ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MẸ TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ HOÀI THƯƠNG

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MẸ - TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP
CAO SU VIỆT NAM

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH KINH TẾ NÔNG LÂM

Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 06/2012


Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học Khoa Kinh Tế, trường Đại
Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Đánh giá công tác tuyển
dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Mẹ - Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt
Nam” do Phạm Thị Hoài Thương, sinh viên khóa 34, ngành Kinh Tế Nông Lâm, đã
bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày_________________.

.

Th.S LÊ VĂN LẠNG
Giáo viên hướng dẫn

____________________________
Ngày

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo

Tháng

Năm 2012

Thư ký hội đồng chấm báo cáo

(chữ ký, họ tên)

______________________
Ngày

tháng

năm 2012

(chữ ký, họ tên)

_______________________
Ngày

tháng

năm 201


LỜI CẢM TẠ
Vậy là tôi lại sắp sửa đứng trước một ngã rẽ mới của cuộc đời, hơn hai mươi
năm sống trong vòng tay của gia đình, thầy cô, bè bạn, đến hôm nay tôi đã là người
trưởng thành, sắp tốt nghiệp ra trường và chuẩn bị bước đi trên một chặng đường mới

với rất nhiều thử thách hơn.
Với những hành trang có được ngày hôm nay, đầu tiên con xin bày tỏ lòng biết
ơn sâu sắc tới gia đình – một chỗ dựa vững chắc giúp con đứng lên mỗi khi vấp ngã, là
động lực để con bước tiếp con đường của mình.
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô khoa Kinh Tế Trường Đại Học Nông
Lâm Tp. Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy truyền cho tôi những kiến thức quý báu
trong suốt quá trình học tập tại trường. Bên cạnh đó tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến
thầy Lê Văn Lạng, người thầy đã luôn tận tình hướng dẫn và sửa chữa những sai sót
cho dù là nhỏ nhặt nhất từ khi khóa luận còn là một đề cương chi tiết cho đến lúc hoàn
chỉnh như bây giờ, những ý kiến đóng góp của thầy đã giúp tôi định hướng đúng đắn
đề tài để tôi có thể hoàn thành thật tốt khóa luận này.
Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Mẹ - Tập đoàn Công nghiệp Cao
su Việt Nam, đặc biệt là chú Huỳnh Văn Biên – chuyên viên ban tổ chức cán bộ, cùng
các cô chú, anh chị - Ban tổ chức cán bộ đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi hoàn
thành tốt đề tài.
Ngoài ra, tôi xin gữi lời cảm ơn tới quý anh, chị, bạn bè, người thân… đã giúp
đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành khóa luận này.
Cuối cùng, xin chúc các thầy cô dồi dào sức khỏe, những người bạn của tôi
luôn luôn thành công và chúc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam ngày càng phát
triển.
Xin chân thành cảm ơn!
TPHCM, ngày

tháng

năm 2012

Sinh viên
Phạm Thị Hoài Thương

NỘI DUNG TÓM TẮT
PHẠM THỊ HOÀI THƯƠNG. THÁNG 06 NĂM 2012. “Đánh Giá Công Tác
Tuyển Dụng Và Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Mẹ - Tập Đoàn Công
Nghiệp Cao Su Việt Nam”.
PHAM THI HOAI THUONG. June 2012. “Assess Recruitment And Training
Of Human Resources At The Parent Company – Vietnam Rubber Group”.
Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô
nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng
biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn lực này có hiệu quả, nhất là đối với
doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh
doanh, để nâng cao chất lượng trong công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng và
đào tạo nhân sự để có một nguồn lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức… phải
được đặt lên hàng đầu.
Khóa luận tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo
nguồn nhân lực tại Công ty Mẹ - Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam. Cụ thể
khóa luận đi sâu vào nghiên cứu các mặt sau: Thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực, nhận diện các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động này tại Công ty. Khóa luận
cũng đã đánh giá về hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực, qua đó phản
ánh một cách khách quan về công tác tuyển dụng và đào tạo, những mặt đã đạt được,
những điểm hạn chế… và đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác tuyển
dụng và đào tạo của Công ty ngày một tốt hơn.
Khóa luận đã sử dụng nguồn số liệu thứ cấp tại các phòng ban công ty. Các
phương pháp nghiên cứu sau đã được sử dụng: thống kê mô tả, so sánh, phân tích tổng
hợp… để đạt được những mục tiêu đã đề ra.


MỤC LỤC
Trang
viii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG

ix

DANH MỤC CÁC HÌNH

x

DANH MỤC PHỤ LỤC

xi

CHƯƠNG I. MỞ ĐẦU

1

1.1 Đặt vấn đề

1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

3

1.2.1 Mục tiêu chung

3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

3

1.3 Phạm vi nghiên cứu

3

1.4 Cấu trúc của khóa luận

3

CHƯƠNG II. TỔNG QUAN

5

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

5

2.2 Tổng quan về tập đoàn

7

2.2.1 Giới thiệu chung

7

2.2.2 Quá trình hình thành và phát triển

8

2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của Tập đoàn

9

2.2.4 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

10

2.2.5 Mối quan hệ giữa Công ty Mẹ và Công ty con

23

CHƯƠNG III. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

26
26

3.1 Cơ sở lý luận
3.1.1 Khái niệm về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

26

3.1.2 Ý nghĩa hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

26

3.1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

27

3.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 28
3.1.5 Các nguồn và phương pháp tuyển dụng
v

29


3.1.6 Đối tượng và phương pháp đào tạo

30

3.1.7 Qui trình tuyển dụng và đào tạo

32

3.1.8 Đánh giá hiệu quả đào tạo

32

3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực 33
34

3.3 Phương pháp nghiên cứu
3.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

34

3.3.2 Phương pháp xử lý số liệu

35

CHƯƠNG IV. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
4.1 Phân tích thực trạng nhân sự tại tập đoàn

36
36

4.1.1 Số lượng lao động biến động của Công ty Mẹ-Tập đoàn trong hai năm qua 36
4.1.2 Cơ cấu lao động của Công ty Mẹ - Tập đoàn
4.2 Phân tích hoạt động tuyển dụng của Công ty Mẹ - Tập đoàn

36
43

4.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

43

4.2.2 Nguồn tuyển dụng

43

4.2.3 Tiêu chuẩn tuyển dụng

43

4.3 Phân tích tình hình đào tạo nhân lực của Công ty Mẹ - Tập đoàn

45

4.3.1 Hình thức đào tạo

45

4.3.2 Tiêu chuẩn và chế độ chính sách cho người được đào tạo

47

4.3.3 Tình hình đánh giá kết quả đào tạo trong Công ty Mẹ - Tập đoàn

51

4.3.4 Tình hình sử dụng nhân lực sau đào tạo

53

4.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại
54

Công ty Mẹ - Tập đoàn
4.4.1 Các nhân tố chủ quan

54

4.4.2 Nhân tố khách quan

56

4.5 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
CHƯƠNG V. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

57
64

5.1 Kết luận

64

5.2 Kiến nghị

65

5.2.1 Đối với Công ty Mẹ - Tập đoàn

65

5.2.2 Đối với nhà nước

66
vi


TÀI LIỆU THAM KHẢO

68

DANH MỤC PHỤ LỤC

72

vii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CEO

Chief Executive Officer - Giám đốc điều hành

CĐ

Cao đẳng

CPO

Câu lạc bộ giám đốc nhân sự

DN

Doanh nghiệp

ĐH

Đại học

EDU

Education – Giáo dục

HRM

Human Resources Management – quản lý nhân sự

PGS.TS

Phó giáo sư – tiến sỹ

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TC

Trung cấp

Th.S

Thạc sỹ

VN HR Day

Ngày nhân sự

VNR

Việt Nam Report – Báo cáo đánh giá Việt Nam

VNR500

Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam

VRG

Việt Nam Rubber Group

viii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 4.1 Biến Động Lao Động Của Công Ty Mẹ - Tập Đoàn

36

Bảng 4.2 Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính

37

Bảng 4.3 Cơ Cấu Lao Động Theo Trình Độ

39

Bảng 4.4 Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi

41

Bảng 4.5 Công Tác Đào Tạo Trong Năm 2010 – 2011

48

Bảng 4.6 Tập Hợp Chi Phí Tuyển Dụng Dự Kiến năm 2012

59

Bảng 4.7 Tổng Chi Phí Đào Tạo Dự Toán Năm 2012

61

Bảng 4.8 Tập Hợp Doanh Thu và Chi Phí Cho Tuyển Dụng, Đào Tạo Năm 2012

63 

ix


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Hoạt Động của VRG

11

Hình 3.1. Qui Trình Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực

32

Hình 3.2. Qui Trình Đào Tạo Nguồn Nhân Lực

32

Hình 4.1 Biểu Đồ Phân Tích Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính

38

Hình 4.2 Biểu Đồ Phân Tích Cơ Cấu Lao Động Theo Trình Độ

40

Hình 4.3 Biểu Đồ Phân Tích Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi

42

Hình 4.4 Đánh Giá Của Nhân Viên Về Cách Thức Tuyển Dụng Của Công Ty Mẹ Tập Đoàn

44

Hình 4.4 Biểu Đồ Thể Hiện Sự Đánh Giá Của Nhân Viên Về Công Tác Đào Tạo

49

Hình 4.5 Tỷ Lệ Nhân Viên Tham Dự Các Khóa Đào Tạo Khác Ngoài Tập Đoàn

50

Hình 4.6 Biểu Đồ Thể Hiện Nhận Xét Của Nhân Viên Về Công Tác Đánh Giá Kết
51

Quả Đào Tạo

Hình 4.7 Biểu Đồ Thể Hiện Sự Đánh Giá Của Nhân Viên Đối Với Công Việc Hiện

53

Tại

x


DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1

Phiếu điều tra

xi


CHƯƠNG I
MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề
Có thể nói rằng, cho đến thời điểm này, cộng đồng doanh nghiệp Việt đã gần
như ra khỏi “bóng đen” của suy thoái kinh tế bao trùm từ cuối năm 2008. Trụ vững
trong “tâm bão” đã là một thành công rất đáng khích lệ của các doanh nghiệp Việt, đặc
biệt là các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế đã xuất hiện những
yếu tố mới, sẽ có những cơ hội mới và những thách thức mới đang chờ đón cộng đồng
doanh nghiệp Việt Nam. Câu hỏi đặt ra cho doanh nghiệp trong thời kỳ mới là làm thế
nào để doanh nghiệp tận dụng vị thế của mình tiếp tục phát triển hoạt động sản xuất
kinh doanh, mở rộng năng lực cạnh tranh cũng như xác lập những thị trường mới, với
mục đích cuối cùng là vượt qua thách thức và đón đầu các cơ hội tăng trưởng.
Để hiện thực hóa những mục tiêu như vậy, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân
lực thích ứng với bối cảnh kinh tế mới là hoàn toàn cần thiết. Mọi vấn đề đều có thể

giải quyết tốt nếu doanh nghiệp có một chiến lược nhân sự hợp lý, một đội ngũ nhân
sự xứng tầm và một kế hoạch phát triển nhân sự toàn diện trong dài hạn. Chiến lược
nhân sự trong thời điểm này cần phải được rà soát, đánh giá lại và có những điều chỉnh
cũng như chuẩn bị theo các phương án mới phù hợp với tình hình mới nhằm chuẩn bị
cho sự phát triển trong tương lai khi kinh tế thế giới và khu vực hoàn toàn hồi phục.
Không nằm ngoài xu hướng ấy, các doanh nghiệp Việt Nam như những chồi
non trước gió cũng luôn phải vươn mình, phát huy mọi nguồn lực để có thể đứng vững
và phát triển mạnh mẽ. Như chúng ta đã biết, trong thời đại kinh tế trí thức, nhân lực,
thông tin, và thương hiệu là ba loại tài sản có ý nghĩa quyết định việc thành bại của bất
kỳ tổ chức nào. Bill Gate từng nói: “Một công ty muốn phát triển được nhanh thì phải
giỏi trong việc tìm ra nhân tài, đặc biệt là những nhân tài thông minh”. Thật vậy, một


doanh nghiệp có nguồn tài chính mạnh, nhưng nếu thiếu yếu tố con người, hoặc yếu tố
con người không đủ mạnh thì doanh nghiệp đó cũng không thể tồn tại và phát triển lâu
bền được. Chỉ có con người mới có thể biến các máy móc, thiết bị…hoạt động đúng
chức năng của nó và mang lại hiệu quả cao. Chính vì vậy chuẩn bị một lực lượng lao
động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong công việc là một trong
những chìa khóa then chốt giúp mở cánh cửa thành công cho doanh nghiệp. Dưới cách
nhìn ấy thì việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp là hết sức
quan trọng: tuyển dụng đúng người, đúng việc tạo tiền đề cho sự phát triển của doanh
nghiệp trong hiện tại cũng như tương lai, đào tạo giúp hỗ trợ hiệu quả cho công việc
tuyển dụng giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí, đồng thời nâng cao năng lực cạnh
tranh.
Thành lập năm 2006, Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam là tập đoàn đa sở
hữu với các ngành nghề kinh doanh là trồng, khai thác, chế biến, sản xuất, mua bán
các sản phẩm công nghiệp cao su; Ngoài ra còn có công nghiệp điện, cơ khí, quản lý
khai thác biển, vật liệu xây dựng…Cùng với các công ty con, các công ty liên kết, các
đơn vị sự nghiệp, Công ty Mẹ - Tập đoàn đang từng bước đưa Tập đoàn phát triển
thành một Tập đoàn kinh tế nông nghiệp vững mạnh trong nước và vươn xa trên thị

trường thế giới. Để làm được điều đó, bên cạnh thế mạnh về tài chính, đòi hỏi công ty
phải sở hữu đội ngũ nhân viên có năng lực chuyên môn cao, giàu lòng đam mê và
nhiệt huyết. Do đó công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề cấp thiết
cần được công ty đặc biệt chú trọng.
Nhận thức được vai trò, ý nghĩa then chốt của công tác tuyển dụng và đào tạo
nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với bản thân Công ty nói
riêng trong giai đoạn hiện nay, tôi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá công tác tuyển
dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Mẹ - Tập đoàn Công nghiệp Cao su
Việt Nam” để hiểu rõ về công tác tuyển dụng, đào tạo nhân lực và mong rằng những ý
tưởng xây dựng của mình có thể mang lại giá trị thiết thực góp phần xây dựng nhằm
hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Tập đoàn.

2


1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Tìm hiểu về thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Mẹ
của Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam từ đó phân tích để hiểu rõ về công tác
tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại tập đoàn, trên cơ sở đó đề ra một số giải
pháp nhằm khắc phục những khó khăn, hạn chế, giúp tập đoàn có cái nhìn tổng quát
hơn về tình hình tuyển dụng và đào tạo thực tế của mình để có những hướng đi đúng
đắn hơn trong tương lai.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Khảo sát thực trạng hoạt động tuyển dụng và đào tào nguồn nhân lực tại Công
ty Mẹ - Tập đoàn.
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực tại Công ty.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực tại Công ty.

1.3 Phạm vi nghiên cứu
Đề tài được thực hiện từ tháng 4/2012 đến tháng 6/2012 tại Ban Tổ chức cán bộ
- Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam.
1.4 Cấu trúc của khóa luận
Chương 1: Đặt vấn đề, nêu lên sự cần thiết của đề tài, những mục tiêu nghiên
cứu, phạm vi và cấu trúc của đề tài. Chương 2: Tổng quan, sơ lược về một số tài liệu
được dùng để nghiên cứu, nêu khái quát tình hình chung của tập đoàn gồm lịch sử hình
thành và phát triển, cơ cấu bộ máy quản lý, chức năng và mục tiêu của công ty, mối
quan hệ giưa công ty mẹ với công ty con của tập đoàn hiện nay. Chương 3: Nội dung
và phương pháp nghiên cứu, nêu lên những cơ sở lý luận cũng như những kiến thức đã
học, những kinh nghiệm trong thực tiễn để nghiên cứu đề tài, đồng thời nói rõ về
phương pháp nghiên cứu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận, làm rõ những
vấn đề đã nêu trong phần mục tiêu nghiên cứu và đề xuất một số ý kiến, giải pháp
nhân sự nhằm giúp công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực đạt hiệu quả hơn
trong thời gian tới. Chương 5: Kết luận và đề nghị, nêu lên những kết luận tổng quát
3


về kết quả nghiên cứu và đưa ra những đề nghị đối với phía Công ty Mẹ - Tập đoàn và
phía Nhà nước.

4


CHƯƠNG II
TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
Việc thu hút và sử dụng nhân tài luôn là mối quan tâm hàng đầu đối với tất cả
các doanh nghiệp và doanh nhân, bởi hơn bao giờ hết, sức mạnh cạnh tranh của doanh

nghiệp chính là có được nguồn lực tốt, nhất là trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, có
tính cạnh tranh toàn cầu, đặc biệt là trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới vừa
qua, có nhiều doanh nghiệp đã bộc lộ rất nhiều điểm yếu, lâm vào hoàn cảnh khó khăn
mà nguyên nhân chủ đạo vẫn là thiếu hoặc yếu tầm hoạch định các nguồn lực trong
doanh nghiệp trong đó quan trọng nhất là nguồn nhân lực. Bởi vậy, có thể nói công tác
tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề có tính thực tiễn cao, được
đề cập nhiều trong các buổi hội thảo, các bài viết trên các diễn đàn, các nghiên cứu,
luận văn thạc sỹ, tiến sỹ kinh tế…
Sự kiện “Ngày nhân sự Việt Nam – Vietnam HR Day 2009” diễn ra tại Trung
tâm hội nghị quốc gia Hà Nội ngày 31/10/2009 bàn về chủ đề nhân sự lớn nhất từ
trước tới nay tại Việt Nam, do tổ chức tư vấn giáo dục EDU Việt phối hợp với hiệp hội
doanh nghiệp trẻ Hà Nội và Diễn đàn nhân sự Việt Nam, Câu lạc bộ giám đốc nhân sự
- CPO Club tổ chức đã thu hút gần 1000 đại biểu đến từ 800 doanh nghiệp đóng trên
địa bàn Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. PGS.TS Trần Đình Thiên - Viện trưởng Viện
Kinh tế Việt Nam cho rằng “Ngày nhân sự - nếu hướng tới việc phát triển nguồn nhân
lực và giải quyết vấn đề nguồn nhân lực của Việt Nam thì rất tốt. Thứ hai là trong việc
cạnh tranh nguồn nhân lực thì hiện nay, đẳng cấp nhân lực của Việt Nam nói chung là
thấp. Chỉ có mỗi cách là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực lên thôi, mà đây là cả
một câu chuyện rất khó khăn, nhưng mấu chốt là phải tạo ra được một môi trường


cạnh tranh. Từ cạnh tranh nguồn nhân lực thì nó mới chuyển sang hệ thống giáo dục
đào tạo...”(Nguồn: htttp://eduviet.vn).
Dựa trên số liệu từ 19,000 công ty lớn nhỏ trên khắp thế giới, Đại học Harvard
trong một báo cáo (tháng 5/2010) về Quản lý nhân sự đã nêu : hoạt động tuyển dụng,
đào tạo và phát triển nhân sự bổ sung một giá trị tối quan trọng cho các công ty, và giá
trị này mạnh hơn bao giờ hết khi các quyết định về chiến lược phát triển luôn gắn chặt
với các chiến lược về nhân sự (nguồn: Diễn đàn Kinh Tế Việt Nam : Vef.vn).
Nhận ra được những yêu cầu cấp thiết về vấn đề con người khi các doanh
nghiệp đã dần phục hồi sau suy thoái từ năm 2008, và trong hoàn cảnh doanh nghiệp

Việt vẫn luẩn quẩn với bài toán nhân tài, Báo VietNamNet và VNR phối hợp cùng tổ
chức buổi hội nghị thường niên VNR500 với chủ đề “Chiến lược nhân sự cho các
doanh nghiệp lớn: Tận dụng vị thế, đón đầu cơ hội” (diễn ra ngày 10/8/2010 tại khách
sạn InterContinental Hà Nội), với sự tham gia của các CEO, Giám đốc nhân sự của
500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
Tại hội nghị, đại diện các DN đã được nghe các diễn giả là những CEO của các
tập đoàn nhân sự nổi tiếng thế giới tại Việt Nam như: Towers Watson, Ernst & Young
Viet Nam, VietnamWorks, McKinsey & Company trình bày 4 giải pháp chính trong
chiến lược nhân sự đối với các DN Việt Nam: nguồn nhân lực và xu hướng thị trường
lao động; xây dựng và phát triển chiến lược nhân sự hiệu quả để thu hút và giữ chân
nhân tài; thiết kế và thực hiện chiến lược nhân sự để tăng cường khả năng cạnh tranh;
xây dựng một đội ngũ vững mạnh để sẵn sàng cho giai đoạn phục hồi kinh tế.
Qua các chia sẻ, phân tích, buổi hội nghị đã chỉ ra rằng: Công tác tuyển dụng và
đào tạo nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm hàng đầu đối với tất cả các doanh
nghiệp, không phân biệt quốc gia và lĩnh vực hoạt động. Doanh nghiệp càng lớn, công
tác này càng cần được hoàn thiện và tối ưu hóa để doanh nghiệp tận dụng vị thế của
mình tiếp tục phát triển hoạt động kinh doanh, mở rộng năng lực cạnh tranh cũng như
xác lập những thị trường mới, vượt qua thách thức và đón đầu các cơ hội tăng trưởng.
Hội thảo chuyên đề - “Chiến lược nhân sự dành cho CEO”, tổ chức ngày
4/3/2011, tại hội trường Thông Tấn Xã Việt Nam, đặc biệt được quan tâm bởi có sự
trình bày của diễn giả - Giáo Sư Loek Hopstaken - Một trong những giáo sư quốc tế
6


hàng đầu giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị kinh doanh quốc tế. Với mục tiêu
nhằm trang bị cho các nhà quản trị nhân sự những kiến thức chuyên sâu trong bối cảnh
Việt Nam đang bước vào giai đoạn toàn cầu hóa và đem đến cơ hội nâng tầm hoạt
động quản trị nhân sự, trong suốt buổi hội thảo, giáo sư đã đưa ra một cách nhìn mới
mẻ về HRM trong năm 2011, và xoáy sâu vào những bài toán nhân sự mà các nhà
quản trị Việt Nam đang đi tìm lời giải.

Kết thúc buổi hội thảo, giáo sư nhấn mạnh lại một lần nữa những yếu tố cần
thiết trong quá trình xây dựng chiến lược nhân sự cho các doanh nghiệp, và rút ra kết
luận rằng mỗi doanh nghiệp nên ý thức nhiều hơn về việc tìm kiếm, đào tạo và giữ
chân nguồn nhân lực cấp cao, đặc biệt là trong thời buổi “nhảy việc” không còn là vấn
đề lớn như hiện nay.
Ngoài ra, đề tài có tham khảo một số luận văn cử nhân chuyên về quản trị nhân
sự như “Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ thương
mại BạchMã” của tác giả Võ Duy Thanh - Đại học Nông Lâm TPHCM - 2008. Và
“Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình hoạch định, tuyển dụng
nhân lực tại công ty cổ phần đường Biên Hòa” của Trần Trọng Nam Long - Đại học
Nông Lâm TPHCM – 2008. Qua đó có thể thấy, trong những năm gần đây do việc
thiếu nhân lực giỏi, có kiến thức và kỹ năng chuyên nghiệp đã khiến các công ty Việt
Nam chú trọng hơn trong công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Bởi trong
tình huống khan hiếm nhân tài, kẻ chiến thắng chính là những doanh nghiệp biết vạch
ra cho mình bước đi đúng đắn để thu hút nhân tài và giữ chân họ. Các doanh nghiệp
lớn tại Việt Nam có xu hướng đầu tư tuyển dụng trực tuyến hơn là các phương pháp
tuyển dụng truyền thống. Họ ưu tiên tuyển dụng nhân lực phù hợp với công việc, sau
đó tiến hành đào tạo nâng cao kiến thức. Chu trình, kế hoạch đào tạo yêu cầu phải
được vạch ra bài bản, có nguyên tắc, và sát sao với từng dự án, hoạt động của Công ty.
2.2 Tổng quan về Tập đoàn
2.2.1 Giới thiệu chung
Tên tiếng Việt: TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM.
Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên.
Tên giao dịch: TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM.
7


Tên tiếng Anh: VIETNAM RUBBER GROUP, LIMITED.
Tên viết tắt: VRG
Trụ sở giao dịch: 236 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường 6, Quận 3, Thành phố Hồ

Chí Minh.
Tel: (08.4) 39325235 – 39325234.
Fax: (84.8) 39327341.
Email:
Website: www.vnbbergroup.com.
2.2.2 Quá trình hình thành và phát triển
Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam được chính thức chuyển đổi từ Tổng
công ty Cao su Việt Nam theo quyết định số 248/2006/QĐ-TTg ngày 30/10/2006 của
Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Công nghiệp Cao
su Việt Nam và quyết định số 249/2006/QĐ-TTg ngày 30/10/2006 của Thủ tướng
Chính phủ về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam.
Năm 1897 đã đánh dấu dự hiện diện của cây cao su ở Việt Nam. Công ty cao su
đầu tiên được thành lập là Suzannah (Dầu Giây, Long Khánh, Đồng Nai) năm 1907.
Tiếp sau, hàng loạt đồn điền và công ty cao su ra đời, chủ yếu là của người Pháp và tập
trung ở Đông Nam Bộ: SIPH, SPTR, CEXO, Michelin… Một số đồn điền cao su tư
nhân Việt Nam cũng được thành lập.(nguồn: vi.wikipedia.org).
Năm 1974, Ban cao su Nam Bộ của chính phủ lâm thời miền Nam Việt Nam
được hình thành.
Năm 1975, Ban cao su Nam Bộ được chuyển thành Tổng cục cao su.
Năm 1980 chuyển thành Tổng cục cao su trực thuộc Hội đồng Bộ trưởng.
Năm 1989 chuyển thành Tổng công ty cao su Việt Nam trực thuộc Bộ Nông
Nghiệp và Công nghiệp thực phẩm.
Từ năm 1995 chuyển sang tổ chức hoạt động theo mô hình Tổng công ty 91 với
tên gọi là Tổng công ty cao su Việt Nam theo quyết định số 252/TTg của Thủ tướng
Chính phủ ngày 29/4/1995.
Ngày 30/10/2006 chính thức chuyển đổi từ mô hình Tổng công ty 91 sang Tập
đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam.
8

Căn cứ quyết định 981QĐ/TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc chuyển công
ty Mẹ - Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam thành Công ty TNHH một thành viên
do nhà nước làm chủ sở hữu.
2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của Tập đoàn
a. Chức năng
Tập đoàn được nhà nước giao quản lý sử dụng vốn, đất đai; là đầu mối thống
nhất, quy hoạch, quản lý và bố trí diện tích đất trồng cao su cho các đơn vị thành viên.
Đầu tư tài chính vào các công ty con, các công ty liên kết; chi phối các công ty
theo mức độ nắm giữ vốn điều lệ của công ty đó.
Trực tiếp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo đúng quy định của pháp luật.
Thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu, thành viên hoặc cổ đông tại các
đơn vị thành viên.
Thực hiện công việc khác mà Nhà nước trực tiếp giao cho Tập đoàn tổ chức
thực hiện.
Giữ vai trò trung tâm để lãnh đạo, quản lý và chi phối hoạt động của các đơn vị
thành viên theo đúng quy định của pháp luật.
b. Nhiệm vụ
Trực tiếp sản xuất kinh doanh và hoạt động đầu tư tài chính vào các lĩnh vực.
Các ngành nghề kinh doanh chính:
Trồng, chăm sóc, khai thác, chế biến và kinh doanh mủ cao su; trồng rừng và
sản xuất, kinh doanh các sản phẩm gỗ (bao gồm cả gỗ nguyên liệu và gỗ thành phẩm).
Tổ chức nghiên cứu, tư vấn chuyển giao kỹ thuật công nghệ trong sản xuất, chế
biến, kinh doanh các sản phẩm từ cây cao su và rừng trồng.
Công nghiệp sản xuất, kinh doanh sản phẩm công nghiệp cao su, nguyên phụ
liệu ngành công nghiệp cao su.
Các ngành nghề kinh doanh có liên quan:
Cơ khí: Đúc, cán thép; sửa chữa, lắp ráp, chế tạp và kinh doanh các sản phẩm
cơ khí và các thiết bị công nghiệp khác.
Đầu tư kinh doanh kết cấu hạ tầng và bất động sản (trên cơ sở đất trồng cao su
chuyển đổi mục đích sử dụng đất theo quy hoạch của địa phương).

9


Hoạt động tài chính, tín dụng và dịch vụ tài chính.
Công nghiệp điện: Đầu tư, xây dựng, khai thác, vận hành các nhà máy thủy
điện, nhiệt điện, phong điện; kinh doanh điện theo đúng quy định của pháp luật.
Sản xuất kinh doanh: Vật liệu xây dựng, vật tư nông nghiệp.
Đầu tư phát triển, tổ chức quản lý, khai thác cảng biển, bến thủy nội địa và vận
tải đường bộ, đường thủy.
Các ngành nghề kinh doanh khác:
Các địch vụ: Đo đạc bản đồ, thăm dò địa chất; tư vấn đầu tư, thiết kế; khoa học
công nghệ, tin học, kiểm định, giám định hàng hóa; in ấn xuất bản; đào tạo, y tế điều
trị bệnh nghề nghiệp và phục hồi chức năng; thương mại, khách sạn, du lịch, xuất khẩu
lao động.
Chăn nuôi gia súc.
2.2.4 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Từ khi thành lập năm 1976 đến nay, căn cứ vào chức năng nhiệm vụ mà Tập đoàn
cao su Việt Nam đảm nhận, bộ máy tổ chức và quản lý của tập đoàn đã có nhiêu thay
đổi nhằm phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh của từng thời kỳ. Hiện nay, cơ cấu của
Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam gồm:
-

01 Công ty mẹ (không có công ty, đơn vị hạch toán phụ thuộc).

-

54 Công ty con, chỉ tính các công ty có vốn góp của công ty mẹ hoặc công ty mẹ
và công ty con cùng góp trên 50% vốn điều lệ.

-

04 Đơn vị sự nghiệp có thu hạch toán độc lập:

 Tạp chí Cao su Việt Nam
 Trường Cao đẳng Công nghiệp Cao su.
 Trung tâm Y tế Cao su.
 Viện nghiên cứu Cao su Việt Nam.
-

07 Văn phòng đại diện (01 văn phòng ở Hà Nội và 06 văn phòng ở nước ngoài).

-

Ngoài ra còn có 16 công ty liên kết do công ty mẹ tập đoàn tham gia góp vốn.
Trong đó có 02 công ty nhà nước thực hiện cổ phần hóa và 01 xí nghiệp liên
doanh với nước ngoài.
10


Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Hoạt Động của VRG
Hội đồng thành viên
kiểm soát viên
Ban tổng giám đốc
Ban tài chính kế toán

Công ty con

Ban quản lý kỹ thuật
Ban xuất nhập khẩu
Ban kế hoạch đầu tư

Ban hợp tác đầu tư
Ban tổ chức cán bộ

Công ty do
Tập đoàn góp
100% vốn điều
lệ

Ban lao động tiền lương

Công ty do
Tập đoàn góp
50% vốn điều
lệ

Công ty liên kết

Ban xây dựng cơ bản
Đơn vị hành chính sự nghiệp

Ban công tác thanh niên
Ban thanh tra bảo vệ quân sự
Ban thi đua văn thể
Ban công nghiệp
Văn phòng tập đoàn
Phòng công nghệ thông tin
Các văn phòng đại diện
a. Hội đồng thành viên

Hội đồng thành viên tập đoàn có 04 thành viên do Thủ tướng Chính phủ bổ

nhiệm, miễn nhiệm hoặc thay thế. Khen thưởng, kỷ luật theo sự thỏa thuận của Bộ Nội
vụ và đề nghị của Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn. Thành viên hội
đồng quản trị khi hết nhiệm kỳ có thể được bổ nhiệm lại.
11


Nhiệm vụ và quyền hạn
Nhận quản lý và sử dụng vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do Nhà
nước giao cho Tập đoàn.
Kiểm tra, giám sát các hoạt động của Tập đoàn.
Trình Thủ tướng phê duyệt chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển dài hạn
của Tập đoàn, quyêt định mục tiêu - kế hoạch của Tập đoàn.
Thẩm định kế hoạch đầu tư mới, dự án hợp tác đầu tư với bên ngoài; quyết định
dự án liên doanh với nước ngoài và trong nước, hợp đồng kinh tế có giá trị cao, Ủy
quyền cho Tổng giám đốc hay Giám đốc các đơn vị thành viên duyệt các dự án nhỏ.
Ban hành, giám sát thực hiện các định mức tiêu chuẩn kỹ thuật như giá tiền,
lương định mức trong xây dựng chuyên ngành.
Xây dựng, sửa đổi, bổ sung điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn.
Trình Thủ tướng bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, quyết định mức
lương… đối với các thành viên trong hội đồng quản trị, các Phó Tổng Giám đốc, Giám
đốc các đơn vị thành viên.
Ban hành quy chế phân cấp theo từng lĩnh vực hoạt động cho Tổng Giám đốc,
Giám đốc các đơn vị trực thuộc, các doanh nghiệp khoa học công nghệ và các cơ sở
nghiên cứu đào tạo của Tập đoàn tại các doanh nghiệp.
Ban hành nội quy bảo mật kinh doanh, các thông tin kinh tế nội bộ và bảo vệ bí
mật Nhà nước.
b. Kiểm soát viên
Tập đoàn có Kiểm soát viên do Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn bổ nhiệm. Hội đồng thành viên quy định cơ cấu tổ chức, chức năng, quyền hạn,
tiêu chuẩn, điều kiện, tiền lương, tiền thưởng, các vấn đề khác có liên quan và ban

hành quy chế hoạt động của Ban kiểm soát.
Nhiệm vụ và quyền hạn
Kiểm soát viên có nhiệm vụ giúp Hội đồng thành viên trong việc kiểm tra, giám
sát hoạt động sản xuất, kinh doanh và quản lý, điều hành trong Tập đoàn; kịp thời phát
hiện, ngăn ngừa và hạn chế, khắc phục các sai sót rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh
12


doanh; điều hành thông suốt, an toàn và đúng pháp luật mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tập đoàn và của các doanh nghiệp trong Tập đoàn.
c. Ban Tổng Giám đốc
Ban Tổng Giám đốc gồm 06 thành viên gồm:
01 Tổng Giám đốc: đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hàng ngày
của Tập đoàn, điều hành kế hoạch phối hợp kinh doanh theo mục tiêu, kế hoạch phù
hợp với điều lệ của Tập đoàn và các nghị quyết, quyết định của Hội đồng thành viên.
Chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên và trước pháp luật về việc thực hiện
quyền và nghĩa vụ được giao.
Nhiệm vụ và quyền hạn của Tổng Giám đốc
Tổ chức xây dựng chiến lược phát triển Tập đoàn; quy hoạch, phát triển các dự
án thuộc các ngành, nghề do Tập đoàn kinh doanh, các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn
và dài hạn của Tập đoàn.
Giám đốc và kiểm tra các đơn vị thành viên thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà
nước.
Quyết định bổ nhiệm, điều động, tiếp nhận, khen thưởng, kỷ luật Giám đốc,
Phó Giám đốc, Trưởng, Phó các Ban nghiệp vụ của Tập đoàn.
Ra các chỉ thị, mệnh lệnh bắt buộc mọi cán bộ, công nhân viên trong Tập đoàn
phải chấp hành; ủy quyền cho 01 Phó Tổng Giám đốc điều hành công việc khi Tổng
Giám đốc đi vắng.
05 Phó Tổng Giám đốc: Do Hội đồng thành viên bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn
nhiệm, thay thế, cách chức, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Tổng Giám đốc.

Thời hạn được bổ nhiệm tối đa là 5 năm và có thể được bổ nhiệm lại. Giúp Tổng Giám
đốc trong việc điều hành Tập đoàn, thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn do Tổng Giám
đốc giao phù hợp với điều lệ tổ chức và điều hành Tập đoàn; chịu trách nhiệm trước
Tổng Giám đốc và trước pháp luật về nhiệm vụ và quyền hạn được giao.
Nhiệm vụ và quyền hạn của Phó Tổng Giám đốc
Đại diện pháp nhân của Tập đoàn trong quan hệ kinh tế với các khách hàng
trong nước và ngoài nước trước pháp luật.
13


Tổ chức xây dựng kế hoạch 5 năm, kế hoạch hàng năm của Tập đoàn và
phương án phối hợp kế hoạch của các đơn vị thành viên.
Duyệt quyết toán hàng năm cho các đơn vị thành viên.
Báo cáo trước Hội đồng thành viên và các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền về
hoạt động của Tập đoàn.
Chịu sự kiểm tra giám sát của Hội đồng thành viên và của Ban thanh tra pháp
chế cũng như các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền.
Đưa ra các quyết định vượt quá quyền hạn của mình trong các trường hợp khẩn
cấp như: Thiên tai, hỏa hoạn và báo cáo ngay cho hội đồng thành viên cũng như cơ
quan có thẩm quyền tiếp tục giải quyết.
d. Các ban chức năng
Ban Tài chính kế toán: Gồm 01 trưởng ban, 03 phó ban và 11 chuyên viên. Có
chức năng tham mưu, giúp lãnh đạo Tập đoàn quản lý về công tác tài chính kế toán và
kiểm toán.
Các nhiệm vụ và quyền hạn của Ban tài chính kế toán
Xây dựng các kế hoạch tài chính dài hạn, trung hạn và hàng năm trình lên lãnh
đạo Tập đoàn phê duyệt và tổ chức chỉ đạo thực hiện.
Hướng dẫn, tổ chức thự hiên và quản lý công tác tài chính kế toán của Công ty
Mẹ, các đơn vị thành viên của Tập đoàn theo đúng quy định của Nhà nước.
Tham gia với các Ban chức năng có liên quan xét duyệt, giao kế hoạch sản xuất

kinh doanh, kế hoạch tài chính, kế hoạch xây dựng cơ bản, xây dựng các định mức
kinh tế kỹ thuật, tiếp thị, xuất nhập khẩu; thẩm tra, quyết toán các dự án xây dựng cơ
bản thuộc thẩm quyền của Tập đoàn.
Tính toán, kiểm tra và phân tích các thông tin về tài chính, cung cấp đầy đủ các
số liệu cho lãnh đạo Tập đoàn để kịp thời điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tham gia quản lý nguồn vốn và tài sản của Tập đoàn, bảo toàn và phát triển
vốn. Tham gia xây dựng các chính sách của Tập đoàn liên quan đến công tác tài chính
kế toán (trong đó có dịch vụ kinh doanh tín dụng và bảo hiểm); quản lý, giám sát việc
thực hiện các định chế tài chính trong Tập đoàn và các công ty con.
14