phân tích chiến lược kinh doanh công ty cổ phần chứng khoán EViệt

Phân tích chiến lược kinh doanh Công ty Cổ Phần Chứng Khoán EViệt
Khái niệm: Chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một
thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các
công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả Kim và Mauborgne (theo tổng kết
nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp).

Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm
cơ bản sau:
Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra
một thị trường không có cạnh tranh.
Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở
nên không cần thiết.
Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và
giành lấy các nhu cầu mới.
Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân
bằng giá trị/chi phí.
Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc
theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong
chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.

1


Trên cơ sở nghiên cứu chiến lược Đại dương xanh, tôi đưa ra ví dụ về một doanh
nghiệp tại Việt Nam, đã và đang áp dụng chiến lược trên thành công đó là doanh
nghiệp Công ty Cổ Phần Chứng Khoán EViệt.

GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP:
Công ty Cổ phần chứng Khoán Eviet (EVS). EVS được thành lập vào năm 2006 với
số vốn điều lệ ban đầu là 35 tỷ đồng, hiện tại điều lệ của Công ty là 200 tỷ đồng. EVS
có trụ sở chính tại số 521 Kim Mã, Hà Nội, cùng rất nhiều đại lý nhận đặt lệnh tại các

tỉnh thành phố lớn trên cả nước. EVS là thành viên của tập đoàn SGI rất nối tiếng trong
nhiều lĩnh vực.
Lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp là chuyên cung cấp tất cả các dịch vụ chứng
khoán như môi giới chứng khoán, tự doanh chứng khoán, lưu kí chứng khoán, tư vấn
tài chính doanh nghiệp.
CHIẾN LƯỢC ĐEM LẠI SỰ THÀNH CÔNG:

Thị trường chứng khoán (TTCK) Việt Nam đã hoạt động được 10 năm so với các nước
phát triển trong khu vực và trên thế giới với hàng trăm năm kinh nghiệm, thì TTCK
Việt Nam vẫn đang ở giai đoạn đầu phát triển quy mô nhỏ bé, số lượng tài khoản giao
dịch hiện tại ở Việt Nam còn quá ít, chiếm 0,25% dân số. Mặc dù thị trường thì nhỏ bé
nhưng số lượng các Công ty chứng khoán (CTCK) cung cấp dịch vụ thì rất nhiều, hiện
2


tại ở Việt Nam có 105 Công ty chứng khoán đang hoạt động, tham khảo TTCK Trung
Quốc họ có 47 CTCK, singapore họ có 28 CTCK,…trong khi thị trường của họ đã phát
triển rất lớn mạnh, quy mô rất lớn, vậy mà số lượng CTCK chưa bằng một nửa ở
TTCK Việt Nam. Dẫn chứng như vậy để thấy, tại TTCK Việt Nam cạnh tranh giữa các
CTCK là vô cùng khốc liệt, tất cả cùng nỗ lực tranh nhau thị phần và dành dựt khách
hàng.
Theo quy định của Việt Nam, CTCK được cung cấp 4 dịch vụ chính:
- Môi giới chứng khoán
- Tự doanh chứng khoán
- Bảo lãnh phát hành
- Tư vấn đầu tư

Với những nghiệp vụ được thực hiện theo quy định, tình hình cạnh tranh giữa các
CTCK hiện nay là vô cùng gay gắt và khốc liệt, để thu hút khách hàng cũng và phát
triển khách hàng mới CTCK EViệt đã có một chiến lược kinh doanh hoàn toàn mới để

khắc phục tình trạnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Đặc điểm TTCK Việt Nam, các
nhà đầu tư mới chỉ tập chung ở 2 thành phố lớn là Hà Nội và TP. HCM, còn lại ở các
tỉnh thành khác thì hầu như chưa phát triển. Nhận thấy việc khai thác thị trường mới là
rất tiềm năng cộng với lợi thế của CTCK EVS là thành viên của tập đoàn SGI với gần

3


50 đơn vị thành viên (lĩnh vực kinh doanh đa dạng) phân bố tại nhiều tỉnh thành trên cả
nước.
Chiến lược mới của EVS:
- Mở rất nhiều đại lý và chi nhánh tại các tỉnh thành trên toàn quốc. Mô hình đại lý,
hợp tác với một tổ chức tại địa phương, như phòng giao dịch Ngân Hàng, quán
Café,…giảm chi phí là thấp nhất.
- Mỗi đơn vị thành viên là một đại lý cho CTCK
- Sản phẩm mới độc đáo. Mở tài khoản miễn phí, thành lập đội tư vấn cơ động là các
chuyên gia phân tích nhiều kinh nghiệm. Tất cả các khách hàng của EVS đều được
tư vấn tận nhà nếu khách hàng yêu cầu theo mức độ thu phí hoặc không thu phí.
Đây là một điểm rất mới và khác biệt. Trong gói sản phẩm mới, CTCK còn cung
cấp thêm dịch vụ từ “A-Z” cho khách hàng hoàn toàn miễn phí trong việc mua bán,
in sao kê, rút tiền nộp tiền, tất cả đều được nhân viên CTCK EViệt phục vụ khách
hàng tận nơi với tiêu chí “ khách hàng chỉ cần ngồi nhà tận hưởng dịch vụ”.
Với chiến lược đột phá, tâm lý ưa chuộng sản phẩm mới lạ của khách hàng đã đem về
hàng núi tiền cho nhiều công ty. Trên thương trường, nhiều khi các công ty không cạnh
tranh nhau bằng chất lượng và giá thành, mà bằng tính chất độc đáo của sản phẩm và
sự tiện lợi của dịch vụ khách hàng. Thực tế, trong năm 2010 số lượng tài khoản mở
mới và giao dịch tại CTCK EViệt đã tăng 120% so với năm 2009, doanh thu theo đó
cũng tăng lên 35%.
4

Theo cá nhân tôi đánh giá, CTCK EViệt đã thành công trong việc khai thác thị trường
mới ít cạnh tranh, cộng với sản phẩm dịch vụ độc đáo đánh vào tâm lý NĐT đã đem lại
cho CTCK EViệt sự thành công nhất định trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt như hiện
nay. Tuy nhiên, theo đánh giá của tôi, việc thực thi chiến lược “Đại dương xanh” dù có
tốt thế nào cũng sẽ có các đối thủ khác bắt trước và học theo, do vậy bất kể đơn vị kinh
doanh nào cũng phải liên tục không ngừng tìm tòi khai thác những thị trường mới,
khoảng trống trên thị trường trước khi các đối thủ khác phát hiện ra.

Câu 2: Anh / chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự
khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict) trong các
kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.

GIỚI THIỆU DOAN NGHIỆP
Công ty Công ty CP Thời trang Sơn Kim (SKF) có trụ sở tại 53 Nguyễn Đình Chiểu,
Phường 6, Quận 3, TP Hồ Chí Minh.
SKF hiện là công ty hàng đầu trong ngành thời trang Việt Nam, có các sản phẩm cao
cấp nổi tiếng với các thương hiệu Jockey, Jox, JBUSS, WOW và WOWECO, Elle.
Công ty Sơn Kim Fashion (SKF) là một trong những DN đang có thị phần trong nước
lớn. Hiện SKF đã có gần 100 cửa hàng và hàng trăm đại lý tại các thành phố lớn như
Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Ðà Nẵng... Ðể chủ động về nguyên liệu, giảm
5


phụ thuộc vào nguyên liệu nhập ngoại, SKF đã tìm được một phần nguồn cung cấp
nguyên liệu trong nước, bảo đảm cho DN duy trì sản xuất ổn định.
HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CÓ SỰ KHÁC BIỆT
Thời gian đầu SKF bán hàng chủ yếu thông qua các cửa hàng của công ty. Tuy nhiên,
dường như cách bán hàng truyền thống đã không đem lại hiệu quả cho SKF, thực tế
cách bán hàng này không chỉ có SKF áp dụng kém hiệu quả mà có rất nhiều doanh

nghiệp dệt may trong nước cũng đang mắc phải lỗi này. Sau một thời gian, SKF thấy
hiệu quả của việc bán hàng chỉ thông qua các cửa hàng của công ty không thôi thì sẽ
không ổn, sản phẩm của SKF được ít khách hàng biết đến do mạng lưới bán hàng
không đủ nhiểu có thể bao phủ được thị trường, trong khi thị trường thời trang thì rất
rộng lớn, sản phẩn vô số loại, đa dạng chủng loại, nguồn gốc ở nhiều nơi, thập trí
không xác định được nguồn gốc, mặc dù sản phẩn của công ty thuộc dòng sản phẩm
trung và cao cấp, chất lượng mẫu mã là tốt. Nhưng sản phẩm của SKF lại không được
nhiều người biết đến.
Sau khi nhận ra điểm hạn chế và không còn phù hợp, nến SKF tiếp tục phân phối sản
phẩn như trước và SKF đã quyết định thay đổi cách thức phân phối. Cách thức phân
phối này có sự khác biệt đáng kể so với cách phân phối sản phẩm truyền thống đặc biệt
là so với các đối thủ trong cùng ngành như may Việt tiến, May Nhà Bè, May 10,… thì
cách thức phân phối mới này có ưu điểm hơn rất nhiều. Một phần cũng tại đa số các

6


hãng may mặc của Việt Nam lại chỉ tập chung vào xuất khẩu là chính mà bỏ ngỏ thị
trường nội địa, còn SKF thì lại tập chung chính vào thị trường nội địa.
Công ty đã xây dựng lại hệ thống phân phối mới. Hệ thống phân phối mới được chia
thành ba khối chính để khai thác thị trường nội địa.
- Khối cửa hàng trực thuộc công ty.
- Khối bán hàng trực tiếp.
- Khối bán hàng gián tiếp.
Khối bán hàng trực tiếp của SKF tập trung vào các siêu thị và chỉ bán một số mặt hàng
riêng biệt để tránh tình trạng cạnh tranh giá với những cửa hàng chính của công ty hoặc
của các đại lý bên ngoài. Khối bán hàng gián tiếp bao gồm nhiều hệ thống khác nhau
như các quầy trong chợ, cửa hàng bách hóa, cửa hàng thời trang... và được phân ra làm
nhiều nhóm nhỏ vì chính sách hỗ trợ cho mỗi nhóm có sự khác nhau. Đối với các quầy
trong chợ, do diện tích nhỏ hẹp, khó có thể trang trí, nên công ty hỗ trợ một phần chi

phí trưng bày. Các cửa hàng lớn, những cửa hàng trọng điểm thì công ty có những
chính sách hỗ trợ đặc biệt về tiếp thị, làm bảng hiệu, quầy, kệ, tủ trưng bày. Ngoài ra,
SKF còn có mạng lưới phân phối 2-3 cấp và hấp dẫn nhà phân phối bằng chính sách
chiết khấu.
Sau khi chiến lược phân phối mới của SKF được áp dụng, hiệu quả bán hàng của SKF
đã tăng lên rất nhiều, mức độ bảo phủ sản phẩm của SKF đã thay đổi hoàn toàn. Và
đến nay SKF đã trở thành một công ty nằm trong tốp đầu có thương hiệu và tên tuổi
7


trên thị trường có thị phần nội địa cao. Ngoài ba nhãn hàng nước ngoài mà SKF mua
thương hiệu để sản xuất, bốn thương hiệu riêng của SKF như WOW, WOWECO,
J.BUSS, BUSSFIGO đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong nước, sắp tới
SKF nên mở rộng thị trường xuất khẩu.
Theo tôi hiện nay, SKF đã có sẵn hệ thống sản xuất, phân phối bán lẻ chuyên nghiệp
trên toàn quốc. Xu hướng chung bây giờ là ăn ngon và mặc đẹp, SKF nên tiếp tục khai
thác mảng thị trường này với các dòng sản phẩm cao cấp của mình.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Theo tôi thành công của hệ thống phân phối không chỉ ở khâu phân phối mà còn
phải được khởi đầu từ hậu phương vững chắc. Điều này có nghĩa công ty là hậu
phương và nhà phân phối là tiền tuyến. Hậu phương phải cung cấp đủ sản phẩm,
đủ số lượng, chất lượng, và nhiệm vụ của tiền tuyến là bảo đảm sản phẩm đến
tay người tiêu dùng. Để nhà phân phối gắn bó lâu dài, công ty phải giúp họ nâng
cao hiệu quả, đồng thời nâng cao lợi nhuận.
Hệ thống phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển kinh doanh,
vì vậy, doanh nghiệp phải coi việc xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả là
chiến lược lâu dài chứ không phải ngắn hạn. Nếu không tổ chức được kênh phân
phối tốt thì cho dù doanh nghiệp tốn hàng tỉ đồng cho các hoạt động tiếp thị,
quảng bá sản phẩm... cũng khó có thể đạt được doanh số như mong muốn.

8


Vấn đề quan trọng đặt ra đối với người quản lý kênh phân phối là luôn tìm mọi
cách để hoàn thiện, liên tục sửa chữa những bất cập trong hệ thống phân phối
của mình. Luôn đảm bảo hệ thống phân phối của mình là tốt nhất khác biệt nhất
và quan trọng vẫn là phải đem lại hiệu quả.
Phải hiểu và nắm rõ mục tiêu của kênh phân phối, cấp 1-2-3 mỗi cấp bán hàng
đều hướng đến một phân khúc thị trường cụ thể. Cần đặt ra mục tiêu và có sự hỗ
trợ tối đa từ nhà sản xuất.
Tài liệu tham khảo:
1. MBA trong tầm tay - Chủ đề Marketing của Charles D.Schewe và Alexander Hiam
2. Quản trị Marketing (Marketing Management) của Philip Kotler.
3. Các tài liệu môn học Quản trị kinh doanh của Đại học Griggs
4. Các bài báo và xã luận trên internet

9