Ôn tập quản trị học (tóm tắt ngắn gọn nội dung để thuận lợi cho việc ôn thi)

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC
Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra/kiểm soát những hoạt động của các thành viên
trong tổ chức và sử dụng tất cả những nguồn lực của tổ chức
để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Quản trị là ra quyết định và thực hiện quyết định
Quản trị là sự đạt mục tiêu thông qua và cùng với người
khác
Quản trị là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản trị
lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những kết quả cao
nhất với mục tiêu đã định trước.

 Vai trò của QT đối với tổ chức:
 Sản xuất, XH và nhân loại không thể tồn tại nếu không có quản trị.
 Sản xuất hiện đại đòi hỏi một sự điều khiển khéo léo, một sự phát triển nhịp nhàng giữa các
phần việc trong các khâu của quá trình SX.
 Trong hoạt động kinh doanh, luôn tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là luôn tìm
cách tăng hiệu quả.
“Một nhà quản trị giỏi có thể biến rơm thành vàng và một nhà quản trị tồi sẽ làm ngược lại”
 Nhà quản trị là
người điều khiển và
có trách nhiệm trông
coi, kiểm soát công
việc của những người
khác. Thành viên
trong tổ chức chia
làm 2 loại: nhà quản
trị và người thừa
hành.

 3 kỹ năng của nhà
quản trị:
 10 vai trò QT của
Mintzberg:


Vai trò
quan hệ với
con người
Vai trò thông
tin

Đại diện
Lãnh đạo
Liên lạc
Thu thập thông
tin
Truyền đạt thông
tin nội bộ
Truyền thông tin
ra bên ngoài
Doanh nhân

Vai trò quyết
định

Giải quyết các
xáo trộn
Phân phối nguồn
lực

Đàm phán

Chào mừng khách, ký văn bản, luật lệ…
Phối hợp & kiểm tra thuộc cấp…
Quan hệ với người khác trong & ngoài tổ chức…
Qua các báo, tạp chí, báo cáo …, những thông tin nội bộ & bên
ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng đến tổ chức
Chuyển tải các thông tin trong nội bộ tổ chức thông qua các
cuộc họp, điện thoại…
Cung cấp thông tin ra bên ngoài tổ chức thông qua các phương
tiện thông tin…
Hành động như một người tiên phong, cải tiến các hoạt động
của tổ chức, phát triển các chương trình hành động
Thực hiện các điều chỉnh cần thiết khi tổ chức đối mặt với
những khó khăn không tiên liệu trước, những cuộc khủng
hoảng…
Phân bổ ngân sách, nhân lực, thời gian
Thương lượng, đàm phán…

CHƯƠNG 2
LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
 4 trường phái lý
thuyết QT:

1. Lý thuyết QT cổ điển:
@ Frederick W. Taylor (1856 – 1915) - 4 nguyên tắc QT:
• Phân tích một cách khoa học các thành phần công việc của từng cá nhân, phát triền phương
pháp làm việc tốt nhất.
• Lựa chọn công nhân một các cẩn thận và huấn luyện họ các thực hiện công việc theo phương
phápp khoa học.

• Giám sát chặt chẽ công nhân để đảm bảo họ làm đúng phương pháp.
• Phân chia công việc và trách nhiệm để nhà QT có trách nhiệm trong việc hoạch định phương
pháp làm việc khoa học và người lao động có trách nhiệm thực thi công việc.
@ Charles Babbage (1792 –1871)
@ Frank (1868 -1924) & Lilian Gilbreth (1878 – 1972)
@ Henry L. Gantt (1861 – 1919)
2. Lý thuyết QT hành chính:


@ Henry Fayol(1841 –1925) – 14 nguyên tắc QT:
Phân chia CV (chuyên môn hóa LĐ)
Quyền hạn và trách nhiệm
Kỹ luật
Thống nhất chỉ huy
Thống nhất điều khiển
Lợi ích cá nhân hài hòa lợi ích tập thể
Thù lao công bằng

Tập trung hóa
Xác định thứ bậc trong hệ thống QT theo trật tự
Trật tự
Công bằng
Ổn định nhiệm vụ
Phát huy sáng kiến cấp dưới
Tinh thần tập thể

@ Max Weber (1864 –1920) – 6 nguyên tắc QT:
• Phân công lao động: Các CV được chia thành các phần nhỏ, đơn giản và giao cho mỗi công
nhân một việc.
• Xác định thứ bậc quyền hạn: Tổ chức bộ máy QT theo các cấp bậc, cấp thấp hơn phải chịu sự

kiểm soát và hướng dẫn của cấp trên.
• Tuyển chọn chính thức: Tất cả các thành viên trong tổ chức phải được tuyển chọn dựa trên cơ
sở phẩm chất, trình độ và khả năng thông qua các cuộc sát hạch chính thức.
• Xây dựng những nguyên tắc và luật lệ chính thức: Những nhà QT phải đề ra các qui tắc, luật
lệ để đảm bảo cấp thừa hành tuân thủ các qui tắc đó.
• Tránh xúc phạm nhân cách người lao động: Những qui tắc và sự kiểm tra không vi phạm đến
những vấn đề cá nhân như nhân cách người lao động.
• Hướng nghiệp: Những nhà QT phải là những nhân viên chuyên nghiệp, họ làm việc để nhận
lương như những người khác.
@ ChestgerBarnard (1886 –1961)
3. Lý thuyết tâm lý xã hội:
@ Hugo Munsterberg (1863 – 1916)
@ Mary Parker Follett (1868 – 1933)
@ Douglas Mc Gregor (1909 – 1964)
@ Abraham Maslow (1908 –1970)
@ Elton Mayo (1880 – 1949)
---Hết---

CHƯƠNG 3
MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC
1. MT vĩ mô (MT tổng quát) bao gồm các yếu tố:
- MT kinh tế
+ Chu kỳ kinh tế: tăng trưởng và suy thoái (GDP:
tổng sản phẩm quốc nội, GNP: tổng thu nhập quốc
dân).
+ Lạm phát (chỉ số giá tiêu dùng CPI tăng) và giảm
phát (chỉ số giá tiêu dùng CPI giảm).
+ Lãi suất ngân hàng
+ Cán cân kinh tế
- MT quốc tế

+ Xu thế hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa kinh tế
+ Tỷ giá hối đoái (nội tệ giảm thuận lợi cho công ty
xuất khẩu, bất lợi cho công ty nhập khẩu).
- Khoa học – kỹ thuật và công nghệ
- Chính trị - pháp luật


- Văn hóa – xã hội (dân số và dân tộc, văn hóa, nghề nghiệp, hôn nhân và gia đình, tôn giáo).
- MT tự nhiên
2. MT vi mô ( MT đặc thù) bao gồm các yếu tố:
- Khách hàng
Sự tín nhiệm của KH là tài sản vô giá đối với DN. Phải thỏa mãn nhu cầu thị hiếu của KH với
phương châm“KH là thượng đế”. Khi KH có ưu thế (kéo giá xuống, đòi hỏi nâng cao chất lượng, cung
cấp DV tốt hơn) → lợi nhuận của công ty.
Khi nào người mua có ưu thế? Mua lượng lớn, DN bán với số lượng lớn, Thuận tiện & ít tốn
kém khi chuyển sang mua của người khác, Có nhiều sản phẩm thay thế, Có nhiều DN cung ứng trong
ngành, Sản phẩm người bán không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng sản phẩm của người mua.
- Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào: số lượng DN tham gia cạnh tranh trong ngành, mức độ tăng
trưởng của ngành, cơ cấu chi phí.
Có 3 nhóm đối thủ cạnh tranh: ĐTCT trực tiếp; ĐTCT tiềm ẩn; Sản phẩm và DV thay thế.
Đối với ĐTCT tiềm ẩn: Phải nhận định được nguồn gốc và biểu hiện của nguy cơ xuất hiện đối
thủ cạnh tranh mới. Giải pháp giúp công ty bảo vệ vị trí cạnh tranh là duy trì hàng rào hợp pháp nhằm
ngăn cản sự xâm nhập ngành.
- Nhà cung ứng
Cần thiết lập mối quan hệ tốt với nhà cung ứng. Khi nhà cung ứng có ưu thế (nâng giá đầu vào,
giảm chất lượng đầu vào, cung cấp DV kém) → lợi nhuận của công ty.
Khi nào nhà cung cấp có ưu thế? Công ty mua hàng không phải là KH quan trọng của nhà cung
ứng, Khó khăn và tốn kém khi chuyển sang mua của người khác, có ít sản phẩm thay thế và quan
trọng đối với công ty mua, có ít DN cung ứng trong ngành, những nhà cung ứng có thể liên kết lại với

nhau.
- Sản phẩm thay thế
Sức ép từ sản phẩm thay thế làm hạn chế lợi nhuận vì sự cạnh tranh về giá hoặc khuynh hướng
chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế của người mua→ DN cần sử dụng nguồn lực và công nghệ
mới vào chiến lược sản phẩm của mình.
C
h
í
n
h

phủ
- Các nhóm áp lực khác


---Hết---

CHƯƠNG 5
QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
Quyết định Quản trị là hành vi sáng tạo của nhà QT nhằm đưa ra chương trình và tính chất hoạt động
của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi dựa trên cơ sở thông tin đầy đủ, chính xác và phù
hợp với quy luật vận động khách quan của đối tượng QT.
Đặc điểm Quyết định QT:
- Chỉ nhà QT mới đưa ra quyết định QT.
- QĐQT chỉ đưa ra khi vấn đề đã chín muồi.
- QĐQT có liên quan chặt chẽ đến việc sử dụng thông tin về những vấn đề cần giải quyết.
- QĐ QT luôn chứa đựng những yếu tố khoa học và sáng tạo.
Phân loại QĐQT:
- Theo tính chất quyết định: QĐ chiến lược, QĐ chiến thuật và QĐ tác nghiệp.
- Theo thời gian thực hiện: Dài hạn (≥5 năm), trung hạn (1→5 năm) và ngắn hạn (≤1 năm).

Một số quyết định liên quan đến từng chức năng QT:
Những mục tiêu dài hạn của tổ chức là gì?
Hoạch định
Những chiến lược nào tốt nhất để đạt mục tiêu đã đề ra?
Những mục tiêu ngắn hạn của tổ chức là gì?
Những mục tiêu tác nghiệp là gì?
Những công việc được tổ chức như thế nào?
Tổ chức
Khi nào tổ chức nên thay đổi cấu trúc?
Bao nhiêu thuộc cấp sẽ báo cáo trực tiếp cho cấp trên?
Phải giải quyết ra sao đối với những nhân viên thiếu trách nhiệm?
Lãnh đạo
Kiểu lãnh đạo nào là hiệu quả nhất trong tình huống nhất định?
Những thay đổi nào sẽ ảnh hưởng đặc biệt đến năng suất?
Thời điểm nào là thuận tiện nhất để giải quyết các xung đột?
Hoạt động nào của tổ chức cần được kiểm tra?
Những hoạt động được kiểm tra như thế nào?
Kiểm tra
Những thông tin quản trị nào tổ chức cần thu thập?
Phẩm chất cá nhân cần thiết cho việc ra QĐ: Kinh nghiệm, khả năng xét
đoán, óc sáng tạo và khả năng định lượng



Phương pháp ra QĐ: Ra QĐ cá nhân và ra QĐ nhóm (tập thể).
 Ưu nhược điểm của việc làm QĐ tập thể:
Ưu điểm
Nhiều thông tin và kiến thức hơn
Nhiều phương án/giải pháp hơn
Nhiều người biết và chấp nhận QĐ cuối cùng hơn

Phát huy khả năng của cấp dưới

Nhược điểm
Thường tốn nhiều thời gian hơn
Sự bất đồng có thể trì hoãn QĐ và tạo ra cảm
giác khó chịu
Tranh luận có thể bị áp đảo bởi một hoặc một
số thành viên trong nhóm
Trách nhiệm không rõ ràng

CHƯƠNG 6
HOẠCH ĐỊNH
 Khái niệm:
Hoạch định là quá trình vạch ra những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để đạt mục tiêu đó.
Một chương trình hành động nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong tương lai.
Hoạch định là làm rõ mục tiêu, phương hướng của tổ chức; tức là quyết định cần phải làm gì, vào lúc
nào, như thế nào, bộ phận nào (ai) sẽ làm việc đó, khi nào hoàn tất công việc ấy.
 Điều kiện của mục tiêu: Phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART.
+ Specific (cụ thể, dễ hiểu)
+ Measurable (đo lường được)
+ Achievable (vừa sức)
+ Realistics (thực tế)
+ Timebound (có thời hạn).
 Vai trò của hoạch định:


- Hoạch định là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố thay đổi của môi trường
- Hoạch định sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu
- Hoạch định giúp trù tính kinh phí, kết quả hoạt động, giúp cho việc lựa chọn phương án có hiệu
quả nhất

- Hoạch định có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và điều chỉnh toàn bộ
hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phận trong hệ thống nói riêng.
 Phân loại hoạch định:
- Theo thời gian: Ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
- Theo phạm vi: Kế hoạch tổng thể và kế hoạch bộ phận.
- Theo mức độ hoạt động và thời gian: chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp.

 Các hình thức hoạch định và cấp hoạch định:

 Các cấp chiến lược trong DN:

 Hệ thống Hoạch Định của DN (J. Stoner):




Nhận thức

Thiết lập

cơ hội

mục tiêu

Xác định
các tiền đề
hoạch định

Xây dựng các

Đánh giá các

phương án

phương án

Lựa chọn

Hoạch định

phương án tối

kế hoạch

ưu

phụ trợ

Hoạch định
ngân quỹ

Tiến trình hoạch định chiến lược:
 Phân tích SWOT:

- Điểm mạnh (Strengths): Tài năng độc đáo, nguồn lực tài chính mạnh, sức cạnh tranh cao, uy tín
đối với KH, hiệu quả cao theo qui mô, kỹ thuật hiện đại, công nghệ tiên tiến, lợi thế về chi phí,
chiến lược quảng cáo mạnh, kỹ năng cải tiến sản phẩm, tài năng quản trị, năng lực sản xuất cao,
nhiều kinh nghiệm,…
- Điểm yếu (Weaknesses): Định hướng chiến lược không rõ ràng, phương tiện sản xuất lạc hậu, lợi
nhuận thấp, thiếu tài năng lãnh đạo, không có các kỹ năng quan trọng, tụt hậu trong NC&PT, sản

phẩm thiếu đa dạng, không tạo ấn tượng tốt với KH, kênh phân phối kém, kỹ năng marketing
dưới trung bình, không đủ nguồn lực tài chính, chi phí cao hơn đối thủ cạnh tranh,…
- Cơ hội (Opportunities): Nhiều nhóm KH tiềm năng, thị trường mới, mở rộng được chủng loại sản
phẩm, đa dạng hóa sản phẩm, tiềm năng hợp nhất, hàng rào thương mại thấp, thị trường nước
ngoài hấp dẫn, thị trường tăng trưởng nhanh,…


- Nguy cơ (Threats): Đối mặt đối thủ cạnh tranh nước ngoài có chi phí thấp, doanh số sản phẩm
thay thế gia tăng nhanh, thị trường tăng trưởng chậm, tỉ giá hối đoái thay đổi bất lợi, chính sách
ngoại thương bất lợi, suy thoái kinh tế, khả năng ép giá của KH và nhà cung cấp tăng mạnh, sự
thay đổi của nhu cầu và thị hiếu KH,..
Lập một ma trận SWOT bao gồm 8 bước sau:
Liệt kê các điểm mạnh → Liệt kê các điểm yếu → Liệt kê các cơ hội lớn → Liệt kê các đe dọa
quan trọng → Kết hợp điểm mạnh với cơ hội và ghi kết quả SO vào ô → Kết hợp điểm yếu với cơ hội
và ghi kết quả WO vào ô → Kết hợp điểm mạnh với các mối đe dọa và ghi kết quả ST vào ô → Kết
hợp điểm yếu với mối đe dọa và ghi kết quả WT vào ô.
 3 chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter:
- Chiến lược dẫn giá: Chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có
thể được thị trường chấp nhận.
- Chiến lược khác biệt hóa: Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được
khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụ.
- Chiến lược tập trung: Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế
về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng
khác biệt hóa).

Ma trận phát triền & tham gia thị trường (BCG)
- Các chiến lược: Xây dựng (Build), Duy trì (Hold), Gặt hái (Harvest), Loại bỏ (Divest).

CHƯƠNG 7
TỔ CHỨC

 Khái niệm chức năng tổ chức:
- Tổ chức có nghĩa là quá trình sắp xếp và bố trí các CV, giao quyền hạn và phân phối các nguồn lực
của tổ chức sao cho chúng đóng góp một các tích cực và có hiệu quả vào mục tiêu chung của DN.
- Tổ chức là sự sắp xếp người một cách có hệ thống nhằm thực hiện một mục đích nào đó.
- Tổ chức bao gồm các hoạt động:
+ Thành lập nên các bộ phận bên trong tổ chức
+ Mỗi bộ phận được phân công đảm nhiệm một hay một số CV nhất định và được qui định rõ
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn
+ Qui định mối quan hệ qua lại giữa các bộ phận


+ Sắp xếp, bố trí người vào các vị trí cần thiết, từ lãnh đạo các bộ phận đến nhân viên các phòng
ban
 Khái niệm tầm kiểm soát/tầm quản trị:
Tầm (hạn) kiểm soát/ tầm QT là số
lượng nhân sự (hoặc thuộc cấp) mà một
nhà QT (cấp cao, cấ trung hay cơ sở) có
thể trực tiếp chỉ huy hay điều khiển một
cách hữu hiệu.
Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm
kiểm soát/tầm quản trị:
- Mối quan hệ giữa các nhân viên +
nhân viên & nhà QT
- Trình độ & khả năng của các thuộc
cấp
- Năng lực của nhà QT
- Tính chất của CV
- Kỹ thuật thông tin.

Ưu nhược điểm của tầm hạn QT hẹp và rộng:

Tầm hạn QT hẹp
Ưu điểm
- Giám sát và kiểm soát chặt chẽ
- Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp nhanh
chóng
Tầm hạn QT rộng
Ưu điểm
- Giảm số cấp QT
- Có thể tiết kiệm được chi phí QT
- Cấp trên buộc phải phân chia quyền hạn
- Phải có chính sách rõ ràng

Nhược điểm
- Tăng số cấp QT
- Cấp trên dễ can thiệp sâu vào CV của cấp dưới
- Tốn kém nhiều chi phí QT
- Truyền đạt thông tin đến cấp dưới cùng không
nhanh chóng
Nhược điểm
- Có nguy cơ không kiểm soát nổi
- Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến QĐ
chậm
- Cần phải có những nhà QT giỏi
- Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp không
nhanh chóng

 Các hình thức phân chia bộ phận trong tổ chức:
- Phân chia theo chức
năng

-

Phân chia theo sản
phẩm

-

Phân chia theo vùng
địa lý/lãnh thổ

-

Phân chia theo KH

-

Phân chia theo thời
gian
- Phân chia theo qui trình hay thiết bị
 5 nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức:
- Thống nhất chỉ huy
- Gắn với mục tiêu
- Cân đối
- Hiệu quả
- Linh hoạt
 Yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý:
- Phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý
- Phải đảm bảo thực hiện đầy đủ nguyên tắc thủ trưởng, nâng cao quyền hạn và trách nhiệm ca
nhân trong quản lý

- Phải phù hợp với quy mô SX, thích ứng với những đặc điểm của DN
- Phải đảm bảo bộ máy quản lý tinh giản nhưng có hiệu lực.
 4 kiểu cơ cấu QT:
- Cơ cấu QT trực tuyến:

-

Cơ cấu QT chức năng:

-

Cơ cấu QT trực tuyến - chức năng:


-

Cơ cấu QT ma trận:

---Hết---

CHƯƠNG 8
LÃNH ĐẠO
 Khái niệm lãnh đạo:
Lãnh đạo là sự tác động của nhà QT đến các nhân viên, thông qua các mệnh lệnh, các chỉ thị, sự
hướng dẫn, khích lệ, động viên những người dưới quyền để đạt được mục tiêu của Tổ chức.
Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho nhân viên để họ làm việc chăm chỉ và hiệu quả.
Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt
được mục đích trong tình huống nhất định.

 Giả thiết về bản chất của con người của Mc. Gregor:
Thuyết X
• Con người vốn không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể
• Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải đe dọa áp dụng các
hình phạt nếu họ không làm việc
• Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bảo và thường mong
muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.


Thuyết Y
• Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù hợp họ có thể thích
làm việc.
• Việc kiểm soát, đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất để buộc con người làm việc.
Con người có thể chủ động, tự giác thực hiện m ục tiêu được phân công.
• Các phần thưởng xuất phát từ kết quả công việc của họ.
• Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm về mình.
• Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người nhưng nhìn chung chưa được
khai thác đúng mức.
→ Các biện pháp động viên theo Mc. Gregor:
™Đối với người có bản chất là X:
• Giao phó công việc cho họ
• Thường xuyên đôn đốc và kiểm tra
• Chú ý kích thích bằng vật chất
™Đối với người có bản chất là Y:
• Tôn trọng sáng kiến của họ
• Tạo điều kiện cho họ chứng tỏ tài năng
• Không thường xuyên kiểm tra, đôn đốc.
 Thuyết Z của William Ouchi:
• Không có người nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X hoặc Y
• Những giả thiết theo thuyết X và thuyết Y chỉ là thái độ lao động

• Thái độ lao động tuỳ thuộc vào cách thức họ được sử dụng
• Con người sẽ hăng hái, nhiệt tình khi họ được tham gia vào làm quyết định
• Nên có chính sách sử dụng người dài hạn.
 Thuyết động cơ thúc đẩy theo Hy vọng của Vroom:

 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter & Lawler:


 Sự phân cấp nhu cầu của Maslow:

 4 hệ thống phong cách QT theo Likert:

 So sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố của Herzberg:


 Ô bàn cờ QT (Robert Balke & Jane Mouton):

 Xung đột & hiệu quả của tổ chức:


---Hết---

CHƯƠNG 9
KIỂM TRA
 Khái niệm Kiểm tra:
- Kiểm tra là tiến trình mà những nhà quản trị đảm bảo được các hoạt động thực tiễn đang diễn ra
đúng với các hoạt động đã hoạch định
- Kiểm tra là quá trình tìm kiếm, phát hiện và định lượng những sai sót nảy sinh trong hoạt động
của tổ chức
- Kiểm tra là m ột tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã được hoạch

định, nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên sai lệch trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều chỉnh
kịp thời nhằm khắc phục sai lệch, đảm bảo việc đạt được mục tiêu đề ra.
 Tiến trình KT:

Các bước chi tiết của tiến trình kiểm tra:


 Các hình thức kiểm tra:
- Kiểm tra lường trước là loại kiểm tra được tiến hành trước khi hoạt động chưa xảy ra. Tức là tiên
liệu các vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước.
- Kiểm tra đồng thời là loại kiểm tra được tiến hành trong khi hoạt động đang diễn ra. Loại hình
kiểm tra này cho phép có thể đánh giá ngay kết quả kết quả của nhân viên, đồng thời điều chỉnh
ngay những sai sót nếu có.
- Kiểm tra phản hồi:

Ưu điểm:
- Nó cung cấp cho nhà QT những thông tin cần thiết phải làm thế nào để lập kế hoạch hữu hiệu
trong giai đoạn hoạch định của quá trình QT.
- Nó cung cấp những thông tin cần thiết cho mọi người trong công ty biết cách phải làm thế nào để
nâng cao chất lượng các hoạt động của mình trong tương lai.
Nhược điểm: Nhược điểm chính của loại kiểm tra này là độ trễ về thời gian thường khá lớn từ lúc
sự cố thật sự xảy ra đến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch của kết quả đo lường căn cứ vào tiêu
chuẩn hay kế hoạch đã đề ra.