Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược thiết bị y tế đà nẵng (dapharco)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ NGA

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC – THIẾT BỊ
Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ NGA

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC – THIẾT BỊ
Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO)
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Xuân Lãn

Đà Nẵng - Năm 2014

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NPP

: Nhà phân phối

NSX

: Nhà sản xuất

KPP

: Kênh phân phối

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

BH và CCDV

: Bán hàng và Cung cấp dịch vụ

CN

: Công nghệ

TNLS

: Thử nghiệm lâm sàn

NV

: Nhân viên

BV

: Bệnh viện

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

HDKD

: Hoạt động kinh doanh


MỤC LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ


7

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường phát triển, cạnh tranh càng gay gắt, một
trong những vấn đề khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp đó chính là khâu
tiêu thụ sản phẩm. Các doanh nghiệp sử dụng các kênh phân phối (KPP) như
là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường . Bên cạnh đó, việc
tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây
dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bởi vì tạo lập và phát triển hệ
thống KPP đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực...nên các doanh nghiệp
khác không dễ dàng làm theo. Do đó quản trị KPP cần phải được xem xét như
vấn đề mang tính chiến lược để đạt được các mục tiêu cuối cùng của doanh
nghiệp.
Thị trường dược phẩm Việt Nam đang phải đối mặt với những khó khăn
như: nạn thuốc giả tràn lan, sự gia tăng của các doanh nghiệp nước ngoài vào
hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm, hệ thống phân phối dược chồng chéo,
qua nhiều trung gian, khiến giá thuốc tăng cao…Như vậy để có thể kinh
doanh tốt trên thị trường này Công ty cần phải đưa ra kế hoạch rõ ràng, cụ
thể. Và việc phân phối đòi hỏi rất nhiều quy định khắc khe như: phải có một
hệ thống, đăng ký tiêu chuẩn chất lượng… Như vậy để có thể kinh doanh tốt
trên thị trường này công ty cần phải đưa ra kế hoạch rõ ràng, cụ thể.
Xuất phát từ tình hình trên và sau một thời gian dài tìm hiểu, nghiên cứu,
tôi đã chọn tên đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần Dược Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị KPP. Phân tích và
đánh giá thực trạng công tác quản trị KPP tại Công ty cổ phần Dược – Thiết
bị y tế Đà Nẵng (Dapharco).


8

Định hướng phát triển của công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng
(Dapharco) và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị KPP nhằm:

Nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực phục vụ khách hàng tại Công ty.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu


Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là tất cả các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
tới KPP và quản trị KPP tại Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng
(Dapharco).



Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, những
biện pháp có tính khả thi và hiệu quả trong công tác quản tri KPP tại Công ty
cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco).
Phạm vi không gian: Nội dung nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ
phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco).
Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung về quản trị KPP tại Công ty cổ phần
Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) thời gian 2011 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp nghiên cứu tại bản thu
thập thông tin qua các sách tham khảo, tài liệu tham khảo; thu thập các dữ liệu
của công ty và các nguồn thống kê.
- Phương pháp phân tích: Dựa trên tiến trình điều tra phỏng vấn, phân
tích thống kê so sánh và quản trị KPP để đánh giá và đề xuât giải pháp hoàn
thiện nhằm quản trị KPP phù hợp với điều kiện của công ty ở hiện tại và
hướng đến KPP trong tương lai.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục,
đề tài được chia thành ba chương:

9

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị KPP
Chương 2: Thực trạng quản trị KPP tại công ty cổ phần Dược – Thiết bị
y tế Đà Nẵng (Dapharco).
Chương 3: Quản trị KPP tại công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà
Nẵng (Dapharco).
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Hệ thống phân phối là một nguồn lực bên ngoài vô cùng quan trọng của
các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Chính vì vậy việc lựa chọn
và kiểm soát các trung gian được gọi là quản trị KPP.
Lý thuyết Webster và Fredrick E. (1991) trong sách“Industrial
marketing strategy” đã có đóng góp về việc giải thích định nghĩa liên quan
đến phân phối và liên quan đến ngành Marketing. Đầu tiên, các đại lý phân
phối bao gồm người mua và bán sản phẩm khi di chuyển dọc theo KPP. Thứ
hai, phân phối bao gồm phân phối vật lý, di chuyển và lưu trữ các sản phẩm
khi các công ty tiến hành sản xuất đến NTDCC. Khía cạnh đầu tiên thường
được gọi là kênh tiếp thị; sau này được biết đến như hậu cần.
Theo Philip Kotler: “KPP được coi là con đường đi của sản phẩm từ
người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng”. Với
những nhà hoạt động thị trường, những nhà làm Marketing thì KPP là một
trong những quyết định chính của người quản lý Marketing phải làm. Dưới
con mắt những nhà làm marketing, KPP được quan niệm: “Là sự tổ chức các
tiếp xúc (các quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt tới các
mục tiêu phân phối. Đó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và trung
gian nhằm thực hiện việc bán sản phẩm cho người sử dụng hay NTDCC để
thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ”
Theo đó “Một hệ thống phân phối là một nguồn lực quan trọng bên

ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm để xây dựng, và nó không phải là


10

dễ dàng thay đổi. Nó có tầm quan trọng sánh ngang với nguồn lực chính bên
trong như sản xuất, nghiên cứu, kỹ thuật…. Nó đại diện cho một cam kết chắc
chắn của công ty cho một số lượng lớn các công ty kinh doanh độc lập, nghĩa
là phân phối cho riêng thị trường mà họ phục vụ. Nó đại diện, cũng như là
cam kết cho tập hợp các chính sách và luật lệ cơ bản được xây dựng trên các
mối quan hệ lâu dài” (theo các tác giả: Hayes, Jernster và Aaby (1996); và
Philip Kotler (2000)).
Khái niệm Quản trị kênh được giáo sư Kasturi Rangan Trường Đại học
Kinh doanh Harvard đưa ra trong cuốn sách có nhan đề “Transforming Your
Go-to-Market Strategy – Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường” cho rằng:
“Quản trị kênh là việc một đối tác tham gia KPP xây dựng chiến lược tiếp cận
thị trường nhằm mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và đối tác kinh
doanh”
Theo cơ sở lý thuyết về Quản trị học thì quản trị KPP thực chất là việc
hoạch định chiến lược và mục tiêu phân phối, tổ chức – thiết kế và quản lý,
giám sát các quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong quá trình lưu thông,
tiêu thụ sản phẩm trên thị trường để đạt được mục tiêu phân phối.
Bên cạnh các lý thuyết liên quan đến KPP thì các nghiên cứu thực
nghiệm cũng từ từ theo sau. Trên thế giới đã có khá nhiều nghiên cứu về KPP
của các loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau. Đối với các nước phát triển cũng
như các nước đang phát triển thì các vấn đề cấu trúc kênh cũng như việc quản
trị KPP bao gồm thiết kế kênh, vận hành và kiểm soát KPP luôn là một vấn
quan trọng liên quan đến việc đưa sản phẩm đến tay NTDCC vì nó liên quan
đến hiệu quả kinh doanh và lợi thế cạnh trạnh trên thị trường. Chẳng hạn:
Nghiên cứu luận văn thạc sĩ “Thiết kế và lựa chọn KPP” của tác giả

Alexander Larsson. Đây là một nghiên cứu được thực hiện tại Alfa-Laval
(Thụy Sĩ). Luận văn đã chỉ ra cách để một Công ty có thể lớn mạnh trong một


11

thị trường cũng như phát triển và thiết kế các KPP đáng tin cậy cho một sản
phẩm mới trong lĩnh vực bán hàng và Marketing. Luận văn cũng chỉ ra rằng
điều cần thiết cho viêc thiết kế kênh phải dựa trên thực tế bởi vì KPP có thể
đóng góp và hỗ trợ trong giai đoạn phát triển của một sản phẩm mới, thông
qua phân phối thì kênh mới cũng đã được thành lập trong phân khúc thị
trường. Để làm được điều này, luận văn đã sử dụng một số giả thiết và mô
hình khung tham chiếu được trình bày bởi Rosenbloom (1995). Tuy nhiên,
đánh giá kết luận của mô hình cho thiết kế kết cấu kênh thị trường là đơn giản
và lý thuyết toàn diện.
Tiếp cận KPP theo quan điểm của các công ty xuất khẩu được thể hiện rõ
trong luận văn thạc sĩ “Các KPP quốc tế” của tác giả Linda Osman và Malin
Westgerd (Thụy Điển). Nội dung của luận văn chủ yếu trình bày lý thuyết về
KPP quốc tế trong thị trường hàng tiêu dùng bao gồm quá trình lựa chọn và
quản lý KPP, các kết luận rút ra từ việc thảo luận, các phương pháp sử dụng,
phân tích dữ liệu. Bên cạnh những điều đạt được thì luận văn còn có những
hạn chế như sau: Việc nghiên cứu chỉ dựa trên điều tra các KPP quốc tế
truyền thống mà không kiểm tra các KPP quốc tế sử dụng công nghệ mới như
Internet.
Đối với các luận văn, các tác giả đã tập trung nghiên cứu về các KPP
đang tồn tại tại doanh nghiệp cũng như các vấn đề liên quan đến các kênh này,
để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện các kênh hơn nữa. Hầu hết các
nghiên cứu đều tập trung vào 3 nội dung bao gồm: Cơ sở lý luận về quản trị
KPP, thực trạng và giải pháp hoàn thiện KPP. Tuy nhiên mỗi luận văn đều có
những điểm khác nhau về phương pháp nghiên cứu.

Đầu tiên có thể kể đến đó là luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị
Thùy Dương (2014) với đề tài “Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần
dược y tế Quảng Nam”. Nội dung chính của đề tài đã khái quát lý thuyết về


12

quản trị KPP và phân tích thực trạng quản trị KPP của công ty, chỉ ra nguyên
nhân hạn chế và thành công để từ đó tác giả đề xuất các giải pháp tập trung
vào các quyết định quản trị KPP hiệu quả. Phương pháp nghiên cứu chính của
đề tài sử dụng phương pháp thống kê.
Đề tài “Quản trị hệ thống phân phối của công ty cổ phần TRAPHACO”
trên trang web tailieu.vn. Đề tài đã tập trung nghiên cứu Tổng quan về thị
trường dược Việt Nam và vị thế của công ty cổ phần TRAPHACO, cũng như
đưa ra thực trạng quản lý KPP của công ty TRAPHACO, từ đó đưa ra một số
đề xuất hoàn thiện KPP của Công ty.
Ngoài các đề tài nghiên cứu trên, tác giả đã tìm hiểu thêm về các bài viết
trên các phương tiện truyền thông viết về quản trị hệ thống phân phối. Một số
bài viết về vấn đề quản trị KPP điển hình:
Đầu tiên là mục tin tức trên website giới thiệu
buổi tọa đàm “Tầm nhìn doanh nghiệp tháng 10/2011” với chủ đề “Quản trị
hiệu quả KPP: Trong thách thức ẩn chứa cơ hội”. Nội dung của buổi tọa đàm
trao đổi kinh nghiệm và thực tế về quản trị KPP của doanh nghiệp ở thị
trường Việt Nam, bài viết đã đề cập các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn
mô hình KPP của doanh nghiệp và như các tiêu chí để đánh giá hiệu quả việc
quản lý hệ thống phân phối gồm: đội ngũ kinh doanh, sản phẩm, đối tác và
quản lý đối tác, nhà phân phối (NPP) và quản lý NPP. Đồng thời nêu ra các
thách thức môi trường tác động đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp.
Thứ hai là mục kinh doanh trên website: của
báo Doanh nhân Sài Gòn đề cập đến việc lựa chọn hình thức KPP của các

doanh nghiệp Việt Nam. Bài báo nêu tình huống thực tiễn của doanh nghiệp
Việt Nam đã cân nhắc việc nên thuê bên ngoài làm phân phối hay tự doanh
nghiệp đầu tư vào hệ thống phân phối. Mô hình đã phân tích các thuận lợi và
khó khăn trong việc quản lý hệ thống phân phối khi thuê bên ngoài làm, đặc


13

biệt các mâu thuẫn khó giải quyết giữa nhà sản xuất và NPP. Với mô hình
phân phối thuê bên ngoài chỉ phù hợp đối với các doanh nghiệp nguồn lực
yếu và thương hiệu chưa đủ mạnh thì cần tìm kiếm đối tác là các NPP lớn,
chuyên nghiệp và giao toàn quyền quyết định cho họ đầu tư xây dựng hệ
thống phân phối sản phẩm, công việc của doanh nghiệp là tập trung sản xuất
và cung cấp sản phẩm cho NPP.
Cuối cùng là báo cáo khoa học“Các quyết định tổ chức và quản lý kênh”
của tác giả Hán Thanh Long cho rằng thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động
có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống KPP hoàn toàn mới hoặc cải
tạo các KPP đã có trên thị trường. Đây là một quyết định có tính chiến lược,
nó ảnh hưởng đến việc thục hiện các chính sách bộ phận khác của kênh
Marketing – Mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc
tiến.
Đã có nhiều nghiên cứu về cách tổ chức hệ thống phân phối để đưa sản
phẩm đến với người tiêu dùng. Có nhiều mô hình phân phối đang được triển
khai như mô hình phân phối trực tiếp thông qua bán hàng trực tuyến trên
mạng Internet, máy bán hàng tự động, nhân viên bán hàng trực tiếp …; hoặc
mô hình phân phối gián tiếp thông qua trung gian như các công ty: P&G, dầu
nhớt Castrol, … hoặc một số doanh nghiệp kết hợp đan xen cả hai hình thức
phân phối này như: trung tâm điện máy Nguyễn Kim, nhà sách Phương Nam,
Trung tâm thế giới di động... Tuy nhiên mỗi doanh nghiệp có đặc điểm sản
phẩm, khách hàng mục tiêu, nguồn lực và chiến lược kinh doanh khác nhau

nên việc lựa chọn mô hình phân phối thích hợp là quyết định quan trọng bởi
liên quan đến hiệu quả kinh doanh và lợi thế cạnh trạnh trên thị trường.
Tài liệu dùng để phân tích thực trạng KPP là các số liệu lấy từ phòng
kinh doanh của công ty bao gồm các tài liệu như sau: Hệ thống phân phối của
Công ty, các quy định và chính sách dùng cho các trung gian phân phối, giá


14

bán… Bên canh đó là các báo cáo tài chính của doanh nghiệp bao gồm: Bảng
cân đối kế toán, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.Và một số thông tin từ
tạp chí, sách báo chuyên ngành.
Với các nguồn tham khảo trên, tác giả đã có cái nhìn tổng thể, so sánh
giữa lý luận và thực tiễn quản trị KPP, từ đó tác giả tổng hợp và phân tích để
định hướng nội dung và đề xuất các giải pháp thích hợp với thực trạng quản
trị KPP hiện nay của Công ty Dapharco.


15

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG
1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối
Khái niệm kênh phân phối được hiểu theo nhiều cách khác nhau:
Theo Philip Kotler: “KPP được coi là con đường đi của sản phẩm từ
người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng”.
Theo Stern và El – Ansary: “KPP là tập hợp các công ty và cá nhân có tư
cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản

xuất đến người tiêu dùng”.
Ngoài ra “KPP là một hệ thống gồm những tổ chức, cá nhân có quan hệ
qua lại với nhau, tham gia vào các hoạt động mua bán và vào quá trình
chuyển quyền sở hữu đối với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng đối với
các dịch vụ từ NSX tới người sử dụng cuối cùng”. [3]
1.1.2. Vai trò và chức năng kênh phân phối
a.

Vai trò kênh phân phối
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thông qua mạng
lưới KPP trên thị trường và các KPP này tạo lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa
các doanh nghiệp. Chính vì vậy KPP có các vai trò sau:

-

Nhiều NSX không có đủ nguồn lực tà chính để phân phối trực tiếp sản phẩm
của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp

-

đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo
được việc phân phối rộng khắp đưa được sản phẩm đến các thị trường mục

-

tiêu một cách nhanh chóng.
Xây dựng KPP giúp doanh nghiệp nắm bắt các thông tin thị trường và khách

16

hàng qua đó điều chỉnh các chương trình Marketing cho phù hợp và đạt lợi
-

thế cạnh tranh.
Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt
động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho NSX nhiều hơn là khi những

-

người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình.
Sự xuất hiện các trung gian phân phối làm giảm bớt các giao dịch trong mua
bán và trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội. [2, tr 229]

b.

Chức năng kênh phân phối
Những thành viên trong KPP thực hiện một số chức năng cơ bản:

-

Chức năng bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng
Chức năng thông tin: thu thập và phân phối các thông tin nghiên cứu
marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định

-

và hỗ trợ các trao đổi.

Chức năng truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông

-

thuyết phục về các cung ứng thúc đẩy bán hàng.
Chức năng giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng
Chức năng đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với
nhu cầu của khách hàng bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp

-

ráp và đóng gói.
Chức năng thương lượng: đi đến thống nhất về giá cả và các điều khoản khác

-

về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao.
Chức năng lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa
Chức năng tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận
chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm. [3, tr 387]
1.1.3. Sự hoạt động của các kênh phân phối
KPP hoạt động thông qua các dòng vận động (dòng chảy). Các dòng
chảy này kết nối thành các thành viên kênh với nhau. Các dòng chảy chủ yếu
trong kênh bao gồm:
Dòng chuyển quyền sở hữu: Quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ
thành viên này sang thành viên khác trong KPP.


17

Dòng đàn phán: Là quá trình vận động và thương lượng hai chiều liên
quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các
cấp độ của KPP.
Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Là dòng di chuyển hàng hóa vật
phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm
tiêu dùng thông qua hệ thống KPP.
Dòng thanh toán: Là quá trình vận động của tiền tệ và các chứng từ
thanh toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại
trở lại người sản xuất.
Dòng thông tin: Là quá trình các bộ phận trong KPP trao đổi thông tin
với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến
người tiêu dùng.
Dòng xúc tiến: Là những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau
giữa các thành viên trong KPP.
Dòng đặt hàng: Là phương thức và cơ chế thu nhập, tập hợp và xử lý
đơn hàng giữa các thành viên kênh.
Dòng chia sẻ rủi ro: Là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những
thiệt hại do rủi ro của từng thành viên kênh.
Dòng tài chính: Là cơ chế tạo vốn và hỗn hợp ốn cho các thành viên
trong KPP, giúp cho họ có được nguồn thanh toán dễ dàng và nhanh chóng.
Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Là quá trình phân chia và tái sử
dụng bao gói giữa các sản phẩm lưu chuyển qua các trung gian phân phối đảm
bảo tiết kiệm chi phí.
Hoạt động của các dòng chảy trong kênh thông qua cơ chế “kéo – đẩy”
trong kênh. Cơ chế đẩy là doanh nghiệp sử dụng các biện pháp thúc đẩy các
thành viên trong kênh tăng cường hoạt động tiêu thụ tạo thành lực đẩy hàng
hóa ra thị trường. Tất cả các dòng kênh có thể tham gia vào các dòng chảy với


18

những mức độ khác nhau. Công việc phối hợp các thành viên kênh cần được
mở rộng cho tất cả các dòng chảy trên. [1, tr 32].
1.1.4. Cấu trúc kênh
a.

Định nghĩa về cấu trúc kênh
Cấu trúc KPP là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công
việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách
phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. [1, tr
40].

b.

Các yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh phân phối
Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một KPP gồm:

(1)

Chiều dài kênh được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi

(2)

cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng về chiều dài.
Bề rộng của kênh biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Số
lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ
một đến vô số. Có ba phương thức phân phối theo chiều rộng của kênh bao

-

gồm:
Phân phối rộng rãi qua vô số các trung gian thương mại
Phối hợp chọn lọc qua m trung gian thương mại đã được chọn
Phân phối độc quyền qua một trung gian thương mại, doanh nghiệp chỉ bán

(3)

sản phẩm của họ qua một trung gian thương mại duy nhất.
Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Ở mỗi cấp độ trung gian trong
kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản
phẩm.
Kênh (1)
Kênh (2)
Kênh (3)
Kênh (4)

M

C

M

R

C

M

W

R

C

M

A

W

R

C


19

Sơ đồ 1.1. Cấu trúc kênh phân phối
Trong đó:
M: Người sản xuất.
A: Đại lý.

R: Người bán lẻ.
W: Người bán buôn.
C: Người tiêu dùng.

+ Kênh (1) - KPP trực tiếp: Người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người
tiêu dùng không qua trung gian. Những hình thức bán hàng trực tiếp bao gồm:
bán hàng lưu động, bán qua các cửa hàng bán lẻ của NSX.
Kênh trực tiếp có ưu điểm giúp người sản xuất nắm bắt kịp thời thông

tin thị trường và yêu cầu của khách hàng, có thể giảm chi phí để hạ giá bán và
tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, nó không thực hiện được nhiệm vụ chuyên môn
hoá vì người sản xuất phải dàn trải lực lượng và làm vốn chậm luân chuyển.
Do đó, kênh trực tiếp chỉ sử dụng hạn chế trong một số trường hợp như: hàng
hóa có tính chất đặc biệt, hàng hóa xa xỉ…
+ Kênh (2) - Kênh rút gọn: Người sản xuất bán hàng qua một trung gian
(Người bán lẻ) để họ bán lại cho người tiêu dùng. Ưu điểm của kênh này là
giải phóng được chức năng lưu thông, giúp người sản xuất nâng cao được
trình độ chuyên môn hoá và tập trung năng lực cho sản xuất.
+ Kênh (3) - Kênh đầy đủ: Kênh có hai cấp trung gian cùng tham gia
là người bán buôn và người bán lẻ. Kênh này thường sử dụng đối với những
hàng hóa có số lượng lớn, thị trường tiêu thụ rộng. Việc sử dụng kênh này tạo
điều kiện cho người sản xuất tập trung cao khả năng chuyên môn sản xuất, rút
ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, chi phí để duy trì hoạt
động của toàn kênh cao gắn với rủi ro của kênh lớn nên việc điều hành và
nhận thông tin phản hồi từ người tiêu dùng cũng như kiểm soát các trung gian
trở nên khó khăn hơn.
+ Kênh (4) - Kênh đặc biệt: Nằm giữa các NSX, người bán buôn, người
bán lẻ còn có thêm các trung gian đặc biệt như đại lý, nhà môi giới. Đối với
một số loại sản phẩm hay một số NSX, việc sử dụng kênh đặc biệt trở nên rất


20

quan trọng. Vì các đại lý bên ngoài thường đông hơn lực lượng bán hàng của
NSX, am hiểu về thị trường hơn nên có thể bao quát được thị trường hơn.
c.

Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Hiện nay có 4 hình thức tổ chức KPP được phân chia theo mức độ từ ít

nhất đến nhiều nhất sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh



Kênh phân phối truyền thống
Một KPP truyền thống bao gồm người sản xuất, người bán buôn và
người bán lẻ độc lập, trong đó mỗi thành viên là một thực thể kinh doanh độc
lập luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận
của cả hệ thống. Không có thành viên nào của KPP có quyền kiểm soát hoàn
toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những KPP truyền thống đó
thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều
mâu thuẫn phức tạp [3, tr403].



Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc (VSM)
- Khái niệm: Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) là một sự phát triển
kênh quan trọng nhất tự mô hình kênh truyền thống. Hệ thống kênh dọc bao
gồm các người sản xuất, các người bán buôn và các người bán lẻ hoạt động
như một thể thống nhất. Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký
kết hợp đồng với họ hay có nhiều quyền lực để buộc tất cả các thành viên hợp
tác với nhau, giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một
cách phù hợp và đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống.
- Có 3 loại kênh VMS: VMS công ty, VMS hợp đồng, VMS quản lý.
Mỗi loại sử dụng phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và sức
mạnh trong kênh.
Kênh VMS công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới
quyền sở hữu của một tổ chức. Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong
kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức.

21

Kênh VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác
nhau từ sản xuất tới phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau qua các
hợp đồng quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng bên. Các VMS hợp
đồng thường đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn
so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập. Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt
được thông qua các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh. Có 3
hình thức VMS hợp đồng: hệ thống nhượng quyền kinh doanh, các tổ chức
hợp tác bán lẻ, chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm
bảo.
Kênh VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối được thiết
lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đông mà dựa tren quy mô và
quyền lực của một hay một vài thành viên thống trị trông kênh. Và vì vậy họ
trở thành ngươi lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo,
chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra.


Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang.
Cấu trúc KPP theo chiều ngang được hình thành do hai hay nhiều doanh
nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất
hiện trên thị trường. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ
thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập
hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các
doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm
thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng.



Cấu trúc kênh phân phối đa kênh.
Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho
một thị trường hoặc một phân đoạn trường. Ngày nay, với sự khác biệt của
các phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp
cận hệ thống phân phối đa kênh. Marketing đa kênh khi một doanh nghiệp


22

thiết lập hai hoặc nhiều KPP để có thể tiếp cận được một hay một số phân
đoạn khách hàng.
Hệ thống đa kênh đêm lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với
thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn. Với mối kênh mới, công ty mở
rộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội để
thiết kế sản phẩm hay dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thị
trường khác nhau.
Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, và chúng gây ra
nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giành khách hàng và
việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những KPP mới mang tính độc
lập hơn. [3, tr403]
1.1.5. Các thành viên của kênh phân phối
Các thành viên kênh bao gồm người sản xuất, các trung gian phân phối,
người tiêu dùng và các tổ chức bổ trợ.
a.

Người sản xuất
Người sản xuất là người trực tiếp sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ,
mục đích của họ là sản xuất để bán hàng hóa ra thị trường nhằm thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng và thông qua đó đạt được các mục tiêu kinh doanh của
mình. Tuy nhiên, do tập trung phần lớn nguồn lực vào việc sản xuất hàng hóa

và thiếu những kinh nghiệm cần thiết trong phân phối nên việc phân phối và
bán sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng còn nhiều hạn chế và không
phát huy hiệu quả kinh tế theo qui mô cũng như không tạo nên hiệu quả trong
phân phối. Do đó, việc phân phối cần được chuyển cho các trung gian phân
phối vì các trung gian phân phối được trang bị và chuyên môn hóa hoạt động
và thực hiện phân phối với hiệu suất cao hơn. [1, tr 69].

b.

Các trung gian phân phối
Trung gian phân phối là những doanh nghiệp độc lập trợ giúp cho người


23

sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng trong việc thực hiện các công việc
phân phối sản phẩm và dịch vụ. Các trung gian phân phối được chia thành 2
loại: trung gian thương mại bán buôn và trung gian thương mại


bán lẻ.

Trung gian thương mại bán buôn
Trung gian thương mại bán buôn là các doanh nghiệp có liên quan đến
mua hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh (như
những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức hành nghề hoặc cơ
quan nhà nước cũng như cho những người bán buôn khác). [1, tr70]
Người bán buôn thường tập trung vào các hoạt động: Thu mua và phân loại
hàng hoá, bốc dỡ, lưu kho, vận chuyển hàng với khối lượng lớn, tiêu thụ và kích
thích tiêu thụ, tài trợ và chấp nhận rủi ro, cung cấp thông tin thị trường…

Người bán buôn có địa bàn kinh doanh rộng hơn, nghiệp vụ chuyên môn
cao hơn, khối lượng hàng hóa giao dịch cũng lớn hơn. Họ quan hệ với khách
hàng kinh doanh chứ không quan hệ với người tiêu dùng cuối cùng nên ít quan
tâm đến hoạt động xúc tiến bán hàng trực tiếp cũng như chọn địa điểm và bố trí
cửa hàng bán lẻ. Ngược lại, họ quan tâm nhiều đến các nguồn hàng ổn định với
chi phí thấp và thực hiện bảo quản phân loại tại các tổng kho hiện đại và thuận
tiện. Những nhà bán buôn thường có nguồn vốn lớn, phương tiện kinh doanh
hiện đại nên họ có khả năng chi phối NSX, người bán lẻ, thị trường.
Trung gian thương mại bán buôn được chia thành nhiều loại, trong đó có
4 loại chính sau: Người bán buôn hàng hóa, đại lý môi giới và bán buôn
hưởng hoa hồng, chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất.
- Người bán buôn hàng hóa: Là các doanh nghiệp thương mại độc lập
mua hàng hóa với số lượng lớn để lưu kho dự trữ, có quyền sở hữu những
hàng hóa đó và tiếp tục bán hàng hóa đó cho người bán lẻ, người sản xuất,
cho các tổ chức kinh doanh khác. Lợi nhuận họ thu được từ khoản chênh lệch


24

giá giữa giá bán và giá mua với các chi phí bỏ ra. Họ tồn tại dưới một số tên
khác nhau: Người bán buôn, Người phân phối công nghiệp, nhà nhập khẩu…
- Đại lý môi giới và bán buôn hưởng hoa hồng: Là người đứng giữa người
bán và người mua, họ không sở hữu và dự trữ hàng, không tham gia tài chính.
Họ chỉ thực hiện chức năng đưa người mua đến, giúp họ thỏa thuận với nhau.
Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán
hay lệ phí nhất định. Họ thường có nhiều dạng bao gồm: Đại lý của NSX; người
bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng; mô giới, đại lý bán, đại lý xuất và nhập khẩu.
- Chi nhánh và đại diện bán của NSX: Là một bộ phận của người sản
xuất do người sản xuất làm chủ, người sản xuất sử dụng các chi nhánh với
mục đích để tăng cường quản lý dự trữ tồn kho, quản lý tiêu thụ và khuyến

mại. Một số chi nhánh và văn phòng của NSX hoạt động như người bán buôn
và bán buôn kể cả những mặt hàng của những người sản xuất khác.


Trung gian thương mại bán lẻ
Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho
tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc
bán hàng hóa. [1, tr 82]
Người bán lẻ có nhiều loại tùy theo qui mô và hình thức mà họ thực hiện
các công việc phân phối khác nhau như thực hiện tiếp xúc với khách hàng ở
nhiều địa điểm khác nhau, bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày bán sản
phẩm của người sản xuất, phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở
lại qua kênh cho người sản xuất, phân chia số lượng hàng hóa lớn thành nhiều
lượng nhỏ phù hợp với người tiêu dùng, thực hiện dịch vụ cho người tiêu
dùng, san se rủi ro cho người sản xuất và người bán buôn.
- Theo số lượng dịch vụ có: Bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ có giới
hạn, bán lẻ phục vụ từng phần.
- Theo mặt hàng bán lẻ có: Cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, cửa hàng


25

tiện dụng, cửa hàng dịch vụ, cửa hàng siêu cấp và đại quy mô…
- Theo sự nhấn mạnh vào giá bán gồm: Cửa hàng chiết khấu, Cửa hàng
kho, Cửa hàng trưng bày catalogue đặt hàng…
- Theo hình thức sở hữu có: Chuỗi Công ty, chuỗi tự nguyện, hợp tác xã
tiêu thụ, tập đoàn bán lẻ…
Trung gian thương mại bán lẻ thường có những đặc điểm:
- Họ thường mua và bán hàng hoá với số lượng nhỏ, chủng loại đa dạng.
- Người bán lẻ thường rất năng động, linh hoạt theo thị trường.

- Họ thường nắm vững hoạt động của thị trường nơi mà họ bán.
Hoạt động marketing của trung gian bán lẻ thường tập trung vào các vấn
đề then chốt sau:
- Quyết định về thị trường mục tiêu: Người bán lẻ phải lựa chọn nên
phục vụ nhóm khách hàng nào với đặc điểm ra sao về nhu cầu, khả năng mua
sắm, hành vi tiêu dùng… từ đó mới định vị hoạt động trên thị trường cho phù hợp.
- Quyết định về chủng loại hàng hóa, dịch vụ sẽ cung cấp trong thị
trường mục tiêu phù hợp với ý định và kỳ vọng mua sắm của khách hàng
trọng điểm. Người bán lẻ phải tạo đặc điểm khác biệt, có ưu thế cạnh tranh
với những người bán lẻ khác.
- Quyết định về hình ảnh của cửa hàng theo ưu thế của mình phù hợp với
tính chất của thị trường mục tiêu để thu hút khách hàng.
- Quyết định về giá bán, khuyến mại, xúc tiến.
- Quyết định về địa điểm bán hàng, là một yếu tố quan trọng trong việc
thu hút sự lựa chọn của khách hàng.
c. Người tiêu dùng
Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử
dụng công nghiệp và hộ gia đình. Họ là thị trường mục tiêu của các thành
viên khác trong kênh. Người tiêu dùng cuối cùng có vị trí rất quan trọng trong