áp dụng mức chiết khấu là 6%.
3.6.3. Chính sách phân phối
Đối với những thị trường lớn Công ty có thể thiết lập chi

nhánh bán hàng xuất khẩu hoặc công ty bán hàng xuất khẩu, hoặc sử
dụng các đại lý, nhà phân phối ở nước ngoài để bán sản phẩm xuất
khẩu. Với những thị trường nhỏ, Công ty có thể sử dụng hình thức


22
Piggybacking. Đây là hình thức mà nhà xuất khẩu thông qua công ty
khác để phân phối hàng vào thị trường xuất khẩu, nhưng vẫn đảm
bảo chiến lược marketing của nhà xuất khẩu ở thị trường (đặc biệt là
định giá sản phẩm và quảng cáo).
Công ty Procimex Việt Nam cũng có thể sử dụng hình thức
marketing trực tiếp như gửi thư trực tiếp (direct mail), đặt hàng qua
thư (mail order), tiếp thị từ xa (tele maketing) để phân phối sản phẩm
đến thị trường xuất khẩu.
3.6.4. Chính sách xúc tiến
 Quảng cáo
Các hoạt động quảng cáo mà Công ty Procimex Việt Nam có
thể sử dụng là: thiết kế catalogue sản phẩm cho thị trường nước
ngoài, có mẫu hàng để giới thiệu với khách hàng, thiết kế ấn phẩm
về công ty, tham gia triển lãm và hội chợ thương mại quốc tế, khuyến
mại tại địa điểm mua hàng, khuyến mại đối người tiêu thụ.
Công ty Procimex Việt Nam có thể tham gia hội chợ triển lãm
để quảng bá sản phẩm, tạo điều kiện để tiếp xúc trực tiếp khách hàng.
Đẩy mạnh quảng cáo qua trang web của Công ty, các web liên
kết và qua báo, tạp chí có chọn lọc.
Chủ ý quảng cáo qua bao bì, ấn phẩm; quảng cáo tại hội chợ,
triển lãm quảng cáo truyền miệng thông qua cung cách làm ăn uy tín,
chuyên nghiệp của doanh nghiệp.

 Quan hệ cộng đồng

- Tổ chức những sự kiện qua đó giới thiệu doanh nghiệp.
- Xuất bản ấn phẩm: catalogue, brochure, tài liệu quảng cáo
khác nhau.
- Viết bài đưa tin về Công ty Procimex Việt Nam đăng trên các
phương tiện thông tin đại chúng.
- Tham gia những hoạt động vì cộng đồng.


23
- Có những hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp: chương trình giúp đỡ đồng bào bị bão lụt, chương trình xã
hội khác.
3.6.5. Xác định ngân sách dành cho hoạt động xúc tiến
Phương pháp xác định ngân sách dành cho hoạt động truyền
thông và phát triển hệ thống phân phối lựa chọn là tính trên phần
trăm trên doanh thu. Để đạt được mức doanh thu như kỳ vọng ở mục
tiêu thì tỉ lệ ngân sách được xác định như bảng dưới đây.
ảng 3.8. Dự trù ngân sách dành cho hoạt động truyền thông
ĐVT Tỷ đ n
Tiêu chí

2017

2018

2019

2020

2021

Tốc độ tăng trưởng

7%

8%

9%

12%

15%

47.93

51.77

56.43

63.21

72.68

2.08%

2.08%

2.06%

2.06% 2.10%

1.00

1.08

1.16

doanh thu
Doanh thu dự kiến
Tỷ lệ % ngân sách
dành

truyền

thông/doanh thu
Giá trị ngân sách
truyền thông

1.30

1.53

u n Dự báo ủ tá

ả

Hoạt động cạnh tranh thị trường thay đổi không ngừng và diễn
biến phức tạp nên ngân sách dành cho hoạt động marketing cũng thay
đổi linh hoạt theo chiến lược truyền thông của Công ty.