CÂU hỏi ôn THI môn QUẢN TRỊ MARKETING

CÂU HỎI ÔN THI MÔN QUẢN TRỊ MARKETING
Câu 1:Vì sao khi hoạch định chiến lược marketing doanh nghiệp phải phân tích các yếu
tố: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, bản thân doanh nghiệp…Theo bạn yếu tố nào là cơ
sở của mỗi chiến lược? Tại sao?
Vì sao khi hoạch định chiến lược marketing doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố: khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, bản thân doanh nghiệp…Theo bạn yếu tố nào là cơ sở của mỗi chiến
lược? Tại sao?
- yếu tố khách hang : khách hang là yếu tố đầu tiên và rất quan trọng khi hoạch định
chiến lược mareting. Trong nền kinh tế thị trường, hang hoá dịch vụ phong phú, người
tiêu dung có nhiều cơ hội để lựa chọn. bên cạnh đó thì điều kiện kinh tế xã hội phát
triển thì nhu cầu tiêu dung hang hoá và dịch vụ giữa các nhóm dân cư ngày càng phân
hoá, bởi không còn thị trường đồng nhất. với nguồn lực hạn chế, để thoả mãn nhu cầu
của khách hang, mỗi doanh nghiệp cần phải hiểu biết khách hang, tiến hành phân đoạn
thị trường, chọn lựa 1 hoặc vài phân đoạn thị trường hấp dẫn nhất, tập trung nguồn lực
thực hiện chương trình mareting mix phù hợp. d vậy, chúng ta thấy được yếu tố khách
hang là yếu tố có tầm quan trọng và ảnh hưỏng rất lớn trong quá trình hoạch định
chiến lược marketing cho doanh nghiệp
- yếu tố về khả năng của doanh nghiệp: bất cứ doanh nghiệp nào cũng có điểm mạnh và
điểm yếu. khi hoạch định chiến lược cần khai thác triệt để những điểm mạnh và nhìn
thẳng vào những hạn chế đang rang buộc để có thể tận dụng được các cơ hội thị
trường và né tránh rủi ro
- yếu tố đối thủ cạnh tranh: khởi điểm truyền thống của chiến lược mareting là phân tích
nhu cầu của khách hang. Các doanh nghiệp tìm kiếm lợi nhuận và sự lớn mạnh bằng
cách cung ứng cho khách hang các sản phẩm đáp ứng với sự mong đợi của khách
hang, nhưng môi trường kinh doanh cạnh tranh, khi tất cả các doanh nghiệp đều tìm
cách thoãn mãn nhu cầu của người tiêu dung thì chiến lược mareting cần phải xây
dựng trên nguyên tắc thoả mãn khách hang tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Do đó, cơ sở để
xây dựng chiến lược marketing là so sánh khả năng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh
tranh để tìm ra lợi thế. đồng thời, phải nghiên cứu các sản
 yếu tố khách hang là cơ sở cuả mọi chiến lược, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình
xây dựng, triển khai và thực hiện chiến lược marketing của bất cứ doanh nghiệp

nào.
Câu 2:“Nếu như bạn chế tạo được chiếc bẫy chuột tốt cỏ sẽ không kịp mọc trên lối đi
đến nhà bạn” phát biểu trên thể hiện quan điểm gì, giải thích?
Phát biểu trên có nghĩa là nếu như bạn chế tạo ra các sản phẩm tốt hơn, khách hàng sẽ đổ xô
tới chổ bạn để hỏi mua sản phẩm nhiều đến mức cỏ không kịp mọc trên con đường đến nhà
bạn quá nhiều. phát biểu này thể hiện quan điểm hướng sản phẩm. vì:
quan điểm này cho rằng, người tiêu dùng ưa thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, có
tính năng sử dụng tốt nhất. từ đó doanh nghiệp phải nỗ lực hoàn thiện sản phẩm không ngừng.
theo quan điểm này, nếu bạn chế tạo chiếc bẫy chuột tốt hơn điều đó đồng nghĩa với việc bạn
đã đáp ứng được nhu cầu sản phẩm cao nhất, có tính năng tốt nhất cho người tiêu dùng, vì thế
người ta đổ xô mua hàng của bạn
phát biểu trên hoàn toàn đúng. sản phẩm tốt, thậm chí tốt hơn sản phẩm đối thủ cạnh tranh chỉ
là một trong những yếu tố hấp dẫn khách hàng. để hấp dẫn khách hàng, cần phối hợp hài hòa
các yếu tố sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán. có nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản
phẩm không tốt hơn đối thủ cạnh tranh nhưng doanh số lại rất cao


Câu 3: “Công việc của nhà quản trị marketing là phát hiện nhu cầu và biến
chúng thành cơ hội để sinh lợi”. Hãy phân tích câu phát biểu trên?
Trên thị trường, có cầu thì ắt có cung. Cung phản ánh khối lượng sp, dịch vụ được sản
xuất và đưa ra thị trường để trao đổi, buôn bán. Cầu phản ánh nhu cầu tiêu dùng có khả năng
thanh toán của xã hội. Cung và cầu có sự tác động lẫn nhau trên thị trường, ở đâu có thị
trường thì ở đó sẽ có quy luật cung-cầu tồn tại khách quan. Cầu xác định cung và ngược lại
cung xác định cầu. Cầu xác định khối lượng, chất lượng và chủng loại cung về hàng hóa,
những hàng hóa nào được tiêu thụ thì mới được tái sản xuất. Ngược lại cung tạo ra cầu, kích
thích cầu thông quan phát triển số lượng, chất lượng, chủng loại hàng hóa, hinhg thức, quy
cách và giá cả của nó. Nếu DN nắm rõ quy luật này thì có thẻ vận dụng tác động vào hoạt
động kih doanh theo hướng kiếm được lợi nhiều nhất. và nhờ váo các hoạt động marketing
mà DN có thể vận dụng hiệu quả hơn quy luật cung cầu.
Marketing không thể tạo ra nhu cầu tự nhiên, mong muốn cũng không thể sáng tạo ra nó

nhưng marketing có khả năng phát triển ra nhu cầu tự nhiên, mong muốn của NTD. Từ đó,
DN sản xuất ra những sản phẩm hàng hóa thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của thị trường một
cách tối đa. Biến những nhu cầu đó thành cơ hội để sx kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận.
CÂU 4: Để đánh giá các đơn vị kinh doanh chiến lược và quyết định đầu tư đúng đắn,
các công ty có thể sử dụng mô hình Boston Consulting Group (B.C.G). Hãy phân tích
mô hình trên kèm ví dụ minh hoạ.
BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ, thành lập
năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập. Là một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu
trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer. Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn
chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch
định chiến lược marketing (cấp công ty) v.v… chủ yếu ở tầm CEO – cấp độ cao nhất trong
một công ty. Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần. Vấn đề
mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU
(Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh
tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU).
Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma
trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.
SBU- Ngôi sao
Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội
để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong
dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự
đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang h.nh thành thường
cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.
SBU- Dấu chấm hỏi
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp. Tuy vập,
chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong
dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU – ngôi sao, nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng”
tốt – chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng,
hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức.
SBU- Con bò sữa

Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có
thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế
về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Điều
đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển
và tốc độ tăng trưởng ngành thấp. Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem
là nguồn lợi nhuận đáng kể.
SBU – Con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng
chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn
song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.doanh nghiệp cần xem xét có
nên duy trì hay loại bỏ chúng
Câu 5: Theo bạn vì sao doanh nghiệp phải đảm bảo sự cân bằng giữa định hướng theo
khách hàng và định hướng theo đối thủ cạnh tranh?
Để thành công , DN không chỉ phải thấu hiểu về khách hàng, mà còn phải am hiểu về đối thủ
cạnh tranh. Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động
bán hàng với đối thủ trực tiếp và xác định cái gì có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt động
của mình nhằm thiết lập các chiến lược định vị những cống hiến của mình trong tâm trí của
khách hàng chống lại đối thủ.
Nếu công ty chỉ lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm sẽ có mặt xấu. Mặt tốt là công ty có thể
xây dựng được hướng chiến đáu, DN luôn luôn cảnh giác, xem xét và đánh giá được điểm yếu
của mình so với đối thủ và ngay cả điểm yếu của đối thủ để tấn công. Tuy nhiên, DN lại luôn
nằm trong thể bị động, thay vì thực hiện một chiến lược nhất quán hướng theo khách hàng để
đạt được mục tiêu của chính mình thì DN lại xác định các biện pháp của mình thông qua các
biện pháp của đối thủ, công ty không biết dừng lại ở đâu mà hoàn toàn bị phụ thuộc vào
những gì đối thủ cạnh tranh làm.
Nếu công ty lấy khách hàng làm trung tâm thì sẽ tập trung nhiều hơn vào việc phát triển
khách hàng khi hoạch định các chiến lược của mình. Rõ ràng là công ty lấy khách hàng làm
trung tâm có vị trí tốt hơn để phát hiện những cơ hội mới và đề ra những chiến lược có ý

nghĩa lâu dài, Nhờ theo dõi nhu cầu khách hàng, công ty quyết định được nhóm khách hàng
nào và những nhu cầu mới xuất hiến nào là quan trọng nhất cần phục vụ (có tính đến các
nguồn tài nguyên và mục tiêu của mình). Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh hiện nay, nếu
DN chỉ tập trung vào bản thân mình mà không dè chừng các đối thủ cạnh tranh thì cũng dễ
vấp phải những sai lầm lớn.
Trên thực tế, ngày nay các công ty phải theo dõi cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh. Các
công ty trong những năm qua đã trải qua bốn cách định hướng. Trong giai đoạn đầu tiên, các
công ty ít chú ý đến khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh (định hướng theo sản phẩm).
Trong giai đoạn thứ hai họ bắt đầu chú ý đến khách hàng (định hướng theo khách hàng).
Trong giai đoạn thứ hai họ bắt đầu chú ý đến đối thủ cạnh tranh (định hướng theo đối thủ cạnh
tranh). Trong giai đoạn hiện nay họ cần chú ý đến cả khách hàng lẫn các đối thủ cạnh tranh
(định hướng theo thị trường).


Câu 6:Theo Philip Kotlerco1 4 dạng đối thủ cạnh tranh. Hãy phân tích và chỉ ra 4 dạng
đối thủ cạnh tranh của xe máy Honda tại thị trường Việt Nam?

Câu 7: Tùy theo vai trò và vị thế của các công ty trên thị trường mục tiêu công ty có thể
theo đuổi các chiến lược marketing cạnh tranh: người dẫn đầu, thách thức, theo sau, lấp
chỗ trống. Hãy phân tích và cho ví dụ cụ thể?
Là một quốc gia đông dân và mức tăng dân số cao khoảng 1.2%/năm, tỷ lệ tăng trưởng GDP
6-8%/năm, thu nhập bình quân đầu người tăng 14.2%/năm, kết hợp với xu thế cải thiện sức
khỏe và tầm vóc của người VN khiến cho nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm sữa luôn giữ mức
tăng trưởng cao. Năm 2010, trung bình mỗi người VN tiêu thụ khoảng 15 lít sữa/năm. Dự báo
năm 2020, con số này sẽ tăng gần gấp đôi, lên đến 28 lít sữa/năm/người. Vì vậy, thị trườn sữa
VN hiện nay đang có tiềm năng rất lớn. Tùy theo vai trò và vị thế của các doanh nghiệp trên
thị trường sữa, doanh nghiệp đã theo đuổi các chiến lược mar cạnh tranh để giành một vị trí
vững chắc trong thị trường tiềm năng này. Như là: người dẫn đầu trong thị trường sữa VN là
Vinamilk, người thách thức là TH True Milk, người theo sau có Mộc Châu Milk, Hà Nội Milk
và các doanh nghiệp nép góc.

Là DN chiếm đến 40% trong thị trường sữa VN, Vinamilk hiển nhiên là người dẫn đầu với
tiềm lực cạnh tranh rất mạnh. Để đạt được mục tiêu của người dẫn dầu là giữ vững vị trí hàng
đầu trên thị trường, tìm kiếm lợi nhuận thì Vinamilk phải đưa ra các chiến lược phù hợp với vị
trí của mình. Đó là: mở rộng thị trường, tăng thị phần và phòng thủ.
-

-

Chiến lược mở rộng tổng thị trường: tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều
công dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩm của mình. Để
những người muốn giảm cân, béo phì kiểm soát cân nặng thông qua chế độ ăn kiêng
mà vẫn đảm bảo đủ dinh dưỡng thì VNM đã tung ra sản phẩm sữa VNM giảm cân thu
hút được nhiều người tiêu dùng (chiến lược thị trường mới). Không những chiếm lĩnh
thị trường trong nước, VNM còn vươn xa đến các nước khác như Mỹ, TQ, Lào,
Campuchia… (mở rộng phạm vi địa lý), tìm ra những công dụng mới cho sản phẩm
như: bổ sung vi chất ADM cho mắt sáng dáng cao, khuyến khích người tiêu dùng sử
dụng sản phẩm nhiều lần thông qua các thông điệp trong quảng cáo như: 3 ly sữa mỗi
ngày…
Các chiến lược bảo vệ thị phần: để bảo vệ vị trí của mình thì cách tốt nhất là không
ngừng đổi mới kể cả về sản phẩm, dịch vụ khách hàng, phân phối và giảm giá. VNM
đã tung ra hàng loạt các sản phẩm mới như sữa giảm cân, sữa thanh trùng có thời gian
bảo quản lâu hơn (phòng thủ lưu động)… Trong những năm quaVNM không hề tăng
giá mà chỉ tăng chất lượng sản phẩm từ năm 2008 đến nay. VNM chấp nhận giảm lãi
hoặc bù đắp từ việc kinh doang những sản phẩm khác để chia sẻ gánh nặng chi tiêu
cho người tiêu dùng. Và chính điều này đã làm cho VNM luôn có một vị trí quan trọng
trong lòng người tiêu dùng. Và chính điều này làm cho VNM đã rút lui khỏi các dự án
lớn như cà phê Moment, bia Zorok để tập trung vào sản xuất sữa (phòng thủ co rụm)
… từ đó có thể giúpVNM bảo vệ thị phần của mình.

-

Chiến lược tăng thị phần: để nắm được mức tăng thị phần cao VNM không ngừng tạo
sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi phí mar hợp lý

Câu 8. Các chiến lược mà người thách thức thị trường có thể áp dụng để tấn công đối
thủ là gì? Hãy phân tích và trình bày ví dụ cụ thể
Tấn công trực diện
Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng cách tập trung các điểm mạnh
của mình của mình để chống lại các điểm mạnh của đối thủ. Và để cho một cuộc tấn công trực
diện giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh.
Thông thường người thách thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bắng các ưu thế về sản phẩm,
giá cả và quảng cáo…Nếu người tấn công trực diện có lực lượng yếu hơn thì hầu hết các cuộc
tấn công trực diện đều không thành công. VD. Pepsi nảy sinh một ý tưởng quảng bá nhanh
chóng được xem như một chiến dịch quảng cáo được háo hức mong đợi nhất của mọi thời“ –
chiến dịch “Thế hệ mới” với ngôi sao nhạc POP Michael Jackson đang ở trên đỉnh vinh
quang. Kể từ lúc này, Pepsi đã trở thành một trong những thuongw hiệu gắn kết nhiều nhất
với các ngôi sao thời đại như Lionel Richie, Tina Turner, David Beckham…
Tấn công bên sườn.
Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất mà theo dự đoán của họ là
sẽ bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những điểm yếu khác. Chính những điểm
yếu này sẽ là đối tượng cho những người thách thức tấn công. Người thách thức có thể tấn
công vào điểm mạnh của đối thủ để phân tán bớt nguồn lực của nó , rồi sau đó sẽ tấn công
thực sự vào điểm yếu sơ hở của đối thủ. Chiến thuật này thường làm cho người phòng thủ mất
cảnh giác và nó đặûc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn
đối thủ cạnh tranh. Tấn công sườn có thể theo hai hướng chiến lược: Theo địa bàn và theo
khúc thị trường. Khi tấn công theo địa bàn, người tấn công chọn ra những địa bàn mà đối
phương tỏ ra kém cỏi. Ví dụ, một số đối thủ của IBM đã quyết định thành lập những chi
nhanh bán hàng mạnh ở những thành phố vừa và nhỏ, những nơi mà IBM tương đối ít để ý
đến. Chẳng hạn như Honeywell đã theo đuổi việc kinh doanh ở những thành phố và thị trấn

nhỏ, những nơi không phải giao chiến với những lực lượng đông đảo nhân viên bán hàng của
IBM.
Còn hướng chiến lược tấn công sườn kia là tìm ra những nhu cầu thị trường chưa được phát
hiện những người dẫn đầu sẽ không phục vụ, như những nhà sản xuất ô tô Nhật đã làm khi họ
quyết định phục vụ thị trường tiêu dùng đang phát triển của những chiếc ô tô tiết kiệm nhiên
liệu và công ty bia Miller đã "Khám phá ra" thị trường tiêu dùng bia hơi.
Tấn công gọng kìm
Chiến lược tấn công sườn thuần tuý có nghĩa là xoáy vào một nhu cầu của thị trường mà các
đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là nhằm chiếm giữ một
mảng rộng lãnh địa của đối phương bằng một đòn tấn công "chớp nhoáng" toàn diện. Tấn
công gọng kìm đòi hỏi phải tổ chức một cuộc công kích lớn trên nhiều trận tuyến để cho đối
phương phải đồng thời chống đỡ phía trước, hai bên sườn và cả phía sau lưng. Người tấn công


có thể cung ứng cho thị trường mọi thứ mà đối phương cung ứng và nhiều hơn, sao cho các
mặt đó không thể bị khước từ. Chiến thuật đánh gọng kìm mau lẹ sẽ bẻ gãy ý chí của đối
phương. Sau đây là một ví dụ:
Cuộc tấn công của Seiko vào thị trường đồng hồ sẽ minh hoạ chiến lược đánh gọng kìm,
Seiko đã mở rộng phân phối trên mọi thị trường đồng hồ chủ yếu và đã áp đảo các đối thủ
cạnh tranh và người tiêu dùng bằng vô số những mẫu mã khác nhau và không ngừng thay đổi.
ở Hoa Kỳ Seiko đã chào bán 400 mẫu mã đồng hồ, nhưng đòn Marketing của họ được hậu
thuẫn bằng 2.300 mẫu mã do họ sản xuất và bán ra trên khắp thế giới. "Chúng nổi tiếng về
mặt thời thượng, đặc tính kỹ thuật, sự ưa thích của người sử dụng và mọi thứ khác có thể kích
thích tiêu dùng" - đó là lời phát biểu của một phó chủ tịch của một công ty đối thủ cạnh tranh
ở Hoa Kỳ.
Tấn công vu hồi
Cuộc tấn công đường vòng là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh được việc phải đương
đầu trực tiếp với đối thủ. Người thách thức tấn công vòng qua đối thủ và nhằm vào những thị
trường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực của mình. Chiến lược này có thể triển khai theo ba
hướng: Đa dạng hóa sang những sản phẩm không liên quan đến những sản phẩm hiện có; đa

dạng hóa sang những thị trường mới; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ưu thế
mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có.Như trường hợp Colgate đầu những năm 1970 đã thực
hiện chiến lược tấn công đường vòng đối với P & G có nguồn lực lớn gấp ba lần bằng cách
tăng cường vị trí dẫn đầu của mình về xà phòng và chất tẩy cứng ở nước ngoài và đa dạng hóa
sang các thị trường không phải thế mạnh của P & G ở trong nước như các sản phẩm dệt, sản
phẩm phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, thực phẩm và dụng cụ thể thao để tăng qui mô kinh
doanh từ một nữa lên ba phần tư so với P & G.
Tấn công du kích.
Tấn công theo kiểu du kích là sự lựa chọn khác có thể có được đối với người thách thức thị
trường, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu kém tài chính. Nhà thách thức thực hiện
những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối làm suy yếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hy
vọng rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ đứng ổn định trên thị trường.
Các cuộc tấn công du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ hơn sủ dụng để chống lại một
doanh nghiệp lớn hơn và thường tập trung vào những thị trường nhỏ hẹp hay các nguồn cung
ứng của đối thủ, hướng họ vào những cuộc tấn công không có khả năng sinh lời và buộc họü
phải dàn trãi nguồn lực. Các phương tiện được sử dụng phổ biến là cắt giảm giá có chọn lọc,
tăng cường các đợt khuyến mãi chớp nhoáng,…Triết lý ở đây là người tấn công có thế lực yếu
hơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận nhỏ sẽ có tác dụng tích lũy lớn hơn là tấn công một vài
trận lớn. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là tấn công du kích liên tục là ít tốn kém, mặc dù
nó có thể ít tốn kém hơn tấn công trực diện hay tấn công bao vây.
VD. Diamond Crystal Salt có một thị phần chưa bằng 5% thị phần muối toàn quốc so với
50% của Morton. Không có cách để nó cạnh tranh với Morton trên một diện rộng, Diamond
quyết định tập trung tấn công Morton ngay tại thị trường cốt lõi của mình và tung ra một


chiến dịch Marketing mạnh mẽ. Các biện pháp này được tổ chức để đảm bảo ưu thế ba chọi
một đối với Marton.
Câu 9. Doanh nghiệp làm gì để nhận dạng đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Trình bày
phương pháp phân tích cạnh tranh của doanh nghiệp?
Đối thủ cạnh tranh người ta phân làm 3 loại:

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
• Đối thủ với các sản phẩm thay thế sản phẩm của bạn
• Đối thủ tiềm ẩn (chuẩn bị gia nhập ngành).
Để xác định đâu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, là đối thủ có CÙNG:
•

Cùng chủng loại sản phẩm
• Cùng phân khúc khách hàng
• Cùng thị trường
Ví dụ: Samsung có rất nhiều dòng điện thoại, nhưng chỉ có dòng cao cấp mới là đối thủ cạnh
tranh của Apple vì nó cùng là điện thoại, cùng xác định phân khúc khách hàng cấp cao (giá
tương đồng), khai thác trên cùng 1 thị trường.
•

VD. Phân tích đối thủ cạnh tranh cả máy nghe nhạc MP3 Samsung
Từ 3/2003 chính là lúc cuộc cách mạng máy nghe nhạc bùng nỏ khi Apple giới thiệu iPod,
một kiệt tác thành công của Apple rong làng giải trí số nhưng chúng ta cũng không thể quên
có 1 thời – năm 1998 chiếc máy nghe nhác MP3 đầu tiên ra đời, không thể đẹp hơn bây giờ,
bộ nhớ cũng không nhiều, tính năng thì thua xa, tuy vậy MPMan chính là cột mốc bắt đầu để
từ đó có sự ra đời của các thế hệ sau này như: iPod, Sony, Samsung… cho đến ngày nay máy
nghe nhạc MP3 đã trở nên muôn màu muôn vẻ, các nhà sản xuất như Apple (iPpop),
Samsung, Sony, Creative… đã tung ra hằng trăm mẫu mp3 với đa dạng mức gí khác nhau.
Sau khi bỏ lỡ cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ trên thị trường máy nghe nhác mp3, Samsung
Electronics đang dần quan tâm đến cuộc cạnh tranh quyết liệt trên thị trường này. Samsung
mp3 lấy thị trường châu Á là tâm điểm, nhà sản xuất HQ này cũng đưa các sản phẩm MP3
của mình ra châu Âu và Mỹ nơi mà iPod là người dẫn đầu không thể thay thế. Trên thị trường
thế giới Samsung cùng với iPod của Apple là một trong những sản xuất máy nghe nhạc lớn
nhất thế giới.
Các loại đối thủ cạnh tranh của Samsung:
-

Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu:

+ iPod: Apple là hãng máy tính của Mỹ nhưng danh tiếng của họ đã mở rộng ra khắp toàn cầu
với nhãn hiệu iPod. Tại Mỹ và nhiều nước châu Âu, iPod là nhãn hiệu máy nghe nhạc số 1 và
khó có thể thay thế. Tuy nhiên tại NB và HQ, dân chơi nhạc chẳng mấy bận tâm tới cái tên
này. Theo các nhà phân tích, sự khác biệt này là do chính sách của Apple đối với mỗi thị
trường như quyền ưu tiên, chương trình quảng cáo, giá cả cạnh tranh…
+ Creative: của Singapore, doanh số của hãng tại một số thị trường đã giảm. Có cả máy nghe
nhạc chạy bằng bộ nhớ Flash và máy nghe nhạc dùng ổ cứng. Về thiết kế thì Creative chưa


đạt đẳng cấp như Apple nhưng lại đa dạng sản phẩm hơn, có sản phẩm cho cả thị trường cao
cấp và cấp thấp. Dòng máy nổi tiếng là Muvo và gần đây là Zen.
+Sony: hãng này vốn là hàng khai sinh ra thương hiệu Walkman – máy nghe nhác cầm tay
đầu tiên trên thị trường. Dù gia nhập thị trường này hơi muộn (2005) nhưng đến nay hãng đã
có những thành công nhất định.
-

-

-

Đối thủ cạnh tranh cùng ngành: Như chúng ta biết đối thủ cạnh tranh cùng ngành là
các doanh nghiệp sản xuất cùng 1 sản phẩm hay các chủng loại sản phẩm trong một
ngành. Nên các đối thủ cạnh tranh cùng ngành của MP3 Samsung bao gồm tất cả các
sản phẩm nghe nhạc MP3: sản xuất cùng một sản phẩm như Sony, Apple iPod, JVJ,
iPod Shuffle, Creative zen stone…
Đối thủ cạnh tranh về công dụng: đó là các DN cung ứng cùng một dịch vụ. Vì vậy, về
phương diện này, Samsung phải cạnh tranh với tất cả với các hãng sản xuất thiệt bị

điện tử có cùng một công dụng giống như MP3. Bên cạnh chức năng chính là nghe
nhạc, cùng với sự phát triển của KHKT, MP3 còn dùng với mục đích khác như luu trữ
dữ liệu, kiêm máy ảnh, đặc trị cho người chạy bộ, kiểm soát người béo… ở đây, chúng
ta chỉ đề cập đến một công dụng chủ yếu nhất của MP3 thì MP3 samsung phải cạnh
tranh với các thiết bị như: điện thoại di động cho chức năng nghe nhạc, MP4, CD
player… Từ đó đối thủ cạnh tranh của MP3 samsung có thể là Apple iPod, Creative,
Microsoft, Philips, LG, Motorola…
Đối thủ cạnh tranh chung: Vấn đề mà Samsung còn phải đương đầu với những đối thủ
cạnh tranh chung tức là các doanh nghiêp, các hãng cùng kiếm tiền trên cùng một
khách hàng, phải làm sao để sản phẩm của mình là lựa chọn đầu tiên của khách hàng
so với các sản phẩm khác.

Phân tích các đối thủ chính về máy nghe nhạc của Samsung:
-

iPod:

+ ưu: thị phần lớn danh tiếng mở rộng ra khắp thế giới, kiểu dàng đẳng cấp, sang trọng,
khác biệt hoàn toàn với các đối thủ, nhiều chức năng như: wifi, xem thời tiết, lịch, game…
mà nhiều đối thủ không thể cạnh tranh.
+khuyết: Tại Mỹ và nhiều nước châu Âu, iPod là nhãn hiệu máy nghe nhạc số 1 và khó có thể
thay thế. Tuy nhiên tại NB và HQ, dân chơi nhạc chẳng mấy bận tâm tới cái tên này. Theo các
nhà phân tích, sự khác biệt này là do chính sách của Apple đối với mỗi thị trường như quyền
ưu tiên, chương trình quảng cáo, giá cả cạnh tranh, chỉ có phân khúc thị trường cao cấp…
-

Creative:

+ ưu; khá phổ biến ở các nước châu Á đặc biệt là ĐNA, chất lượng âm thanh tốt, sản
phẩm đa dạng, ưu thế mạnh nhất đối với đối thủ khác là giá, nhiều chức năng như: radio,

ghi âm, thu hình…
+ Khuyết: dường như chỉ mạnh ở phân khúc thị trường cấp thấp, thiết kế chưa có sự đột
phá, đẳng cấp, không nổi bật và đặc sắc, ít phụ kiện kèm theo.
-

Sony:

+ ưu: chất lượng âm thanh cáo, công nghệ trong sản phẩm về điều khiển tốt, giao diện đẹp
trong kém iPod, thị phần lớn.


+ khuyết: ít sản phẩm, không quá “mặn mà” với thị trường máy nghe nhạc MP3.
Biện pháp cho máy MP3 SAMSUNG:
a. Đánh giá về sản phẩm MP3 Samsung:
+ưu: kiểu dáng thời trang, phong cách các máy nghe nhạc mp3 làm nâng giá trị người dùng,
giá cả cạnh tranh, đa dạng, có rất nhiều giá làm cho người tiêu dùng có thể tự do lựa chọn,
nhiều mặt hàng, thị trường đa dạng và rộng rãi
+ khuyết: chất lượng âm thanh chưa thật sự tốt,độ bền không cao, khó sử dụng
 Khắc phục:
b. Chiến lược với đối thủ cạnh tranh:
- Đối thủ dẫn đầu: iPod là người dẫn đầu thị trường máy nghe nhạc, đứng thứ 2 là
samsung nên chiến lược cạnh tranh của Samsung la yếu đánh mạnh:
+ Tấn công trực diện vào thị trường mà iPod chưa quan tâm hoặc quan tâm ít bằng các
biện pháp như nơi bảo hành, bán máy, dịch vụ của máy nghe nhạc Samsung phải rộng
rãi như nơi bán hàng, bảo hành, phụ kiện… chính hãng mà iPod vẫn chưa nhiều.
+ Tấn công trực diện vào đối thủ iPod: phát triển công nghệ.
- Đối thủ ngang hàng: Creative, Sony… chính là những đối thủ được xem là ngang tầm
với samsung về máy nghe nhạc. Ở đối thủ này, samsung dùng những chiến lược tấn
công trực diện làm chính như tung nhiều sp tấn công đối thủ, phát huy ưu điểm và
khắc phục khuyến điểm của hãng. Bảo vệ thị phần đối với các đối thủ của mình.

- Đối thủ thấp hơn: các hãng sản xuất máy MP3 nhỏ nhiều người chưa biết đến tuy
không phải là đối thủ thật sự của Samsung nhưng những hãng này lại chiếm thị phần
không nhỏ trong thị trường máy nghe nhạc MP3. Samsung phải tăng cường:
+ Bảo vệ thị phần của mình
+ Đánh đối thủ trực tiếp: không cho các hãng không có tên tuổi có chỗ đứng
- Đối thủ tiềm năng: lập ra hệ thống tình báo cho cả đối thủ tiềm năng, tiên đoán và theo
dõi nhất cử nhất động của đối thủ.
CÂU 10: Hãy phân tích và trình bày ví dụ về các quyết định kéo dài dòng sản phẩm,
hiện đại hoá sản phẩm và thanh lọc sản phẩm.
Quyết đinh về chiều dài loại sản phẩm
Trong mỗi loại sản phẩm thường có một số mặt hàng. Doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận
bằng cách bổ sung thêm một số mặt hàng nữa vào trong loại sản phẩm nếu nó quá ngắn, hoặc
bỏ bớt đi một số mặt hàng ra khỏi loại sản phẩm nếu cảm thấy nó quá dài. Tuy nhiên việc xác
định độ dài tối ưu của một loại sản phẩm lại tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố.
Một doanh nghiệp có thể gia tăng một cách hệ thống chiều dài của loại sản phẩm theo hai
cách: dãn rộng hoặc bổ sung loại sản phẩm.
a. Quyết định dãn rộng loại sản phẩm
Việc dãn rộng loại sản phẩm (product line streching) được thực hiện khi doanh nghiệp kéo
dài mặt hàng hơn mức hiện tại. Doanh nghiệp có thể dãn lên, dãn xuống hoặc theo cả hai
chiều.


Việc dãn rộng loại sản phẩm xuống dưới thường được thực hiện bởi các doanh nghiệp trước
đây đã chiếm lĩnh vị trí trên cùng của thị trường. Ví dụ IBM trước đây chuyên sản xuất máy
tính cỡ lớn, nay để tăng thêm thị phần đã mở rộng sang cả các loại máy tính cỡ trung và máy
tính các nhân.
Một doanh nghiệp có thể dãn xuống trong các trường hợp: Bị đối thủ cạnh tranh tấn công ở
đầu trên và quyết định phản công bằng cách thâm nhập đầu dưới của đối thủ cạnh tranh; ở
đầu trên của loại sản phẩm của doanh nghiệp có mức tăng trưởng chậm; doanh nghiệp muốn
bổ sung mặt hàng để bịt lỗ hổng của thị trường để ngăn chặn sự thâm nhập của đối thủ cạnh

tranh mới.
Một doanh nghiệp cũng có thể dãn rộng loại sản phẩm lên phía trên để thâm nhập thị trường,
nếu ở đó có tỉ lệ tăng trưởng cao hơn , mức sinh lời cao hơn hay vì doanh nghiệp muốn trở
thành người có mặt hàng đầy đủ.
Một cách nữa để mở rộng thị trường của các doanh nghiệp phục vụ phần giữa của thị trường
là dãn rộng loại sản phẩm của mình ra cả hai phia. Tuy nhiên cũng giống như các trường hợp
dãn xuống dưới hay lên trên, việc dãn rộng loại sản phẩm về hai phía đều chứa đựng những
rủi ro. Các doanh nghiệp càn xem xét kỹ lưỡng những khả năng của mình và tiên lượng phản
ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh để việc dãn rộng loại sản phẩm đạt được thành công.
b. Quyết định bổ sung loại sản phẩm
Một loại sản phẩm cũng có thể kéo dài bằng cách thêm vào những mặt hàng mới trong phạm
vi hiện tại của loại đó. Có một số yếu tố thúc đẩy việc bổ sung loại sản phẩm: tăng thêm lợi
nhuận, thỏa mãn phần nào các đại lý phàn nàn doanh thu bị giảm sút do thiếu một số mặt
hàng trong loại sản phẩm hiện có, tận dụng năng lực sản xuất, cố gắng trở thành doanh
nghiệp hàng đầìu có mặt hàng đầy đủ, và cố gắng lấp chỗ trống thị trường để ngăn ngừa cạnh
tranh.
Các doanh nghiệp cần lưu ý không nên bổ sung loại sản phẩm quá mức, nếu nó đưa đến tình
trạng các mặt hàng trongloại sản phẩm triệt tiêu lẫn nhau hay khiến khách hàng dễ nhầm lẫn
khi chọn mua. Mỗi mặt hàng phải có sự khác biệt dễ nhận biết. Theo định luật Weber, khách
hàng dễ đánh đồng những khác biệt tương đối hơn là khác biệt hoàn toàn.
Quyết định hiện đại hóa sản phẩm
Trong một số trường hợp, ngay cả khi loại sản phẩm đã có độ dài thích hợp, nó vẫn cần được
hiện đại hoá. Vấn đề đặt ra ở đây là nên điều chỉnh từng phần hay thay đổi đồng loạt các mặt
hàng có trong loại sản phẩm. Cách thay đổi từng phần cho phép doanh nghiệp nhận xét khách
hàng và các đại lý phản ứng ra sao trước sự đổi mới này trước khi thay đổi toàn bộ loại sản
phẩm, nó cũng tránh cho doanh nghiệp không gặp khó khăn về tài chiïnh. Điểm bất lợi chủ
yếu của cách này là các đối thủ cạnh tranh có thể nhận ra sự thay đổi và họ cũng bắt đầu cải
tiến mặt hàng của mình.
Việc hiện đại hóa sản phẩm diễn ra thường xuyên ở những thị trường mà sản phẩm nhanh
chóng bị lạc hậu. Điều chủ yếu là doanh nghiệp cần xác định thời điểm thích hợp cho việc cải

tiến sản phẩm. Nếu tiến hành cải tiến sản phẩm quá sớm sẽ ảnh hưởng đến việc tiêu thụ
những loại sản phẩm hiện có. Ngược lại, nếu quá muộn sẽ gặp nhiều khó khăn do đối thủ
cạnh tranh đã củng cố vị trí của mình đối với chủng loại sản phẩm mà doanh nghiệp dự kiến
sẽ hiện đại hóa.
VD. Trãi qua khoảng thời gian dài xuất hiện tại thị trường VN, với các sản phẩm của ngành
hàng dầu gội đầu, công ty UNILEVER VN đã có một số quyết định hiện đại hóa hàng hóa
như sau:
-

Về công dụng: một số sản phẩm đã cải tiến về công thức của sản phẩm nâng cao giá trị
của sp trong lòng người tiêu dùng như năm 2007, clear tung ra bộ sản phẩm mới Clear
Vita_ACE với sự cải tiến về công thức bổ sung thêm vitamin cho tóc, Sunsilk tung ra
dầu gội sổ sung chất ZPTO (chất trị gàu)…

-

Về mẫu mã: UNILEVER đã cải tiến hầu hết mẫu mã của các nhãn hiệu ngày cngf hiện
đại, bắt mắt và tiện dụng hơn đồng thời thể hiện được ý đồ của sp. VD như sunsilk đã
cải tiến mẫu mã của mình theo mô phỏng hình dạng cảu sợi tóc (mô phỏng hình ảnh
của mái tóc mềm mượt) đồng thời có phần eo ở giữa chai giúp người dùng dễ cầm
nắm, cải tiến chai từ bật nắp sang dạng vòi với những chai có dung lượng lớn nahwmf
tạo sự tiện dụng cho người dùng.

Quyết định thanh lọc sản phẩm
-

Mục đích: kiểm tra định kỳ sản phẩm trong tuyến để phát hiện điểm yếu và loại bỏ.
Người quản lý loại bỏ sản phẩm định kỳ phải rà soát lại những mặt hàng của mình để

thanh lọc bớt chúng. Có hai trường hợp cần thanh lọc: thứ nhất là khi loại sản phẩm đó
có mặt hàng đã chết, nhất là không đem lại lợi nhuận. Những mặt hàng yếu kém có thể
xác định được thông qua việc phân tích doanh số bán và chi phí. Nhiều công ty đã tiến
hành những đợt thanh lọc quan trọng để đạt được lợi nhuận lâu dài hơn. Một trường
hợp cần thanh lọc sản phẩm là khi công ty thiếu năng lực sản xuất. Nhà quản trị cần
tập trung vào sản xuất những mặt hàng đem lại nhiều lợi hơn. Các công ty thường rút
ngắn các loại sản phẩm khi nhu cầu căng thẳng và kéo dài các loại sản phẩm của mình
khi nhu cầu thấp.
VD. Xét về ngành hàng dầu gội thì công ty UNILEVER từ khi ngành hàng dầu gội khởi động
ở VN cho đến năm 2005 tồn tại nhãn hàng: Sunsilk, Dove, Clear, Lifebouy, Organic, Lux
Sing. Trong đó, Organic và Lux Sing đã bị cắt tỉa ở thị trường VN vào năm 2006 (đây là năm
UNILEVER thực hiện một loạt quyết định cắ tỉa nhãn hàng cảu mình). Đối với từng dòng dầu
gội thì có thể thấy một số sản phẩm trong dòng bị thanh lọc như dòng hàng hỗn hợp trái cây
được tung ra vào dịp hè tồn tại chưa đến 1 năm của sản phẩm sunsilk thì đã bị cắt tỉa (sunsilk
dưa hấu, nha đam, hướng dương…) do sự có mặt của nó không làm tăng doanh số mà còn ảnh
hưởng giảm xuống. hiện nay trên thị trường Sunsilk có các loại sp chính như sau: Sunsilk siêu
mượt, đen óng nượt, trị gầ, giảm gãy rụng.
Câu 11 Chứng minh nhận định “Trong kinh doanh hiện đại bao bì là người bán hàng im
lặng”?


Có thể nói nhãn mác thương hiệu là một yếu tố quan trong để giúp khách hàng nhớ, yêu thích
và quyết định mua một món hàng. Nhãn mác được ví như một nhân viên bán hàng thầm
lặng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và là một nhân tố tác động trực tiếp đến quyết định mua
hàng của nhiều khách hàng. Thật vậy, bao bì, nhãn mác thương hiệu có nhiều chức năng nổi
bật như:
Cung cấp cho khách hàng các thông tin cần thiết, tạo nên sự tin tưởng đối với sản phẩm.
Một trong những chức năng chính của bao bì, nhãn mác đó là cung cấp cho khách hàng những
thông tin về thành phần sản phẩm, nguồn gốc xuất xứ và nó được sản xuất như thế nào. Các
thông tin này càng rõ ràng, cụ thể sẽ càng làm gia tăng sự tin tưởng cho khách hàng . Thông

thường các thông tin này sẽ được trình bày một cách ngắn gọn và xúc tích trên bao bì . Tuy
nhiên cũng cần phải sắp xếp những thông tin này trên bao bì, nhãn mác sao cho phù hợp, cân
đối với hình ảnh của sản phẩm cũng như tên công ty sao cho khi nhìn vào khách hàng sẽ cảm
thấy hài hòa, dễ chịu, không bị rối mắt. Để làm được điều này doanh nghiệp cần có sự giúp
sức từ các chuyên viên thiết kế chuyên nghiệp. Do đó, việc cân nhắc để lựa chọn một công ty
thiết kế đủ năng lực, uy tín, đáng tin cậy là điều cần thiết đối với các doanh nghiệp khi có nhu
cầu thiết kế nhãn mác cho sản phẩm.
Giúp thể hiện tính cách và định vị của sản phẩm
Mặc dù vẫn biết không thể đánh giá bất cứ ai,điều gì nếu chỉ thông qua vẻ bên ngoài. Tuy
nhiên chúng ta cũng không thể hoàn toàn phủ nhận vẻ ngoài sẽ là yếu tố quan trọng tác động
đến ấn tượng và đánh giá ban đầu về một người hoặc một sản phẩm. Nhãn mác cũng tựa như
quần áo. Khi khoác lên sản phẩm nhãn mác sẽ tạo nên ấn tượng đầu tiên đối với người đối
diện về tính cách cũng như định vị của sản phẩm.
Lấy một ví dụ về sản phẩm trà xanh không độ, màu xanh lá trên bao bì sản phẩm sẽ đem đến
cho người dùng cảm giác tươi mát đúng như thông điệp mà công ty muốn gửi đến khách
hàng là sự tươi mát từ những lá trà non. Thông thường những bao bì có thiết kế đơn giản với
những màu chủ đạo như màu cam, màu đỏ sẽ đem đến cho người dùng cảm nhận về sự năng
động, trẻ trung. Màu xanh lá đem đến cảm giác tự nhiên, tươi mới, mát lành. Ngược lại những
tông màu đen , tông màu đậm thường tạo cho người dùng cảm giác sang trọng, cao cấp.
Tác động, thúc đẩy đến quyết định mua hàng của khách hàng
Nhiều người thường quyết định mua một món hàng không phải vì họ biết rõ chất lượng của
sản phẩm đó mà đơn giản chỉ vì họ yêu thích và ấn tượng bởi bao bì của món hàng. Tâm lý
khách hàng vốn rất phức tạp, nhiều lúc khách hàng quyết định mua một món hàng hoàn toàn
chỉ dựa vào sự cảm tính nhất thời mà không theo bất cứ các quy trình quyết định mua hàng
nào mà mà các môn nghiên cứu tâm lý khách hàng đã chỉ ra. Do đó, có thể thấy những bao bì
bắt mắt, ấn tượng sẽ là một nhân tố tác động mạnh mẽ đến quyết định mua hàng của các
khách hàng ngẫu hứng. Những khách hàng này có thể không có nhu cầu về món hàng mà họ
mua nhưng họ lại bị vẻ ngoài ấn tượng của món hàng hấp dẫn mà quyết định mua chúng.
Ngoài những khách hàng ngẫu hứng thì với những khách hàng thường suy nghĩ kỹ càng trước
khi quyết định mua một món hàng thì bao bì đẹp, ấn tượng cũng rất quan trọng. Những sản

phẩm có bao bì bắt mắt sẽ ghi được điểm cộng trong mắt những khách hàng này. Cho khách
hàng thêm lí do để chọn mua sản phẩm của bạn thay vì mua những sản phẩm của các đối thủ
cạnh tranh có cùng thành phần, chất lượng.
Tóm lại, nhãn mác là một yếu tố rất quan trọng đối với sự thành công của một sản phẩm. Việc
xem nhẹ tầm quan trọng của nhãn mác, bao bì sẽ khiến cho sản phẩm của doanh nghiệp mất
đi cơ hội tiếp cận khách hàng. Việc chăm chút cho vẻ ngoài của sản phẩm sẽ là một yếu tố
giúp doanh nghiệp gia tăng doanh số bán hàng, đem đến sự thành công cho việc kinh doanh
của doanh nghiệp.

CÂU 12: Các quyết định mà nhà quản trị marketing có thể áp dụng trong giai đoạn
trưởng thành của chu kì sống sản phẩm là gì? Hãy phân tích cụ thể và trình bày ví dụ
minh hoạ.
Đến một thời điểm nào đó, mức tăng doanh số của sản phẩm sẽ chậm dần lại và sản phẩm
bước vào giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đoạn sung mãn này thường kéo dài hơn những
giai đoạn trước đó, đặt ra những thử thách gay go đối với các nhà quản trị marketing. Đa số
các sản phẩm đều đang trong giai đoạn sung mãn của chu kỳ sống và gần như toàn bộ công
việc quản trị marketing đều nhằm vào giải quyết những vấn đề của sản phẩm trong giai đoạn
sung mãn đó.
Giai đoạn sung mãn có thể phân thành ba thời kỳ. Thời kỳ thứ nhất là sung mãn tăng trưởng,
có tốc độ tăng trưởng doanh số bắt đầu giảm sút; không có kênh phân phối mới để tăng
cường, mặc dù một số người chấp nhận muộn vẫn còn mua sản phẩm. Thời kỳ thứ hai là sung
mãn ổn định,doanh số bán tính trên đầu người không thay đổi vì thị trường đã bảo hòa. Đa số
những khách hàng tiềm năng đã dùng thử sản phẩm đó và mức tiêu thụ tương lai phụ thuộc
vào mức tăng dân số và nhu cầu thay thế. Thời kỳ thứ ba là sung mãn suy tàn,có qui mô
doanh số giảm dần, khách hàng chuyển sang dùng những sản phẩm khác và những sản phẩm
thay thế.
Trong giai đoạn sung mãn, các doanh nghiệp thường tìm cách loại bỏ những sản phẩm yếu
kém và tập trung nguồn lực vào các sản phẩm có lời nhiều hơn, và đôi khi xem thường tiềm

năng to lớn của những sản phẩm cũ hiện có của mình. Những người làm marketing cần phải
xem xét một cách có hệ thống các chiến lược thị trường, sản phẩm và cải tiến marketing –
mix.
- Đổi mới thị trường
Doanh nghiệp cố gắng làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện có theo hai hướng: tăng số
người sử dụng sản phẩm và tăng mức sử dụng của mỗi người.
Tăng số người sử dụng sản phẩm có thể bằng cách

-tìm kiếm những khách hàng mới (tác động làm thay đổi thái độ của những người không sử
dụng sản phẩm đó) ví dụ, chìa khóa để tăng khối lượng dịch vụ vận hàng không là không


ngừng tìm kiếm những người sử dụng mới mà các công ty vận tải hàng không có thể trình
bày cho họ thấy rõ ích lợi của vận tả hàng không nhiều hơn so với vận tải mặt đất;

-thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới vd như công ty Johnson & Johnson đã quảng
cáo cho những người lớn sử dụng dầu gội đầu của trẻ sơ sinh;

-hay giành lấy khách hàng cuả các đối thủ cạnh tranh Ví dụ, hãng Pepsi – Cola không ngừng
lôi kéo những người sử dụng Coca – Cola chuyển sang sử dụng Pepsi – Cola, liên tục đưa
ra hết thách thức này đến thách thức khác.
Tăng mức độ sử dụng của những khách hàng hiện có bằng cách thuyết phục họ sử dụng
thường xuyên hơn; mỗi lần sử dụng với số lượng nhiều hơn; phát hiện ra những công dụng
mới và khuyến khích mọi người sử dụng sản phẩm theo nhiều cách đa dạng hơn. Những
người làm marketing cũng có thể định vị lại nhãn hiệu sản phẩm nhằm thu hút một phân đoạn
thị trường lớn hơn hoặc có khả năng phát triển mạnh hơn.
- Đổi mới sản phẩm
Các nhà quản trị marketing cũng có thể đổi mới các thuộc tính của sản phẩm như chất lượng,
đặc tính, kiểu dáng để thu hút thêm khách hàng mới và có được công dụng nhiều hơn.
Chiến lược tăng cường chất lượng nhắm nâng cao hiệu năng của sản phẩm như độ bền, độ tin

cậy, hương vị, tốc độ. Nhà sản xuất có thể thắng các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách
tung ra máy công cụ, ô tô, thu hình hay chất tẩy rửa “mới & đã được cải tiến”. Những người
sản xuất thực phẩm đóng hộp gọi đó là cách tạo ưu thế cho sản phẩm & khuếch trương một
cái mới bổ sung thêm hay quảng cáo một thứ gì đó là “mạnh hơn”, “lớn hơn” hay “tốt hơn”.
Chiến lược này có hiệu quả chừng nào mà chất lượng còn có thể cải tiến được, người mua còn
tin lời tuyên bố về chất lượng đã cải tiến và còn có nhiều người mua mong muốn có chất
lượng cao hơn.
Chiến lược tăng cường đặc tính nhằm tăng thêm những tính chất đặc trưng mới (như kích cỡ,
trọng lượng, vật liệu chế tạo, phụ tùng kèm theo) để làm tăng thêm công dụng, sự đa dạng,
mức độ an toàn hoặc sự thuận tiện của sản phẩm. Ví dụ, việc sử dụng điện năng cho máy cắt
cỏ sẽ tăng tốc độ & giảm bớt công việc cắt cỏ. Khi đó, các nhà sản xuất máy cắt cỏ phải
nghiên cứu thiết kế đảm bảo tính chất an toàn tốt hơn. Một số nhà sản xuất đã bổ sung những
tính năng chuyển đổi để máy cắt cỏ có thể làm cả công việc dọn tuyết nữa. Chiến lược tăn
cường đặc tính của sản phẩm có khả năng tạo nên hình ảnh và tinh thần đổi mới doanh nghiệp
và tranh thủ được sự trung thành của một số phân đoạn thị trường coi trọng các đặc tính đó.
Tuy nhiên chiến lược này có đặc điểm là bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.
Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm. Việc
định kỳ tung ra thị trường những sản phẩm có kiểu dáng mới được xem là cạnh tranh về hình
thức sản phẩm, chứ không phải là cạnh tranh về chất lượng hay đặc tính của sản phẩm. Thực
chất của chiến lược cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc đáo về hình thức, cấu trúc và
màu sắc bao bì để khách hàng dễ nhận biết nhằm thu hút thêm khách hàng mới đồng thời vẫn
tranh thủ được những khách hàngû trung thành với nhãn hiệu sản phẩm.


- Cải tiến marketing
Các nhà quản trị marketing cũng có thể kích thích doanh số bằng cách cải tiến một vài yếu tố
trong phối thức marketing (marketing - mix).
Giá cả.Doanh nghiệp cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán để thu hút khách hàng
mới và khách hàng của các hãng cạnh tranh. Đưa ra các quyết định liên quan đến giảm giá
chính thức, hay giảm giá thông qua cách qui định giá đặc biệt, chiết khấu theo khối lượng,

định giá bao gồm cưóc phí vận chuyển hay không kèm cưóc phí vận chuyển. Kể cả khả năng
có thể tăng giá để khẳng định chất lượng cao hơn.
Phân phối. Doanh nghiệp cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phẩm và khả năng trưng
bày nhiều hơn ở các trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những kênh phân phối quy mô
lớn, nhất là những trung gian phân phối cực lớn, nếu kênh phân phối đó đang phát triển.
Cổ động. Doanh nghiệp cần xem xét những cơ hội quảng cáo hiệu quả hơn, phân tích khả
năng thay đổi nội dung và hình thức của thông điệp quảng cáo,cách thức và phương tiện
truyền đạt, tần suất, thời điểm quảng cáo, cũng mức mức độ đáp ứng ngân sách quảng cáo cho
những thay đổi đó. Doanh nghiệp cũng nên sử dụng những công cụ và hình thức khuyến
mãi năng động hơn, như mức hoa hồng cao, điều kiện tín dụng ưu đãi hơn, giải thưởng hoặc
tặng quà kèm theo,...
Dịch vụ.Doanh nghiệp cũng có thể cung ứng những dịch vụ mới và chất lượng dịch vụ tốt hơn
cho khách hàng.
Tùy theo tình trạng cụ thể của marketing - mix của mỗi doanh nghiệp mà thực hiện việc cải
tiến các yếu tố cho phù hợp với những thay đổi của thị trường. Điều cần lưu ý là việc cải tiến
marketing - mix rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, nhất là việc giảm giá và tăng thêm
dịch vụ cho khách hàng. Chính vì thế, doanh nghiệp cần phân tích đầy đủ các yếu tố của thị
trường, cấu trúc marketing - mix của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh để có những cải
tiến mang tính khả thi và hiệu quả.

Câu 13 Hãy trình bày các nội dung các chiến lược phát triển cường độ, tích nhập và đa
dạng hóa. Ví dụ minh chứng?



Chiến lược phát triển tập trung: công ty tập trung vào một lĩnh vực, một ngành
hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh cho doanh nghiệp.
+ Ưu điểm: tập trung nguồn lực, quản lý không quá phúc tạp, tận dụng lợi thế về kinh
nghiệm.
+ Khuyến điểm: phụ thuộc thị trường, khó khai thác cơ hội mới, khó tối đa hóa lợi nhuận.

-Thâm nhập thị trường: DN tìm cách mở rộng qui mô, thị phần ở những thị trường hiện tại với
những sản phẩm hiện tại.
-Phát triển thị trường: DN tìm cách phá triển những thị trường mới trên cơ sở những sản phẩm
hiện tại của mình
-Phát triển sản phẩm: DN tìm cách cải tiến hay đưa ra các sản phẩm mới cho những thị trường
hiện tại của mình.


VD. Chiến lược phát triển của công ty cổ phần Kinh Đô

-Thâm nhập thị trường: KĐ đã nỗ lực tung ra thị trường các sp đa dạng, chất lượng, giá rẻ,
cùng với nổ lực tiếp thị, quảng cáo mạnh mẽ, hiệu quả nhằm tăng thị phần của các sản phẩm
như: tăng cường quảng bá thương hiệu qua nhiều hình thức: triển lãm hội chợ, quảng cáo
trên báo, quảng cáo xe tải giao hàng của nhà phân phối. Hoạt động bán hàng cũng được đẩy
mạnh: gia tăng độ phủ sản phẩm trên cả nước, mở rộng kênh phân phối tại các tỉnh, giao
hàng trực tiếp đến của hàng đại lý và kho tập kết giao hàng. Chiến lược cạnh tranh của KĐ
tập trung vào giá và chất lượng các mặt hành chính: bánh bông lan Cakes, Crackers, bánh
quế Wafer, Cookies…
-Phát triển thị trường thị trường: thị trường tiêu thị chính của KĐ là thị trường nội địa chiếm
45% thị phần tiêu thụ bánh kẹo nộ địa. Thị trường xuất khẩu chiếm phần nhỏ nên mục tiêu
của KĐ là thị trường quốc tế.
+ Tung nhiều sp bánh mì và bánh bông lan mới với chất lượng vượt trội, nhắm đến nhóm
khách hàng có thu nhập cao. Ngoài bánh bông lan Solite có thời gian sử dụng dài, phân khúc
“tươi” được tổ chức bán hàng và kênh phân phối chuyên biệt, tạo điều kiện cho bánh mì và
bánh bông lan KĐ mở rộng thị trường xa hơn.
+ Đạt kế hoạch thâm nhập 2 thị trường mới: Myanma với hơn 50 triệu dân và TQ (đã thâm
nhập nhãn hàng AFC Crackers KĐ) có tập quán tiêu dùng tương đồng với VN, vị trí địa lý
thuận lợi cùng chính sách ưu đãi thuế, hải quan.
+ Củng cố các thị trường đã có tại Trung đông, duy trì thị trường truyền thống là NB.
-Phát triển sản phẩm: chú trọng bốn dòng sản phẩm mang lại doanh thu chủ yếu là bánh quy,

bánh bông lan, bánh crackers và bánh mì.
+ Đầu tư dây chuyền sản xuất hiện đại, ứng dụng kỹ thuật tiên tiến theo tiêu chuẩn châu Âu.
+ Nghiên cứu sp phù hợp với xu hướng tiêu dùng của NTD VN và nước ngoài với hàm
lượng đường, chất béo thấp, giàu dinh dưỡng…
+ Đa dạng hóa chủng loại sản phẩm: trong mùa Trung Thu và tết Nguyên Đán, liên tục dầu
tư, cải tiến mẫu mã, năng cao chất lượng sản phẩm bánh Trung thu không thua kém sp ngoại
nhập cao cấp.

Chiến lược phát triển tích nhập: DN tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình
sản xuất kinh doanh hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị trường.
+ Ưu điểm: tạo ra mức độ phát triển ổn định cho DN, duy trì khả năng cạnh tranh, chủ động
trong sản xuất kinh doanh, thu lại một phần lợi nhuận.
+ Khuyến điểm: tính chuyên nghiệp hóa bị ảnh hưởng, đầu tư ban đầu lớn, dễ bị lệ thuộc
công nghệ.
-Tích hợp phía trước: DN tìm cách sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát các hệ thống phân phối của
mình
VD. Áp dụng cho hình thức kinh doanh nhượng quyền thương hiệu: chuỗi nhượng quyền của
cả phê Trung Nguyên, Startbuck coffee, KFC, MC’donal…

-Tích nhập phía sau: DN tìm cách sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát các hệ thống cung cấp của
mình.
VD. Intel xây dựng nhà máy lắp ráp và kiểm định chip tại VN
Các công ty may ở VN cần hội nhập về phía sau với ngành dệt để chủ động trong việc cung
cấp các loại vải sợi phù hợp với nhu cầu thiết kế các sản phẩm may.




Chiến lược đa dạng hóa: DN đưa ra những sản phẩm mới trên thị trường hoàn toàn

mới.
+ Ưu điểm: khai thác hiệu quả nguồn lực, tăng qui mô, tăng tính an toàn trong kinh doanh.
+ Khuyến điểm: đòi hỏi trình độ quản lý cao, dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh, đánh
mất tính ưu việt đặc thù.
-Đa dạng hóa đồng tâm: DN tạo ra những sản phẩm mới có cùng nguồn gốc kỹ thuật, hoạt
động marketing với mặt hàng hiện tại.
VD. Vinamilk đã tập trung mọi nguồn lực để phát triển sản phẩm đa dạng hóa các dòng sản
phẩm sữa có chất lượng, giá cả phải chăng và phù hợp với thể trạng người tiêu dùng VN. Kết
quả ấn tượng của Vinamilk là đã phát triển thành công hơn 200 dòng sản phẩm sữa và chế
biến từ sữa. Trong đó, sữa bột và sửa nước là dòng sp chủ đạo, các sp tăng thêm giá trị là sữa
đặc và sữa chua, bên cạnh đó là các sản phẩm chế biến từ sữa khác (bơ, phô mai, kem…) =>
chiến lược đa dạng hóa đồng tâm rất phù hợp với Vinamilk. Vinamilk là 1 công ty lớn, có thị
phần trên thị trường sữa VN nên việc tập trung vào các sản phẩm chủ lực không những năng
cao uy tín mà còn giúp Vinamilk chiếm lĩnh khoảng 39% thị phần tổng thể.

-Đa dạng hóa hoành tuyến: DN đưa ra những sản phẩm có khả năng lôi cuốn khách hàng hiện
tại của mình dù nó có quy trình sản xuất hoàn toàn khác so với sp hiện tại.
VD. Vinamilk là công ty đầu tiên cam kết “sữa tươi 100% nguyên chất”. Công ty đã đẩy mạnh
đầu tư vào dòng sp sữa tươi thanh trùng bằng công nghiệ li tâm tách khuẩn hiện đạinhất thế
giới và lần đầu tiên được áp dụng tại ĐNÁ. Bên cạnh việc tập trung vào sản xuất sữa, hãng còn
mở rộng phát triển sang ngành nước giải khát nhưng là các sản phẩm nước giải khát có lợi cho
sức khỏe người tiêu dùng như: sữa đậu nành (nhãn hiệu Gold Soy), các loại nước ép trá cây
mang nhãn hiệu V-fresh…

-Đa dạng hóa kết nối: DN đưa ra những sản hẩm không liê quan đến kỹ thuật, sản phẩ, thị
trường hiện tại của mình.
VD. Vinamilk sản xuất bia và cà phê: Bia Zorok, cà phê Moment nhưng không đem lại hiệu
quả.
CÂU 14: Doanh nghiệp có thể phát triển theo chiều sâu qua mạng lưới mở rộng sản
phẩm – thị trường. Anh/chị hãy phân tích các quyết định trên kèm ví dụ cụ thể.

Phát triển theo chiều sâu thích hợp trong trường hợp doanh nghiệp chưa tận dụng hết những
khả năng vốn có của hàng hoá và thị trường hiện tại của mình. Để phát hiện những khả năng
phát triển theo chiều sâu người ta có sử dụng một phương pháp rất tiện lợi gọi là “mạng lưới
phát triển hàng hoá và thị trường”. Mạng lưới này bao gồm ba loại hình cơ bản của khả năng
phát triển sâu đó là:
1.Thâm nhập sâu vào thị trường: là việc doanh nghiệp tìm kiếm cách tăng mức tiêu thụ những
hàng hoá hiện có của mình trên những thị trường hiện có.
2.Mở rộng thị trường: là việc doanh nghiệp tìm cách tăng mức tiêu thụ bằng cách đưanhững
hàng hoá hiện cócủa mình vào những thị trường mới.
3.Cải tiến hàng hoá: Là việc doanh nghiệp tìm cách tăng mức tiêu thụ bằng cách tạo ra những
hàng hoá mới hay đã được cải tiến cho những thị trường hiện có.


VD. Là DN chiếm đến 40% trong thị trường sữa VN, Vinamilk hiển nhiên là người dẫn đầu
với tiềm lực cạnh tranh rất mạnh. Phát triển thị trường là một trong những yếu tố không thể
thiếu được trong các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có VNM. Chiến lược
phát triển thị trường có thể xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích được tiến hành ở ba mức độ:
Thứ nhất, phát hiện những khả năng mà doanh nghiệp có thể tận dụng với quy mô hoạt động
hiện tại ( khả năng phát triển theo chiều sâu). Mức độ thứ hai, phát hiện những khả năng hợp
nhất với những yếu tố khác của hệ thống marketing (khả năng phát triển hợp nhất). Mức độ
thứ ba, phát hiện những khả năng đang mở ra ở ngoài ngành (những khả năng phát triển theo
chiều rộng). Nhận thấy được khả năng phát triển theo chiều sâu qua mạng lưới mở rộng sản
phẩm thị trường, VNM đã tiến hành quyến định này như sau:

-Thâm nhập sâu vào thị trường: khuyến khích người tiêu dùng sử dụng sản phẩm nhiều lần
thông qua các thông điệp trong quảng cáo như: 3 ly sữa mỗi ngày…
-Mở rộng thị trường: Không những chiếm lĩnh thị trường trong nước, VNM còn vươn xa đến
các nước khác như Mỹ, TQ, Lào, Campuchia… (mở rộng phạm vi địa lý),
-Cải tiến hàng hóa: tìm ra những công dụng mới cho sản phẩm như: bổ sung vi chất ADM cho
mắt sáng dáng cao, tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới và

khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩm của mình. Để những người muốn giảm cân,
béo phì kiểm soát cân nặng thông qua chế độ ăn kiêng mà vẫn đảm bảo đủ dinh dưỡng thì
VNM đã tung ra sản phẩm sữa VNM giảm cân thu hút được nhiều người tiêu dùng (chiến
lược thị trường mới).
CÂU 15: Phân phối được xem là một trong những yếu tố giúp cho doanh nghiệp tạo ra
rào cản hạn chế được sự thâm nhập của đối thủ cạnh tranh. Anh/chị hãy cho biết doanh
nghiệp sử dụng kênh phân phối như thế nào để tạo ra rào cản nêu trên kèm ví dụ minh
hoạ?
Một sản phẩm muốn đến tay người tiêu dùng buộc phải đi qua kênh phân phối. Đó là một
định luật của kinh doanh. Biết thế, các doanh nghiệp cũ sẽ tìm mọi cách để phong tỏa các
kênh phân phối. Từ đó tạo ra một rào cản xâm nhập chặn đứng bước chân của những kẻ đến
sau. Lúc này, kẻ mới đến sẽ phải chịu lép vế, phải hạ mình thuyết phục các kênh phân phối
này chấp nhận sản phẩm của họ bằng cách phá giá, hỗ trợ quảng cáo và những phương pháp
tương tự. Những phương pháp này đều làm giảm lợi nhuận của kẻ mới đến. Các kênh phân
phối càng hạn chế và các đối thủ hiện tại càng phong tỏa chặt thì việc gia nhập ngành sẽ càng
khó khăn hơn.Các doanh nghiệp phong tỏa kênh phân phối của đối thủ bằng các cách như dựa
vào mối quan hệ lâu dài, dịch vụ chất lượng cao hay thậm chí là những quan hệ độc quyền,
trong đó kênh phân phối chỉ gắn với một nhà sản xuất nhất định. Đôi khi, hàng rào này cao
đến mức một doanh nghiệp mới buộc phải tạo ra một kênh phân phối hoàn toàn mới để có thể
bán được sản phẩm.
Để minh chứng cho điều này, không có bài học nào đáng giá hơn bài học về sự thất bại của
bia tươi laser. Bia tươi laser là sản phẩm của Tân Hiệp Phát. Là một doanh nghiệp lớn, họ rất
hiểu về rào cản thị trường của ngành này. Họ đã rất thẳng tay chi tới 200 triệu USD để sản
xuất và phát triển thương hiệu bia tươi Laser. Mong vượt qua được rào cản xâm nhập thị
trường.Họ xuất hiện trên mọi mặt trận của của marketing từ: Các chiến dịch quảng cáo rầm
hộ, tài trợ cho bóng đá Cúp truyền hình Bình Dương, nhiều thông điệp mạnh mẽ trên truyền


hình. Sau 8 tháng tung hoành trên các phương tiện thông tin đại chúng, kết quả của việc đổ
tiền nặng tay này là sự thất bại chua chát. Đến nỗi, bia Laser trở thành "ví dụ điển hình" cho

sự thất bại của thương hiệu mới. Có rất nhiều nhận định về sự thất bại này. Ông Thanh – chủ
của Tân Hiệp Phát thì nhận định rằng thất bại của thương hiệu bia Laser là do đối thủ cạnh
tranh và mình cũng đồng tình với nhận xét này. Sản phẩm được tung ra thị trường nhưng bia
Laser không thể chen chân vào được các cửa hàng, đại lý, quán bia vì họ không dám nhận bán
bia Laser. Họ còn không dám trưng mẫu quảng cáo bia Laser ở quán vì trước đó họ đã ký hợp
đồng độc quyền với Tiger, Heineken và Bivina.
Sau này khi luật cạnh tranh ra đời, không được phép ký hợp đồng độc quyền, đối thủ tìm cách
khác. Đó là áp chỉ tiêu. Ví dụ, họ ước tính một quán bia một ngày tiêu thụ được 10 lít thì họ
ép quán phải bán 8 đến 9 lít bia của họ. Như vậy cũng gần gọi là phân phối độc quyền.
Câu 16 Doanh nghiệp làm gì để đáp ứng với những thay đổi giá của đối thủ? Những giải
pháp nào về giá có thể áp dụng nhằm thích ứng với sự thay đổi này?
Trong những thị trường sản phẩm đồng nhất, khi đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá thì doanh
nghiệp ít có khả năng lựa chọn nào khác ngoài việc phải chấp nhận giảm giá của mình xuống
để đối phó lại; nhưng khi đối thủ cạnh tranh tăng giá thì doanh nghiệp cũng như các đối thủ
khác có thể không làm theo người đó nếu họ thấy là mình hay ngành không có lợi gì, buộc
người khởi xướng phải hủy bỏ việc tăng giá
Trong những thị trường sản phẩm không đồng nhất thì một doanh nghiệp có nhiều khả năng
hơn để phản ứng đối với việc thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể tạo cho
sản phẩm của mình những đặc điểm khác biệt có ưu thế về chất lượng, độ tin cậy, dịch vụ và
các yếu tố khác nữa nhằm thu hút sự lựa chọn của khách hàng. Những yếu tố này có thể làm
cho người mua ít nhạy cảm hơn đối với những chênh lệch nhỏ về giá. Để có thể đáp ứng một
cách có hiệu quả đối với việc thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần xem xét
những vấn đề sau:
-Tại sao đối thủ thay đổi giá? Có phải để giành thị trường, tận dụng năng lực sản xuất dư thừa,
đáp ứng những điều kiện chi phí đang thay đổi, hay để dẫn đến việc thay đổi giá cả của toàn
ngành.
-Đối thủ lập kế hoạch thay đổi giá cả tạm thời hay lâu dài?
-Điều gì sẽ xảy ra cho thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp, nếu nó không đối phó lại?
-Những cách đối phó có thể có của đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp khác đối với mỗi
phản ứng có thể có là gì?

Những người dẫn đầu thị trường thường phải đương đầu với việc cắt giảm giá để tiến công
của những doanh nghiệp nhỏ hơn đang muốn gia tăng thị phần. Nếu sản phẩm của người
thách thức thị trường ngang hàng với sản phẩm của người dẫn đầu thì giá thấp hơn của nó sẽ
làm thu hẹp thị phần của người dẫn đầu thị trường.
Khi đó, người dẫn đầu có thể lựa chọn một trong các giải pháp sau:
- Giữ nguyên giá, nếu người dẫn đầu cho rằng không bị mất nhiều thị phần vì có nhiều khách
hàng trung thành, và nếu giảm giá sẽ mất nhiều lợi nhuận.
-Nâng cao chất lượng nhận thức được và giữ nguyên giá. Người dẫn đầu thị trường có thể cải
tiến sản phẩm dịch vụ và hoạt động truyền thông của mình để nâng cao chất lượng nhận thức
được, nếu họ thấy rằng giữ nguyên giá và đầu tư vào việc cải tiến chất lượng nhận thức được
sẽ rẻ hơn là cắt giảm giá và đạt được mức lợi nhuận thấp hơn.


-Giảm giá thấp hơn mức giá của đối thủ cạnh tranh, nếu người dẫn đầu thị trường đạt được
mức chi phí thấp và giảm dần khi khối lượng sản phẩm tăng lên, hay nếu để mất thị phần thì
khó giành lại được, hoặc do thị trường nhạy cảm với giá.
-Tăng giá và cải tiến chất lượng. Người dẫn đầu thị trường có thể tăng giá của mình và đưa ra
những nhãn hiệu mới để sánh ngang với nhãn hiệu tấn công.
-Tung ra một loại sản phẩm nghênh chiến giá thấp, tức là bổ sung thêm những mặt hàng giá
thấp hơn cho loại sản phẩm đó hay tạo ra một nhãn hiệu riêng biệt có giá thấp hơn, nếu thị
trường nhạy cảm với giá cả.
Ngoài những vấn đề này ra, doanh nghiệp còn phải phân tích các giai đoạn của chu kỳ sống
sản phẩm, tầm quan trọng của nó trong danh mục sản phẩm của doanh nghiệp, ý đồ và nguồn
lực của đối thủ cạnh tranh, mức độ nhạy cảm của thị trường về giá và chất lượng, quan hệ
giữa chi phí và khối lượng, và những cơ hội khác có thể chọn của doanh nghiệp
Câu 17: “Trong truyền thông marketing là phải nói thật nhưng phải nói sao cho hấp
dẫn”. Bình luận ý kiến trên?
Câu 18: " thỏa mãn khách hàng là nhiệm vụ của bộ phận marketing trong doanh
nghiệp" hãy bình luận tính đúng đắn của câu phát biểu trên
Phát biểu trên không hoàn toàn đúng. Không những bộ phận marketing mà cả ban lãnh đạo,

tất cả các bộ phận khác hay nói cách khác là toàn bộ DN phải có nhiệm vụ làm cho khách
hàng thỏa mãn. Bộ phận marketing không thể làm cho khách hàng thỏa mãn được khi có
những hóa đơn sai sót do bộ phận kế toán, thái độ khó chịu của những nhân viên trong DN
như nhân viên bán hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng, bộ phận hành chính, bộ phận an ninh
không giải quyết được những vấn đề cua khách hàng. Hya chiến lược marketing được xây
dựng hoàn hảo đến đâu nhưng bộ phận sản xuất lại sản phẩm sản phẩm với chất lượng kém
thì sẽ làm cho NTD quay mặt lại với DN. Vì vậy, không những cần có những chiến lược hiệu
quả của bộ phận marketing mà còn cần sự kết hợp giữa tất cả các phòng ban trong DN, để có
thể giữ chân được khách hàng bằng chính sự hài lòng của họ đối với DN.
Câu 19: " chẳng có gì ngạc nhiên khi doanh nghiệp dồn hết thời gian, sự quan tâm và
tiền bạc cho các hoạt động nhằm thu hút và giữ chân khách hàng" hãy phân tích câu
phát biểu trên. theo bạn các doanh nghiệp có thể làm gì để thu hút khách hàng?
Từ trước đến nay tất cả DN đều coi “khách hàng là thượng đế”, “khách hàng là người nuôi
sống DN”, “không có khách hàng thì không có DN”. Trong kinh doanh, yếu tố quan trọng
nhất không phải là sản phẩm/dịch vụ DN bán, hay đối thủ DN hải vượt qua mà là khách hàng.
Nói gì đi nữa thì họ mới chính là người quyết định sự thành bại của DN. Vì thế, mọi hoạt
động kinh doanh DN thực hiện đều phải hướng đến khách hàng, từ chính sách bán hàng, chế
độ bảo hành, phương thức thanh toán cho đến giờ mở cửa, nội dung thuyết trình, quảng cáo,
website. Ngoài ra, DN cung phải hiểu khách hàng từ trong ra ngoài, từ ngoài vào trong, phải
hoàn toàn hiểu họ. Từ đó, DN mới tìm kiếm được khách hàng mới cũng như giữ chân được
khách hàng cũ. Theo thực tế nghiên cứu cho thấy các đơn hàng (80%) đều xuất phát từ những
khách hàng quen thuộc chứ không phải người mới. Vì vậy, bên cạnh nỗ lực thu hút khách
hàng mới, DN càng giữ được nhiều khách hàng cũ bao nhiêu thì DN sẽ phát triển lâu bền bấy
nhiêu. Hơn thế nữa, yếu tố khách hàng là cơ sở cho mọi chiến lược, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt
quá trình xây dựng và triển khai, thực hiện chiến lược marketing của bất kì DN nào. Vì vậy, "
chẳng có gì ngạc nhiên khi doanh nghiệp dồn hết thời gian, sự quan tâm và tiền bạc cho các
hoạt động nhằm thu hút và giữ chân khách hàng".


Để thu hút và giữ chân khách hàng, DN phải:

-Để thu hút khách hàng mới, DN cần: liên tục tập trung và tìm kiếm những khách hàng mới,
xác định thị trường phù hợp với DN, nhấn mạnh đặc trưng của sản phẩm có sự khác biệt so
với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, truyền đạt những ưu điểm của sản phẩm đến khách
hàng một cách rõ ràng nhất, tổ chức những hội thảo miễn phí, xây dựng mối quan hệ hợp tác
chiến lược, sử dụng các chương trình tiếp thị kết hợp, áp dụng các hình thức tiếp thị trực tiếp
như gửi thư trực tiếp, email, điện thoại…
-Để giữ chân khách hàng, DN cần:
+ Duy trì sự hài lòng của khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm, quảng cáo, dịch vụ,
khuyến mãi.
+ Phải xác định sản phẩm của mình lúc nào cũng từ bằng đến hơn đối thủ thông qua hoạt
động 4Ps và kích thước sản phẩm của DN.
+ Duy trì quan hệ khách hàng dựa vào tình cảm và phí chuyển đổi, triết khấu, tri ân khách
hàng thông qua khuyến mãi đặc biệt, tặng quà vào các ngày đặc biệt của khách hàng
Câu 20. Trình bày những điểm khác biệt cơ bản và mối quan hệ giữa sản phẩm và
thương hiệu. Hãy trình bày và phân tích các chiến lược thương hiệu mà bạn biết.
thương hiệu mạnh có ý nghĩa gì trong kinh doanh?
Sự khác biệt cơ bản giữa sản phẩm và thượng hiệu: sản phẩm là vật hữu hình mà ta có thể
cảm nhận được bằng các giác quan. Thương hiệu có giá trị vô hình, là hình tượng của sản
phẩm trong tâm trí NTD, được NTD công nhận và có giá trị lâu bền. Khi các sản phẩm gần
như không có sự khác bệt thì thương hiệu tạo nên sự khác biệt giữa các sản phẩm để so sánh
với các đối thủ cạnh tranh.
VD. Khi nhắc đến dòng sản phẩm điện thoại smartphone phần lớn NTD sẽ nghĩ ngay đến
thương hiệu Apple, sau đó là Samsung, Nokia… mặc dù sản phẩm của các thương hiệu này
có tính năng gần như nhau.chính thuogw hiệu tạo nên sự khác biệt này để NT có thể phân
biệt được
Mối quan hệ giữa sản phẩm và thương hiệu:
Thương hiệu là một sản phẩm nhưng là một sản phẩm có bổ sung thêm các yếu tố khác để
phân biệt nó, theo một cách nào đó, với các sản phẩm khác được thiết kế để thỏa mãn cùng
một nhu cầu
Thương hiệu chính là sự đáng giá và cảm nhận của người tiêu dùng về các thuộc tính sản

phẩm và biểu hiện các thuộc tính đó được đại diện bởi một thương hiệu và công ty gắn với
thương hiệu đó (cocacola – pepsi, toyota-kia-BMW-lexus…)
Để tạo ra một thương hiệu thành công đòi hỏi phải kết hợp toàn vộ những yếu tố đa dạng với
nhay một cách nhất quán: sản phẩm hoặc dịch vụ phải có chất lượng cao và phù hợp với nhu
cầu của người tiêu dugf, tên nhãn hiệu phải lôi cuốn và phù hợp với nhận thức của NTD về
sản phẩm, bao bì, khuyến mại, giá cả và tương tự tất cả các yếu tố khác cũng phải phù hợp,
lôi cuốn và khác biệt.
Bằng việc tạo ra sự khác biệt rõ nét giữa các sp thông qua thương hiệu, duy trì và phát triển
lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu, các công ty tạo ra giấ trị. Những giá trị
này có thể chuyển thành lợi nhuận tài chính cho công ty. Thực tế tài sản đáng giá nhất của
công ty không phải là tài sản hữu hình (như nhà xưởng, thiết bị, bất động sản…) mà là tài
sản vô hình như kỹ năng quản lý, chuyên môn về tài chính và điều hành, và quan trọng nhất
đó chính là thương hiệu
Ý nghĩa của một thương hiệu mạnh:


-Giúp doanh nghiệp giành ưu thế dẫn đầu trong ngành họat động: Khách hàng bị lôi cuốn bởi
những thương hiệu nổi tiếng, thị phần của doanh nghiệp ngày càng mở rộng., marketing dễ
dàng
-Chiếm ưu thế về giá cả và thu được lợi nhuận siêu ngạch.
-Giúp doanh nghiệp đứng vững trong khủng hoảng
-Chu kỳ sống của sản phẩm có thương hiệu mạnh thường được kéo dài hơn
-Mở rộng thị trường ra nước ngoài, thu hút đầu tư.
- Có khả năng phân phối sản phẩm rộng khắp và nhanh chóng.
- Là một động lực thúc đẩy lao động làm việc hăng say và có được đội ngũ nhân sự tốt.
Tóm lại, thương hiệu mạnh có những giá trị vô hình được gắn kết vào sản phẩm hoặc dịch vụ,
giúp cho nó có vị trí khác biệt so với những thương hiệu khác; có một sức hút mạnh đối với
người tiêu dùng và tạo cho doanh nghiệp có lợi nhuận siêu ngạch.
Ví dụ: Vinamilk là thương hiệu đươc bình chọn là một “thương hiệu nổi tiếng”và là một trong
100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ công thương bình chọn năm 2006. Để trở thành thương hiệu

mạnh như hiện tại Vinamilk đã xây dựng được chiến lược thương hiệu thành công dựa vào
chiến lược dài hạn của doanh nghiệp chính là chiến lược marketing.

-Người tiêu dùng: đối tượng khách hàng chính của thương hiệu sản phẩm vinamilk là thiếu
niên và thiếu nhi, thị trường chính là thị trường nội địa. Vì nhắm đếnnhóm khách hàng là
thiếu nhi vs thiếu niên nên bao bì, nhãn hiệu, quảng cáo luôn luônsinh động, tươi mới và vui
nhộn.(hình ảnh những chú bò sữa ngộ nghĩnh). Đối với các bậc phụ huynh là người
quyết định chính cho việc mua hàng thì gắn với hình ảnh
những bậc cha mẹ vui mừng khi con của họ có được nguồn dinh dưỡng hữu ích mà vinamilk
đem lại.
-Sản phẩm: danh mục sản phẩm bao gồm sữa nước, sữa bột, sữa chua, sữa đặc, phô mai… với
hương vị và quy cách bao bì có nhiều lựa chọn, cung cấp đầy đủ khoángchất và các chất dinh
dưỡng cần thiết cho sức khỏe của gia đình.+ Giá cả: cung cấp nhiều dòng sản phẩm với giá
cả phù hợp phục vụ nhiều ngáchthị trường mục tiêu.
-Phân phối: có hệ thống kênh phân phối là các đại lý trải rộng khắp cả nước vàđội ngũ nhân
viên hỗ trợ tại các đại lý là kênh thông tin hữu hiêu mang hình ảnh vềthương hiệu tới khách
hàng.
-Chiêu thị: Quảng cáo, xúc tiến thương mại thông qua các hoạt động cộngđồng: tài trợ, chương
trình từ thiện; khuyến mại... Vinamilk quảng bá rộng rãi tới người tiêu dùng qua các phương
tiện thông tin đại chúng: Tivi, tạp chí, internet, poster... Thường xuyên thay đổi các nội dung,
hình thức quảng cáo mới lôi kéo sự
chú ý, quan tâm của người tiêu dùng. Thực hiện các chương trình khuyến mại lớn
dành cho khách hàng : tăng thể tích sữa giá không đổi, tặng kèm đồ chơi trẻ em. Công ty có
chiến lược tiêu thụ sản phẩm phù hợp với từng thời điểm, từng
vùng, từng lứa tuổi... Đội ngũ nhân viên bán hàng ân cần, niềm nở, giàu kinhnghiệm, năng
động, gắn liền lợi ích cá nhân với lợi ích của công ty. Thực hiện các chương trình dùng
thử sản phẩm ở những nơi công cộng: siêu thị,trường học...
Câu 21 Vì sao các Doanh nghiệp phải chú trọng phát triển sản phẩm mới? việc phát
triển sản phẩm mới thường gặp những khó khăn gì? Vì sao sản phẩm mới có tỷ lệ thất
bạ i cao? Cho ví dụ 1 doanh nghiệp tung ra sản phẩm mới không thành công ở thị

trường VN (phân tích và ghi rõ lý do sản phẩm đó thất bại)


Sản phẩm mới là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển và tồn tại của công ty. Do liên tục
phải đối mặt với thị trường cạnh tranh gay gắt, với nhu cầu thường xuyên thay đổi của khách
hàng và với những tiến bộ trong công nghệ nên một công ty phải có chiến lược tung ra sản
phẩm mới cũng như cải tiến những sản phẩm hiện tại để ổn định doanh thu. Và bên cạnh đó,
đổi mới sản phẩm giúp doanh nghiệp tạo dựng sự khác biệt đối với đối thủ và phát huy lợi thế
cạnh tranh của mình. Tuy nhieen, việc đổi mới sản phẩm không nằm ngoài mục đích gia tăng
lợi nhuận hoặc cắt giảm chi phí. Vì vậy, DN cần phải chú trọng phát triển sp mới.
Việc phát triển sp mới thường gặp những khó khăn:
Một thực tế khách quan hiện nay các DN đang phải đương đầu với điều kiện kinh doanh ngày
càng trở nên khắt khe hơn: nhu cầu của NTD ngày càng cao, khoa học kỹ thuật, công nghệ
phát triển ngày càng mạnh thì chu kỳ sống của sản phẩm sẽ có xu hường ngày càng ngắn đi:

-Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học và công nghệ làm nảy sinh thêm những nhu
cầu mới
-Sự đòi hỏi và lựa chọn ngày càng khắt khe của khách hàng với các loại sản phẩm khác nhau.
-Khả năng thay thế nhau của các sản phẩm
-Tình trạng cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn…
Trong những điều kiện đó, các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới và tự hoàn thiện mình
trên tất cả phương diện: các nguồn lực sản xuất, quản lý sản xuất kinh doang, sự ứng xử nhanh
nhạy với những biến động của môi trường kinh doanh…
Ngày nay ở các nước phát triển chỉ có khoagr 10% số sản phẩm mới là thật sự mới đối với thế
giới. những sản phẩm này có chi phí và rủi ro lớn, vì chúng mới cả đối với doanh nghiệp lẫn
thịt rường. do đó phần đông các doanh nghiệp thường tập trung cố gắng của mình vào việc
nghiên cứu cải tiến các sản phẩm hiện có thay vì nghiên cứu phát triển sản phẩm hoàn toàn
mới. Ví dụ hãng Sony dành 80% hoạt động về sản phẩm mới cho công việc cải tiến các sản
phẩm hiện có của mình.
Việc phát triển sản phẩm mới thường gặp nhiều thất bại hơn là thành công. Có nhiều lý do:

-Đánh giá sai tiềm năng thị trường
-Xác định sai nhu cầu, lợi ích khách hàng mong đợi.
-Các phản ứng bất ngờ từ đối thủ cạnh tranh.
-Điều kiện chất lượng không phù hợp, chất lượng sản phẩm mới ấn định thấp hơn mongđợi
của khách hàng làm cho khách hàng thất vọng.
-Kiểm định thị trường sai.
-Thông tin giới thiệu sản phẩm kém, phân phối sản phẩm không đến được tay NTD.
-Xác định thời điểm sai lầm: sp tung ra qua sớm hoặc quá muộn đều sẽ thất bại.
-Sự thực hiện các hoạt động marketing mix tồi
-Thiếu những ý tưởng hay về sản phẩm mới.
-Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt.
-Những đòi hỏi của xã hội và chính quyền về an toàn trong tiêu dùng và bảo vệ môitrường
ngày càng cao hơn.
-Quá trình triển khai sản phẩm mới quá tốn kém do áp lực về chi phí nghiên cứu pháttriển và
marketing


-Thiếu vốn đầu tư cho nghiên cứu triển khai những ý tưởng tốt có triển vọng
-Chu kỳ sống của các sản phẩm ngày càng rút ngắn lại làm tăng nguy cơ khó thu hồi vốnđầu
tư cho nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
Như thế các doanh nghiệp gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan, họ phải triểnkhai sản phẩm
mới nhưng không chắc gì thành công. Các doanh nghiệp có thể hạn chếrủi ro bằng việc lập kế
hoạch có tính hệ thống hơn và thiết lập một tiến trình phát triểnsản phẩm mới có hiệu quả hơn.
Ví dụ: Ngay khi URC tung ra sản phẩm trà xanh C2 Ô long hoa hồng đã thất bại do mắc sai
lầm nghiêm trọng trong thực hiện chiến lược chiêu thị để quảng bá sản phẩm.
Trong các chiến lược quảng cáo sản phẩm C2 Ô long hoa hồng, công ty URC đã có đề cập đến
“búp trà ô long tươi ngon Thái Nguyên”, tuy nhiên theo nguồn tin trên báo VTC News ngày
14/7/2014: phóng viên báo điện tử VTC News đã tìm gặ p nhữ ng chuyên gia trong lĩnh vực trà
Ô Long, và họ đã cho biết rằng Thái Nguyên không phải là nơi thuận lợi để phát triển cây chè

Ô Long. Từ đó sản phẩm bị nghi ngờ về nguồn gốc nguyên liệu.
Cũng trong đoạn quảng cáo trên, công ty có đề cập đến việc trà “được ủ và lên men trong cùng
một ngày”. Tuy nhiên, theo tài liệ u về quy trình ch ế biến trà Ô Long, thời gian để từ búp tươi
trà Ô Long trở thành sản phẩ m hoàn thiện phải qua rất nhiều công đoạn, phải m ất tới 36 tiếng.
Vì vậy, việc quảng cáo “ủ và đóng chai trong cùng một ngày” củ a trà xanh C2 Ô Long hoa
hồng đã đặt ra nghi vấn v ề chất lượng của sản phẩm