phân tích thực trạng về đánh giá hiện thực công việc tại công ty TNHH con đường vàng (goldenway)

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆN THỰC CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY TNHH CON ĐƯỜNG VÀNG (GOLDENWAY)

Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục

I.

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

Công ty TNHH Con Đường Vàng (Goldenway)
Địa chỉ : 445 Nguyễn Du ,Tp Vinh,Nghệ an.
Tel : 0383848234

Fax :0383848235

Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh vận tải, cho thuê kho bãi.
Ngoài ra chúng tôi còn cung cấp các dịch vụ tư vấn Hải Quan, tư vấn XNK
nhằm hỗ trợ khách hàng giảm thiểu những chi phí không cần thiết.
Goldenway được đánh giá bởi khả năng đáp ứng kịp thời các nhu cầu của
khách hàng và bằng sự hỗ trợ hiệu quả tới từng vấn đề liên quan.
Công ty chính thức đi vào hoạt động từ 02.04.2004 theo Giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số: 0204000003 của Sở kế hoạch đầu tư Thành phố Hải
phòng.
LỜI MỞ ĐẦU:
Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức
thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền
với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức
tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường
ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa
hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự
quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và

bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh nghiệp hàng


đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo.
Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là
“nguồn nhân lực”.Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì
đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng- những người tham gia tích cực vào
sự thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về
quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn
chế về lực lượng lao động.Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự
là tìm ra đúng người , đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa
mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ
năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi.
Hãy phân tích thực trạng về Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
TNHH Con Đường Vàng (Goldenway)

Mục đích của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị
nhân sự. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên. Đây là cơ
sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng
thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý
về nhân sự một cách công bằng chính xác.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Quá trình đánh giá thực hiện công việc công ty dựa trên 3 yếu tố cơ bản:
+Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
+Đo lường sự thực hiện công việc
+ Thông tin phản hồi kết quả đánh giá.
Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất
lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để
hoàn thành công việc. Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý sao cho có thể đo

lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của người lao động. Đo lường sự


thực hiện công việc trước hết chính là việc xác định cái gì cần được đo lường trong sự
thực hiện công việc của ngươi lao động, sau đó xem xét sử dụng tiêu thức nào để đo
lường. Từ đó xây dựng được một công cụ đo lường thông qua các phương pháp đánh
giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất công việc và mục đích đánh giá.
Kết quả đo lường thực hiện công việc được thể hiện thông qua một con số hoặc một
thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động. Thông tin
phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá, nó thường được
thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá. Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi được
thực hiện thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận giữa người đánh giá và người
được đánh giá. Nội dung cuộc thảo luận thông báo cho người được đánh giá về tình
hình thực hiện công việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển trong
tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc của công ty .
1. Thang đo đồ hoạ: Việc đánh giá được thực hiện thông qua mẫu phiếu đánh giá.
Mẫu phiếu đánh giá này có tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan đến
công việc. Thang đo đánh giá có thể được chia thành các thứ hạng như xuất sắc, khá,
trung bình, dưới trung bình, kém. Việc xếp hạng các thang đo rất quan trọng.
2. Danh mục kiểm tra: Đánh giá thông qua một mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu này
mô tả về hành vi và và các thái độ có thể xảy ra trong quá trình thục hiện công việc
của nhân viên. Các câu mô tả thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên trong một số
trường hợp chúng thường được cho trọng số để làm rõ mức độ quan trọng của từng
câu. Người đánh giá sẽ cho điểm số phù hợp với đối tượng đánh giá của từng câu mô
tả, kết quả cuối cùng được tính bằng cách cộng điểm ở các câu.
3. Ghi chép các sự kiện quan trọng: Đánh giá thông qua quá trình quan sát và ghi lại
bằng cách mô tả hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến việc thực hiện công
việc của người lao động theo từng yếu tố công việc.
4. So sánh: Đánh giá dựa trên sự so sánh thực hiện công việc của người lao động với

đồng nghiệp của họ và tiêu thức để đánh giá tình hình thực hiện công việc nói chung.


5. Quản lý bằng mục tiêu: Nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các
mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Khác với các phương pháp trên,
phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả thực hiện công việc mà nhân viên
cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào trách nhiệm cá nhân đối với công việc.
Tiến trình đánh giá thực hiện công việc của công ty được thực hiện theo các bước
sau:
Bước 1. Lựa chọn phương pháp đánh giá:
Để lựa chọn được phương pháp thích hợp đảm bảo cho hệ thống đánh giá được chặt
chẽ, công bằng thì các nhà quản lý thường dựa vào 2 phương pháp sau:
Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: Mục đích cơ bản của quá trình đánh giá thực
hiện công việc là kiểm tra tình hình thực hiện công việc. Ngoài ra việc đánh giá còn
nhằm thực hiện các chức năng của công tác quản trị nhân sự như đào tạo, đề bạt tăng
lương.
Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý: Tùy theo mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn để lựa
chọn phương pháp phù hợp... Ví dụ, nếu tổ chức đánh giá theo mục tiêu ngắn hạn thì
có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Bước 2: Lựa chọn chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thường là 6 tháng hoặc 1
năm. Chu kỳ đánh giá không nên quá dài, bởi việc thu thập thông tin cho một quá
trình đánh giá dài sẽ thiếu chính xác, không đầy đủ, do đó kết quả đánh giá sẽ bị sai
lệch. Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn vì có thể nó chưa phản ánh hết được quá
trình thực hiện công việc. Ngoài ra, các tổ chức cũng cần có thông tin quản lý và đánh
giá kịp thời để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý đó là một biện pháp tạo động lực
Bước 3. Lựa chọn người đánh giá
Việc lựa chọn người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình đánh giá. Lựa
chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Thông thường, người ta
thường sử dụng những đối tượng sau:

1. Lãnh đạo trực tiếp: Là người quan sát quá trình thực hiện công việc của người lao
động, được coi là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất. Đồng thời, trực
tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công
việc của người lao động có hiệu quả hơn.
2. Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực hiện công
việc của người cùng làm việc với mình. Do đó, họ có thể đưa ra những đánh giá phù
hợp về sự thực hiện công việc của người lao động
3. Người dưới quyền: Là người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý của
người được đánh giá. Trong quá trình thực hiện công việc, người dưới quyền cũng có
một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc của cấp trên.
4. Khách hàng (Chỉ áp dụng để đánh giá các nhân viên bán hàng hay nhân viên phụ
trách tìm kiếm mở rộng thị trường): Đánh giá của khách hàng mang tính khách quan
cao, nhưng cách thức này cũng gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọn khách hàng và
lấy ý kiến là việc hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi họ thực sự không quan
tâm đến chương trình đánh giá của tố chức và đưa ra ý kiến không xác thực.
5. Tự đánh giá: Cách thức này ít có tính hiệu quả bởi vì kết quả đánh giá sẽ ảnh
hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận được của người lao động, dẫn đến kết quả đánh giá
không chính xác. Phương pháp này chỉ được áp dụng đối với phương pháp đánh giá
quản lý bằng mục tiêu.
Bước 4: Đào tạo người đánh giá
Đây là khâu quan trọng trong tiến trình đánh giá. Đào tạo người đánh giá sẽ đảm bảo
hiệu quả cho quá trình đánh giá. Nếu thực hiện tốt vấn đề này sẽ có tác dụng lớn trong
việc giảm đi các hạn chế đánh giá, làm tăng tính chính xác của thông tin đánh giá.
Trong quá trình đào tạo người đánh giá thông thường sử dụng hai phương pháp đào
tạo:
Bước 5: Phỏng vấn đánh giá
Là quá trình thu thập thông tin phản hồi sau khi thực hiện quy trình đánh giá, được
thực hiện thông qua thảo luận, nói chuyện giữa người đánh giá và đối tượng đánh giá.

Nội dung của phỏng vấn là thảo luận về sự thực hiện công việc của đối tượng, các
tiềm năng của họ trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc
của họ.
Phỏng vấn đánh giá như là một diễn đàn để hai bên cùng thảo luận giải quyết vấn đề,
cho nên tạo ra không khí đối thoại thật cởi mở. Không nên để không khí căng thẳng
người lao động sẽ co mình lại và người đánh giá sẽ không khai thác được hết vấn đề
và không thể biết được nguyên nhân sâu xa của vấn đề.
Những hạn chế và một số giải pháp để khắc phục :

1. Thiên kiến: Người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó của
nhân viên để làm cơ sở đánh giá các điểm khác thì kết quả đánh giá bị sai lệch. Người
đánh giá có thể thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như sự phù hợp giữa cá tính, sở
thích, ấn tượng bề ngoài, ấn tượng về năng lực hay thậm chí là sự đối nghịch giữa
người đánh giá và nhân viên.
Cần đề phòng những ảnh hưởng của ánh hào quang: nếu một nhân viên thực sự nổi
bật về một mặt nào đó, thì đừng để việc này ngăn trở khi bạn đưa ra những hướng
dẫn, chỉ bảo cho họ việc cần cải thiện các khiếm khuyết hiện hữu khác.
2. Khuynh hướng bình quân: Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả các nhân
viên như nhau. Sở dĩ có hiện tượng đánh giá này là do tiêu chuẩn đánh giá không rõ
ràng, người đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung bình, tránh rủi ro, ngại xếp
hạng cho cho ai đó là xuất sắc hoặc yếu kém.
Bạn nên đánh giá họ dựa trên các mục tiêu của các phòng ban, các chiến lược công ty
hay thậm chí là bản đồ thăng tiến chuyên môn của riêng bạn hơn là dựa trên những
mục tiêu cụ thể đối với từng cá nhân cụ thể.
3. Quá dễ dãi hoặc quá khắt khe: Đánh giá cá nhân thông qua tập thể một nhóm hoạt
động kém hiệu quả thì ngay cả thành viên tích cực nhất trong nhóm cũng có thể bị coi
là kém hiệu quả; người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực, một nhà quản lý

giỏi về chuyên môn có thể đánh giá thấp hầu hết như viên của mình vì họ không làm
việc tốt như anh ta đã làm.
Những cuộc thảo luận thẳng thắn được chuẩn bị cẩn thận liên quan tới hoạt động
đánh giá công việc không những chỉ giúp nâng cao hiệu suất công việc của các cá
nhân và tập thể mà còn có tác dụng cải thiệu mối quan hệ giữa đội ngũ nhân viên và
các "sếp".
4. Ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Người đánh giá có xu hướng bị chi phối bởi
những hành vi mới xảy ra nhất của nhân viên. Người đánh giá không có hoặc không
quan tâm đến các biện pháp lưu giữ thông tin, thường chỉ nhớ các sự việc đặc biệt gây
ấn tượng hoặc sự việc mới xảy ra để đánh giá nhân viên.
Hãy đảm bảo rằng bạn sẽ đánh giá nhân viên một cách toàn diện và đầy đủ dựa trên
công việc của họ trong cả năm. Bạn không được bỏ qua các điểm mạnh và điểm yếu
của từng người. Sẽ có khá nhiều yếu tố lôi kéo bạn nói chuyện về công việc của các
nhân viên trong thời gian gần đây mà bỏ qua những hoạt động từ đầu năm.
5. Thành kiến cá nhân: Người đánh giá có khuynh hướng xếp hạng nhân viên theo
cảm tính cá nhân. Một ấn tượng của người đánh giá về nhân viên hay các đặc điểm cá
nhân như tuổi tác, chủng tộc, ngoại hình, giới tính cũng có thể ảnh hưởng đến kết quả
đánh giá.
Dù trên cương vị quản lý hay nhân viên, bạn hãy tự tin, trung thực,cần có sự tách bạc
giữa cá nhân và công việc .
6. Tiêu chuẩn không rõ ràng:
Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì. Làm được
những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những người khác nhau
sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và
kém.
Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng,
cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm
tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

Kết luận :
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng
và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ
và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới
hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản
phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí. Rõ ràng đánh giá năng lực của nhân viên là
công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết
thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi
dưỡng.Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính
xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người
được đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc
hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí.

Tài liệu tham khảo :

www.ketnoisunghiep.vn/
vieclamonline.com.vn/.../
www.business.gov.vn/
santhuongmai.com/