ACCA p5 KAPLAN ESSENTIAL TEXT

 

 
 
 
ACCA 
Paper P5
 

Advanced performance 
management (APM)

Essential text 


 

British library cataloguing­in­publication data 
A catalogue record for this book is available from the British Library.

 

Published by: 
Kaplan Publishing UK 
Unit 2 The Business Centre 
Molly Millars Lane 
Wokingham 
Berkshire 
RG41 2QZ 
ISBN  978 1 84710 552 3
© Kaplan Financial Limited, 2008

Printed and bound in Great Britain.
Acknowledgements
We are grateful to the Association of Chartered Certified Accountants and the Chartered Institute of 
Management Accountants for permission to reproduce past examination questions.  The answers 
have been prepared by Kaplan Publishing.
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or 
transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or 
otherwise, without the prior written permission of Kaplan Publishing.

ii

KAPLAN PUBLISHING


 

Contents
Page
Chapter 1

Introduction to strategic management accounting

Chapter 2

Approaches to budgets

Chapter 3

Changes in business structure and management  77
accounting

Chapter 4

The impact of information technology

101

Chapter 5

Environmental influences

117

Chapter 6

Performance measurement systems and design 153

Chapter 7

Financial performance measures in the private 
sector

183

Chapter 8

Divisional performance appraisal and transfer 
pricing

207

Chapter 9

Performance management in not­for­profit 
organisations

251

Chapter 10

Non­financial performance indicators

277

Chapter 11

Current developments in performance 
management

315

Chapter 12

Questions & Answers

361

KAPLAN PUBLISHING

1

45

iii


iv

KAPLAN PUBLISHING


chapter
Intro
 

 

 

Paper Introduction 

  

v


 

 

 

How to Use the Materials

These Kaplan Publishing learning materials have been 
carefully designed to make your learning experience as easy 
as possible and to give you the best chances of success in 
your examinations.
The product range contains a number of features to help you 
in the study process. They include:
(1) Detailed study guide and syllabus objectives
(2) Description of the examination
(3) Study skills and revision guidance
(4) Complete text or essential text
(5) Question practice
The sections on the study guide, the syllabus
objectives, the examination and study skills should all
be read before you commence your studies. They are
designed to familiarise you with the nature and content
of the examination and give you tips on how to best to
approach your learning. 
The complete text or essential text comprises the main 
learning materials and gives guidance as to the importance 
of topics and where other related resources can be found. 
Each chapter includes:

vi

•

The learning objectives contained in each chapter, 

which have been carefully mapped to the examining 
body's own syllabus learning objectives or outcomes. 
You should use these to check you have a clear 
understanding of all the topics on which you might be 
assessed in the examination.

•

The chapter diagram provides a visual reference for 
the content in the chapter, giving an overview of the 
topics and how they link together.

KAPLAN PUBLISHING


 

•

The content for each topic area commences with a 
brief explanation or definition to put the topic into context 
before covering the topic in detail. You should follow 
your studying of the content with a review of the 
illustration/s. These are worked examples which will help 
you to understand better how to apply the content for the 
topic.

•

Test your understanding sections provide an 

opportunity to assess your understanding of the key 
topics by applying what you have learned to short 
questions. Answers can be found at the back of each 
chapter.

•

Summary diagrams complete each chapter to show 
the important links between topics and the overall 
content of the paper. These diagrams should be used to 
check that you have covered and understood the core 
topics before moving on.

•

Question practice is provided at the back of each text.

Icon Explanations
Definition ­ Key definitions that you will need to learn from 
the core content.
Key Point ­ Identifies topics that are key to success and are 
often examined.
Expandable Text ­ Expandable text provides you with 
additional information about a topic area and may help you 
gain a better understanding of the core content. Essential 
text users can access this additional content on­line (read it 
where you need further guidance or skip over when you are 
happy with the topic)
Illustration ­ Worked examples help you understand the 
core content better.

Test Your Understanding ­ Exercises for you to complete 
to ensure that you have understood the topics just learned.
Tricky topic ­ When reviewing these areas care should be 
taken and all illustrations and test your understanding 
exercises should be completed to ensure that the topic is 
understood.

KAPLAN PUBLISHING

vii


 
For more details about the syllabus and the format of your 
exam please see your Complete Text or go online.
Online subscribers 
The Syllabus 
Paper background 
Objectives of the syllabus 
Core areas of the syllabus 
Syllabus objectives and chapter references 
The examination 
Examination format 
Paperbased 
examination tips 
Study skills and revision guidance 
Preparing to study 
Effective studying 
Further reading 
You can find further reading and technical articles under the 

student section of ACCA's website.

viii

KAPLAN PUBLISHING


chapter

1

 

 

Introduction to strategic 
management accounting
Chapter learning objectives
Upon completion of this chapter you will be able to:

•

explain the role, for organisations in general, of strategic 
management accounting in strategic planning and control

•

describe the role of corporate planning in: 
– clarifying corporate objectives
–

making strategic decisions

–

checking progress towards the objectives

•

describe, for organisations in general, the purpose, content, 
structure and potential problems of a mission statement

•

describe the ways in which high level corporate objectives are 
developed for organisations in general

•

identify, for a given scenario or in general, strategic objectives 
and describe how they may be incorporated into the business 
plan and cascaded down the organisation

•

compare planning and control at the strategic and operational 
levels within a business entity

•

explain how organisational survival in the long­term necessitates 
consideration of life cycle issues

•

explain the main aspects of strategic management accounting in 
the context of multinational companies

•

explain, for organisations in general, the scope for potential 
conflict between strategic business plans and short­term 
localised decisions

•

explain, in general and for a given scenario, how SWOT analysis 
may assist in the performance management process

1


Introduction to strategic management accounting

•

describe, in outline, the benefits and difficulties of benchmarking 
performance with best practice organisations

•

evaluate how risk and uncertainty play an especially important 
role in long­term strategic planning and decision making that rely 
upon forecasts of exogenous variables

•

assess the impact government policy can have on an 
organisation in general and its strategy formulation and 
implementation.

 

  

 

2

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1

 

1 The role of strategic management accounting
The strategic planning process was examined in detail in the P3 paper. In 
P5 the focus is more on the performance management aspects of strategic 
planning and the role of strategic management accounting.

 

Strategic analysis, choice and implementation
Johnson and Scholes’ 3­stage model of strategic planning is a useful 
framework for seeing the ‘bigger picture’ of performance management and 
strategic management accounting issues.
 

 

 

Within this, the role of critical success factors (CSFs) is central to 
performance management:

KAPLAN PUBLISHING

3


Introduction to strategic management accounting
 

 

 

 

Defining strategic management accounting
Historically the role of the management accountant was often limited to the 
implementation stage summarised above with a focus on operational 
budgeting, target setting and control. In many respects this is the emphasis 
of the F5 paper.
The term ‘strategic management accounting’ has come into common use 
more recently. It refers to the full range of management accounting practices 
used to provide a guide to the strategic direction of an organisation.

4

•

Strategic management accounting gives a financial dimension to 
strategic management and control, providing information on the 
financial aspects of strategic plans and planning financial aspects of 
their implementation.

•

It supports managers throughout the organisation in the task of 
managing the organisation in the interests of all its stakeholders.

•

Strategic management accounting places an emphasis on using 
information from a wide variety of internal and external sources in order 
to evaluate performance, appraise proposed projects and make 
decisions.

•

It focuses on the external environment, such as suppliers, customers, 
competitors and the economy in general as much as on the 
organisation itself.

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1

•

Strategic management accounting monitors performance in line with 
the organisation’s strategic objectives in both financial and non­
financial terms.

Note that many of the tools and techniques studied in F5 (and some in F9) 
are still examinable in P5, including the following:

 

•
•
•
•

costing methods, e.g. target costing, life cycle costing

•

•
•

budgeting, e.g. flexed budgets

limiting factor analysis
relevant costing
risk techniques, e.g. expected values, minimax regret, maximin, 
maximax
forecasting techniquese, e.g. hi­low, time series, learning curves
standard costing.

   Illustration 1 – Defining strategic management accounting
Job descriptions 
Aspects of strategic management accounting are being incorporated in 
many management accounting roles. For example, job descriptions for 
management accountants often include strategic activities such as:

•
•
•
•
•

providing information for strategic decisions
formulating business strategies
providing advice on how to improve business performance
providing analysis of competitor performance
liaising with functional managers to support the business planning 
process.

 
 

   Test your understanding 1

 

A company selling wooden garden furniture in northern Europe is facing 
a number of problems:

•
•

demand is seasonal
it is sometimes difficult to forecast demand as it varies with the 
weather – more is sold in hot summers than when it is cooler or 
wetter

KAPLAN PUBLISHING

5


Introduction to strategic management accounting

•

the market is becoming more fashion­conscious with shorter 
product life cycles

•

there is a growth in the use of non­traditional materials such as 
plastics.

As a result the company finds itself with high inventory levels of some 
items of furniture which are not selling, and is unable to meet demand for 
others. A decision is needed on the future strategic direction and 
possible options which have been identified are to:

•

use largely temporary staff to manufacture products on a seasonal 
basis in response to fluctuations in demand – however it has been 
identified that this could result in quality problems

•

automate production to enable seasonal production with minimum 
labour­related problems

•

concentrate on producing premium products which are smaller 
volume but high­priced and less dependent on fashion.

How could strategic management accounting help with the
decision making? 
 

 

The role of corporate planning
The term ‘corporate planning’ refers to the formal process which facilitates 
the strategic planning framework described above.

 

   Illustration 2 – The role of corporate planning
The description of the role of a corporate planning department of a 
hospital might read:
The corporate planning department supports senior management in 
making decisions to ensure corporate objectives are met. Its main roles 
are:

•

to manage the business planning process through which the 
objectives of individual clinical departments and support services 
are agreed

•
•

to compile and publish the annual plan for the hospital

•
•

to monitor performance compared with other similar organisations

to monitor performance against the targets set in the business 
planning process
to undertake specific strategic projects.

 
6

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1
 

Clarifying corporate objectives
The strategic analysis stage will generate a range of objectives, typically 
relating to:

•
•
•
•
•
•
•
•

maximisation of shareholder wealth (usually via maximising profit)
maximisation of sales (whilst earning an acceptable level of profit)
growth (in sales, asset value, number of employees etc.)

survival
research and development leadership
quality of service
contented workforce
respect for the environment.

These need to be clarified in two respects:

•
•

 

conflicts need to be resolved, e.g. profit versus environmental concerns
to facilitate implementation and control, objectives need to be 
translated into SMART (specific, measurable, achievable, relevant and 
time bound) targets.

   Illustration 3 – Clarifying corporate objectives
Shareholder wealth 
Resolving conflict is often portrayed as a simple prioritisation – 
shareholder wealth creation should be the main objective. However, in 
practice, firms often view other objectives (e.g. employee welfare) as 
constraints within which the firm tries to generate shareholder value.
 

 

   Illustration 4 – Clarifying corporate objectives
A statement such as ‘maximise profits’ would be of little use in corporate 

planning terms. The following would be far more helpful:

•
•
•

achieve a growth in EPS of 5% pa over the coming ten­year period
obtain a turnover of $10 million within six years
launch at least two new products per year.

 

KAPLAN PUBLISHING

7


Introduction to strategic management accounting
 

Gap analysis
Gap analysis is useful for showing how (whether) strategies will enable the 
firm to meet targets for key objectives (or at least those that can be easily 
quantified).
For example, closing a profit gap:
 

 

 

In the diagram showing the gap:
T = target
 
F0 = initial forecast

 
F1 = forecast adjusted for improvements in internal efficiency
 
F2 = forecast adjusted for product­market expansion.
Analysis of the gap reveals that in this instance the objectives cannot be 
achieved beyond Year 4 without diversification. This gap is significant if the 
lead time for diversifying exceeds 4 years.
The existence of the gap may or may not lead to the revision of objectives. 
(There are after all two ways of closing a gap – revising objectives or taking 
action to improve performance expectations.)
 

   Expandable text
 

8

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1
 

Making strategic decisions

Strategic options can be evaluated using the suitability, feasibility, 
acceptability framework.

•

Suitability – whether the options are adequate responses to the firm's 
assessment of its strategic position.

•

Acceptability – considers whether the options meet and are consistent 
with the firm's objectives and are acceptable to the stakeholders.

•

Feasibility – assesses whether the organisation has the resources it 
needs to carry out the strategy.

The strategic management accountant will contribute to the acceptability 
and feasibility aspects in particular:
Aspect 
Key concerns 
Acceptability Returns to 
stakeholders

 

Feasibility

KAPLAN PUBLISHING

Risk

Resources

Typical financial analysis 

•

Cash flow forecasts to ensure dividend 
growth requirements can be met

•
•
•
•
•
•
•

NPV analysis

•
•
•

Sensitivity

•

Expected values

•

Cash flow forecast to identify funding 
needs

•
•
•
•

Budgeting resource requirements

ROCE
Valuation of real options
Shareholder value analysis
Economic value added
Cost­benefit analysis
Ratio analysis (e.g. dividend yield, 
growth)

Break­even
Ratio analysis (e.g. gearing, dividend 
cover)

Ability to raise finance needed
Working capital implications
Foreign exchange implications

9


Introduction to strategic management accounting
 

Checking progress towards objectives
It is not enough merely to make plans and implement them.

 

•

The results of the plans have to be compared against stated objectives 
to assess the firm’s performance.

•
•

Action can then be taken to remedy any shortfalls in performance.

•

Corporate planning is not a once­in­every­ten­years activity, but an on 
going process which must react quickly to the changing circumstances 
of the firm.

This is an essential activity as it highlights any weakness in the firm’s 
corporate plan or its execution. Plans must be continually reviewed 
because as the environment changes so plans and objectives will need 

revision.

   Illustration 5 – The role of corporate planning
Diagram of planning activities

10

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1
  

 

 
 

   Test your understanding 2

 

Why do you think managers need to understand corporate
planning? 
 
 

2 The performance hierarchy
Mission
The mission statement is a statement in writing that describes the basic 

purpose of an organisation, that is, what it is trying to accomplish.
There are a number of fundamental questions that an organisation will need 
to address in its search for purpose (Drucker). These are:

KAPLAN PUBLISHING

11


Introduction to strategic management accounting
 

 

 

Mission statements will have some or all of the following characteristics:

•
•
•
•
•
•
•
•

Usually a brief statement of no more than a page in length.

•

•

Used to formulate goal statements, objectives and short­term targets.

Very general statement of entity culture.
States the aims (or purposes) of the organisation.
States the business areas in which the organisation intends to operate.
Open­ended (not stated in quantifiable terms).
Does not include commercial terms, such as profit.
Not time­assigned.
Forms a basis of communication to the people inside the organisation 
and to people outside the organisation.
Guides the direction of the entity’s strategy and as such is part of 
management information.

Potential Problems 
Mission statements may:

•
•
•

12

Not represent the actual values of the organisation
Be vague
be ignored

KAPLAN PUBLISHING

chapter 1
 

   Illustration 6 – Mission
Example: ICI plc 
Mission statement
‘The chemical industry is a major force for the improvement of the quality 
of life across the world. ICI aims to be the world’s leading chemical 
company, serving customers internationally through the innovative and 
responsible application of chemistry and related sciences. Through 
achievement of our aim, we will enhance the wealth and well­being of our 
shareholders, our employees, our customers and the communities which 
we serve and in which we operate.’ 
 

 

 

The relevance of a mission for strategic planning

•

A statement of corporate mission is inextricably linked with the 
organisation’s goals and objectives, although it is important to draw a 
distinction between these three aspects of the strategic planning 
process.

•

Whilst the organisational objectives comprise the specific targets of the 
company and the goals comprise its broad aims, the mission 
encapsulates the reason that the entity exists in terms of the service and 
utility provided to meet specific needs of society.

•

Before setting about the preparation of a strategic plan the 
management should consider the mission of an organisation. Many 
commentators have suggested that consideration and determination of 
the mission and its articulation into a statement of corporate mission 
constitutes the first stage in the strategic planning process and that 
therefore it is central to the whole planning process.

•

Johnson and Scholes have suggested that ‘the mission of an 
organisation is the most generalised type of objective and can be 
thought of as an expression of its raison d’être’. On the other hand, 
some commentators believe that the mission statement is the end­
product of the process of strategic planning and this illustrates the 
confusion which often exists between the organisation’s mission and its 
goals and objectives.

•

Because of the vague nature of some mission statements, it can be 
difficult to assess performance by reference back to the mission. 
Instead detailed tactical and operational targets are more useful – see 

below.

The performance hierarchy
To enable an organisation to fulfil its mission, the mission must be 
translated into

KAPLAN PUBLISHING

13


Introduction to strategic management accounting

•
•
•

Strategic plans and objectives
Tactical plans and objectives
Detailed operational plans and targets.

Each level should be consistent with the one above.
This process will involve moving from general broad aims to more specific 
objectives and ultimately to detailed targets.
 

   Illustration 7 – The performance heirarchy
This is a hypothetical example for a private­sector company. 
Mission statement (extract) 
.... and we will enhance the wealth and well­being of our shareholders, 

Goal statements 
(1) We will provide our shareholders with a return on their investment 
which is commensurate with their expectations.
(2) We will protect the security of our shareholders’ investments.
(3) We will endeavour to increase the capital value of our shareholders’ 
investment.
Objectives 
Goal 1: Shareholders’ return on investment 

•
•
•
•

To realise a return on investment of 25% during the next x years.
To achieve a growth in sales turnover of x % in y years.
To maintain net profit margins.
That the return to shareholders should grow in line with the growth in 
net profit. .....

Goal 2: Security of shareholders’ investments 

14

•

To maintain the quality of existing assets by investing not less than 
8% of sales annually for the next x years, and to make new 
investment at rates of return applicable to the risk involved to meet 
the company’s targeted return on capital employed.

•

To ensure that loans should not exceed 45% of capital employed 
unless required for exceptional circumstances of a short­term 
nature.

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1

•

To maintain a match between foreign currency assets and liabilities. 
.....

Goal 3: Growth in shareholders’ investments 

•

To achieve a price­earnings multiple of x by y date. .....

It is the achievement of the subsidiary objectives that forms the basis for 
performance evaluation.
 
 

3 Planning and control
Characteristics of planning and control

Planning and control are often portrayed as distinct processes.

•

Planning is concerned with identifying where the organisation wants to 
be (usually expressed in terms of objectives) and how it will get there 
(strategies).

•

Control activities are concerned with monitoring achievement of 
objectives and suggesting corrective action, which may include 
modification of objectives. Management control also ensures that 
resources are obtained and used effectively and efficiently.

KAPLAN PUBLISHING

15


Introduction to strategic management accounting
 

 

 

 

Planning

Strategic planning is characterised by the following:

16

•
•
•
•

long­term

•

will be affected by the expectations and values of all stakeholders, not 
just shareholders

•

its complexity distinguishes strategic management from other aspects 
of management in an organisation. There are several reasons for this 
including: 
– it involves a high degree of uncertainty

considers the whole organisation as well as individual SBUs
matches the activities of an organisation to its external environment
matches the activities of an organisation to its resource capability and 
specifies future resource requirements

–

it is likely to require an integrated approach to management

–

it may involve major change in the organisation.

KAPLAN PUBLISHING


chapter 1
Quite apart from strategic planning, the management of an organisation has 
to undertake a regular series of decisions on matters that are purely 
operational and short­term in character. Such decisions: 

 

•
•
•
•

are usually based on a given set of assets and resources

•

use standard management accounting techniques such as cost­volume­
profit analysis, limiting factor analysis and linear programming.

do not usually involve the scope of an organisation’s activities
rarely involve major change in the organisation

are unlikely to involve major elements of uncertainty and the techniques 
used to help make such decisions often seek to minimise the impact of 
any uncertainty.

   Illustration 8 – Planning
Strategic planning is usually, but not always, concerned with the long­
term. For example, a company specialising in production and sale of 
tobacco products may forecast a declining market for these products 
and may therefore decide to change its objectives to allow a progressive 
move into the leisure industry, which it considers to be expanding.
Strategic decisions involve the formulation of the new objectives and 
deciding on the manner in which these new objectives will be achieved, 
i.e. by acquisition of companies which are already established in the 
industry (external development), or by starting new businesses itself 
(‘organic growth’). 
Although strategic planning is concerned with long­term goals it often 
involves short­term action. For example, the acquisition of a new 
company in the leisure industry is made in order to fulfil a long­term 
objective but it requires short­term planning and control action, all of 
which are classified under the heading of strategic planning.
 

 

Control
Control can be strategic or operational.

 

•

Strategic control is concerned with monitoring the implementation of the 
organisation’s strategy to ascertain how well the strategic objectives 
are being achieved, e.g. managing shareholder expectations.

•

Operational control is concerned with the management of existing 
assets and resources, given the existing strategic direction. 
Operational control will not lead to changes in that strategy.

   Expandable text

KAPLAN PUBLISHING

17