Tổ chức lực lượng bán hàng của dntm. liên hệ thực tiễn công tác tổ chức lực lượng bán hàng ở một doanh nghiệp cụ thể. Liên hệ thực tế Công ty Cổ Phần sữa Việt Nam ( Vinamilk)

tổ chức lực lượng bán hàng của dntm. liên
hệ thực tiễn công tác tổ chức lực lượng
bán hàng ở một doanh nghiệp cụ thể.
Liên hệ thực tế Công ty Cổ Phần sữa Việt
Nam( Vinamilk)
KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
BÀI THẢO LUẬN
MÔN : QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
LỚP HỌC PHẦN:
GV HƯỚNG DẪN:
NHÓM:
ĐỀ TÀI: TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DNTM.
LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG Ở MỘT DOANH NGHIỆP CỤ THỂ.

HÀ NỘI, 2014

I.Khái quát về quản trị tác nghiệp DNTM
1.1. Khái niệm và vai trò của QTTN DNTM




Khái niệm
Khái niệm về hoạt động tác nghiệp:

Hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp được hiểu là các hoạt động nhằm chuyển
đổi các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp thành các yếu tố đầu ra. Hoạt động tác nghiệp
được nghiên cứu trong tổng thể hệ thống của doanh nghiệp và có quan hệ mật thiết với
các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Hoạt động tác nghiệp của

doanh nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng, mua
hàng,cung ứng dịch vụ, đảm bảo chất lượng, dự án,…


Khái niệm về quản trị tác nghiệp,doanh ngiệp:

Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm
cung cấp sản phẩm/dịch vụ thỏa mãn nhu cầu thị trường và thu được lợi nhuận. Doanh
nghiệp là một hệ thống mở với môi trường bên ngoài và doanh nghiệp cũng lại được cấu
thành bởi nhiều bộ phận với những chức năng riêng biệt. Muốn đạt được các mục tiêu
của mình đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức tốt các bộ phận cấu thành như sản xuất,
marketing, tài chính, nhân lực. Theo tiếp cận thế chân kiềng của doanh nghiệp thì sản
xuất cùng với marketing và tài chính được xác định là 3 trục cơ bản. Sản xuất là một
phân hệ chính có vai trò quyết định trong việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ cho doanh nghiệp.
Quản trị hệ thống sản xuất là chức năng, nhiệm vụ cơ bản của mọi doanh nghiệp. Thiết
lập, phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầu bảo đảm
cho mỗi doanh nghiệp có thể đứng vưng và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh
tranh ngày càng khốc liệt.
Sản xuất hoặc tác nghiep bao gồm các hoạt động mua, dữ trữ, biến đổi đầu vào thành đầu
ra cũng như các hoạt động bảo dưỡng; bảo trì máy móc thiết bị của hệ thống sản xuất.
Trong đó, hoạt động chế biến là hoạt động cốt lõi của mọi hệ thống sản xuất. Thực chất
quá trình chế biến là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra.
Quản trị sản xuât/tác nghiep là quá trình hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra,
kiếm soat hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuât đề ra.
Dưới nhãn quan hệ thống, sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu thành, có mối quan hệ qua
lại chặt chẽ với nhau. Toàn bộ phân hệ sản xuât được thể hiện qua hình 1.1

Hình 1.1. Sơ đồ hệ thống sản xuât/tác nghiệp

Bộ phận trung tâm của hệ thống sản xuất là quá trình biến đổi. Đó là quá trình chế
biến,chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra gồm hàng hóa hoặc dịch vụ, đáp ứng
nhu cầu xã hội. Vì được xác định là bộ phận hạt nhân của hệ thống sản xuất, do đó kêt
quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tổ chức và quản trị
quá trình biến đổi này.
Các yếu tố đầu vào rất đa dạng bao gồm nguồn tài nguyên thiên nhiên, con người, công
nghệ, thông tin khách hàng,… Chúng là những nguồn lực cần thiết cho bất kỳ quá trình
sản xuât nào. Muốn quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiep có hiệu quả đòi hỏi
phải khai thác và sử dụng các yếu tố đầu vào một cách hợp lý, tiết kiệm nhất.
Đầu ra thường bao gồm hai loại là sản phẩm và dịch vụ. Đối với các hoạt động cung cấp
dịch vụ, đầu ra được thể hiện dưới nhiều dangkhó nhận biết một cách cụ thể như của hoạt
động sản xuất.Ngoài những sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra sau mỗi quá trình sản
xuất/cung ứng dịch vụ còn có một số phụ phẩm khác có ích hoặc không có ích cho hoạt
động sản xuất kinh doanh, đôi khi đòi hỏi phải có chi phí lớn cho việc xử lý, giải phóng
chúng, nhất là trong yêu cầu phát triển bền vững ngày nay, chẳng hạn phế phẩm, chất thải
các loại…
Thông tin ngược lại là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản xuất của doanh
nghiep. Những thông tin này cho biết tình hình thực tế diễn ra như thế nào? Từ đó sẽ giúp
nhà quản trị có những điều chỉnh hợp lý trong quản trị.
Các đột biến ngẫu nhiên ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ hệ thống sản xuất, đôi khi
làm cho sản xuất không thực hiện được mục tiêu như mong muốn. Chẳng hạn như thiên
tai, lũ lụt, chiến tranh, hỏa hoạn, sự thanh đổi về chính sách, thị hiếu của khách hàng thay
đổi…
Nhiệm vụ của quản trị sản xuất/tác nghiệp là thiết kế và tổ chức hệ thống sản xuất nhằm
biến đổi đầu vào thành đầu ra sau mỗi quá trình biến đổi, nhưng với một lượng lớn hơn
đầu tư ban đầu. Đó chính là phải tạo ra giá trị gia tăng cho doanh ngiệp. Giá trị gia tăng là
yếu tố quan trọng tạo ra động cơ phấn đấu của mỗi doanh nghiệp. Với xã hỗi tạo ra ngày
cang nhiều giá trị gia tăng sẽ góp phần tăng thu nhập quốc dân, tăng tích lũy của cải cho
một xã hội ngày càng giàu có và phat triển.



Khái niệm quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại:

Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại là quá trình lập kế hoạch, tổ chức triển khai
và kiểm soát các hoạt động bán hàng, mua hàng, dự trữ hàng hóa và cung ứng dịch vụ
thương mại của doanh nghiệp thương mại.
 Vai trò:
Mọi hoạt động của doanh nghiệp thương mại hướng tới thõa mãn nhu cầu của khách
hàng. Do đó, các hoạt động quản trị tác nghiệp có vai trò hết sức quan trọng trong quá


trình kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, đảm bảo tối ưu mức độ thõa mãn của
khách hàng.
Đây là các hoạt động tác nghiệp quan trọng nhất của quản trị doanh nghiệp thương mại,
là thành phần chủ yếu trong quá trình tạo ra giá trị gia tăng của doanh nghiệp thương mại.
Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại quyết định trực tiếp mức độ hài lòng của
khách hàng bởi các quyết định tác nghiệp được tiến hành bám sát theo nhu cầu của khách
hàng và các biến động của thị trường.
1.2.Các nguyên lý của QTTNDNTM
Thứ nhất, mọi hoạt động quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại hướng tới đảm bảo
thực thi chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp thương mại.Tuân thủ
nguyên lý này, doanh nghiệp thương mại cần đảm bảo chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp phải được truyền tải tới các nhà quản trị tác nghiệp để đảm bảo
hoạt động quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại đi đúng mục tiêu.
Thứ hai, các nội dung quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại quan hệ hữu cơ với
nhau.Hoạt động quản trị mua hàng-quản trị bán hàng-quản trị dự trữ-quản trị cung ứng
dịch vụ thương mại trong doanh nghiệp thương mại gắn kết chặt chẽ với nhau và cùng
chi phối hiệu quả tổng thể của doanh nghiệp thương.

Thứ ba, quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại luôn đi liền với xây dựng và vận
hành các quy trình kinh doanh tác nghiệp, từ lập kế hoạch đến tổ chức triển khai và đánh
giá kiểm soát các hoạt động. Quản trị theo quy trình trở thành phương pháp quản trị tác
nghiệp phổ biến nhất trọng quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại. Quá trình quản
trị tác nghiệp do đó được thực hiện thông qua các quy trình. Ví dụ các quy trình bán
hàng, quy trình chăm sóc khách hàng, quy trình mua hàng…
Thứ tư, quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại đảm bảo kết hợp tổng thể quản trị
con người, quản trị nguồn lực và quản trị hoạt động. Nhà quản trị tác nghiệp luôn phải
giải quyết đồng thời bài toán cái gì (What)-tại sao (Why)-khi nào (When)-ở đâu (Where)ai (Who)-như thế nào (How). Ngoài ra, nhà quản trị tác nghiệp luôn chú trọng từ đặt mục
tiêu đến kiểm soát thực hiện trên các phương diện số lượng (quanlity), chất lượng
(quality), thời hạn và tiến độ (deadline), chi phí (cost).
1.3 Nội dung cơ bản của quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại.
Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại bao gồm các nội dung cơ bản là: quản trị
bán hàng, quản trị mua hàng, quản trị dự trữ hàng hóa và quản trị cung ứng dịch vụ
thương mại. Trong đó: Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế
hoạch bán hàng, tổ chức triên khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp.


Quản trị mua hàng là tổng hợp các hoạt động xây dựng kế hoạch mua hàng, tổ chức triển
khai mua hàng và kiểm soát mua hàng nhằm đạt được mục tiêu.
Quản trị dự trữ hàng hóa là tổng hợp các hoạt động xác định nhu cầu dự trữ, tổ chức dự
trữ và đánh giá công tác dự trự nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của doanh
nghiệp.
Quản trị cung ứng dịch vụ thương mại là tổng hợp các hoạt động xác định dịch vụ cung
ứng, chuẩn bị và tổ chức triển khai cung ứng dịch vụ nhằm thực hiện được mục tiêu.

II.Công tác tổ chức lực lượng bán hàng
2.1.Khái niệm và phân loại lực lượng bán hàng
 Khái niệm:

Lực lượng bán hàng (field force) cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường. Lực
lượng bán hàng (field force) của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có
quy mô khác nhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức. Lực lượng bán hàng (field
force) được chia làm ba loại: lực lượng của công ty, Lực lượng của đại lý, Lực lượng thuê
ngoài, (Field Force Outsourcing Services) và lực lượng hỗn hợp
→ Các đại lý bán hàng và các cộng tác viên là lực lượng ngoài biên chế chính thức của
doanh nghiệp và thường có sự phân chia khu vực địa lý ổn định có khả năng đảm bảo
phục vụ số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh chóng và tốt hơn so
với việc doanh nghiệp tự xâm nhập vào thị trường đó.
 Phân loại lực lượng bán hàng:
 Lực lượng bán hàng thuộc biên chế: bao gồm tất cả những người lao động của doanh
nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
+ Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp: Thường làm việc tập trung ở các văn phòng của
doanh nghiệp và liên hệ chủ yếu với khách hàng thông qua điện thoại, email, fax, từng cá
nhân hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
+ Lực lượng bán hàng tại địa bàn: Đối với phần lớn doanh nghiệp đây là lực lượng bán
hàng chủ yếu, là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và
nhà cung cấp cho họ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn. Họ không làm
nmviệc tại văn phòng doanh nghiệp mà trải dái theo vùng địa lý, trên các địa bàn hoạt
động của doanh nghiệp, nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanh nghiệp.
 Đại lý bán hàng và cộng tác viên:
+ Đại lý bán hàng: là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi có
liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp trên cơ sở một hợp
đồng đại lý


+ Cộng tác viên: là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng cho doanh
nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên bán hang của
doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng.
Quản trị lực lượng bán hàng là: Thiết kế lực lượng bán hàng và quản trị hoạt động của lực

lượng bán hàng.
Công việc bán hàng bao gồm rất nhiều chức năng do những người khác nhau thực hiện.
Theo McMurry, gồm có:
- Người giao hàng:Một số ngành hàng (Như bán hàng online) thì người giao hàng cũng là
người đầu tiên, người duy nhất mà người mua (khách hàng) tiếp xúc. Với vị trí này, nhân
viên bán hàng có nhiện vụ chủ yếu là đi giao sản phẩm cho khách hàng. (Đôi khi có thu
tiền), thông thường, khách hàng sẽ hỏi về hướng dẫn sử dụng của sản phẩm, mà phần trả
lời lại thuộc về nhân viên kỹ thuật. Nên người giao hàng cần hiểu giới hạn nhiệm vụ của
mình và hướng dẫn khách hàng cần hiểu biết về sản phẩm
- Người tiếp nhận đơn đặt hàng:Vớivị trí này nhân viên bán hàng chủ yếu là người tiếp
nhận đơn hàng theo yêu cầu của người mua, về thông tin của khách hàng, thông tin về
mặt hàng, chủng loại, màu sắc, số lượng, và các yêu cầu khác của khách theo các
mẫu đơn đặt hàng có sẵn. Người tiếp nhận đơn hàng có thể chỉ tiếp nhận qua điện thoại,
qua mạng xã hội và chuyển thông tin cho người giao hàng, cũng có thể là nhân viên bán
hàng tại chỗ (nhân viên bán hàng ở cửa hàng) hay người tiếp nhận đơn hàng dã ngoại
(nhân viên PG đi chào hàng tại các siêu thị).
- Người giới thiệu:Với vị trí này, nhân viên bán hàng thường không có nhiệm vụ tiếp
nhận đơn hàng, mà chỉ có nhiệm vụ tạo dựng uy tín hay giới thiệu, hướng dẫn người sử
dụng (ví dụ, trình dược viên, nhân viên MDS) .
- Kỹ thuật viên: Với vị trí này yêu cầu nhân viên bán hàng phải có kiến thức kỹ thuật để
có thể cố vấn cho các khách hàng.
- Người tạo nhu cầu. Với vị trí này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có sự sáng tạo trong
việc bán các sản phẩm, hay các dịch vụ theo yêu cầu đặc thù của khách hàng, thông
thường sản phẩm, dịch vụ này có nhiều tùy biến mà người bán hàng cần hiểu rõ nhu cầu
của khách để tạo ra sản phẩm phù hợp với khách hàng.
 Một số chức danh cơ bản của lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương mại:
+ Giám đốc bán hàng: chịu trách nhiệm đảm bảo mục tiêu doanh thu cho doanh nghiệp;
chịu trách nhiệm quản trị toàn bộ lực lượng bán hàng của doanh nghiệp;
+ Giám đốc chi nhánh( khu vực): chịu trách nhiệm sử dụng, quản lý, bảo toàn và phát
triển vốn, tài sản được doanh nghiệp giao; đại diện cho doanh nghiệp quản lý lực lượng

bán hàng tại chi nhánh của mình;
+ Trưởng kênh bán hàng: có trách nhiệm xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm
soát các hoạt động bán hàng thuộc kênh mình quản lý;


+ Cửa hàng trưởng: chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh bao gồm mua, bán và
dự trữ của cửa hàng;
+ Giám sát bán hàng: có nhiệm vụ quản lý các điểm bán thuộc kênh phân phối được giao.
2.2.Xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng
 Xác định quy mô của lực lượng bán hàng:
Xác định quy mô lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu ( số lượng,
chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng.
Căn cứ xác định quy mô lực lượng bán hàng:
 Mục tiêu doanh số bán hàng : mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được khi đảm bảo đủ số
lượng và chất lượng lực lượng bán hàng.
 Mục tiêu phát triển thị trường: doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trường đồng
nghĩa với việc tuyển dụng thêm lực lương bán hàng
 Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch của một nhân viên bán hàng,nhân viên
kinh doanh ( doanh số, số đại lý, số hợp đồng, sớ sản
phẩm…/nhân viên bán hàng)
 Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: số người có thể phụ trách tối đa hoặc quy mô
thị trường tối đa có thể đảm nhận tốt của một quản lý bán hàng.
 Xác định định mức của lực lượng bán hàng:
Định mức hay hạn ngạch bán hàng là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán hang đặt
ra với mỗi cá nhân hay đơn vị kinh doanh thuộc lực lượng bán hàng trong một khoảng
thời gian nhất định. Với mục đích:
 Sử dụng làm tiêu chuẩn kiểm soát: một giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm về các
nhân viên bán hàng không thể giành tất cả thời gian để kiểm soát hoạt động của họ. vì
vậy, đây là công cụ kiểm soát hàng ngày trong hoạt động quản trị
 Là cơ sở để định hướng hoàn thành mục tiêu và khích lệ lực lượng bán hàng: việc hoàn

thành hạn ngạch thường gắn liền với những lợi ích tài chính mà nhân viên bán hàng có
thể được hưởng
 Là cơ sở đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng. Đây được
coi là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiện của nhân viên bán hàng.
 Thông thường, doanh nghiệp có một số các định mức sau:
 Hạn ngạch trên cơ sỏ kết quả:


• Khối lượng hàng bán: hạn ngạch này thể hiện thông qua tổng khối lượng bán được giao
cho một bộ phận nhất định. Đơn vị đo lường được thể hiện qua khối lượng bán hoặc
doanh thu.
• Số lượng khách hàng: loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận khách hàng. Là
sự phản ánh trực tiếp phản ánh chiến lượng của công ty.
 Hạn ngạch về tài chính:
• Lợi nhuận khu vực: Hạn ngạch này tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh lợi trên
tài sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực nhất định.
• Tổng lãi gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các khó khăn về
tính toán lợi nhuận khu vực.
• Chi phí: là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân sách mà người
bán hàng không được vượt qua.
 Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử: Còn được gọi là hạn ngạch hoạt động, được xác
định bằng cách quy định những hành vi nhất thiết nhân viên bán
hàng phải thi hành khi bán hàng.
2.3.Tuyển dụng lực lượng bán hàng
2.3.1.Các tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng
 Các tiêu chuẩn tuyển dụng cho một số chức danh cơ bản:
 Tiêu chuẩn công việc giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh
doanh/marketing; có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; đọc hiểu và giao
tiếp thông thường bằng tiếng Anh;sử dụng thành thạo máy vi tính; khả năng thiết lập
chiến lược, mục tiêu.

 Tiêu chuẩn công việc trưởng kênh bán hàng: tốt nghiệp đại học quản trị
kinhdoanh/marketing;có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương;đọc hiểu và giao
tiếp thông thường bằng tiếng Anh;sử dụng thành thạo máy vi tính.
 Tiêu chuẩn công việc giám sát bán hàng: tốt nghiệp cao đẳng QTKD,MKT, kinh tế;ít
nhất kinh nghiệp bán hàng 2 năm; khả năng quản lý;giám sát kiểm tra công việc; giao
tiếp tốt; vi tính văn phòng; tiếng Anh trình độ giao tiếp cơ bản.
 Tiêu chuẩn nhân viên bán hàng: tốt nghiệp tối thiểu phổ thông trung học;ham thích bán
hàng;có áp lực kiếm tiền;năng động, linh hoạt; trung thực với khách hàng; có khả năng
giao tiếp; kinh nghiệm tối thiểu 6 tháng.


 Tiêu chuẩn đối với nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị, có áp lực
kiếm tiền, am hiểu sản phẩm và thị trường, có kỹ năng giao tiếp
tốt,có khả năng thuyết phục, có tiếng Anh đáp ứng nhu cầu công việc.
2.3.2.Các lưu ý khi tuyển dụng lự lượng bán hàng
Để tránh những sai lầm không đáng có và giảm thiểu chi phí không đáng có cũng
như thời gian trong tuyển dụng và lựa chọn các ứng viên, các nhà tuyển dụng cần:
 Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ của ứng viên
 Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh những ứng viên không tiềm năng
 Cảnh giác với những ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không để cập các thành
tích
 Nhớ rằng ứng viên tốt phải có 3 yếu tố: chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách
 Làm tốt ngay từ đầu: dù trong trường hợp khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai lầm sẽ
phải trả giá
 Lưu ý chi phí sa thải cao hơn chi phí tuyển dụng.
2.4.Huấn luyện lực lượng bán hàng
2.4.1.Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng
 Huấn luyện về kiến thức:
Khối lượng kiến thức mà các nhân viên bán hàng mới cần có sẽ phụ thuộc vào doanh
nghiệp và trình độ kỹ thuật của sản xuất kinh doanh. Thường bao gồm những kiến thức

cơ bản sau:
 Kiến thức về doanh nghiệp: bao gồm lịch sử doanh nghiệp, các thủ tục hành
chính, thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn hợp lý, chính sách
khen thưởng, các tiêu chí báo cáo thường xuyên.
 Kiến thức về sản phẩm: bao gồm các đặc trưng về kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến
hành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm và cả những tình
huống, những sai sót có thể xảy ra trong bán hàng, Nhân viên cũng cần phải
biết rõ những ưu điểm và điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh cũng như các sản
phẩm của chính mình.


 Kiến thức về quá trình bán hàng: Các nhân viên bán hàng cần được huấn luyện
về những công việc cơ bản của quá trình bán hàng như: Xác định mục tiêu bán
hàng, lên kế hoạch thực hiện, xác định các kỹ năng bán hàng…
 Kiến thức về khách hàng: Đề thành công các nhân viên cần hiểu tường tận các
khách hàng và đặc điểm ở khu vực của họ. Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng cạnh
tranh và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng nhất mà một
nhân viên mới cần biết và cần có khả năng để phối hợp đưa chúng vào quá trình bán
hàng.
 Kiến thức thị trường: Một nhân viên cần viết và hiểu một cái gì đó đang xảy ra
ở thị trường, nơi ở mà anh (chị) ta đang hoạt động. Điều này gồm các thông tin
như về đối thủ cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ, các xu hướng và các điều
kiện kinh tế.
 Huấn luyện kỹ năng bán hàng và kỹ năng quản trị bán hàng: Thường bao gồm
những nội dung sau:
• Các kỹ thuật bán hàng,
• Quản trị thời gian và khu vực,
• Giao tiếp và lên kế hoạch.
2.4.2.Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng
 Huấn luyện qua công việc

Hình thức huấn luyện này còn được gọi là huấn luyện tại hiện trường hay huấn
luyện có người hướng dẫn và huấn luyện có giới hạn, kèm cặp. Theo hình thức này,
thường là một nhà quản trị bán hàng kèm cặp trực tiếp một hoặc một số nhân viên bán
hàng. Các nhà quản trị có thể sử dụng quy trình huấn luyện gồm 5 bước sau:
 Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt. Nhà quản trị sẽ phỏng vấn về thân thế
của nhân viên và tìm hiểu về khu vực bán hàng. Nó cũng có thể bao gồm cả
tự nghiên cứu phần của nhà quản trị để đảm bảo rằng anh (chị) ta được chuẩn
bị xứng đáng trước cuộc gặp với nhân viên bán hàng.


 Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng. Nhân viên
bán hàng nên biết trước chính xác mục tiêu của chương trình là những gì để
có thể đảm bảo rằng cả hai bên, nhà quản trị và nhân viên bán hàng đều biết
rõ cái gì cần được thực hiện.
 Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường. Phần lớn quá trình huấn luyện tại hiện
trường sẽ diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị và
các hoạt động bán hàng được thực hiện. Nhà quản trị không chỉ trực tiếp ăn
mặc như khách hàng mà còn cần là nhà quan sát đứng ngoài.
 Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại. Sau lần gọi (bán) nhà quản trị đưa ra nhận
xét có phân tích mang tính nguyên tắc với nhân viên bán hàng. Nhà quản trị
sẽ đưa ra những đánh giá về sự tích cực và các ưu điểm, tuy nhiên đối với
các điểm yếu và các lỗi đặc biệt cần được phê phán một cách tế nhị, nhẹ nhàng
 Bước 5: Kết thúc. Nhà quản trị cho phép nhân viên bán hàng thực hiện các
kỹ năng và kiến thức mới. Nếu không thể thì tiến hành báo cáo và thực hiện
các phần huấn luyện kế tiếp.
 Huấn luyện tại lớp học:
Đặc điểm của huấn luyện tại lớp học là việc đưa vào các nhóm hơn là cá nhân, tiến
hành tại địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian, lên kế hoạch trước và sử dụng các
phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án.
 Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng:

Phương pháp này sử dụng máy vi tính như một hệ thống chuyên môn. Nhân viên
bán hàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về tình hình bán hàng cụ thể. Sau đó hệ
thống sẽ đưa ra các thông tin hỗ trợ để nhân viên bán hàng này thực hiện một cách tốt
nhất tình huống cụ thể đó.
 Tự nghiên cứu
Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào tài liệu học tập được chương trình hóa
như phim hoặc các phần mềm máy tính. Các học viên thông qua những tài liệu này sẽ


tiến hành tự nghiên cứu về chương trình đào tạo.
2.5.Tạo động lực cho người bán hàng
2.5.1.Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Bước 1: Xác định nhu cầu ( nắm bắt nhu cầu )
Thông thường, lực lượng bán hàng thường bao gồm các nhu cầu sau: Thu thập, môi
trường làm việc, cách quản lý của người lánh đạo, đối xử công bằng, cơ hội thăng tiến,
được đào tạo.
Bước 2: Phân loại nhu cầu ( thứ tự ưu tiên )
Bước 3: Lập chương trình tạo động lực
Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực
Bước 5: Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực
2.5.2.Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng
 Các biện pháp tài chính:
Bao gồm tất cả những gì tạo nên thu nhập của lực lượng bán hàng và thường có ba
phần chính là phần cố định, phần biến đổi, các chi phí và phúc lợi. Doanh nghiệp phải
cố gắng kết hợp các yếu tố này để đạt được các mục tiêu mà mọi người đều phải thỏa
mãn. Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hệ thống hoa hồng vì cách thức
này đem lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu thập cao hơn cho những
doanh số cao hơn.
 Tạo động lực bằng các biện pháp khác:
 Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và các nhân viên bán hàng:

Những cuộc gặp mặt này sẽ cho phép nhà quản trị hiểu được về nhân cách, nhu
cầu và vấn đề của từng nhân viên bán hàng để có thể có các biện pháp tạo động lực
phù hợp với từng nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó, các nhân viên cũng sẽ được
khuyến khích thảo luận những vấn đề và cơ hội của mình để chia sẻ kinh nghiệm bán
hàng, tạo sự trung thành và kích thích người bán hàng cố gắng để tạo ra được thành
quả cao hơn trong tương lai.


 Tạo sự thăng tiến
Sự thăng tiến sẽ gây những hiệu ứng nhất định đối với nhân viên bán hàng, giúp họ
hăng hái làm việc hơn đồng thời thu được hiệu quả cao hơn trong công tác bán hàng.
 Tạo sự thi đua bán hàng
Đây là một dạng khích lệ phổ biến nhất cho những người bán hàng. Nó thu hút được
tinh thần cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành
đạt và công nhận.
2. Thiết kế lực lượng bán hàng
Nhân viên bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Đại diện bán hàng là
người thay mặt doanh nghiệp quan hệ với các khách hàng và thu thập các thông tin cần
thiết về khách hàng. Hiệu quả kinh doanh tùy thuộc rất nhiều vào việc doanh nghiệp tổ
chức lực lượng bán hàng của mình như thế nào.
Thiết kế lực lượng bán hàng bao gồm:
* Xây dựng Mục tiêu của lực lượng bán hàng
* Chiến lược của lực lượng bán hàng
* Cấu trúc lực lượng bán hàng
* Qui mô lực lượng bán hàng
* Các chính sách khuyến và chế độ thù lao của lực lượng bán hàng
a.
Mục tiêu của lực lượng bán hàng
Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của doanh nghiệp trên
thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng. Có thể nói phương thức bán

hàng trực tiếp cho khách hàng là một công cụ tiếp xúc và giao tiếp đắt tiền nhất mà một
doanh nghiệp có thể sử dụng. Tuy nhiên, bán hàng trực tiếp có thể là một công cụ có hiệu
quả cao trong những giai đoạn nhất định của quá trình mua hàng, như giai đoạn huấn
luyện người mua, thương lượng và hoàn tất giao dịch kinh doanh.
Các đại diện bán hàng thực hiện một trong các nhiệm vụ sau đây:
- Thăm dò, tức là tìm kiếm và gây dựng quan hệ để có những khách hàng mới.
- Cung cấp thông tincho khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ.
- Bán hàng, là tiếp xúc, giới thiệu, giải đáp thắc mắc, hoàn tất vụ giao dịch.
- Thực hiện dịch vụ cho khách hàng như tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật, thỏa thuận về việc tài
trợ, đảm bảo giao hàng nhanh chóng.
- Thu thập thông tin về khách hàng.
- Phân bổ sản phẩm cho khách hàng trong những lúc khan hiếm.
Các doanh nghiệp thường đưa ra những mục tiêu khác nhau cho lực lượng bán hàng của
mình. Các mục tiêu phải thật cụ thể, như dành 80% thời gian cho những khách hàng hiện
có và 20% cho những khách hàng tiềm năng, 70% cho những sản phẩm đã ổn định và
30% cho những sản phẩm mới. Ngày nay các doanh nghiệp chủ trương phát triển hệ
thống marketing định hướng theo thị trường, vì thế các lực lượng bán hàng cần tập trung


vào thị trường và hướng đến khách hàng nhiều hơn. Quan điểm truyền thống cho rằng
công việc của nhân viên bán hàng phải bán được thật nhiều hàng, còn bộ phận marketing
chịu trách nhiệm về chiến lược marketing và khả năng sinh lời. Quan điểm hiện đại thì
cho rằng nhân viên bán hàng cần phải biết phân tích số liệu tiêu thụ, ước lượng tiềm năng
của thị trường, thu thập thông tin, xây dựng các chiến lược và chương trình marketing.
b.
Chiến lược của lực lượng bán hàng
Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để dành được đơn đặt hàng của khách hàng.
Họ phải bố trí lực lượng bán hàng của mình theo một ý đồ chiến lược sao cho có thể tiếp
xúc đúng khách hàng, đúng lúc và đúng cách. Các đại diện bán hàng có thể làm việc với
từng khách hàng, nhóm khách hàng, hay qua hội thảo và hội nghị khách hàng để giao tiếp

với các khách hàng tổ chức (người cung ứng, người mua). Như vậy người đại diện bán
hàng hành động như một người quản trị khách hàng, thu xếp những cuộc tiếp xúc với
những người trong các tổ chức mua hàng và bán hàng. Việc bán hàng càng đòi hỏi sự hợp
tác và ủng hộ của những người khác, như ban lãnh đạo, khách hàng qui mô lớn, các nhân
viên kỹ thuật, những người cung cấp thông tin và dịch vụ cho khách hàng trong và sau
khi mua hàng.
Sau khi đã quyết định một phương thức bán hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng lực lượng
bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp (nhân viên bán hàng tại chỗ và nhân viên bán hàng
dã ngoại) hay lực lượng bán hàng theo hợp đồng (đại diện của người sản xuất, đại lý tiêu
thụ hay những người môi giới, hưởng hoa hồng theo doanh thu bán hàng).
c.
Cấu trúc lực lượng bán hàng
Chiến lược của lực lượng bán hàng đã hàm ý về sự hình thành cấu trúc của nó. Nếu một
doanh nghiệp bán một loại sản phẩm cho những người sử dụng cuối cùng nằm phân tán ở
nhiều địa điểm thì nó phải cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ. Nếu doanh nghiệp
bán nhiều loại sản phẩm cho nhiều loại khách hàng khác nhau thì nó cần cấu trúc lực
lượng bán hàng theo sản phẩm hay thị trường.
Lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ (Area lines)
Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ
trách một địa bàn riêng biệt, trong đó, nhân viên lo liệu việc chào bán toàn bộ mặt hàng
sản phẩm hay dịch vụ của công ty với tất cả khách trong khu vực đó. Tổ chức buôn bán
như vậy có nhiều lợi thế.
Thứ nhất, trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng. Nếu có sự khách
biệt trong kỹ thuật bán hàng của mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ được tín
nhiệm hay bị khiển trách về doanh thu bán hàng trên địa bàn đó.
Thứ hai, là trách nhiệm theo lãnh thổ thúc đẩy người bán chăm lo vun đắp những
quan hệ kinh doanh và quan hệ cá nhân tại địa phương. Những mối quan hệ này sẽ
góp phần vào hiệu quả bán hàng của người đại diện bán hàng và ảnh hưởng tới thu
nhập cá nhân của người đó.
Thứ ba, chi phí đi lại sẽ thấp Do mỗi nhân viên bán đi lại chỉ trong một khu vực địa

lý nhất định, và di chuyển trong một địa bàn nhỏ.
•

Lưc lượng bán hàng theo cấu trúc sản phẩm (product lines).


Là một sự tổ chức lực lượng bán hàng thông qua các nhân viên bán chuyên trách am hiểu
về sản phẩm của các đại diện bán hàng cùng với sự phát triển của các loại sản phẩm và hệ
thống quản trị sản phẩm, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn cấu trúc lực lượng bán hàng
của mình theo loại sản phẩm (product lines). Chẳng hạn như Honda tổ chức bán sản
phẩm dỏng xe hai bánh và dòng xe bốn bánh khác nhau. Sự chuyên môn hoá theo sản
phẩm có thể là cần thiết khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm có kỹ thuật
phức tạp, hay những loại sản phẩm này quá khác biệt, ít có liên hệ với nhau. Tuy nhiên,
cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khăn nếu như một khách hàng lớn lại
đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của công ty. Có nghĩa là nhân viên bán đi lại trùng
tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua của cùng khách hàng tiếp xúc. Những phí
tổn thừa như vậy phải được so sánh với các lợi ích của việc hiểu biết sản phẫm rành hơn
và của việc quan tâm nhiều hơn đến từng sản phẩm.
Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng (customer lines)
Là một sự tổ chức lực lượng bán hàng thông qua các nhân viên bán chuyên trách việc
chào bán chỉ với những khách hàng hay các ngành công nghiệp nào đó, tức là các doanh
nghiệp chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo ngành hay theo loại khách
hàng. Đây là loại cấu trúc lực lượng ngày càng có nhiều công ty sử dụng. Họ có thể tổ
chức những lực lượng bán hàng riêng rẽ cho các ngành khác nhau, thậm chí cho các
khách hàng khác nhau. Lợi ích rõ nhất của sự chuyên hoá theo khách hàng là mỗi nhân
viên bán hàng có thể hiểu biết căn kẽ về những nhu cầu đặc biệt của khách hàng, có thể
giúp công ty trở nên chuyên chú hơn đến khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi
hơn với những khách quan trọng. Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng cấu trúc
theo khách hàng là khi doanh nghiệp có nhiều loại khách khác nhau phân tán khắp nước,
đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều hơn.

Lực lượng bán hàng có cấu trúc hỗn hợp (Multi lines)
Khá nhiều công ty sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để nhanh chóng chiếm
lĩnh bao phủ thị trường. Công ty sử dụng cả lực lượng bán hàng của công ty và cả mạng
lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác. Chẳng hạn một công ty cung ứng các
sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí nội thất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của
công ty để tiếp cận và cung ứng hàng hóa cho các nhà thầu chủ chốt tại địa bàn thành phố
còn đối với những khu vực địa lý còn lại như vùng ven và các tỉnh thì công ty sử dụng
các đại lý tại chỗ. Mô hình này được duy trì khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốt nhân
viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đại lý. Chẳng có một cấu trúc
đơn thuần nào là tuyệt nhất cho mọi công ty trong mọi tình huống. Do đó, vẫn có các
doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại khách hàng trên một
địa bàn rộng lớn, nó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác nhau cho lực lượng bán
hàng của mình. Người đại diện bán hàng có thể được chuyên hoá theo lãnh thổ - sản
phẩm, lãnh thổ - thị trường , sản phẩm - thị trường... Khi đó các đại diện bán hàng có thể
trực thuộc một hay nhiều người quản trị chủng loại sản phẩm và quản trị nhân viên. Mỗi
công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng
mình và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếp thị của mình
Lực lượng bán hàng bên trong (inside sales force):


ü
ü
ü

ü

Là Lực lượng bán hàng gồmnhững nhân viên bán hàng thực hiện việc buôn bán tại văn
phòng của mình. Phần lớn họ liên lạc với khách hàng qua điện thoại với trách nhiệm chủ
yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng,
theo dõi đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho… Lực lượng này có thể được dùng

như lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán
hàng bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên ngoài (outside sales force):
Là Lực lượng bán hàng gồmnhững nhân viên bán hàng bên ngoài, nhân viên thị trường,
các PGs, MDSs, các nhân viên này thường phải đi tới đi lui để chào mời khách. Lực
lượng này thường được tổ chức theo vùng địa lý. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp
xúc trực tiếp với khách hàng thông thường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Đây
là lực lượng được dùng khá phổ biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng
công nghiệp. Lực lượng này thường khá đông đảo tuy nhiên, họ thường được đào tạo khá
bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm và thường có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu
nhập tốt và cơ hội thăng tiến; do vậy cần thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao
cho hiệu quả nhất là công việc rất cần thiết của những nhà quản trị.
Khi sử dụng Lực lượng bán hàng bạn có thể xem xét đến việc sử dụng dịch vụ chăm sóc
đại lý (Field force services)
Lực lượng bán hàng thông qua đại lý theo hợp đồng:
Có nhiều dạng đại lý nhưng nhìn chung họ đều là những nhà kinh doanh hoạt động tương
đối độc lập với công việc là đại diện cho nhà sản xuất và thường hưởng hoa hồng đại lý.
Các đại lý của công ty có thể có tên gọi, quy mô khác nhau song đều có những đặc điểm
chung như: hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệ trực tiếp với nhau; do vậy, các công
ty có thể sẽ sử dụng các đại lý để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng. Những
đại lý thường đã được phân chia khu vực địa lý rõ ràng, có lực lượng bán hàng tại chỗ
khá thường xuyên nên sẽ đảm bảo số lượng khách hàng trong vùng khá nhanh chóng;nếu
tự thân công ty xâm nhập vào những khu vực địa lý này thì khó khăn và mất công hơn
nhiều đặc biệt là đối với những sản phẩm mới. Như vậy việc sử dụng đại lý thường sẽ
giúp cho công ty tiết kiệm chi phí, xâm nhập thị trường thuận lợi hơn và quản lý hiệu quả
hơn đối với các mạng lưới phân phối.
Bán hàng thông qua lực lượng này, bạn vẫn cần phải có lực lượng chăm sóc đại lý của
mình để:
* Thu hút khách hàng và thúc đẩy tăng doanh số bán hàng.
* Hỗ trợ phân bổ chủng loại sản phẩm phù hợp với tình hình thực tế của từng cửa hàng,

từng đại lý
* Khai thác tối đa khả năng bán hàng của của hàng, đại lý và tận dụng nguồn khách hàng
hiệu quả nhằm đạt doanh số bán hàng thông qua việc thu thập số liệu bán hàng tại từng
cửa hàng, từng đại lý, số liệu tồn kho, chủng loại hàng hóa đã bán và từ đó,
* Tư vấn cho các cửa hàng, các đại lý các chương trình bán hàng hiệu quả nhất.


ü

* Thu thập thông tin thị trường về doanh số, sự kiện, chương trình khuyến mãi, các
thông tin về sản phẩm, khách hàng và các thông tin liên quan khác.
ü * Đảm bảo việc trưng bày và quảng bá thương hiệu một cách hiệu quả nhất thông qua
việc phân phát các vật phẩm quảng cáo, vật dụng trưng bày một cách nhanh chóng và
hiệu quả tại tất cả các cửa hàng và đại lý
ü * Giúp các cấp quản lý cập nhật tình hình thị trường một cách liên tục, và đưa ra giải
pháp bán hàng kịp thời và hiệu quả thông qua việc thu thập tất cả các thông tin liên quan
một cách liên tục, nhanh chóng, chính xác và ghi chép, báo cáo đầy đủ kịp thời nhất đến
quý khách hàng
Tất cả các công việc này, đều năm trong phạm vi dịch vụ chăm sóc đại lý của Công ty
TNHH Cung Ứng Nhân Lực Nhân Kiệt
Tiếp thị từ xa (telemarketing, digital marketing):
Là Lực lượng bán hàng gồmnhững nhân viên bán hàng sử dụng điện thoại, mạng xã hội,
quảng cáo online để buôn bán trực tiếp với khách. Loại tiếp thị này có thể hiệu quả không
thua gì chào bán trực tiếp mà lại còn ít tốn kém.
Bán hàng theo nhóm:
Là việc sử dụng nhóm nhân sự bán hàng, tiếp thị, thiết kế, tài chính
d.
Qui mô lực lượng bán hàng
Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định quy mô cho
lực lượng bán hàng. Phương pháp này bao gồm những bước sau:

- Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu thụ hằng năm.
- Xác định tần suất tiếp xúc (số lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng trong một năm) cho
từng nhóm khách hàng. Nó phản ánh cường độ tiếp xúc mà doanh nghiệp cần có so với
các đổi thủ cạnh tranh.
- Xác định tổng khối lượng công việc trong một năm bằng cách nhân số khách hàng trong
mỗi nhóm qui mô với tần suất tiếp xúc tương ứng.
- Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện được
trong một năm.
- Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc cần thiết trong
một năm cho số lần tiếp xúc trung bình hàng năm mà một đại diện bán hàng có thể thực
hiện.
e.
Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng
Để thu hút các đại diện bán hàng, doanh nghiệp phải có một chế độ thù lao hấp dẫn. Các
đại diện bán hàng muốn có thu nhập ổn định, được thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ trên
mức trung bình, và được trả lương cao hơn khi có kinh nghiệm và thâm niên trong nghề.
Mặt khác, ban lãnh đạo muốn đảm bảo quyền kiểm soát, tiết kiệm và đơn giản. Những
mục tiêu của ban lãnh đạo, như tiết kiệm chẳng hạn, sẽ mâu thuẫn với mục tiêu của đại
diện bán hàng vốn muốn được bảo đảm về mặt tài chính. Vì vậy có sự khác biệt rất lớn
trong mức thù lao giữa các ngành khác nhau và giữa các doanh nghiệp trong cùng một
ngành.


Doanh nghiệp phải xác định mức độ và thành phần của chế độ thù lao có hiệu quả. Mức
thù lao phải gắn với “giá thị trường hiện hành”đối với loại hình công việc bán hàng và
năng lực cần thiết. Tuy nhiên, giá thị trường của nhân viên bán hàng khó có thể xác định
được rõ ràng. Vì các chế độ thù lao bán hàng khác nhau về tầm quan trọng của các phần
lương cố định, phần lương thay đổi, phúc lợi phụ thêm và công tác phí. Ngoài ra nó còn
chịu ảnh hưởng của thâm niên trong nghề và trình độ năng lực của nhân viên bán hàng.
Phần lương cố định có thể là tiền lương thoả mãn nhu cầu thu nhập ổn định của đại diện

bán hàng. Phần lương thay đổi có thể là tiền hoa hồng, tiền thưởng, phần chia tiền lãi,
dùng để kích thích và tưởng thưởng những nỗ lực của người bán. Công tác phí để đảm
bảo cho các đại diện bán hàng trang trải những chi phí liên quan đến việc đi lại, ăn ở
trong khi thực hiện cong việc bán hàng. Phúc lợi phụ thêm gồm nghỉ phép có hưởng
lương, trợ cấp ốm đau hay tai nạn, trợ cấp hưu trí, bảo hiểm nhân thọ,... nhằm bảo đảm
cho cuộc sống và sự thoả mãn nghề nghiệp. Ban lãnh đạo cần quyết định tầm quan trọng
tương đối của các thành phần trong thu nhập từ việc bán hàng của nhân viên. Thông
thường phần lương cố định chiếm tỉ trọng lớn nhất, rồi mới đến các thành phần còn lại.
3. Quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các công việc:
* Tuyển mộ và lựa chọn lực lượng bán hàng
* Huấn luyện lực lượng bán hàng
* Hướng dẫn lực lượng bán hàng
* Kích thích lực lượng bán hàng
* Đánh giá các đại diện bán hàng lực lượng bán hàng
a.
Tuyển mộ và lựa chọn người đại diện bán hàng
Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn người bán hàng
có hiệu quả. Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng có thể rất lớn, và việc
tuyển chọn kỹ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoàn thành nhiệm vụ của lực
lượng bán hàng.
Những đặc điểm cơ bản của một đại diện bán hàng giỏi
Việc tuyển chọn đại diện bán hàng sẽ rất dơn giản nếu người ta biết phải tìm kiếm những
khả năng nào. Căn cứ đàu tiên là ý kiến của khách hàng. Hầu hết các khách hàng đều nói
rằng họ muốn các đại diện bán hàng phải là người trung thực, đáng tin cậy, hiểu biết
nhiều và có thái độ ân cần. Doanh nghiệp càn phải tìm kiếm những đặc điểm này khi
tuyển chọn các ứng viên.
Thủ tục tuyển mộ
Sau khi đã có những tiêu chuẩn để tuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển mộ. Phòng nhân
viên có thể tìm kiếm những người có nguyện vọng xin việc bằng nhiều cách khác nhau,

như đề nghị những đại diện bán hàng của mình giới thiệu, sử dụng các tổ chức giới thiệu
việc làm, đăng quảng cáo, tiếp xúc với sinh viên đại học. Có người cho rằng bán hàng là
một công việc chứ không phải là một nghề. Để thu hút nhiều người tham gia tuyển mô,ü
cần đưa ra một mức lương khởi điểm thỏa đáng, những cơ hội tăng thu nhập, và nhấn
mạnh một thực tế có tính thuyết phục là ở Mỹ có đến một phần tư các chủ tịch công ty đã
trưởng thành từ marketing và bán hàng.
Cách đánh giá ứng viên


Thủ tục tuyển mộ, nếu thành công sẽ thu hút nhiều người muốn được làm việc. Doanh
nghiệp sẽ cần chọn những người tốt nhất. Cách tuyển lựa có thể thay đổi từ một cuộc
phỏng vấn không chính thức đến những thử thách kéo dài và không chỉ ở người xin việc
mà còn với gia đình họ nữa.
Nhiều doanh nghiệp đã làm những cuộc kiểm tra chính thức cho các nhân viên bán hàng.
Tuy điểm kiểm tra chỉ là một phần thông tin trong rất nhiều thông tin như đặc điểm cá
nhân, sự giới thiệu, quá trình làm việc hay phản ứng khi được phỏng vấn, nhưng nó cũng
rất được coi trọng.
b.
Huấn luyện các đại diện bán hàng
Một số doanh nghiệp đã cử những đại diện bán hàng mới cùa minh đi chào hàng ngay sau
khi vừa tuyển dụng. Họ được cung cấp những mẫu hàng, sách hướng dẫn, sổ đặt hàng và
những chỉ dẫn cần thiết về địa bàn hoạt động của họ. Phần lớn trong số đó bán hàng
không hiệu quả vì chưa được huấn luyện kỹ lưỡng. Tuy nhiên là các chương trình huấn
luyện rất tốn kém. Huấn luyện nghĩa là phải chi phí cho người dạy, tài liệu, mặt bằng, trả
lương cho những người học mà bản thân họ chưa tạo ra thu nhập cho công ty.
Chương trình huấn luyện đại diện bán hàng có nhiều mục tiêu:
-Làm cho các đại diện bán hàng hiểu rõ và hòa đồng với doanh nghiệp. Hầu hết các
doanh nghiệp đều dành phần đầu tiên của chương trình huấn luyện để giới thiệu quá trình
hình thành và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu, cơ cấu tổ chức và những người lãnh
đạo chủ chốt, cấu trúc tài chính và cơ sở vật chất, những sản phẩm chủ yếu và khối lượng

tiêu thụ.
- Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp. Các học viên sẽ được giới
thiệu về quá trình sản xuất sản phẩm và tính năng hoạt động của chúng theo những cách
sử dụng khác nhau.
- Cung cấp những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách và đối thủ
cạnh tranh.Đại diện bán hàng được tìm hiểu về các loại khách hàng khác nhau và nhu
cầu, động cơ và tập quán mua sắm của họ. Họ cũng được trang bị những hiểu biết về
chiến lược và chính sách của doanh nghiệp và của đổi thủ cạnh tranh.
- Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả. Các đại diện bán hàng được học những nguyên
tắc cơ bản của nghệ thuật bán hàng. Ngoài ra, doanh nghiệp còn giới thiệu những luận cứ
chủ yếu khi chào bán mỗi sản phẩm cụ thể và đôi khi cung cấp cả mẫu hướng dẫn chào
hàng.
- Hướng dẫn những thủ tục qui định và trách nhiệm của người chào hàng dã ngoại.
Các đại diện bán hàng được học phương cách phân chia thời gian làm việc với khách
hàng, cách sử dụng công tác phí, làm báo cáo và hoạch định lộ trình có hiệu quả nhất.
c.
Hướng dẫn các đại diện bán hàng
Ngoài việc được huấn luyện và được giao một địa bàn hoạt động, các đại diện bán hàng
còn phải chịu sự giám sát. Thông qua việc giám sát, nhà quản trị hy vọng sẽ hướng dẫn
và động viên lực lượng bán hàng làm việc tốt hơn.
Các doanh nghiệp giám sát lực lượng bán hàng của họ với mức độ chặt chẽ khác nhau.
Với những đại diện bán hàng có thu nhập chủ yếu là tiền hoa hồng và phải tự tìm kiếm
khách hàng thì ít chịu sự giám sát hơn. Với những người được trả lương và có trách
nhiệm phục vụ một số khách hàng nhất định thì cần được giám sát chặt chẽ hơn.


Việc hướng dẫn các đại diện bán hàng gồm các công việc chủ yếu la: xây dựng định mức
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng trên cơ sở phân loại
khách hàng theo khả năng tiêu thụ, tiềm năng sinh lời và triển vọng phát triển của họ;sử
dụng có hiệu quả thời gian bán hàng bằng cách lập lịch trình tiếp xúc với khách hàng một

cách hợp lý, phân tích thời gian dành cho các nhiệm vụ khác nhau (đi lại, ăn uống, nghỉ
ngơi, chờ đợi, bán hàng, hội họp, làm báo cáo,...).
d.
Kích thích các đại diện bán hàng
Một số đại diện bán hàng sẽ làm tốt công việc của mình mà không cần nhà quản trị đôn
đốc. Đối với họ, bán hàng là một nghề thực sự quyến rũ, họ có nhiều tham vọng và rất
năng động. Nhưng phần lớn các đại diện bán hàng cần sự khuyến khích và động viên đặc
biệt thì mới làm việc hết sức mình. Điều này là cần thiết do bản tính của con người là
muốn được động viên , khích lệ bằng vật chất và tinh thần cho những nỗ lực cống hiến
của mình, hơn nữa còn do bản chất của công việc bán hàng là tiếp xúc nhiều người,
không chủ động về thời gian và hay gặp chuyện bực mình.
Ban lãnh đạo có thể động viên tinh thần và mức hoàn thành công việc của đại diện bán
hàng thông qua bầu không khí của doanh nghiệp, xây dựng định mức bán hàng hợp lý và
những khích lệ tích cực khác như khoản tiền thưởng do bán vượt định mức doan số, các
khoản phúc lợi.
e.
Đánh giá các nhân viên bán hàng
Nguồn thông tin
Ban lãnh đạo thu nhận thông tin về các đại diện bán hàng bằng nhiều cách. Nguồn quan
trọng nhất là những báo cáo bán hàng. Thông tin bổ sung có thể qua sự quan sát trực tiếp,
thư từ và đơn khiếu nại của khách, thăm dò dư luận khách hàng, và nói chuyện với các
đại diện bán hàng khác.
Đánh giá chính thức thành tích
Ngoài báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với những kết quả quan sát khác cung cấp
chính thức tư liệu để đánh giá các thành viên của lực lượng bán hàng, có thể sử dụng các
phương pháp đánh giá khác nữa.
So sánh các nhân viên bán hàng với nhau.Thực chất của phương pháp đánh giá này là
so sánh và xếp hạng mức hoàn thành công việc (thành tích) giữa những nhân viên bán
hàng với nhau. Tuy nhiên, những so sánh như vậy có thể dẫn ta đến sai lầm. Mức độ hoàn
thành tương đối thì chỉ có ý nghĩa nếu không có những nhân tố biến thiên khác như tiềm

năng thị trường của mỗi địa bàn, khối lượng công việc, mức độ cạnh tranh và nỗ lực
quảng cáo của doanh nghiệp nữa.
So sánh doanh số hiện tại với quá khứ. Phương pháp đánh giá này so sánh mức độ
hoàn thành công việc hiện nay với quá khứ. Nó cung cấp một tín hiệu trực tiếp về sự phát
triển.
Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng.Ngoài việc đánh giá mức độ hài lòng của
khách hàng về sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ, các doanh nghiệp cần đánh giá mức độ hài
lòng của khách hàng về các nhân viên bán hàng nữa.
Đánh giá phẩm chất của nhân viên bán hàng. Sự đánh giá thường bao gồm kiến thức
của người bán hàng về doanh nghiệp, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, địa bàn
và trách nhiệm. Những đặc tính cá nhân cũng có thể được xếp hạng, như thái độ tổng


quát, bề ngoài, lời nói, tính khí. Người quản lý tiêu thụ cũng có thể xem xét thêm một vài
vấn đề về động cơ hay mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng. Người quản lý tiêu thụ
phải kiểm tra để chắc rằng nhân viên bán hàng am hiểu luật pháp. Mỗi doanh nghiệp phải
quyết định xem nhân viên bán hàng cần biết những gì để họ hiểu phương thức đánh giá
mức hoàn thành công việc của mình và hiểu phải làm sao để nâng cao thành tích đó.
B.CƠ SỞ THỰC TIỄN: Liên hệ thực tế Công ty Cổ Phần sữa Việt Nam
( Vinamilk).
I.Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần sữa Việt Nam
1.1.Tên Công ty
trên đây là những nội dung chính về "Chính sách Quản lý” của Công ty TNHH Một thành
viên Bò sữa Việt Nam (Vietnam Dairy Cow One-Member Co., Ltd.). Công ty được thành
lập vào thời điểm Vinamilk mua lại Trung tâm nhân giống Bò sữa - Bò thịt cao sản Phú
Lâm do UBND tỉnh Tuyên Quang quản lý. Vinamilk ngay từ đầu đã xác định đây là đơn
vị đóng vai trò trụ cột trong việc sản xuất cung ứng nguyên liệu sữa bò tươi để cung cấp
cho các nhà máy chế biến.
Công ty được Sở Kế hoạch - Đầu tư tỉnh Tuyên Quang cấp Giấy chứng nhận đăng ký
kinh doanh lần đầu tiên vào ngày 14/12/2006. Ngành nghề hoạt động của Công ty khá đa

dạng, gồm: Chăn nuôi bò sữa; Trồng trọt và chăn nuôi hỗn hợp; Sản xuất thức ăn gia súc,
gia cầm và thủy sản; Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu và động vật sống; Đại lý (tinh
bò, thuốc thú y, thức ăn gia súc, …). Ban đầu, trang trại có tổng đàn bò sữa khoảng 1.400
con với tổng số lao động là 92 người, trụ sở được đặt tại: Thôn Đát Khế, Xã Phú Lâm,
Huyện Yên Sơn, Tỉnh Tuyên Quang. Đến nay, vốn điều lệ của Công ty đã lên đến 1.550
tỷ đồng với tổng số CB-CNV lên đến 480 người. Điều này cho thấy sự trưởng thành đáng
khích lệ của đơn vị sau 8 năm nỗ lực thực hiện nhiệm vụ.
 Tên giao dịch là VIETNAM DAIRY PRODUCT JOINT STOCK COPANY
- Tên viết tắt: VINAMILK
- Trụ sở: 184 - 188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, TP Hồ Chí Minh
- Điện thoại: (08) 9300 358
- Fax: (08) 9305 206 – 9305 202 – 9305 204
- Web site: www.vinamilk.com.vn
- Email:
1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý


 Đại hội đồng cổ đông:
Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của
Công ty theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Công ty. ĐHĐCĐ là cơ quan thông
qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Công ty, quyết
định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty.
 Hội đồng quản trị:
Là cơ quan quản lý Công ty có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết
định mọi vấn đềliên quan đến mục đích quyền lợi của Công ty, trừ những vấn
đề thuộc ĐHĐCĐ quyết định. Định hướng các chính sách tồn tại và phát triển
để thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch
định chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình
hình sản xuất kinh doanh của Công ty.
 Ban kiểm soát:

Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh,
quản trị và điều hành của Công ty
 Tổng Giám đốc:
Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, bãi nhiệm, là người đại diện theo pháp luật
của Công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT, quyết định tất cả các vấn đề liên
quan đến hoạt động hàng ngày của công ty.
CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
Sơ đồ tổ chức của Vinamilk được thể hiện một cách chuyên nghiệp và phân bổ phòng ban
một cách khoa học và hợp lý, phân cấp cụ thể trách nhiệm của mỗi thành viên và phòng
ban trong công ty. Sơ đồ tổ chức giúp cho chúng tôi hoạt động một cách hiệu quả nhất,
giúp các phòng ban phối hợp nhau chặt chẽ để cùng tạo nên một Vinamilk vững mạnh.



1.3.Tình hình nguồn nhân lực của Công ty

 Mạng lưới rộng khắp của Vinamilk
Vinamilk đã bán sản phảm thông qua trên 220 nhà phân phối cùng với hơn 141.000
điểm bán hàng tại toàn bộ 63 tỉnh thành của cả nước. Sản phẩm cũng có mặt tại Mỹ,
Pháp, Canada, Séc, Ba Lan, Trung quốc, Trung Đông,
 Đội ngũ bán hàng
Có nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước đã
hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người tiêu
dùng, đồng thời quảng bá sản phẩm Vinamilk.
 Hệ thống tủ mát, tủ đông với một khoản đầu tư lớn công ty đã tạo được một rào
cản cạnh tranh cao và tạo cho sản phẩm của công ty được bảo quản một cách tốt
nhất đảm bảo chất dinh dưỡng.
 Vinamilk đẫ hợp tác với IBM để hợp tác và triển khai cơ sở hạ tầng CNTT theo
yêu cầu, bao gồm hệ thống máy chủ, hệ thống lưu trữ, hệ thống phục hồi sự cố
và phần mềm quản lý ứng dụng.

 Vinamilk đã xây dựng các quan hệ bền vững với các nhà cung cấp thông qua
chính sách đánh giá, công ty hỗ trợ tài chính cho nông dân để mua bò sữa và
mua sữa có chát lượng tốt với giá cao. Vinamilk đã kí kết hợp đồng hàng năm
với các nhà cung cấp sữa và hiện tại hơn 40% sữa nguyên liệu được mua từ
nguồn sản xuất trong nước. Vinamilk cũng nhập khẩu sữa bột từ Úc, New
zealand, để đáp ứng nhu cầu sản xuất cả về số lượng lẫn chất lượng. Vinamilk
cho rằng khả năng duy trì nguồn cung sữa nguyên liệu ổn định vô cùng quan
trọng đối với việc kinh doanh, giúp công ty duy trì và tăng sản lượng.
 Vinamilk có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm 10 kĩ sư và 1 nhân viên kĩ
thuật. Các nhân sự làm công tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp
thị, bộ phận này liên tục cộng tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xác


định xu hướng và thị hiếu tiêu dùng.
 Đổi mới công nghệ, lắp đặt các hệ thống dây chuyền sản xuất hoàn chỉnh, hiện
đại, đón đầu công nghệ với các tiêu chuẩn kỹ thuật và vệ sinh an toàn thực
phẩm tốt nhất. Công ty xây dựng nhiều nhà máy với thiết bị hiện đại, tiên tiến
tại các vùng kinh tế trọng điểm quốc gia, tạo thế chủ động trong sản xuất, kinh
doanh. Đến nay, Vinamilk đã xây dựng được 9 nhà máy với 1 tổng kho, với trên
200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa.
 Sữa và các sản phẩm từ sữa của công ty chiếm khoảng 50% thị phần toàn quốc.
Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa tươi, sữa
bột, và sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống,
kem và phô mai.
 Tuyển chọn lực lượng trẻ chuyên nghiệp từ các công ty đa quốc gia có kĩ năng
quản trị hiện đại, đồng thời bổ sung cho các nhân viên cũ hòa nhập, bổ sung cho
nhau, bổ trợ cho nhau rất tốt. công ty tập trung hết sức cho đào tạo, để tạo sức
bật mới cho hội nhập. Trong quản lý con người, công ty luôn coi trọng sự trung
thực nhiệt tình, sáng tạo, có trách nhiệm với công việc và đặc biệt sự thống nhất
về ý chí, là điều hết sức cần cho doanh nghiệp.

 Vốn điều lệ là 100 triệu USD là con số hữu hình, giá trị hữu hình của Vinamilk
hiện nay là hơn 900 triệu USD, đó chính là giá trị thương hiệu.
 Một môi trường làm việc chuyên nghiệp theo chuẩn quốc tế tạo động lực cho
mọi người cùng cống hiến. thiết lập chương trình đánh giá mục tiêu, năng lực để
rút ngắn mục tiêu, năng lực hiện có, đào tạo kịp thời và đúng nhu cầu.
1.4.Sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ
1.4.1.Sản phẩm, dịch vụ của Công ty
Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột;
sản phẩm có giá trị công thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và pho
mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một danh mục các sản phẩm, hương vị và quy