MÔN HỌC NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO - TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


Môn học: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

ĐỀ TÀI: tuthienbao.com

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN
NHÓM 11
LỚP HP: 210704701
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 02 NĂM 2013


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài tiểu luận này, chúng em xin chân thành cảm ơn Trường Đại Học
Công Nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện cho chúng em họp nhóm, trao
đổi, cung cấp tài liệu,… để chúng em có thể hoàn thành tốt đề tài. Đặc biệt, chúng em
chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Minh Tuấn đã tận tình hướng dẫn để chúng em hoàn
thành tốt bài tiểu luận này. Mặc dù cố gắng hết sức nhưng với trình độ của một sinh viên
thì không thể tránh khỏi những sai xót, chúng em rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy
để bài làm của chúng em được hoàn chỉnh. Chúng em xin chân thành cảm ơn!

DANH SÁCH NHÓM

NHÓM 11

STT

Họ và Tên

MSSV

1

Phan Phạm Phương Uyên

11311631

2

Nguyễn Thanh Thư Uyển

10033551

3

Võ Ngọc Thu Vân

11030161

4

Huỳnh Quốc Việt

10048471

5

Trần Quốc Vũ (nhóm trưởng)

10056291

6

Trần Thị Nhã Yến

10059501

Trang 2


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

NHẬN XÉT
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

NHÓM 11

Trang 3


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

MỤC LỤC
I) MỞ ĐẦU.........................................................................................................................................6
1.

Lí do chọn đề tài...................................................................................................................6

2.

Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................................6

3.

Đối tượng nghiên cứu...........................................................................................................6

4.

Phạm vi nghiên cứu..............................................................................................................7

5.

Phương pháp nghiên cứu......................................................................................................7

6.

Kết cấu: gồm 3 chương:........................................................................................................7

II) NỘI DUNG.............................................................................................................................8
Chương 1: Cơ sở lý luận nghệ thuật lãnh đạo..............................................................................8
1.1 Định nghĩa về lãnh đạo

8

1.2 Vai trò của nhà lãnh đạo

8

1.2.1. Các vai trò tương tác

8

1.2.2. Các vai trò thông tin

9

1.2.3. Các vai trò quyết định 10
1.3 Các phẩm chất và kỹ năng của một nhà lãnh đạo thành công
Ba kỹ năng quản trị và tầm quan trọng của chúng

11

12

a. Kỹ năng kỹ thuật.........................................................................................................13
b. Kỹ năng con người......................................................................................................13
c. Kỹ năng nhận thức......................................................................................................14
1.4 Các yếu tố cần có ở một nhà lãnh đạo
1.4.1 Tầm nhìn chiến lược

16

1.4.2 Năng lực phân quyền và ủy quyền
1.4.3 Kỹ năng giao tiếp

20

1.4.4 Năng lực ra quyết định 22
1.4.5 Kỹ năng truyền cảm hứng
1.4.6 Khuyến khích động viên 25
1.4.7 Hiểu mình - hiểu người 27

NHÓM 11

Trang 4

15

24

18


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

1.5 Xuất, nhập khẩu

28

1.5.1 Khái niệm:

28

1.5.2 Vai trò của xuất, nhập khẩu.

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

30

1.5.2.1 Đối với nhập khẩu...............................................................................................30
1.5.2.2 Đối với xuất khẩu................................................................................................32
1.5.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động xuất, nhập khẩu.
1.5.4 L/C

34

37

Chương 2: Xây dựng tình huống xuất nhập khẩu......................................................................38
2.1 Giới thiệu quy trình xây dựng tình huống

38

2.2 Trình bày, phân tích, xử lý tình huống

39

Chương 3: Bài học kinh nghiệm................................................................................................51
III) KẾT THÚC..............................................................................................................................52
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................................53

NHÓM 11

Trang 5


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

I) MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Lãnh đạo luôn được xem là vấn đề quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp dù
quy mô của doanh nghiệp đó lớn hay nhỏ. Vì người lãnh đạo ví như một thuyền trưởng,

họ sẽ chính là người chèo lái con thuyền công ty vượt trùng dương để đến những vùng
đất hứa. Trong lĩnh vực kinh doanh ngày nay, chúng ta thấy có nhiều nhà tỉ phú với tài
sản lên đến hàng tỷ đô, hầu hết trong số họ là những nhà lãnh đạo tài ba của những công
ty, tập đoàn lớn với hàng ngàn nhân viên dưới quyền mình. Tuy nhiên tâm lý con người là
rất phức tạp không ai giống ai, mỗi người sẽ có ý thức, tính tình và phong cách riêng…
Vậy để lãnh đạo công ty với hàng ngàn người, hàng ngàn cá tính, tâm tư, tình cảm, sở
thích,… thành một khối thống nhất phát huy sức mạnh để đưa công ty phát triển nhà lãnh
đạo cần phải nỗ lực và phấn đấu không ngừng. Việt Nam đã gia nhập WTO đây vừa là cơ
hội vừa là thách thức cho các nhà lãnh đạo của nước ta nhất là trong nền kinh tế thị
trường hiện nay thì nhà lãnh đạo cần phải thể hiện rõ vai trò của mình. Vậy làm thế nào
để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi và thành công trong nền kinh tế thời hội nhập hiện
nay? Đây là một câu hỏi hóc búa nhưng một trong nững yếu tố không thể thiếu đó chính
là kỹ năng giải quyết các tình huống khi kinh doanh xuất, nhập khẩu. Đó chính là lý do
thôi thúc nhóm chúng em chọn đề tài: “Tình huống xuất nhập khẩu”. Thông qua đề tài
này nhóm chúng em hy vọng sẽ phần nào cung cấp kiến thức về nghệ thuật xử lý tình
huống xuất nhập khẩu của nhà lãnh đạo.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của chúng em là một tình huống rủi ro trong khi nhập khẩu
hàng hóa từ nước ngoài vào Việt Nam. Xem xét những nguyên nhân chủ yếu gây ra
những rủi ro cho Doanh nghiệp của chúng ta để từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm
cho bản thân.
3. Đối tượng nghiên cứu

NHÓM 11

Trang 6


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

Ở bài tiểu luận này, đối tượng nghiên cứu của chúng em là một tình huống rủi ro
trong khâu nhập khẩu sắt từ nước ngoài vào Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu chúng em chỉ giới hạn trong giáo trình Nghệ Thuật Lãnh Đạo
của TS. Nguyễn Hữu Lam và những kiến thức liên quan đến xuất, nhập khẩu. Chúng em
tập trung xoay quanh việc giải quyết tình huống là chính.
5. Phương pháp nghiên cứu
Ở đây chúng em sử dụng kết hợp hai phương pháp diễn dịch và quy nạp, đồng thời
kết hợp việc so sánh, đánh giá, suy luận,… để hoàn thành bài tiểu luận.
6. Kết cấu: gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận nghệ thuật lãnh đạo
Chương 2: Xây dựng tình huống xuất nhập khẩu
Chương 3: Bài học kinh nghiệm

NHÓM 11

Trang 7


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

II) NỘI DUNG
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
1.1 Định nghĩa về lãnh đạo
Lãnh đạo là một chủ đề đã xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người quan tâm.
Thông thường, khi nhắc tới lãnh đạo người ta thường hiểu là một hình ảnh gắn với sự oai

vệ và quyền lực, là người đứng đầu một quốc gia, bộ tộc, tôn giáo. Tuy nhiên, cùng với
sự phát triển của xã hội loài người, hình ảnh các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở góc
độ là những người oai phong, quyền lực mà đã chuyển sang góc độ tích cực hơn- đấy là
những người có tầm nhìn chiến lược, năng động, sáng tạo và có khả năng gây ảnh hưởng
đến mọi người, có khả năng tập hợp lực lượng đông đảo.
Có nhiều định nghĩa nói về lãnh đạo:
 Là hành vi của một người nào đó nhằm chỉ đạo hoạt động của một nhóm để thực
hiện mục tiêu chung (Hamphill & Coons, 1957).
 Là sự tác động nhằm ảnh hưởng đối với cấp dưới thông qua các chỉ đạo, chỉ thịcủa
tổ chức (D.Katz & Kahn, 1978).
 Là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tố chức nhằm hướng tới mục
tiêu chung (Rauch & Behling,1984).
 Là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận được những gì họ đang
làm nhờ đó mọi người thấu hiểu và cam kết những gì họ sẽ làm.
Tóm lại lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội, nhằm tìm kiếm sự
tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm mục đích thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu
của tổ chức.
1.2 Vai trò của nhà lãnh đạo
1.2.1. Các vai trò tương tác
Vai trò người đại diện

NHÓM 11

Trang 8


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

Như là kết quả của quyền hạn chính thức, người lãnh đạo là người đứng đầu tổ
chức, có nghĩa vụ phải thực hiện một số nhiệm vụ mmang tính biểu tượng, xã hội hay
pháp lý. Những nhệm vụ này bao gồm việc ký các giấy tờ (hóa đơn, hợp đồng), chủ trì,
điều khiển những cuộc họp hoặc các nghi lễ, tham gia các hoạt động có tính nghi lễ, đón
tiếp khách tham quan hoặc quan hệ với các tổ chức.
Vai trò lãnh đạo
Các nhà quản trị có nghĩa vụ làm cho hoạt động của đơn vị mình hội nhập và hoạt
động ăn khớp với hoạt động của tổ chức để đạt tới những mục tiêu chung. Họ phải đưa ra
các chỉ dẫn cho những người dưới quyền, động viên những người dưới quyền, tạo những
điều kiện thuận lợi để người dưới quyền thực hiện tốt công việc của họ.
Vai trò liên lạc
Vai trò liên lạc bao gồm các hoạt động trong việc thiết lập và duy trì những quan
hệ với môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức để đạt tới các thông tin cần thiết.
Phát triển những liên hệ và quan hệ là một trong những nghĩa vụ quan trọng của người
lãnh đạo trong việc gắn tổ chức với môi trường của nó. Các hoạt động thể hiện vai trò
liên lạc có thể là chú ý tới các sự kiện xã hội, tham gia các hội đồng, các ủy ban, các câu
lạc bộ, các hiệp hội ngành nghề,…
2.1.2. Các vai trò thông tin
Vai trò giám sát
Tất cả các nhà quản trị đều theo đuổi liên tục việc thu thập các thông tin từ rất
nhiều nguồn khác nhau như đọc báo cáo, tham dự các cuộc họp, thực hiện các cuộc thăm
viếng. Các thông tin thu thập được phân tích xử lý để xác định những cơ hội hoặc những
vấn đề cần giải quyết.
Vai trò cung cấp thông tin

NHÓM 11

Trang 9

GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

Các nhà quản trị có khả năng tiếp thu cận được những nguồn thông tin khác nhau
mà những người dưới quyền không có được. Một số các thông tin này có thể được cung
cấp cho những người dưới quyền để họ có thể thực hiện nhiệm vụ của họ.
Vai trò phát ngôn
Các nhà quản trị có nghĩa vụ phải trình bày những thông tin với những nhân vật có
liên quan bên ngoài tổ chức. Khi trình bày các thông tin, các nhà quản trị hành động như
những người tạo ra sự ủng hộ của các nhân vật có lên quan đối với tổ chức của mình. Để
làm được điều đó thì các nhà quản trị cần phải có một sự hiểu biết về môi trường bên
trong cũng như bên ngoài của tổ chức.
2.1.3. Các vai trò quyết định
Vai trò người khởi sướng
Người lãnh đạo của một tổ chức hoạt đông như một người khởi xướng và thiết kế
các hoạt động của tổ chức để khai thác những cơ hội, hoàn thiện và phát triển những tổ
chức hiện hữu. Những sự thay đổi có kế hoạch được thực hiện dưới dạng các dự án hoàn
thiện như phát triển sản phẩm mới, mua sắm những máy móc thiết bị mới,…
Vai trò giữ trật tự
Trong vai trò giữ trật tự, các nhà quản trị giải quyết với những khủng hoảng đột
biến, những tình huống bất ngờ mà không thể lờ đi. Những khủng hoảng của tổ chức có
thể được gây ra từ những sự kiện không thấy trước, không thể dự đoán như hỏa hoạn,
đình công,… Thông thường, các nhà quản trị cho vai trò này một ưu tiên cao hơn so với
tất cả các vai trò khác.
Vai trò phân bổ nhân lực
Các nhà quản trị sử dụng quyền hạn của họ trong việc phân bổ các nguồn lực như
nhân lực, tài chính,… Việc phân bổ nguồn lực được thực hiện trong các quyết định của
người lãnh đạo về những việc phải làm, trong việc phân quyền cho những người lãnh đạo

NHÓM 11

Trang 10


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

cấp dưới, trong việc lập ngân sách hoặc trong việc lên kế hoạch công tác của người lãnh
đạo.
Vai trò thương thảo
Các nhà quản trị luôn phải thực hiện vai trò thương thuyết, họ có thể tham gia quá
trình đàm phán như những người phát ngôn của tổ chức, người đại diện của tổ chức để
đảm bảo độ tin cậy của các cuộc đàm phán. Trong quá trình đàm phán, hoạt động của nhà
quản trị có thể là người phân bổ nguồn lực, người phát ngôn, người đại diện, và nhà
thương thuyết.
1.3 Các phẩm chất và kỹ năng của một nhà lãnh đạo thành công
Tổng kết của Stogdill năm 1974
Tổng kết năm 1948 của Stogdill với kết luận là các phẩm chất cá nhân không phải
là điều kiện cần và điều kiện đủ để đảo bảo sự thành công của người lãnh đạo đã làm nản
lòng các nhà nghiên cứu tiếp cận theo phẩm chất. Tuy nhiên, vào sau chiến tranh thế giới
thứ hai toàn thế giới lao vào việc phục hồi các nền kinh tế sau chiến tranh và quá trình
công nghiệp hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới đã đòi hỏi phải tuyển lựa, bố trí và
đào tạo cho các xí nghiệp công nghiệp đang phát triển nhanh chóng trên toàn thế giới.
Hơn nữa, do sự tiến bộ trong khoa học tâm lý trong việc phát triển các kỹ thật nghiên cứu
nên các nhà tâm lý học công nghiệp đã tiếp tục đi theo tiếp cận phẩm chất nhằm đáp ứng
cho nhu cầu của việc tuyển lựa và đào tạo những người lãnh đạo.
Do việc quan tâm tới sự thành công của lãnh đạo nên các nhà nghiên cứu trong
thời kỳ này đã không chỉ tiếp tục nghiên cứu về các phẩm chất mà còn khám phá những

kỹ năng kỹ thuật và quản lý, những khía cạnh cụ thể của việc động viên có liên quan tới
thực hiện vai trò của người lãnh đạo.
Tổng kết lần thứ 2 của Stogdill vào năm 1974, trên cơ sở nghiên cứu của 163 đề
tài về phẩm chất vá kỹ năng của người lãnh đạo trong thời kỳ 1949 – 1970. Do các
phương pháp nghiên cứu trong thời kỳ này là tốt hơn và các nhà nghiên cứu lại sử dụng

NHÓM 11

Trang 11


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

nhiều phương pháp khác nhau nên kết quả thu được là phù hợp hơn. Phần lớn các phẩm
chất được chỉ ra trong những nghiên cứu trước đây được lặp lại và một số các phẩm chất
và kỹ năng khác được tìm thấy. Cac phẩm chất và kỹ năng này được thể hiện qua bảng
sau:

PHẨM CHẤT















KỸ NĂNG

Thích ứng.
 Tài giỏi, thông minh.
Am hiểu môi trường xã hội.
 Nhận thức.
Tham vọng và định hướng thành tựu.
 Sáng tạo.
Quyết đoán.
 Ngoại giao và lịch thiệp.
Có tinh thần hợp tác.
 Diễn đạt thông tin.
Kiên quyết.
 Có khả năng hiểu biết về nhiệm
vụ của nhóm.
Đáng tin cậy.
Thống trị (có nhu cầu cao trong việc ảnh  Kỹ năng tổ chức.
 Kỹ năng thuyết phục.
hưởng và kiểm soát người khác).
Xông xáo.
 Kỹ năng xã hội.
Kiên trì.
Tự tin.
Chịu được sự căng thẳng.
Sẵn lòng nhận trách nhiệm.

Tổng kết của Stogdill đã cho chúng ta thấy những phẩm chất và kỹ năng nhất định sẽ làm
tăng khả năng của sự thành công song chúng không đảm bảo sự thành công và tầm quan
trọng của các phẩm chất phụ thuộc vào tình huống lãnh đạo cụ thể.
Ba kỹ năng quản trị và tầm quan trọng của chúng
Cho đến nay, bất cứ nhà quản lý nào cũng đều biết rằng, một công ty thì cần đến
tất cả các các cán bộ quản lý cho các cấp công việc khác nhau. Những phẩm chất cần
thiết cho một giám sát viên ở cửa hàng sẽ hoàn toàn trái ngược với những phẩm chất cần
cho một trưởng phòng phụ trách sản xuất. Tuy nhiên, chỉ nhìn vào những nhà quản lý
thành đạt ở bất cứ công ty nào cũng có thể thấy được những phẩm chất của họ khác biệt
thật là xa so với bất cứ một danh sách những đức hạnh lý tưởng nào của nhà quản lý.

NHÓM 11

Trang 12


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

Người ta có thể sử dụng một phương pháp hữu dụng hơn trong việc lựa chọn và
phát triển các nhà quản lý. Phương pháp này không phải dựa trên cách đánh giá người
quản lý giỏi là người như thế nào (những đặc điểm nổi bật và tính cách bẩm sinh của anh
ta), mà dựa trên cách đánh giá những cái họ làm (các loại kỹ năng họ trình diễn khi tiến
hành công việc một cách có hiệu quả). Kỹ năng ở đây có nghĩa là những khả năng có thể
phát triển chứ không nhất thiết là những khả năng bẩm sinh và những gì được biểu lộ ra
trong khi thực hiện công việc chứ không chỉ đơn thuần là tiềm năng. Vì vậy, nên coi tiêu
chuẩn có tính nguyên tắc của kỹ năng cao phải là: hành động có hiệu quả trong những
điều kiện khác nhau.

Giả định rằng, nhà quản lý là người: (a) Định hướng các hoạt động của những
người khác và (b) chịu trách nhiệm đạt những mục tiêu nhất định thông qua những cố
gắng đó. Với giả định đó, nhà quản lý thành đạt phải dựa trên ba kỹ năng cơ bản, đó là:
kỹ thuật, con người và nhận thức. Tầm quan trọng tương đối của ba kỹ năng này sẽ thay
đổi theo mức độ trách nhiệm điều hành và từ đó người ta có thể ứng dụng vào việc lựa
chọn, đào tạo và đề bạt các cán bộ quản lý, đồng thời đề xuất những phương pháp phát
triển các kỹ năng đó.
a. Kỹ năng kỹ thuật
Bao hàm sự hiểu biết và thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là
loại hình hoạt động có liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các
kỹ thuật. Chúng ta có thể mường tượng tương đối dễ dàng những kỹ năng kỹ thuật của
nhà phẫu thuật, nhạc sỹ, nhân viên kế toán hay kỹ sư khi mỗi người trong số họ thực hiện
những chức năng riêng biệt của họ. Trong số ba kỹ năng được mô tả, kỹ năng kỹ thuật là
cái quen thuộc nhất bởi vì nó cụ thể nhất và vì thế, trong thời đại chuyên môn hoá ngày
nay, kỹ năng này là kỹ năng mà số người đòi hỏi đông nhất. Hầu hết các chương trình
hướng nghiệp và đào tạo vừa học vừa làm chủ yếu quan tâm đến việc phát triển kỹ năng
chuyên môn này.

NHÓM 11

Trang 13


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

b. Kỹ năng con người
Kỹ năng con người là khả năng của người quản lý trong việc lao động một cách có
hiệu quả với tư cách là một thành viên của nhóm và động viên cố gắng hợp tác trong

nhóm mà ông ta lãnh đạo. Nếu như kỹ năng kỹ thuật trước hết đề cập đến chuyện làm
việc với “các đồ vật” (các chu trình hay các đối tượng vật chất) thì kỹ năng con người
trước hết đề cập đến chuyện làm việc với mọi người. Kỹ năng này được trình diễn thông
qua cách thức một cá nhân nhận thức các cấp trên của nhà quản lý anh ta, nhận thức được
những người ngang cấp với anh ta và những người cấp dưới của anh ta, cũng như trong
cách mà anh ta hành động sau đó. Người có kỹ năng con người phát triển cao là người có
đủ nhạy cảm đối với những nhu cầu và động cơ của những người khác trong tổ chức đến
mức anh ta có thể đánh giá những phản ứng có thể và những hậu quả của những cách
hành động khác nhau mà anh ta có thể làm. Với sự nhạy cảm như vậy, anh ta có khả năng
và mong muốn hành động theo cách nào đó nhưng luôn tính đến nhận thức và thái độ của
những người khác.
c. Kỹ năng nhận thức
Kỹ năng này bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể. Khả
năng này bao gồm việc thừa nhận các bộ phận khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau
như thế nào và những thay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả những bộ
phận khác ra sao. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ giữa
một cá thể với tất cả các ngành công nghiệp, với cả cộng đồng và các lực lượng chính trị,
xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là một tổng thể. Thừa nhận những mối quan hệ
này và nhận thức được những yếu tố nổi bật trong bất kỳ tình huống nào, người quản lý
khi đó sẽ có thể hành động theo cách nào đó để nâng cao phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổ
chức. Vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận
thức của những người đưa ra quyết định và những người chuyển quyết định thành hành
động. Không chỉ có việc phối hợp một cách có hiệu quả các bộ phận khác nhau của
doanh nghiệp mà toàn bộ đường hướng và sắc thái, toàn bộ tính chất phản ứng của tổ
chức và quyết định “bản sắc của công ty” đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của
người quản lý.
NHÓM 11

Trang 14

GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

Trên thực tế, những kỹ năng này có liên quan mật thiết với nhau đến mức khó mà
xác định được đâu là điểm một kỹ năng kết thúc và kỹ năng khác bắt đầu. Tất cả ba kỹ
năng đều quan trọng tại mỗi cấp quản lý, song tầm quan trọng tương đối của kỹ năng kỹ
thuật, kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức của nhà quản lý cũng thay đổi tuỳ theo
những cấp trách nhiệm khác nhau.
Tại các cấp thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của
công nghiệp hiện đại. Tuy nhiên, kỹ năng kỹ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại
những cấp quản lý bên dưới. Khi nhà quản lý ngày càng tiến lên cao hơn so với hoạt động
vật chất thực tế thì nhu cầu về kỹ năng kỹ thuật trở nên ít quan trọng hơn.
Đã nhiều năm nay, nhiều người khẳng định rằng, khả năng lãnh đạo là vốn có
trong một số cá nhân nhất định được lựa chọn. Chúng ta thường nói về “những lãnh tụ
bẩm sinh”, “những nhà quản lý doanh nghiệp bẩm sinh”, “những người bán hàng
bẩm sinh”. Có một sự thật không cần bàn cãi là một số người có năng khiếu hay khả
năng tự nhiên hay bẩm sinh lớn hơn về những kỹ năng nhất định. Tuy nhiên, các nghiên
cứu trong ngành tâm lý học và sinh lý học cũng chỉ ra rằng: thứ nhất, những người có
năng khiếu hay khả năng mạnh có thể tăng cường, phát triển kỹ năng của họ thông qua
thực tiễn và đào tạo; thứ hai, ngay cả những người thiếu khả năng tự nhiên cũng có thể
nâng cao hiệu quả và thành tích chung của họ.
Phương pháp ba kỹ năng này nhấn mạnh rằng, những nhà quản lý giỏi không nhất
thiết phải là bẩm sinh, họ có thể được phát triển mà thành. Tại tất cả các cấp đều đòi hỏi
phải có một trình độ nào đó về mỗi kỹ năng trong số ba kỹ năng đã nói trên. Ngay cả các
nhà quản lý tại những cấp thấp nhất cũng phải liên tục sử dụng tất cả các kỹ năng này.
Nhận thức rõ ràng về những kỹ năng này và về những phương pháp đo lường trình độ của
các nhà quản lý về mỗi loại kỹ năng sẽ là công cụ hiệu quả cho những người quản lý cấp
cao nhất, không chỉ để hiểu hành vi điều hành mà còn để chọn lựa, đào tạo và đề bạt các

cán bộ quản lý trên tất cả các cấp trong doanh nghiệp.

NHÓM 11

Trang 15


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

1.4 Các yếu tố cần có ở một nhà lãnh đạo
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội, nhằm tìm kiếm sự tham gia
tự nguyện của cấp dưới nhằm mục đích thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ
chức. Do vậy, nhà lãnh đạo cần có các năng lực sau đây: (1) tầm nhìn chiến lược, (2)
năng lực phân quyền, ủy quyền, (3) kỹ năng giao tiếp, (4) năng lực ra quyết định, (5) kỹ
năng truyền cảm hứng, (6) năng lực khuyến khích, động viên, (7) năng lực hiểu mình
hiểu người.
1.4.1 Tầm nhìn chiến lược
Hai học giả hàng đầu về lãnh đạo Warren Bennis & John Maxwell (2002) cho rằng
tầm nhìn chiến lược là mục tiêu to lớn và dài hạn của doanh nghiệp.Theo Jim Collins,
tầm nhìn là tất cả những triết lý, quan điểm, kế hoạch, mục tiêu có ảnh hưởng hoặc mang
tính định hướng dài hạn. Tầm nhìn, cùng với cơ sở nền tảng, có thể được ví như tinh thần
của một cá nhân, của một tổ chức hay doanh nghiệp. Nó là sự hiện sinh của mục đích
sống, động lực, triết lý sống và nguyên tắc đạo đức. Mỗi thành phần của tầm nhìn có ảnh
hưởng và tác động khác nhau đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp hay tổ
chức.
Tầm nhìn có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với các quốc gia, tổ chức,
doanh nghiệp, mà còn có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với cá nhân. Giá trị cốt lõi trả lời các
câu hỏi quan trọng như doanh nghiệp tin vào điều gì? Điều gì quan trọng và quý giá nhất

với doanh nghiệp? Điều gì giúp doanh nghiệp trường tồn? Đây là những yếu tố mang tính
nền tảng, làm rõ doanh nghiệp mình là ai. Ví dụ Lý Quang Diệu đưa ra tầm nhìn của
Singapore khi ông mới lên làm Thủ tướng là “Biến Singapore thành Thụy Sỹ của châu
Á”, Tầm nhìn này đã bao hàm mục tiêu phát triển của Singapore và cách đi đến mục tiêu
đó.
Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp,
tầm nhìn còn là nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát triển. Thật vậy, Boeing - hãng sản
xuất máy bay hàng đầu thế giới đã đưa ra tầm nhìn: “ Trở thành nhà sản xuất máy bay
hàng đầu thế giới về chất lượng, tăng trưởng, lợi nhuận”. Tất nhiên, để làm được điều này
NHÓM 11

Trang 16


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

thì không chỉ đòi hỏi cấp lãnh đạo mà còn đì hỏi mọi thành viên trong tổ chức đó phải nỗ
lực không ngừng, không mệt mỏi.
Tầm nhìn còn tạo ra sự thống nhất, tập trung và kết dính trong doanh nghiệp, tổ
chức. Để đạt được mục đích, các bộ phận, cá nhân bắt buộc phải tìm đến nhau, phối hợp
cùng nhau, sát cánh và đoàn kết cùng nhau. Tổ chức, doanh nghiệp cần có những nguồn
lực đủ mạnh để hoàn thành những kế hoạch lớn. Những nguồn lực này phải được huy
động trước hết từ bên trong doanh nghiệp và bằng sự tập trung cao độ.
Tầm nhìn cũng giúp doanh nghiệp duy trì được sự ổn định và phát triển trường tồn.
Giá trị cốt lõi được ví dụ như bộ gen của doanh nghiệp. Mỗi cá nhân của tổ chức sẽ được
truyền lại từ bộ gen đó, từ đó mang trong mình những đặc điểm riêng có của doanh
nghiệp. Bộ gen đó duy trì qua nhiều thế hệ, và sẽ luôn ổn định cho dù có sự thay đổi về
nhân sự. Không những thế, một tầm nhìn đúng đắn có giá trị giáo dục cao. Nó định

hướng những thành viên của doanh nghiệp phải biết rèn giũa, phấn đấu để ngày càng tốt
hơn và để thực hiện những lý tưởng của doanh nghiệp, tổ chức.
Một tầm nhìn được coi là phù hợp phải đáp ứng được các yêu cầu như xứng tầm
thời đại, phù hợp với xu thế thời đại, cụ thể, khả thi, thực tiễn, thách thức và hợp lý với
khoảng thời gian đã định. Trong thực tế, phần phát biểu của các doanh nghiệp thường
ngắn gọn và có thể không thể hiện hết các yếu tố đó. Tuy nhiên, trong phần diễn đạt chi
tiết và trong ý niệm của lãnh đạo doanh nghiệp, các yếu tố này được bao hàm.
Xây dựng và lựa chọn tầm nhìn chiến lược. Nhận thức rõ bản chất của tầm nhìn,
thấy rõ yêu cầu đối với tầm nhìn, thấy rõ cơ sở để xác định tầm nhìn là những vấn đề cơ
bản, chính yếu mà các nhà lãnh đạo phải thấy rõ. Tuy nhiên, chỉ dừng lại ở nhận thức bản
chất, thấy rõ yêu cầu và cơ sở của tầm nhìn là chưa đủ. Để có tầm nhìn thực thụ, các nhà
lãnh đạo phải lựa chọ phương pháp xây dựng tầm nhìn phù hợp. Có nhiều phương pháp
để xây dựng tầm nhìn như phương pháp hồi quy tuyến tính, phương pháp nội suy,
phương pháp chuyên gia,… Việc lựa chọn phương pháp, cách thức xây dựng tầm nhìn
phụ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp, tổ chức.

NHÓM 11

Trang 17


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

Truyền đạt tầm nhìn. Truyền đạt tầm nhìn hướng tới mọi thành viên trong tổ chức và
làm cho các thông điệp của tầm nhìn ăn sâu vào tâm khảm của mỗi người là một yêu cầu
cấp thiết đối với bất kì nhà lãnh đạo nào. Chỉ khi nào thấm nhuần giá trị cốt lõi, triết lý
kinh doanh, phương châm hành động thì mọi người mới có thể đồng tâm hiệp lực nỗ lực
hết mình. Vì vậy, cân nhắc nội dung truyền đạt có ý nghĩa rất lớn trong việc làm cho mọi

người thấu hiểu, thấm nhuần tầm nhìn của lãnh đạo, tổ chức, doanh nghiệp.
Vì thế, tầm nhìn chiến lược là một yêu cầu về năng lực vô cùng quan trọng đối với
bất cứ lãnh đạo nào. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ không có
tương lai. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ không có hướng đi.
Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, doanh nghiệp sẽ không có sự thống nhất về hành
động. Nghiên cứu về lãnh đạo hiệu quả cho chúng ta thấy rằng một tầm nhìn rõ ràng và
có tính thuyết phục sẽ định hướng mọi nỗ lực cho tổ chức. Trước khi chấp nhận và ủng
hộ một chủ trương thay đổi lớn, mọi người cần có một tầm nhìn về một tương lai tốt đẹp
hơn, và nhờ đó người lãnh đạo mới có đủ sức thuyết phục họ vượt qua khó khăn.
1.4.2 Năng lực phân quyền và ủy quyền
Phân quyền, ủy quyền là các phạm trù quen thuộc đối với bất kỳ xã hội dân chủ nào.
Về bản chất, phân quyền, ủy quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên xuống dưới. Đó
chính là quá trình trao quyền của lãnh đạo xuống cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền
hạn thực thi thành công nhiệm vụ được giao của mình.

Hình 1.7. Cơ sở trao quyền
NHÓM 11

Trang 18


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

Một nhà lãnh đạo tài ba thường xây dựng lực lượng bằng cách trao quyền hợp lý
cho các thuộc cấp của mình. Qua rất nhiều cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng cấp trên càng
chia sẻ quyền lực hợp lý bao nhiêu thì sức mạnh của họ ngày càng tăng. Việc trao quyền
là phương thức động viên, khuyến khích làm cho cấp dưới cảm thấy tôn trọng và được
đánh giá cao. Trao quyền tạo ra cảm giác tin tưởng, được khích lệ đối với cấp dưới, nhờ

vậy cấp dưới sẽ nỗ lực hết mình trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Trong các nghiên cứu
của mình, các học giả P. Block (1987), Howard (1998), K.W.Thomas & Velthose (1990)
đã chỉ ra các lợi ích tiềm tàng sau đây của trao quyền:
 Tạo ra sự cam kết cao hơn đối với tổ chức, doanh nghiệp của cấp dưới.
 Tạo ra sự khởi đầu nhanh và mạnh khi thực hiện công việc của cấp dưới.
 Tạo ra sự kiên trì và nhất quán cao khi gặp phải khó khăn của cấp dưới.
 Tạo tinh thần học hỏi và đổi mới cao đối với cấp dưới.
 Tiết kiệm thời gian và công sức trong việc giải quyết những vấn đề tác
nghiệp cho cấp trên.
Tuy nhiên để phân quyền đạt được kết quả cao, khi tiến hành trao quyền, các nhà
lãnh đạo phải dựa trên những cơ sở trao quyền nhất định. Những cơ sở trao quyền này là
nền tảng vững chắc đảm bảo kết quả, hiệu quả của trao quyền.
Khi trao quyền, các nhà lãnh đạo phải thấy được năng lực thực sự của cấp dưới (kể
cả kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ), tính chất hay mức độ phức tạp của công việc, và
các nhân tố tác động thuộc về môi trường bên ngoài. Tuy nhiên, có một số nhà lãnh đạo
vẫn không thích trao quyền cho cấp dưới. điều đó xuất phát từ nhiều lý do, nhưng để tìm
hiểu rõ hơn ta cần phải đi sâu vào từng bộ phận cấu thành của phân quyền và ủy quyền.
Phân quyền: theo Gary Yukl (2002), phân quyền là việc trao cho cấp dưới một
quyền hạn nhất định nào đó để thực thi một công việc nào đó. Thông thường, khi đã được
phân quyền, người được phân quyền đưa ra quyết định trong khuôn khổ quyền hạn đã
được trao. Tuy nhiên, trong một số trường hợp cụ thể, cấp trên vẫn có quyền can dự vào
quyền lực đã được trao cho cấp dưới.
Ủy quyền: Bên cạnh phân quyền, ủy quyền cũng là một yếu tố cần thiết đối với các
nhà lãnh đạo. Về bản chất, ủy quyền cũng khá giống với phân quyền. Ủy quyền cũng

NHÓM 11

Trang 19

GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

chính là việc chuyển giao quyền lực từ cấp trên xuống cho cấp dưới. Tuy nhiên, phân
quyền và ủy quyền có những điểm khác nhau cơ bản sau:

 Về tính chất, phân quyền thường áp dụng cho các mảng, các mặt, các lĩnh vực
hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp còn ủy quyền thường được áp dụng cho từng vụ
việc.

 Về thời gian, phân quyền thường có thời hạn theo nhiệm kỳ của lãnh đạo thì thời

hạn hiệu lực của ủy quyền thường chỉ theo từng vụ việc cụ thể.
 Về mức độ quyền được trao, ủy quyền có ba mức đọ quyền hạn: Ủy quyền toàn
bộ, Ủy quyền tưng bước và Ủy quyền có giới hạn.
Nhà lãnh đạo sẽ không được khen nếu tự mình làm hết mọi thứ. Biết trao quyền lực
cho cấp dưới phù hợp sẽ giúp nhà lãnh đạo làm việc tốt hơn, mang lại hiệu quả công việc
to lớn cho doanh nghiệp.
1.4.3 Kỹ năng giao tiếp
Theo quan điểm truyền thống, giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc
nhiều bên. Tuy nhiên, theo thời gian, các học giả ngày nay tiêu biểu là Baskin & Aronoff
(1980) cho rằng giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm
không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại giữa các bên.
Tương tự như giao tiếp hiện đại, giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin
nhằm không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại giữa cấp trên với
cấp dưới. Nhờ nó mà cấp trên và cấp dưới ngày càng hiểu nhau, ngày càng khăng khít
góp phần tạo ra thành quả, thành tựu, thành công của tổ chức doanh nghiệp.
Giao tiếp hiện đại hết sức đa dạng: có thể bằng lời, bằng văn bản hoặc bằng các
ngôn ngữ không lời khác như cử chỉ, điệu bộ, hình ảnh, ngôn ngữ. Trên thực tế, các nhà

lãnh đạo thường chọn hình thức giao tiếp bằng lời vì cách thức giao tiếp này mang tính
trực diện, đảm bảo nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên, đối với những vấn đề hệ trọng, có tính
lâu dài, đối với các vấn đề có phạm vi điều chỉnh rộng lớn, các quyết định nhất thiết phải

NHÓM 11

Trang 20


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

được thực thi bằng văn bản. Đặc biệt, trong kỷ nguyên công nghệ internet và kỹ thuật số,
việc điều hành bằng online, họp bằng teleconferencing đã trở nên phổ biến và quan trọng.
Để giao tiếp lãnh đạo có hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần phải nắm rõ quy trình nhận
thức cũng như quy trình giao tiếp. Cả hai quy trình nhận thức và quy trình giao tiếp có
mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau. Hình dưới đây sẽ cho chúng ra thấy rõ bản chất
của hai quy trình nhận thức.

NÓI

NGHE

HIỂU

LÀM

ĐÚNG

70%

50%

30%

5%

Hình 1.8. Quy trình nhận thức
Theo quy trình nhận thức trên, bình thường khi nghe con người chỉ nghe được 70% thông
tin mà người nói nói, hiểu được 50% thông tin thu nhận được, thực hiện/làm 30% những
gì cảm nhận được, và chỉ làm đúng 5% những gì đã làm trong 30 phút đầu. Vì vậy, trong
khi giao tiếp lãnh đạo cần đơn giản hóa những thông tin phức tạp cho cấp dưới hiểu rõ
những việc họ cần phải làm đồng thời hướng dẫn một cách tận tình, chi tiết những thắc
mắc của cấp dưới. Để hiểu sâu hơn về giao tiếp lãnh đạo, chúng ta sẽ đi sâu nghiên cứu
quy trình giao tiếp được trình bày ở hình dưới.
Nghe 2
Nói 1

NÓI

Nghe 1

NGHE

Nói 2

Hình 1.9. Quy trình giao tiếp
(Nguồn: Victor Egan, Business Communication, 6thEdition, McGraw-Hill, 2008)
Các nhà tâm lý cũng đã chỉ ra rằng trong 30 phút đầu tiên, hiệu suất nghe là 70%,

trong 30 phút tiếp theo hiệu suất nghe giảm xuống còn 50% và trong 30 phút tiếp theo
nữa, hiệu suất nghe chỉ còn 30%. Bởi vậy, khi giao tiếp chúng ta phải lưu ý một điều là
nếu chúng ta nói càng nhiều, thời gian nói càng dài thì hiệu quả nghe sẽ càng thấp.

NHÓM 11

Trang 21


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến khả năng nghe của mỗi người. Vì vậy, trong quá
trình giao tiếp, trong quá trình trao đổi công việc, phân công giao việc, các nhà lãnh đạo
phải đảm bảo rằng cấp dưới của mình đang ở trong điều kiện bình thường đối với tất cả
các yếu tố đó. Do đó, trong quá trình giao tiếp lãnh đạo nên chia sẻ những kiến thức, kinh
nghiệm của mình đồng thời truyền tải những mục tiêu, kỳ vọng của tổ chức để cấp dưới
có thể hiểu rõ. Để làm được điều này, người lãnh đạo cần phải thấu hiểu đặc điểm, tính
cách, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của cấp dưới của mình để từ đó có những quyết sách
cũng như ứng xử phù hợp.
1.4.4 Năng lực ra quyết định
Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công không chỉ trước mắt mà còn
lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp. Ngược lại, ra quyết định sai lầm, không hợp lý có thể
dẫn đến những hậu quả khôn lường. Vì vậy, không ngừng trau dồi kiến thức, kỹ năng
trong việc ra quyết định có một ý nghĩa vô cùng to lớn đối với các nhà lãnh đạo.
Để có được quyết định phù hợp, ra quyết định phải dựa trên cơ sở, căn cứ, logic nhất
định. Nhìn chung, năng lực lãnh đạo được thể hiện qua việc trả lời các câu hỏi như:
Những gì cần phải làm? Tại sao phải làm những cái đó? Phạm vi ảnh hưởng của quyết
định đó đến đâu? Và cần làm những cái đó bằng cách nào? Cụ thể các nhà lãnh đạo cần

phải trả lời các câu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vât chất để
thực hiện là gì? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và
báo cáo như thế nào?,…
Kỹ năng giải quyết vấn đề của lãnh đạo luôn được đặt trên các tiêu chí rõ ràng cụ
thể: nhanh chóng, quyết đoán, lãnh đạo phải có khả năng phán đoán vấn đề, giải quyết
tình huống chính xác, luôn có những ý kiến sáng suốt, luôn đặt lợi ích của tổ chức lên
trên,… Không chỉ có vậy công việc luôn đòi hỏi cấp lãnh đạo phải có những đột phá,
phát kiến mới, sáng tạo trong quá trình giải quyết, đạt hiệu quả tốt.

NHÓM 11

Trang 22


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

Việc vận dụng một cách linh hoạt quy trình ra quyết định cho vào các hoàn cảnh cụ
thể cũng là một số trong các tiêu chí đánh giá năng lực ra quyết định của các nhà lãnh
đạo. Bảng dưới đây sẽ minh họa một quy trình ra quyết định.
Mô hình ra quyết định DECIDE.
Bước

Nội dung

1

D

Define problems

Xác định vấn đề

2

E

Enumerate Possible
cause

Liệt kê các nguyên
nhân có thể

3

C

Collect information

Thu thập thông tin

4

D&I

Develop measuré
and Implement the
chosen measure

Phát triển giải pháp
và thực thi giải pháp
được chọn

5

E

Evaluate the
Implementation

Đánh giá việc thực
thi giải pháp đã chọn

Một mô hình quen thuộc đối với mọi người và có giá trị thực tiễn trong việc tìm
nguyên nhân khi giải quyết vấn đề và ra quyết định là mô hình nhân - quả.
Bên cạnh mô hình nhân – quả, một mô hình dò tìm nguyên nhân khác rất hữu hiệu
là mô hình 5-Why.
Chất lượng của quyết định đưa ra không chỉ phụ thuộc vào tính khách quan của
thông tin thu thập được, mà còn phụ thuộc vào logic của quy trình ra quyết định. Để giải
quyết vấn đề của tổ chức, doanh nghiệp thì việc đầu tiên phải làm là xác định chính xác
vấn đề cần giải quyết là gì.
Nắm rõ bản chất của vấn đề là một yêu cầu hết sức quan trọng. Tuy nhiên, trong
thực tiễn nhiều nhà lãnh đạo còn hiều lờ mờ. Hoặc thậm chí chưa hiểu rõ bản chất của
vấn đề.
Bên cạnh nhận thức rõ vấn đề, việc tuân thủ quy trình ra quyết định cũng là một yêu
cầu quan trọng. Tuân thủ quy trình ra quyết định, tuân thủ logic ra quyết định giúp các
nhà lãnh đạo ra quyết định một cách bài bản.
Các phương thức ra quyết định

NHÓM 11

Trang 23


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

Mô hình 1
Mô hình 2
Mô hình 3
Mô hình 4
Mô hình 5

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

Người lãnh đạo hoàn toàn độc lập ra quyết định
Người lãnh đạo yêu cầu cấp dưới thu thập và cung cấp thông tin, sau đó ra
quyết định
Người lãnh đạo tham khảo ý kiến từng cá nhân tiêng rẽ, sau đó ra quyết
định
Người lãnh đạo trao đổi với tập thể, sau đó ra quyết định
Người lãnh đạo bàn bạc với tập thể, sau đó ra quyết định dựa trên ý kiến đa
số

Với 5 mô hình, phương thức ra quyết định như trên, các nhà lãnh đạo có thể linh
hoạt lựa chọn cho mình một phương thức ra quyết định tối ưu nào đó dựa trên tình hình
đặc trưng của mình.
1.4.5 Kỹ năng truyền cảm hứng
Kỹ năng truyền cảm hứng còn có cách gọi khác là kỹ năng gây ảnh hưởng, là phạm
trù rộng và bao trùm hơn động viên, khuyến khích.

Đây là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những
ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh,
mang tính gián tiếp. Vì vậy, có thể xem kỹ năng này là kỹ năng gây ảnh hưởng và xây
dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo, thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính
thống - có tính ngoài lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương, chính sách của tổ
chức, doanh nghiệp nhưng ý nghĩa vô cùng to lớn.
Khả năng gây ảnh hưởng của lãnh đạo phụ thuộc vào quyền uy, quyền uy không chỉ
là quyền lực do chức vụ mang lại mà còn bao hàm cả thư tín, hình ảnh, năng lực chuyên
môn. Vì vậy, nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tốt với cấp dưới chính là người biết khai thác
một cách hiệu quả các nhân tố thuộc về tâm lý, các nhân tố thuộc về con người để tạo ra
các quyền uy ngoài quyền uy do chức vụ mang lại.
Gây ảnh hưởng tới cấp dưới là cả một quy trình, và ảnh hưởng của một người đối
với một người nào đó lại phụ thuộc vào nhận thức-quan niệm-động lực nội tại của người
đó. Theo học giả Kelman (1958) đã đưa ra ba kiểu gây ảnh hưởng khác nhau, đó là:

NHÓM 11

Trang 24


GVHD: PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

TÌNH HUỐNG XUẤT NHẬP KHẨU

- Sự tuân thủ một cách máy móc (Instrumental compliance): cấp dưới làm một công
việc nào đó nhằm mục đích được đáp lại hoặc nhằm tránh một sự trừng phạt. Nỗ lực
trong trường hợp này chỉ đạt mức độ tối thiểu để đạt được mục tiêu.
- Sự cảm hóa ( Internalization): cấp dưới hoàn toàn tự nguyện thực thi những công
việc được giao khi bị cảm hóa. Cấp dưới bị thu phục bởi các giá trị mà người lãnh đạo có,
và họ hành xử theo tiếng gọi của trái tim luôn hướng về lãnh đạo của mình. Các giá trị

cốt lõi mà người lãnh đạo tạo ra, các chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế,… Lãnh
đạo đưa ra phù hợp với các giá trị, niềm tin của cấp dưới; và cấp dưới có thể hy sinh bản
thân để làm mọi việc.
- Sự thần tượng (Personnal indentification): cấp dưới có xu hướng bắt chước hành
động của lãnh đạo để được trở thành lãnh đạo. Để có được điều như vậy, người lãnh đạo
có thể dùng nhiều phương thức như thuyết phục, kêu gọi, đánh đổi, tư vấn,… nhằm cảm
hóa và thu phục cấp dưới.
Một số cách để truyền cảm hứng:
-

Thúc đẩy nhân viên nổ lực để đạt hiệu suất cao trong công việc.
Tạo bầu không khí thúc đẩy nhân viên nhân viên liên tục cải tiến, sáng tạo.
Tạo ra môi trường làm việc để mọi người học hỏi lẫn nhau, giúp nhau phát triển.
Luôn khởi xướng việc liên kết giữa các bộ phận để tập trung vào những vấn đề

quan trọng,…
1.4.6 Khuyến khích động viên
Theo Kathryn Bartol (2001), động viên khuyến khích là quá trình động viên, cổ vũ
nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện.
Kathryn Bartol cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua khuyến khích động viên thì
người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổ chức.
Năng lực động viên, khuyến khích của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải
quyết vấn đề như: (1) làm thế nào để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới, (2)
làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới, (3) hiện đang có những cách động
viên khuyến khích nào và cách thức nào là phù hợp nhất đối vơi cấp dưới hiện tại của
mình, (4) như thế nào thì được coi là động viên, cổ vũ hiệu quả. Để giải quyết vấn đề này,
các nhà lãnh đạo cần phải đi sâu luận giải nhằm làm rõ các vấn đề như cơ sở động viên,

NHÓM 11

Trang 25