Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng tổng công ty xây dựng công trình giao thông 5

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Yếu tố con người đã, đang và sẽ là nhân tố then chốt quyết định sự thành công
hay thất bại của một doanh nghiệp. Điều này được khẳng định qua công tác quản trị
ngồn nhân lực đang ngày càng được đặc biệt quan tâm, coi trọng. Con người là yếu
tố mang tính quyết định, có tính sáng tạo, có thể nói: “Con người là nguồn lực của
mọi nguồn lực”.
Doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu đề ra thì phải gây dựng cho mình một
đội ngũ người lao động phù hợp về số lượng, chất lượng và phải tổ chức quản trị
nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả, khai thác, phát huy tối đa tiềm năng, lợi thế của
nguồn nhân lực. Việc đánh giá thành tích giúp nhà quản trị đưa ra những nhận định
đúng đắn về con người trong doanh nghiệp, từ đó có những chính sách cụ thể và
phù hợp trong quá trình quản trị nguồn nhân lực của công ty.
Đánh giá thành tích nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch
định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân lực, cũng như đền bù đãi
ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực thành
công hay không phần lớn là do công ty có biết đánh giá đúng mức và chính xác
thành tích công tác của nhân viên hay không.
Tuy nhiên, hiện nay, ở hầu hết các doanh nghiệp nói chung và Văn phòng
Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 5 nói riêng, việc đánh giá thành tích
nhân viên chưa được quan tâm đúng mức, cảm tính và chưa có một hệ thống đánh
giá khoa học.
Đặc biệt, công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng Tổng công ty
xây dựng công trình giao thông 5 còn mang tính hình thức, chưa kết nối được với
các giá trị thiết thực của nó. Điều đó gây ảnh hưởng tiêu cực đến hàng loạt vấn đề
như khen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt... dẫn đến việc đào tạo không đúng
người, không đúng mục đích, không tạo được động lực thúc đẩy nhân viên. Vì vậy,
tác giả quyết định chọn đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Tổng

2

công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5” làm đề tài nghiên cứu bảo vệ luận văn
thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa lý luận cơ bản về hệ thống đánh giá thành tích nhân viên. Luận
văn nghiên cứu công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng Tổng công ty
Xây dựng Công trình Giao thông 5 trong thời gian từ năm 2009-2011. Trên cơ sở
kết quả nghiên cứu được, đề xuất các giải pháp thực tế, thiết thực để khắc phục tồn
tại, từng bước hoàn thiện, tăng cường, nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành
tích nhân viên tại Văn phòng Tổng công ty Xây dựng Công Trình Giao thông 5.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực, hệ thống
đánh giá thành tích nhân viên. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là các hoạt động đánh
giá thành tích nhân viên tại Văn phòng Tổng công ty Xây dựng Công trình Giao
thông 5. Trong đó, đề tài chỉ nghiên cứu hệ thống đánh giá thành tích đối với nhân
viên tác nghiệp – những người thừa hành công việc gồm nhân viên gián tiếp làm
công tác chuyên môn nghiệp vụ – tại văn phòng Tổng công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện, hoàn thành đề tài, tác giả sử dụng các phương pháp
nghiên cứu sau:
-

Phương pháp quan sát.

-

Phương pháp điều tra thực tế.

-

Phương pháp phân tích, suy luận logic, phương pháp diễn dịch và quy nạp.

-

Kết hợp giữa lý luận và thực tiễn đồng thời tham khảo ý kiến chuyên gia để

nghiên cứu đề tài.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài khắc phục những hạn chế đang tồn tại trong hoạt động đánh giá thành
tích nhân viên tại văn phòng Cienco 5, đề xuất các giải pháp tăng cường, nâng cao
hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng Cienco 5. Ngoài ra


3

đề tài nghiên cứu có thể làm tài liệu khoa học cho các nghiên cứu khác về lĩnh vực
Nhân sự và Đánh giá thành tích nhân viên.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 03 chương.
Chương 1 khái quát lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực và Đánh giá thành
tích nhân viên trong doanh nghiệp. Chương 2 nghiên cứu thực tế công tác đánh giá
thành tích nhân viên tại văn phòng Tổng công ty Xây dựng Công trình Giao thông
5; tiến hành khảo sát, điều tra nhân viên tại văn phòng Tổng công ty; trên cơ sở đó
tiến hành đánh giá hoạt động đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng Tổng
công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5, rút ra những ưu điểm và hạn chế cần
khắc phục. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu ở Chương 1, Chương 2, Chương 3 đề
xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng
Tổng công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5.

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của
mọi tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Hiểu theo khái niệm chung nhất, nó bao
gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và sự nỗ lực, tận tâm hay bất kỳ đặc
điểm nào khác của người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến
lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. [10, tr 15]
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực
hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm
các lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ
và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe, an toàn
nhân viên và tương quan lao động [11, tr 1]. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắn
liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản trị nguồn nhân
lực hay không. Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng
quản trị, và nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.
1.1.2.Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng trong
sự phát triển của tổ chức. Đó là nguồn lực lâu dài và độc đáo tạo ra lợi thế cạnh
tranh của công ty trong nhiều ngành kinh doanh hiện đại. Một tổ chức có nguồn tài
chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện
đại đến đâu đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết hoặc quản trị kém

nguồn tài nguyên nhân sự của mình.
Để phát triển và tạo ra sự gắn bó của người lao động với tổ chức, tạo điều kiện
để người lao động phát huy, ứng dụng tối đa năng lực, kiến thức của mình trong quá


5

trình thực hiện nhiệm vụ được giao thì phải xây dựng được mối liên kết các chức
năng quản trị nguồn nhân lực, tạo thành một hệ thống phát triển tương hỗ, chặt chẽ
với nhau. Cụ thể tổ chức phải làm tốt tất cả các nội dụng chủ yếu của quản trị nguồn
nhân lực sau đây:
− Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ
chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Hoạch định
nguồn nhân lực gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình
nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng chất lượng mong muốn về nhân lực cho tổ
chức đúng nơi và đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có
thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình
nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại
các mục tiêu hay tình huống của chiến lược công ty.
− Phân tích và thiết kế công việc:
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ
thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ
sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện, đảm bảo rằng hệ
thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu của công việc. [11, tr 2]
Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn
nhân lực, đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên
tốt nhất, thiết lập và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp.
− Tuyển mộ và lựa chọn:
Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên

thích hợp của tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn
các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày
càng trở nên chặt chẽ, hợp lý.
Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên là xác định
nhu cầu các vị trí mới và những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu.
Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực


6

sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và
đánh giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên,
phỏng vấn, kiểm tra năng lực để lựa chọn ứng viên thích hợp.
− Đánh giá thành tích:
Là yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành
tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao tương
xứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá
thành tích là xâ dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ
sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ
lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát
quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó.
− Đào tạo và phát triển:
Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ, kiến thức của
loài người trong các lĩnh vực tích lũy với tốc độ nhanh như vũ bão. Theo ước tính
của các nhà khoa học, cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích lũy gấp đôi. Và
chính do môi tường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên việc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở thành nhiệm
vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính thức hay không
chính thức. Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn thực hiện

một công việc mới hay đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình.
Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hoặc có thể
là chuyên gia kỹ thuật hay do tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chương
trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo. Đào tạo không
chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các quản đốc hay
đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khóa tự đào tạo và liên
kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với những kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp
cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.


7

− Thù lao:
Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích
hợp. Có hai loại thù lao là thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp, tức là các dạng lợi ích
khác nhau cho người lao động. Đó chính là tiền lương và các khoản dưới dạng lợi ích
khác nhau của người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đơn giản là yếu tố đảm bảo
cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự
nỗ lực của nhân viên, sự vươn lên tự khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung.
Trong đó đánh giá thành tích có vai trò rất quan trọng trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Kết quả của quá trình đánh giá thành tích sẽ là
yếu tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc thực hiện các chức năng còn lại của
quản trị nguồn nhân lực.
1.2. Đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp
1.2.1.Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên
Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích nhân viên chỉ được hiểu là
một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc
bằng một cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên. Quá trình này cũng
thường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức. Tuy
nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển, đánh giá

thành tích nhân viên đã được chú trọng.
Hiện nay trong giới lý luận tồn tại rất nhiều quan điểm về khái niệm đánh giá
thành tích nhân viên.
− Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn
được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và
đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. [10, tr 316]
− Đánh giá nhân viên là 1 quá trình đưa ra được những trao đổi nhận xét về
mức độ hoàn thành công việc, thành tích của cán bộ nhân viên và từ đó có thể thiết
lập nên những kế hoạch hoàn thiện và phát triển cho cá nhân đó.
Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và
có tính hệ thống. Hệ thống đánh giá này được thực hiện theo định kỳ. Như vậy, có


8

thể định nghĩa đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp
của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá
thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so
sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi
phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản
thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những
tác động tai hại. [11, tr 161]
Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của nhân viên:
+ Động lực
 Tham vọng trong nghề nghiệp
 Xung đột của nhân viên
 Sự bất mãn
 Sự công bằng/Sự hài lòng
 Mục tiêu/Kỳ vọng
+ Môi trường làm việc

 Công cụ
 Thiết kế công việc
 Các hiệp đoàn
 Các chính sách
 Quản lý và hộ trợ
 Luật và các qui định
+ Kỹ năng
 Kỹ thuật
 Kết nối của cá nhân
 Giải quyết vấn đề
 Phân tích
 Truyền đạt và thông tin
 Những giới hạn về thể chất


9

1.2.2.Tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên
Nếu chỉ xem xét bề ngoài, đánh giá thành tích là một loạt những hành động
thuần tuý nghiệp vụ. Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện khoa học và phù
hợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến lược đối với
doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho bản thân người lao động.
Việc đánh giá nhân viên thông qua và căn cứ trên những cơ sở sau:
−Phân tích công việc, thiết kế bản mô tả công việc, xây dựng bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc.
−Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
−Đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho việc khen thưởng, tăng lương, đào
tạo, phát triển và đề bạt.
Đánh giá thành tích có vai trò hết sức quan trọng:
− Đối với doanh nghiệp: Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát

triển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện
sự thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tránh
được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực.
Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược
của tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ
chức và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi
công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức; Cung cấp các thông tin cơ bản
cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
− Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và các nhân viên xem xét lại
các phẩm chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá
của lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế
hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc; Tăng cường mối
quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu
đề ra.


10

1.2.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên
1.2.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài
Luật Lao động của Nhà nước: Bộ luật Lao động năm 1994 có hiệu lực từ 1-11995 có những quy định bảo vệ quyền lợi người lao động, đặc biệt là lao động nữ.
Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi
phạm quyền lợi (về thu nhập, các chế độ ốm đau, thai sản ...), nhân phẩm người lao
động như qui định tại Bộ luật lao động ... Một số nội qui, qui chế về lao động phải
được đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Lao động Thương binh Xã hội địa phương.Các cấp quản trị cần lưu ý các điểm này khi đánh giá thành tích
nhân viên.
Trình độ dân trí phản ánh sự hiểu biết các thông tin tổng hợp về xã hội, văn
hóa và áp dụng nó vào thực tiễn cuộc sống. Trình độ dân trí là nhân tố quan trọng
cho sự phát triển của một quốc gia và của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp đến
công tác quản trị nguồn nhân lực mà cụ thể là công tác đánh giá thành tích nhân

viên của doanh nghiệp.
Văn hoá - xã hội ảnh hưởng đến đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân
lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế. Việc thay đổi thái độ
làm việc và nghỉ ngơi, xu hướng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân
viên hơn là thưởng phạt là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá
thành tích nhân viên.
1.2.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong
− Văn hóa doanh nghiệp
Đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trị chung
của doanh nghiệp như thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay
trách nhiệm tập thể, việc ra quyết định, căn cứ trả lương và tưởng thưởng dựa vào
thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng ...


11

− Công đoàn và các đoàn thể
Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch
cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác ... nhất là các doanh
nghiệp nhà nước đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là thành viên của
các đoàn thể có thêm những qui định khác của các tổ chức này.
− Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức của một Công ty cũng ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá thành
tích. Trong một công ty lớn có nhiều tầng nấc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá
thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu. Cơ cấu tổ chức hỗn
hợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với cơ cấu đơn
giản. Điều quan trọng ở đây là việc phân quyền cho cấp quản trị trực tuyến quyết
định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá thành tích
thống nhất cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp, việc lựa chọn những điểm mấu

chốt ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp để thiết lập hệ thống
đánh giá thành tích.
− Ngoài ra còn có các yếu tố như mức độ phức tạp của công việc, chu kỳ sản
xuất dài hay ngắn cũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên.
1.2.4.Nội dung và tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
1.2.4.1. Xác định mục tiêu của việc đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích nhân viên là công việc rất cần thiết và hữu ích vì nó giúp
cho việc quản lý và phát triển nhân viên hiệu quả. Đánh giá giúp phát triển cá nhân,
làm cho hoạt động của tổ chức và công tác hoạch định kế hoạch kinh doanh thực
hiện hiệu quả.
a. Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên

Đánh giá nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thức khác nhau;
đánh giá nhân viên không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn
là một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đào tạo nhân viên.


12

-

Củng cố, duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên
Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên. Bằng cách cung

cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân
viên tích cực theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành
tốt sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận được sự tăng thêm thù lao.
-

Nâng cao thành tích của nhân viên

Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị

cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai bằng cách
chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra cách thức hữu
hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Ngoài ra, người giám sát có thể thảo
luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt mục tiêu này.
-

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch

nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá. Người giám
sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt đựơc các mục tiêu này.
Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng
lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức.
-

Xác định nhu cầu đào tạo
Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của

nhân viên và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức. Nếu một nhân viên không đạt
những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu
chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Với những nhân
viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào
tạo cao hơn để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao sau này. Đánh giá mức
độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu.
b. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thực hiện công việc còn
nhằm phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung. Đánh giá thành tích

13

được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của
các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty.
-

Kết nối khen thưởng với thành tích: Đánh giá thực hiện công việc là một

trong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức. Các nhân viên,
những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng
về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng. Những nhân viên bị đánh
giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: Khiển trách, hạ bậc lương,
thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải. Mục tiêu của
kết nối đánh giá thực hiện công việc với các công tác quản trị nguồn nhân lực
nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc kết nối
thành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện”. Bởi đánh giá thực hiện công
việc phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức
phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với
nhân viên. Hệ thống thưởng – phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục đích người nhân
viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành
tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị.
-

Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: Thông

tin đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu
quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực. Việc đánh
giá thực hiện công việc sẽ được thực hiện đan xen với các chương trình và chính
sách quản trị nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trị

nguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên. Điều này
có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh
giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình
này có mối liên hệ mật thiết với nhau.
1.2.4.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
a. Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc.


14

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể
hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số
lượng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của
nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ vọng
của nhà quản lý với người lao động. Do vậy khi xây dựng tiêu chuẩn thành tích
người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân
tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp để đảm bảo thành tích của
nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tại
hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và
nguyện vọng trong công việc của nhân viên.
b. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
b1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả
công việc
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện
công việc của nhân viên. Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá
khả thi, phù hợp thì điều đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được
công việc của nhân viên. Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên người
lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc.

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục
tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra.
Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên
thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng
thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc
dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích. Căn
cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác
định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang
điểm đánh giá phù hợp.
b2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc


15

Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể
xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham
khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá nhân viên.
c. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc. Mục tiêu công
việc phải đáp ứng tiêu chí sau:
-

Cụ thể: phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, phải xác định rõ những

gì cần đạt được, những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu
một cách rõ ràng, tránh mập mờ.
-

Có thể đo lường được: Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu

và khi nào; điều này bao gồm việc mô tả kết quả công việc, hoặc những chuẩn mực
để thực hiện công việc. Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích được diễn đạt một cách
cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với thành
tích sẽ công bằng giữa các nhân viên.
-

Khả thi (có thể đạt được): Tiêu chuẩn phải nằm trong khả năng thực hiện với

những nguồn lực sẵn có như con người, phương tiện, nguyên liệu, tài chính, thông
tin và thời gian. Tiêu chuẩn mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên. Thiết lập
tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây tác
động ngược lại. Điều cần lưu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa cấp quản trị
và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên
hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để dễ đạt thành tích.
-

Đạt được sự nhất trí: Tiêu chuẩn đặt ra phải dễ hiểu đối với những người sẽ

thực hiện, bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên, được nhân
viên chấp nhận. Tiêu chuẩn không được đồng nhất vì có những nhân tố nằm ngoài
sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thành tích của họ.
-

Có hạn định thời gian: Tiêu chuẩn phải trả lời được câu hỏi khi nào ngoài câu

hỏi cái gì và bao nhiêu.
d. Các loại tiêu chuẩn đánh giá

16

Những nghiên cứu gần đây cho thấy các nhà quản trị thường sử dụng những
tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau. Quyết định quan trọng là lựa chọn
loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá như thế nào cho phù hợp.
-

Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân
Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá thành tích hoặc các đặc

điểm cá nhân của nhân viên. Phương pháp đánh giá này dùng cho việc đánh giá
thực hiện công việc nhằm đánh giá mức độ liên quan giữa đặc điểm cá tính của
nhân viên – tính độc lập, tính sáng tạo, sáng kiến và kỹ năng lãnh đạo – được
xem là quan trọng - đối với công việc và tổ chức nói chung. Người ta cho rằng
phương pháp đánh giá theo đặc điểm cá tính thông dụng nhất chỉ đúng phần lớn
do việc sử dụng phương pháp này dễ dàng, thoải mái. Loại đánh giá này chú trọng
việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại ít chú trọng về những điều
mà họ thực sự làm.
Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng nhưng nó bộc lộ nhiều hạn
chế. Thứ nhất, các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan
đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh
hưởng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trường. Thứ hai, nếu không được thiết
kế một cách cẩn thận trên cơ sở phân tích công việc, việc đánh giá dựa trên đặc
điểm cá tính có thể dễ rơi vào thành kiến và chủ quan. Hạn chế cuối cùng của đánh
giá dựa trên đặc điểm là nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho
nhân viên.
-

Đánh giá dựa trên hành vi
Phương pháp đánh giá thông qua hành vi thực hiện công việc được phát triển

để mô tả cụ thể những hoạt động nào nên hoặc không nên thể hiện trong công
việc. Vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành
công việc.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà
họ thực hiện tại công việc. Cách đánh giá này đựơc pháp luật chấp nhận hơn cách


17

đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản
hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt.
Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi bởi
vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc.
Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng hành vi
khác nhau.
-

Đánh giá dựa trên kết quả/năng suất
Thay vì phải quan sát đặc điểm cá tính hoặc những hành vi thực hiện công

việc của nhân viên, nhiều tổ chức đã đánh giá những thành quả của nhân viên –
kết quả mà họ đạt được thông qua công việc. Các tiêu chí kết quả thực hiện công
việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan
trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện,
hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả.
Những người ủng hộ phương pháp đánh giá kết quả cho rằng phương pháp
này khách quan hơn và tạo nhiều quyền lực cho nhân viên hơn. Xem xét các kết
quả như doanh số bán hàng, năng suất đầu ra, và những dữ liệu tương tự khác sẽ
không mang tính chủ quan và vì vậy sẽ khó xảy ra thái độ thành kiến khi đánh giá.

Hơn thế nữa, phương pháp đánh giá dựa trên kết quả thường hướng nhân viên có
trách nhiệm đối với những hậu quả do họ gây ra khi mà họ được quyền tự do
quyết định lựa chọn phương pháp để hoàn thành công việc. Đây là sự phân quyền
trong giải quyết công việc.
Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân
hoặc là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một
vài trường hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để
đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào”
trong số nhân viên.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình
và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc
bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự


18

hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức. Hạn
chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữu ích ở góc độ
phát triển nhân viên. Mặc dù kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận được, chúng
cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc.
-

Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện công việc
Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi

có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định
hướng công việc. Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có
thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn ...
Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có

liên quan mật thiết đến thành công trong công việc.
Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để
đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên. Loại
tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên.
Bảng 1.1. Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Loại tiêu
chuẩn
Tố chất,
đặc điểm
của nhân
viên
Hành vi
thực hiện
công việc

Kết quả
thực hiện
công việc
Năng lực

Thuận lợi

Tồn tại

Không tốn kém khi xây dựng. Dễ sử
dụng. Sử dụng phù hợp với doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ và xem xét
sự phù hợp với văn hóa doanh
nghiệp.
Sử dụng thước đo thực hiện công

việc cụ thể. Được pháp luật và người
lao động chấp nhận. Hữu ích trong
việc cung cấp thông tin phản hồi vì
xác định một cách chính xác những
điều nhân viên nên làm khác biệt.
Giảm bớt xu hướng chủ quan. Được
lãnh đạo và nhân viên chấp nhận
Liên kết giữa thực hiện công việc
của nhân viên với hoạt động của tổ
chức
Giúp chú trọng hơn đến hiệu quả làm

Nhiều tiêu chí không liên quan
tới công việc. Độ tin cậy thấp.
Không hữu ích trong việc
cung cấp thông tin phản hồi
cho nhân viên.
Tốn nhiều thời gian, tiền bạc
khi phát triển phương pháp.
Tiềm ẩn về lỗi bình chọn do
không bao hàm tất cả những
hành vi liên quan đến công
việc.
Tốn thời gian khi phát triển,
sử dụng. Không khuyến khích
sự hợp tác giữa các nhân viên.
Không hữu ích cho ở góc độ
phát triển nhân viên.
Khó xác định năng lực thực sự

19

thực hiện
công việc

việc, hiểu rõ điểm mạnh điểm yếu liên quan đến công việc, nhất
của nhân viên nên hữu ích để đào tạo là những công việc phức tạp,
và phát triển nhân viên.
khó định nghĩa và định lượng.
Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, đồng

thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân
viên. Nên trên thực tế, các doanh nghiệp thường không sử dụng một loại tiêu chuẩn
duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thể
đánh giá thành tích từ nhiều góc độ nhằm có kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất.
Tuy nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quan trọng nhất để
đánh giá thành tích nhân viên. Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên có phẩm chất cá nhân
tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt được kết
quả công việc.
1.2.4.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích
a. Phương pháp mức thang điểm
Theo phương pháp này, đánh giá thành tích được ghi lại trên 1 bảng thang
điểm. Thang điểm chia thành 4 hay 5 khung được xác định bằng các tính từ như
xuất sắc, giỏi, trung bình, dưới trung bình và kém. Phương pháp này phổ biến vì nó
đơn giản và nhanh chóng.
Các yếu tố được lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan đến
công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến
công việc gồm có khối lượng và chất lượng công việc, trong khi đó các yếu tố liên
quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như sự đáng tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi,

và sự phối hợp. Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào
mức độ của mỗi yếu tố. Một vài tổ chức để hẳn một khoảng trống để người đánh giá
ghi lời nhận xét.
b. Phương pháp xếp hạng
Phương pháp xếp hạng là phương pháp theo đó người được đánh giá được
xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta ứng dụng phương pháp này
thành hai phương pháp sau đây:


20

− Phương pháp xếp hạng luân phiên: Điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay
yếu tố, hoặc xét trên toàn bộ/ tổng quát theo một thứ tự. Phương pháp này giúp dễ
dàng phân biệt bằng cách so sánh các thái cực – giỏi nhất, tệ nhất. Nó cũng giúp
loại được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính.
− Phương pháp so sánh cặp: Tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên.
Thủ tục đánh giá như sau: đánh máy tên của tất cả những người được đánh giá trên
một phiếu. Người đánh giá so sánh mỗi nhân viên với tất cả các nhân viên khác
cùng một lúc. Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên sẽ được xác định bằng cách
xem người đó được lựa chọn (nghĩa là được tính điểm hơn) bao nhiêu lần so với
những người khác. Phương pháp so sánh cặp và các phương pháp xếp hạng khác có
hiệu quả nhất khi nhóm được đánh giá tương đối nhỏ.
c. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng
Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng là một phương pháp theo đó khi
nhân viên có 1 vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu thì cấp quản trị ghi chép lại
trên một phiếu. Mỗi tổ chức có một loại mẫu biểu riêng. Vào cuối giai đoạn đánh
giá, người đánh giá sử dụng các hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá
thành tích của nhân viên. Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ giai
đoạn đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào. Tuy nhiên, nếu nhà quản
trị có nhiều nhân viên, họ phải mất rất nhiều thời gian để ghi chép.

d. Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật
Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật hay còn được gọi là phương
pháp đánh giá qua mẫu biểu tường thuật là một trong những phương pháp đánh giá
lâu đời nhất từ thập niên 1920. Theo phương pháp này, người đánh giá viết bản
tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Phương pháp này
chú trọng tới hành vi theo thái cực – nghĩa là hành vi thật giỏi hoặc thật dở - hơn là
sự hoàn thành công tác hàng ngày. Đánh giá theo loại này tùy thuộc nhiều vào khả
năng viết của người đánh giá. Khi duyệt xét lại thì việc đánh giá tích cực có thể bị
diễn giải thành tiêu cực nếu người đánh giá sử dụng từ ngữ sai hoặc không thể viết
thành một đoạn chính xác được.


21

Phương pháp này có nhược điểm là thiếu tính khách quan và tính chính xác,
cho nên nhiều công ty chuyển qua áp dụng phương pháp mức thang điểm.
e. Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc
Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc đối chiếu, so sánh việc hoàn thành
công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức chất lượng theo
yêu cầu. Các tiêu chuẩn phản ánh mức bình thường mà một công nhân trung bình
đạt được ở tốc độ bình thường. Các tiêu chuẩn công việc có thể được áp dụng đối
với mọi loại công việc, nhưng thường được sử dụng để xác định ra các tiêu chuẩn,
bao gồm nghiên cứu thời gian và nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc.
Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó. Tuy nhiên để đạt
được điều đó, các tiêu chuẩn phải khách quan, và nhân viên phải hiểu rõ các tiêu
chuẩn đó đã được thiết lập như thế nào. Khi phải thay đổi tiêu chuẩn, cần phải giải
thích lý do và lý luận của việc thay đổi đó.
f. Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi là phương pháp tổng
hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các vụ

việc quan trọng. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả
khách quan hơn, được trích từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó là bản mô tả
các hành vi có hiệu quả hay không có hiệu quả. Sau đó sắp hạng và phê chuẩn các
hành vi đối với từng yếu tố một. Bởi vì phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ
vào hành vi đòi hỏi sự tham dự của nhân viên, cho nên nó được cả cấp quản trị lẫn
cấp dưới chấp nhận dễ dàng.
g. Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và quản trị theo lý thuyết Z của Nhật
− Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO): Gồm 5 điểm
+ Các cá nhân thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên của mình, và họ
đồng ý về nội dung công việc và tầm quan trọng của các nhiệm vụ chính – đó là
việc cần phải làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó.
+ Cá nhân đề ra các mục tiêu hoàn thành công tác cho mỗi một trách nhiệm
trong thời gian tới.


22

+ Cá nhân đó gặp cấp trên để thảo luận về chương trình mục tiêu của cá nhân đó.
+ Cả hai bên đều đề ra các chỉ tiêu để đánh giá tiến độ và đề ra cách để đo
lường tiến bộ đó.
+ Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận các
kết quả nỗ lực của cấp dưới có đạt được các mục tiêu đã đề ra trước đây hay không.
Hệ thống hoạt động theo sơ đồ:
Thông tin phản hồi tổ chức
Mục đích
của tổ chức

Tiêu chuẩn
mẫu từ bản mô
tả công việc và

mục đích của
tổ chức

Mục đích
của cá
nhân

Đánh giá
thực hiện
công việc

Sử dụng trong
hoạch định
nguồn nhân
lực trả lương
khen thưởng,
đào tạo

Thông tin phản hồi cá nhân

Hình 1.1 : Trình tự đánh giá công việc
Để đạt được kết quả đòi hỏi phải truyền thông 2 chiều trong suốt giai đoạn
đánh giá Hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn
đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn.
− Phương pháp quản trị theo lý thuyết Z của Nhật: Tương tự như MBO nhưng
việc đánh giá vừa dựa trên kết quả công tác vừa dựa trên tiến trình công tác. Người
Nhật cho rằng nếu chỉ đánh giá thành tích nhân viên dựa trên kết quả thì rất khiếm
khuyết vì không phải lúc nào ta cũng đạt được kết quả theo mục tiêu đã đề ra mặc
dù nỗ lực hết sức.
h. Phương pháp phân tích định lượng

Trình tự thực hiện :
Bước 1 : Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Trước hết người lãnh đạo cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là họ


23

có những yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện công việc. Các công việc khác nhau
có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v..v…
Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị
luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu
này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.
Bước 2 : Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình,
yếu, kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận, có thể luân chuyển công việc hoặc
cho thôi việc. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu đó ở
mức độ cao nhất. Ở mỗi mức độ, nên có phần minh hoạ cụ thể cho nhân viên.
Bước 3 : Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả
thực hiện công việc của nhân viên.
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực
hiện công việc. Điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu. Tầm quan trọng
của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các
doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng một số phương pháp nêu trên để xác định
tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc.
Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt
khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được
căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu
cầu đó, theo công thức:
n

∑ Ki x G i
i=1
Gt/b =-------------------Ki
Trong đó:
Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên


24

n : số lượng yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc (xem Bước 1)
Ki : điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i.
Gi : điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi
được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân
viên với mức độ phân loại trong Bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
dựa trên những nguyên tắc sau
Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ
bị đánh giá chung là kém, có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc. Khi
nhân viên không bị điểm kém nào, nhân viên được đánh giá như sau :
- Nếu Gt/b ≥ 8,5: Xuất sắc
- Nếu 7 ≤ Gt/b ≤ 8,49: Khá
- Nếu 5,5 ≤ Gt/b ≤ 6,99: Trung bình
- Nếu Gt/b ≤ 5,49: Yếu.
1.2.4.4. Xác định thời điểm đánh giá thành tích
Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các
chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Khi nào thì đánh
giá hoàn tất? Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào
dịp cuối năm, làm cơ sở xét thưởng và tăng lương. Theo các chuyên gia, doanh
nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi
chính chức trong trường hợp cần thiết.

Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý
hoặc hàng tháng tuỳ theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của
doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng. Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà
quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng
không còn đầy đủ giá trị. Đó là chưa kể, để lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tích
nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả
đánh giá


25

1.2.4.5. Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích
− Tự đánh giá
Trong một số trường hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân
viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tự
đánh giá thành tích của mình. Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn
thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích. Khi đối tượng là chính
nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá.
Phương pháp này hữu ích với chương trình quản trị mục tiêu (MBO). Tự đánh giá là
thích hợp nhất khi nó được sử dụng như là công cụ phát triển nhân viên hơn là công
cụ để ra các quyết định hành chính. Tự đánh giá rất hữu ích cho người giám sát,
thông tin trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng
mà giám sát viên có thể không biết.
− Cấp trên trực tiếp đánh giá
Đây là phương pháp phổ biến nhất. Lý do thứ nhất là cấp quản trị trực tiếp biết
rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị có
trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của
mình. Sau đó là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên của cấp quản trị.
− Cấp dưới đánh giá
Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá xác đáng

thành tích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, uỷ quyền , giao tiếp ...
Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu
cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy
nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xuề xoà và dễ dãi với cấp dưới.
− Đồng nghiệp đánh giá
Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích
của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung
vào các kỹ năng liên quan đến thành tích. Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh
gía được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng