Những nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty Cổ phần VCCorp – mảng Sohagame.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

CHUYÊN ĐỀ
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Tên đề tài: Những nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên công ty Cổ phần VCCorp – mảng
Sohagame.
Giảng viên hướng dẫn: TS. Phạm Thị Bích Ngọc
Nhóm sinh viên thực hiện:
STT

MSV

Họ và tên

1

11130155

Nguyễn Ngọc Anh

2

11131411

Phạm Văn Hiệu

3

11132092

Trần Thị Liên

4

11133601

Phạm Thị Thanh Thảo

5

11133614

Trần Bảo Việt

Hà Nội, 2016


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................................. 1
1. Đặt vấn đề nghiên cứu ................................................................................................................. 1
2. Mục đích nghiên cứu ................................................................................................................... 1
3. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................................................... 1
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ........................................................................................................ 2
1.1 Lòng trung thành của nhân viên ................................................................................................ 2
1.2 Những nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên ................................................... 2
1.2.1. Tiền lương .......................................................................................................................... 2
1.2.2. Khen thưởng....................................................................................................................... 3
1.2.3. Phúc lợi .............................................................................................................................. 3

1.2.4 Đào tạo – phát triển ............................................................................................................. 4
1.2.5. Đặc điểm công việc ............................................................................................................ 4
1.2.6. Điều kiện làm việc (về vật chất) ........................................................................................ 5
1.2.7 Các mối quan hệ .................................................................................................................. 5
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY VCCORP
– MẢNG SOHAGAME ...................................................................................................................... 7
2.1 Giới thiệu về công ty VCCorp – mảng Sohagame .................................................................... 7
2.2 Kết quả nghiên cứu định tính..................................................................................................... 8
2.2.1 Lòng trung thành của nhân viên .......................................................................................... 8
2.2.2 Tiền lương ........................................................................................................................... 8
2.2.3 Khen thưởng........................................................................................................................ 9
2.2.4 Phúc lợi ............................................................................................................................... 9
2.2.5 Đào tạo – phát triển ............................................................................................................. 9
2.2.6 Đặc điểm công việc ............................................................................................................. 9
2.2.7 Điều kiện làm việc ............................................................................................................ 10
2.2.8 Các mối quan hệ................................................................................................................ 10
2.3 Kết quả nghiên cứu định lượng ............................................................................................... 11
2.3.1 Kết quả thống kê mô tả ..................................................................................................... 11
2.3.2 Kết quả phân tích độ tin cậy của các thang đo .................................................................. 12
2.3.3 Kết quả phân tích nhân tố – EFA ...................................................................................... 13
2.3.4 Kết quả phân tích hồi quy ................................................................................................. 16
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ............................................................................. 19
3.1 Kết luận.................................................................................................................................... 19


3.2 Đề xuất khuyến nghị ................................................................................................................ 20
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................................. 21
PHỤ LỤC 01: Đề cương bảng hỏi .................................................................................................... 24
PHỤ LỤC 02: Kết quả đánh giá Cronbach’s Alpha ......................................................................... 26
PHỤ LỤC 03: Kết quả phân tích nhân tố - EFA ............................................................................... 33

PHỤ LỤC 04: Kết quả phân tích hồi quy và kiểm định đa cộng tuyến ............................................ 38

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của SohaGame (2014) ...................................................... 7
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực theo trình độ của SohaGame (2014) ..................................................... 7
Bảng 2.3: Kết quả phân tích nhân tố – EFA ..................................................................................... 15
Bảng 2.4: Trung bình, độ lệch chuẩn và hệ số tương quan của các biến trong mô hình .................. 15

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết .......................................................................................... 6
Hình 2.1: Biểu đồ tỷ lệ mẫu điều tra theo độ tuổi, chức vụ, giới tính và thâm niên ........................ 11
Hình 2.2: Biểu đồ kết quả bình chọn lý do khiến nhân viên gắn bó với công ty ............................. 12
Hình 2.3: Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập ...................................................................... 14
Hình 2.4: Mô hình hồi quy ............................................................................................................... 16


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề nghiên cứu
Nguồn nhân lực là tài sản vô giá được ví như “dòng máu”, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
nhất cho mọi doanh nghiệp. Đặc biệt, trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ, áp lực
cạnh tranh ngày càng gay gắt, mọi doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển hay không phụ thuộc
rất lớn vào sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành.
Tuy nhiên, hiện nay, những nhân viên có năng lực và trình độ cao có xu hướng nhảy việc
ngày càng gia tăng và trở thành vấn đề chung, gây đau đầu cho mọi doanh nghiệp. Khảo sát của
Jobstreet năm 2015 cho thấy chỉ có khoảng 26-29% nhân viên tại Đông Nam Á “trung thành” với
công việc đầu tiên. Thực tế cho thấy, 81% các doanh nghiệp được khảo sát thừa nhận có nhu cầu
tuyển dụng cao trong quý 1 và quý 2, trong đó, lý do thay thế vị trí chiếm đến 46%. Cũng theo khảo
sát của JobStreet, có 49,89% nhân viên có ý định muốn chuyển việc, 32,05% cho rằng có thể sẽ thử

chuyển việc và chỉ có 18,05% sẽ không chuyển việc trong thời điểm hiện tại.
Vậy nguyên nhân gì dẫn đến tình trạng nhảy việc của nhân viên? Những nhân tố nào đang ảnh
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với công ty? Để trả lời cho những câu hỏi ấy, nhóm đã
lựa chọn đề tài “Những nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty Cổ
phần VCCorp – mảng Sohagame” với mong muốn góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện chính
sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
2. Mục đích nghiên cứu
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty. Từ đó đề xuất
giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
Mục tiêu cụ thể
Thứ nhất: Xác định chỉ tiêu đo lường lòng trung thành của nhân tài và các nhân tố tác động
đến sự trung thành của họ.
Thứ hai: Xác định sự ảnh hưởng của các nhân tố này và mức độ tác động
Thứ ba: Đưa ra các khuyến nghị
3. Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Những nhân tố bên trong tổ chức tác động đến lòng trung thành của
nhân viên.
Địa bàn nghiên cứu: Công ty công ty Cổ phần VCCorp – mảng Sohagame.
4. Phương pháp nghiên cứu
Dữ liệu thứ cấp: Sử dụng thông tin từ những bài báo, bài nghiên cứu
Dữ liệu sơ cấp: Nhóm thực hiện 2 phương pháp trong quá trình nghiên cứu là phương pháp
định tính – phỏng vấn sâu và phương pháp định lượng – sử dụng phần mềm SPSS 22.0 phân tích
mức độ tác động của các nhân tố đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Kết cấu bài viết: Gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thực trạng lòng trung thành của nhân viên công ty VCCorp – mảng SohaGame
Chương 3: Kết luận và khuyến nghị


2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Lòng trung thành của nhân viên
Theo Robert T Ewin, được trích lại bởi Lê Doãn Huy (2012), lòng trung thành là phạm trù
cảm xúc, người trung thành là người luôn kề vai sát cánh với doanh nghiệp ngay cả khi khó khăn,
tuyệt đối không phớt lờ hoặc bỏ chạy khi doanh nghiệp lâm nạn. Được nghiên cứu dưới nhiều góc
độ khác nhau, lòng trung thành bao gồm niềm tin, sự nhận định, sự tham gia sự cam kết và sự gắn
bó của nhân viên với tổ chức (Olivia Guillon and Ce’cile Cezanne, 2014). Theo Mowday và cộng
sự (1979), trung thành là "ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức". Định nghĩa về
lòng trung thành này hướng đến việc nhân viên luôn gắn kết và làm việc vì công ty dù trong bất kỳ
hoàn cảnh nào, trước bất kỳ sự cám dỗ nào thì nhân viên cũng sẽ vẫn ở lại công ty; rời bỏ công ty
được xem như là nhân viên không có lòng trung thành với tổ chức.
Gần đây hơn, quan điểm của Allent Mayer (1990), được trích lại bởi Nguyễn Thị Thu Hương
(2012) rằng lòng trung thành xuất phát từ tình cảm thực sự: cho dù nơi khác trả lương cao hơn, điều
kiện làm việc tốt hơn, họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được việc
làm tốt hơn hoặc chỉ vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Còn theo Meyer và Allen
(1991) thì lòng trung thành được biểu hiện dưới 3 góc độ là cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dân thân
vào trong tổ chức; nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức và nhân viên có cảm
giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
Tuy nhiên, với quan điểm hiện đại thì “lòng trung thành” không chỉ dừng lại ở việc nhân viên
sẵn lòng, tự nguyện dấn thân vào các hoạt động của tổ chức hay việc nhân viên làm việc lâu dài ở
tổ chức như trước mà còn được biểu hiện bởi việc khi sang một doanh nghiệp khác, nhân viên luôn
có đánh giá tốt về doanh nghiệp cũ. Họ cho rằng doanh nghiệp đó vẫn là môi trường làm việc tốt,
vẫn có thể tích lũy kinh nghiệm cho bản thân và khi có điều kiện họ vẫn sẵn sàng quay lại làm việc
cho tổ chức. Tiêu biểu cho quan điểm này, Man Power (2002) đã đưa ra nhận định lòng trung thành
của nhân viên dưới 3 góc độ “sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt, sẵn
lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty”, “có ý định gắn bó lâu dài với công ty”. Trong
bài nghiên cứu này, nhóm nghiên cứu sẽ nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên theo Meyer và
Allen (1991).
1.2 Những nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên

1.2.1. Tiền lương
Tiền lương là số tiền trả cho người lao động (NLĐ) một cách cố định và thường xuyên theo
một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm), thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên
chuyên môn kỹ thuật; là một bộ phận của thù lao cơ bản cho NLĐ (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân, 2013). Đặng Ngọc Anh Linh (2014) cho rằng tiền lương ảnh hưởng đến hành vi làm
việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc, cải tiến công tác, gia tăng năng suất và theo đó tỷ
lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn. Tiền lương không chỉ là khoản thu nhập để đảm bảo cuộc sống mà
còn là sự công nhận cho những nỗ lực, cống hiến của NLĐ trong tổ chức; do đó, đây là nhân tố
quan trọng nhất, tác động mạnh đến lòng trung thành của nhân viên (Milkovich and Newman,
2004).
Trong bài nghiên cứu của mình, Nguyễn Hữu Dũng (2010) đã nghiên cứu tiền lương trên góc
độ vĩ mô với 3 yếu tố, trong đó bao gồm (i) lương tối thiểu đảm bảo đủ sống, (ii) đảm bảo công


3

bằng, (iii) phân phối tiền lương và thu nhập trong doanh nghiệp phải đảm bảo hài hòa các mối quan
hệ lợi ích. Còn Đặng Ngọc An Linh (2014) thực hiện đo lường thông qua: (i) Tiền lương đảm bảo
cuộc sống NLĐ, (ii) Tiền lương đảm bảo công bằng, (iii) Tiền lương tương xứng năng lực. Bên
cạnh đó, Lê Doãn Huy (2012) còn đo lường thêm bởi các quan sát: Các hoạt động và quyết sách
liên quan đến tiền lương, công khai về các chế độ chính sách lương.
Giả thuyết H1: Tiền lương càng đảm bảo đáp ứng các yếu tố công bằng thì sẽ càng tăng lòng
trung thành của nhân viên trong tổ chức.
1.2.2. Khen thưởng
V.I.Lê-nin cho rằng trong nhận thức lý luận, “vật chất là tính thứ nhất, là nguồn gốc khách
quan của cảm giác, ý thức (Triết học Mac – Lê-nin, 2006, tr.156)”, do đó “khen thưởng có mối
tương quan với sự hài lòng công việc, tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên và là
cơ sở cho lòng trung thành của họ với tổ chức” (Danish & Usman, 2010).
Theo một nghiên cứu của Mercer (2003), nhân viên sẽ ở lại nếu họ được khen thưởng và họ
thường được thưởng trên cơ sở đánh giá hiệu suất lao động dựa theo chất lượng, nhân viên có xu

hướng ở lại với tổ chức khi họ cảm thấy khả năng, nỗ lực và sự đóng góp của họ được công nhận
và đánh giá cao. Mặt khác, “khen thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những
nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ lực và
phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống nhau). Khen thưởng
công bằng tồn tại khi các nhân viên nhận thấy họ đã được khen thưởng xứng đáng với áp lực công
việc và vai trò họ hoàn thành” (Netmeyer & Cộng sự, 1997).
Netmeyer Etal (1997) đo lường “khen thưởng” thông qua 5 quan sát: (i) Nhân viên được xét
khen thưởng công bằng khi hoàn thành vai trò của mình, (ii) Nhân viên được xét khen thưởng công
bằng khi làm việc dưới áp lực cao, (iii) Nhân viên được xét thưởng qua trách nhiệm công việc, (iv)
Nhân viên được xét thưởng qua những nỗ lực bỏ ra, (v) Nhân viên được xét thưởng khi hoàn thành
tốt công việc còn. Còn Đặng Ngọc An Ninh (2014) đo lường “khen thưởng” qua 3 quan sát bao
gồm: (i) Thành tích của người lao động được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời, (ii) Người lao
động được hưởng tương xứng với những đóng góp của họ trong công việc, (iii) Chính sách khen
thưởng rõ ràng và công bằng.
Giả thuyết H2: Khen thưởng hợp lý và kịp thời có mối quan hệ cùng chiều với lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức
1.2.3. Phúc lợi
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2013) định nghĩa: "Phúc lợi là những khoản thù
lao gián tiếp được trả cho người lao động nhằm hỗ trợ họ cả về vật chất lẫn tinh thần", bao gồm hai
loại là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Trong đó, phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi
tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật, còn phúc lợi tự nguyện là các phúc
lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh
đạo ở đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các khoản phúc lợi sẽ “khuyến khích nhân viên làm việc,
an tâm công tác, đặc biệt, kích thích nhân viên gắn bó và trung thành với doanh nghiệp nhiều hơn
(Nguyễn Hữu Thân, 2008; Đồng Thị Thanh Phương và Nguyễn Thị Ngọc An, 2008). Ngoài ra,
theo nghiên cứu của Tower Watson (2014) thì "để thúc đẩy sự gắn kết bền vững, doanh nghiệp cần
phải có một chế độ đãi ngộ phù hợp".


4

Cuối cùng, Đặng Ngọc An Linh (2014) khi tìm hiểu về lòng trung thành của nhân viên đã đưa
ra thang đo về chế độ đãi ngộ (hay còn gọi là phúc lợi) dựa trên hai tiêu thức chính là (i) Người lao
động nhận được chính sách đãi ngộ tốt; (ii) Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đa dạng và hấp
dẫn.
Giả thuyết H3: Chương trình phúc lợi phù hợp sẽ làm tăng lòng trung thành của nhân viên
với công ty
1.2.4 Đào tạo – phát triển
Đào tạo và phát triển là hai trong ba loại hoạt động của phát triển nguồn nhân lực, trong đó:
đào tạo là quá trình học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động, nhằm giúp họ nắm
vững hơn về công việc và có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình; còn phát
triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm
mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức
(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004). Bên cạnh đó, Walker (2005) cho rằng: "Đào tạo
và phát triển là một trong những yếu tố lớn nhất dẫn đến lòng trung thành của nhân viên”, thoả mãn
nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt
được nhiều thành tích tốt hơn.
Để biểu hiện biến này, Vũ Khắc Đạt (2008) thực hiện đo lường thông qua: (i) Cảm nhận của
NLĐ về chính sách đào tạo và phát triển, (ii) Mức độ quan tâm, thích thú của họ đối với các
chương trình đào tạo, (iii) Khả năng các chính sách đáp mong đợi của NLĐ, (iv) Cơ hội thăng tiến.
Còn Đặng Ngọc An Linh (2014) lại đo lường thông qua: (i) Công ty thường xuyên nâng cao trình
độ cho cán bộ nhân viên, (ii) Được tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu công việc. (iii) Chất
lượng các chương trình đào tạo, (iv) Chính sách thăng tiến của công ty, (v) Có nhiều cơ hội thăng
tiến, phát triển bản thân. Ngoài ra, Lê Doãn Huy (2012) còn bổ sung thêm: (i) Điều kiện để thăng
tiến, (ii) Cơ hội phát triển cá nhân.
Giả thuyết H4: Cơ hội đào tạo và phát triển làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
1.2.5. Đặc điểm công việc
Tomlinson A (2002) định nghĩa đặc điểm (tính chất) công việc (job characteristics) là: “mức
độ tự do, tự chủ của cá nhân trong sắp xếp công việc và xác định cách thức thực hiện công việc”.
Khái niệm này được xây dựng trên giả định rằng mọi người không chỉ làm việc vì tiền mà còn vì

tạo ra mục đích và sự hài lòng trong cuộc sống của bản thân họ (Mitchell TR et al, 2001). Theo đó,
đặc điểm công việc không chỉ như mong muốn, sự phù hợp với chuyên môn của NLĐ mà còn là sự
kiểm soát đối với công việc. NLĐ được đảm nhận công việc phù hợp với khả năng, sở trường của
họ thì sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa dù trong những điều kiện làm việc bình thường
nhất; như vậy sẽ làm tăng lòng yêu nghề, tăng sự gắn kết giữa người lao động với doanh nghiệp (Lê
Doãn Huy, 2012).
Hơn nữa, khi các nhân viên xem công việc của họ là thử thách với nhiều cơ hội để học hỏi và
trao đổi thông tin thì khả năng rời bỏ tổ chức cũng thấp hơn (Amabile et al, 1996). Còn khi một
công việc đòi hỏi người lao động phải luôn luôn sử dụng kỹ năng của mình, họ có thể tìm thấy
những ý nghĩa rất cá nhân ngay trong từng công việc, bất kể công việc đó có quan trọng ra sao
(Marx, 1996). Lê Doãn Huy đo lường biến này thông qua: (i) Công việc mong muốn; (ii) Sự phù


5

hợp với chuyên môn; (iii) Sự kiểm soát trong công việc; (iv) Những yếu tố gắn kết người lao động
và doanh nghiệp. Tuy nhiên, cách đo lường và diễn giải này mới chỉ đề cập tới sự phù hợp kiến
thức, kỹ năng mà chưa có sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và công việc của NLĐ. Do đó, nghiên
cứu của Đặng Ngọc An Linh (2014) sẽ phù hợp hơn với cách xây dựng mô hình của bài viết, cụ thể
đo lường bởi: (i) Phát huy năng lực cá nhân; (ii) Công việc thú vị và thách thức; (iii) Công việc phù
hợp mục tiêu phát triển cá nhân.
Giả thuyết H5: Đặc điểm công việc phù hợp mục tiêu và hấp dẫn làm tăng lòng trung thành
của nhân viên
1.2.6. Điều kiện làm việc (về vật chất)
Trong bài viết “Các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại trường
đại học Tiền Giang”, Lê Nguyễn Đoan Khôi và cộng sự (2013) cho rằng những điều kiện lao động
về mặt vật chất trong môi trường làm việc của người lao động ví dụ như nơi làm việc vệ sinh, sạch
sẽ và rộng rãi có tác động đến quá trình thực hiện công việc của họ. Theo Turkyilmaz và cộng sự
(2011) thì những điều kiện cơ sở vật chất trong môi trường làm việc như: không gian làm việc,
tiếng ồn, ánh sáng phù hợp, nhiệt độ, văn phòng và không gian làm việc rộng rãi hơn, tốt hơn và

sạch sẽ hơn… là những nhân tố có tầm ảnh hưởng đối với sự hài lòng của nhân viên với tổ chức.
Còn theo nghiên cứu của Kennett S. Kovach (1995) thì điều kiện làm việc tốt bao gồm: môi trường
an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc được tổ chức tốt sẽ
thúc đẩy nhân viên làm việc.
Trên thực tế, đã có nhiều nghiên cứu nói về sự ảnh hưởng của điều kiện lao động đến lòng
trung thành của nhân viên: Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013) hay Trần Xuân
Thạnh (2015) đều chỉ ra rằng điều kiện làm việc càng tốt thì nhân viên càng thỏa mãn với công việc
mình làm và sẽ trung thành hơn với tổ chức. Để đo lường nhân tố này, Đặng Ngọc An Linh (2014)
đã sử dụng các tiêu thức: (i) Người lao động được trang bị đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ công việc;
(ii) Người lao động được làm việc trong môi trường tốt; (iii) Người lao động cảm thấy thoải mái
khi làm việc. Trong khi đó, Lê Doãn Huy (2012) đã đo lường biến này thông qua: (i) Trang thiết bị
nơi làm việc an toàn, sạch sẽ; (ii) Người lao động được cung cấp đầy đủ thiết bị, thông tin để thực
hiện công việc; (iii) Bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái; v.v…
Giả thuyết H6: Điều kiện làm việc về vật chất của công ty đáp ứng được đúng nhu cầu của
nhân viên giúp gia tăng sự gắn bó của nhân viên với công ty hơn.
1.2.7 Các mối quan hệ
Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên là mối quan hệ không những dựa trên công việc mà còn
giữa các cá nhân với nhau về mặt đời sống, tình cảm, tâm tư, nguyện vọng....; đồng nghiệp tin
tưởng lẫn nhau, giúp đỡ nhau cùng giải quyết khó khăn trong công việc, hướng đến mục tiêu chung
của tổ chức. Nhiều nghiên cứu về sự gắn kết giữa các mối quan hệ trong tổ chức như Matrler &
Renzl (2006) đã chỉ ra rằng: “Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên trong tổ chức có tác động
đến lòng trung thành của nhân viên”. Trong đó, khi mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên khăng
khít sẽ làm cho nhân viên hài lòng hơn với công việc của mình, với tổ chức và kéo theo là sự trung
thành đối với tổ chức (Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang, 2013), bởi lẽ “Lãnh đạo


6

đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc điều khiển, chèo lái con thuyền tổ chức” (Mehta, Singh,
Bhakar & Sinha, 2010).

Lê Doãn Huy (2012) thực hiện đo lường biến này thông qua: (i) Làm việc nhóm, (ii) Các hoạt
động ngoại khóa nhằm tăng sự gắn bó giữa các đồng nghiệp. Còn Đặng Ngọc An Linh (2014) thì
đo lường dựa trên các tiêu thức: (i) Người lao động nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên trong mọi vấn
đề, (ii) Người lao động thấy thoải mái khi làm việc với cấp trên và đồng nghiệp, (iii) Đồng nghiệp
sẳn sàng hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau.
Giả thuyết H7: Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên tốt làm cho nhân viên trung thành
hơn với công ty.
Như vậy, thông qua tìm hiểu các nghiên cứu đi trước, nhóm đưa ra mô hình nghiên cứu lý
thuyết như sau:
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết
Các nhân tố thuộc về tiền lương

(+)

Các nhân tố thuộc về khen thưởng

(+)

Các nhân tố thuộc về phúc lợi

(+)

Các nhân tố thuộc về đào tạo – phát triển

(+)

Các nhân tố thuộc về đặc điểm công việc

(+)

Các nhân tố thuộc về điều kiện làm việc

(+)

Các nhân tố thuộc về các mối quan hệ

(+)

Lòng trung thành
của nhân viên

(Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu)
Trong đó, các quan sát được trình bày cụ thể tại phụ lục 01 (mỗi quan sát tương ứng với một
câu hỏi trong đề cương bảng hỏi)


7

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY VCCORP – MẢNG SOHAGAME
2.1 Giới thiệu về công ty VCCorp – mảng Sohagame
VCCorp tiền thân là công ty Giải pháp sáng tạo VVT được thành lập vào tháng 5/2001. Năm
2006, sau khi nhận được sự đầu tư từ tập đoàn Technocom (nay là Vingroup), công ty đã trở thành
thành viên trẻ nhất của tập đoàn. Và đến ngày 07/07/2006, Công ty cổ phần truyền thông Việt Nam
(Vietnam Communications Corporation), tên viết tắt là VCCorp đã chính thức được thành lập với
100% vốn do cổ đông đóng góp, không có cổ đông nhà nước.
SohaGame là khối đơn vị trực thuộc VCCorp được thành lập ngày 12 tháng 4 năm 2011,
chuyên cung cấp các sản phẩm/dịch vụ về game. SohaGame hiện tại đang là nhà phát hành Game
Mobile số 1 tại Việt Nam và đứng vị trí số 2 trong làng Game việt. Với mục tiêu 'Xây dựng mạng
chơi game đẳng cấp quốc tế đầu tiên tại Việt Nam' – VCCorp không ngừng đầu tư xây dựng dự án

SohaGame trở thành platform chơi game đa nền tảng (Web và Mobile) cùng đội ngũ vận hành
game và dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp.
Về quy mô lao động của công ty
Từ 15 thành viên đầu tiên, đến tháng 10/2012, SohaGame đã có hơn 70 thành viên, tháng
10/2014 là 200 thành viên và đến nay (2016) đã có hơn 300 thành viên. Với sự mở rộng quy mô
công ty nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường game online, số lượng lao động dự đoán sẽ tăng trong
thời gian tới.
Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi:
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của SohaGame (2014)
Độ tuổi

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Từ 18 - 25 tuổi

71

35,5

Từ 26 - 30 tuổi

86

43,0

Từ 31 - 40 tuổi

41

21,5

Trên 41 tuổi

0

0

Tổng

200

100
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Cơ cấu nhân lực theo trình độ:
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực theo trình độ của SohaGame (2014)
Trình độ
Trên đại học

Số lượng (người)
20

Tỷ lệ (%)
10,0

Đại học

125

62,5

Cao đẳng

40

20,0

Trung cấp, nghề

15

7,5

Tổng

200

100
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)


8

2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Nhằm điều chỉnh mô hình nghiên cứu nhóm đã thực hiện phỏng vấn 2 đối tượng là nhân viên
vận hành game (kí hiệu PV1) và trưởng phòng phát triển game (kí hiệu PV2). Bởi trong mảng
SohaGame, phòng vận hành và phát triển game là bộ phận quan trọng nhất, nắm vai trò chủ chốt và
có lượng nhân viên đông đảo, do đó, thực hiện phỏng vấn 2 đối tượng đến từ phòng này sẽ mang

tính đại diện tương đối cao. Bên cạnh đó, nhóm cũng lựa chọn phỏng vấn 1 nhân viên và 1 quản lý
để có cái nhìn đa chiều hơn. Kết quả phỏng vấn như sau:
2.2.1 Lòng trung thành của nhân viên
Khi được hỏi về biểu hiện của lòng trung thành của nhân viên trong công ty, các đối tượng
phỏng vấn cho rằng lòng trung thành được biểu hiện thông qua các yếu tố “nhân viên cảm thấy như
một thành viên trong gia đình”; “sẵn sàng thực hiện mọi nhiệm vụ mà công ty giao phó”. Đối tượng
PV2 cho biết hai lý do khiến anh tiếp tục ở lại công ty là “vẫn có nhiều ý tưởng, muốn tiếp tục cống
hiến, gắn bó và phát triển cho công ty. Thứ nữa, môi trường tự do, thoải mái, văn hóa nội bộ khiến
tôi coi công ty như một gia đình của công ty”.
Ngoài ra, lòng trung thành của nhân viên còn được đo lường thông qua biểu hiện “nhân viên
sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt”. Cả hai đối tượng phỏng vấn đều
chia sẻ rất nhiều điều về công ty, như: “Phúc lợi của công ty rất tốt […] Bản thân tôi cảm thấy hài
lòng với chế độ đãi ngộ của công ty”, “môi trường nhiều người trẻ, giờ giấc, trang phục thoải mái,
không gò bó, mặc gì đi làm cũng được. Quan hệ đồng nghiệp; cấp trên, cấp dưới gần gũi, thân
thiết; mọi người tôn trọng lẫn nhau và hợp tác trong công việc”.
Tóm lại, mô hình lý thuyết đo lường tương đối sát với thực tế tại công ty, ngoài 3 quan sát
theo nghiên cứu của Meyer và Allen (1991), phỏng vấn cho thấy cần kết hợp thêm 2 biểu hiện nữa
thuộc về quan điểm hiện đại là “sẵn lòng giới thiệu về công ty” và “cảm thấy như thành viên trong
gia đình”.
2.2.2 Tiền lương
Trong quá trình phỏng vấn, có thể thấy rằng lương vẫn là một trong những nhân tố đầu tiên,
tác động mạnh đến lòng trung thành của người lao động. PV2 cho biết một trong những lý do mà
người lao động rời bỏ công ty là:“họ cảm thấy không thoải mái với công việc hiện tại, họ mong
muốn mức lương cao hơn”; “do có người muốn tìm cơ hội tốt hơn, cảm thấy mức lương ở công ty
không còn phù hợp” – PV1.
Trên thực tế, nhiều nhân viên của công ty bị các đối thủ cạnh tranh thu hút. PV2 nhận định lý
do chính khiến những nhân viên tiềm năng rời bỏ công ty là sự so sánh của họ giữa mức lương của
công ty với các đối thủ cạnh tranh: “Đối thủ cạnh tranh mời gọi những nhân viên tiềm năng của
công ty, nhân viên sẽ nhận thấy mức lương của công ty thấp hơn so với các công ty khác cùng
ngành trên thị trường”, “mức lương tại công ty chỉ bằng khoảng 1/2, thậm chí là 1/3 lương của

FPT, VTC”.
Mặt khác, do đặc trưng công việc luôn làm việc theo các nhóm dự án và hưởng lương cũng
thường theo nhóm, nên “có nhân viên đôi khi bất mãn” về cách chia lương, cho rằng mức lương
chưa công bằng với sự đóng góp và năng lực của họ, khi mà có những người ỷ lại trong nhóm.
“Trường hợp này không nhiều những cũng là lý do khiến nhân viên giỏi rời bỏ công ty” – PV2.


9

Như vậy, kết quả nghiên cứu cho thấy mức lương của công ty có tác động mạnh đến lòng
trung thành của nhân viên, các quan sát của mô hình lý thuyết vẫn sát với thực tế.
2.2.3 Khen thưởng
Nhân viên của công ty đánh giá cao về chế độ khen thưởng. Các nhân viên nhận định rằng họ
và đồng nghiệp được ghi nhận xứng đáng đối với những đóng góp trong công việc. Theo PV1, khen
thưởng của công ty tương xứng với kết quả THCV: “Thưởng theo sản phẩm đạt được, thưởng nóng
về nhóm sau đó nhóm chia cho tiền thưởng cho từng thành viên”. Việc khen thưởng cũng được
nhân viên đánh giá là rất kịp thời. Hình thức thưởng đa dạng. PV2 cho biết: “Công ty thực hiện
khen thưởng theo hàng tháng. Đặc biệt, nhân viên có thể “tự khoe” những gì mình làm được trong
tháng, như đạt chỉ tiêu, v.v... sẽ được xét thưởng. Nếu nhân viên không có gì để “tự khoe” thì có
thể được đề xuất thưởng do làm việc chăm chỉ, theo thang điểm”
Như vậy, theo kết quả phỏng vấn, chính sách khen thưởng của công ty khá kịp thời, rõ ràng
và đa dạng, làm động lực và giúp tăng lòng trung thành của nhân viên.
2.2.4 Phúc lợi
Kết quả phỏng vấn cho thấy, chính sách đãi ngộ, phúc lợi tốt và hấp dẫn đang là một thế
mạnh của công ty, giúp tăng lòng trung thành của nhân viên với tổ chức. PV1 chia sẻ: “Phúc lợi
của công ty rất tốt. Bản thân tôi cảm thấy hài lòng với chế độ đãi ngộ của công ty”, ngoài những
phúc lợi bắt buộc thì công ty còn tổ chức các giải thi đấu thể thao, các cuộc thi “nấu ăn, chơi
game...”. Thêm vào đó, “do công ty có quy mô lớn hơn 1000 người nên có nhiều hoạt động... Dịp
8/3, 20/10, công ty tổ chức cho nhân viên nữ đi xem phim, mời ăn trưa, thuê chuyên gia trang điểm,
v.v…” Sự đa dạng của chính sách phúc lợi còn được biểu hiện thông qua việc “mỗi khối trong công

ty có một chế độ phúc lợi riêng, do ban truyền thông nội bộ thực hiện”.
Có thể thấy, kết quả nghiên cứu định tính đã làm rõ hơn những khía cạnh của chế độ đãi ngộ,
phúc lợi. Kết quả nghiên cứu một lần nữa khẳng định chế độ đãi ngộ, phúc lợi hấp dẫn và đa dạng
làm tăng lòng trung thành của nhân viên.
2.2.5 Đào tạo – phát triển
Chính sách đào tạo, phát triển và các cơ hội thăng tiến cũng là một nhân tố tác động đến lòng
trung thành của nhân viên. Kết quả phỏng vấn cho thấy, các chương trình đào tạo và phát triển nhân
viên chưa được tổ chức, thực hiện một cách bài bản. Theo PV1: Mặc dù, chi phí để “mở những lớp
Tiếng Trung, lớp học Photoshop, thiết kế, đồ họa, marketing... cho những nhân viên có nhu cầu” là
do “công ty chi trả toàn bộ”, song công ty chưa có chương trình cụ thể, việc mở các lớp đào tạo
chưa đi vào quy trình, chủ yếu theo hình thức tự phát, nhân viên có thể tham gia nếu muốn, không
bắt buộc. Điều này dẫn đến hiệu quả của các chương trình đào tạo không cao, “chỉ khoảng 50%”.
PV2 chia sẻ “chỉ cần có năng lực, đưa ra dự án và thực hiện thành công, dù anh không bằng cấp
thì vẫn có thể lên thăng chức”, các chính sách về thăng tiến cũng rõ ràng, linh hoạt và được công
khai. Do đó, chúng làm tăng tính cạnh tranh và thúc đẩy nhân viên làm việc, khẳng định năng lực
của họ và khiến họ gắn bó với công ty hơn.
2.2.6 Đặc điểm công việc
Khi được hỏi về đặc điểm công việc, các đối tượng phỏng vấn đều cho rằng họ luôn yêu thích
công việc hiện tại. Đối tượng PV1 cho biết: “Công việc hiện tại có nhiều thách thức, giúp tôi phát


10

huy năng lực của mình tôi cảm thấy yêu thích công việc của mình”. Ngoài ra, theo đối tượng PV2:
“Với công việc này giúp tôi có nhiều cơ hội để đạt được mục tiêu của bản thân trong sự nghiệp”.
Bởi đặc trưng ngành này, hầu hết các nhân viên đều xuất phát từ niềm yêu thích chơi game để làm
việc. Tuy nhiên, không phải lúc nào công việc cũng thu hút NLĐ, PV2 chia sẻ: “bây giờ nhiều khi
tôi cũng chán công việc này rồi, nhưng mà không muốn đi vì thấy vẫn còn trách nhiệm”.
Như vậy, đặc điểm công việc có tác động đến lòng trung thành của nhân viên. Nhân viên sẽ
cảm thấy muốn ở lại công ty khi họ cảm thấy thú vị, thách thức và đạt mục tiêu với công việc họ

đang làm.
2.2.7 Điều kiện làm việc
Môi trường làm việc là một nhân tố thuộc phạm vi tổ chức. Theo như kết quả phỏng vấn,
nhân viên đánh giá cao về môi trường làm việc của công ty.
PV2 cho biết “cơ sở vật chất tốt, các phòng, ban có thể đề xuất các trang thiết bị nếu cần và
được đáp ứng đầy đủ trong giới hạn chi phí.”. Ngoài ra, “với từng công việc cụ thể, nhân viên có
thể đề xuất sử dụng trang thiết bị mới, nếu hợp lý sẽ được chấp thuận.”. Tuy nhiên, môi trường làm
việc của công ty cũng còn có điểm hạn chế: “Nhân viên phàn nàn về tiếng ồn do điều kiện không
gian mở, công ty cũng đang cải thiện nhưng chưa có biện pháp triệt để”
Tham quan tại công ty có thể thấy môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ và thoáng mát, các
trang thiết bị được cung cấp đầy đủ, nhân viên cảm thấy thoái mái khi làm việc. Rõ ràng, nhân viên
sẽ làm việc hiệu quả khi được là việc trong môi trường tốt, từ đó gắn bó với công ty hơn.
2.2.8 Các mối quan hệ
Theo kết quả phỏng vấn, mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên được đánh giá khá tốt:
“Cấp trên và nhân viên như nhau, gần gũi, quan hệ giữa các đồng nghiệp tốt”. PV2 cho rằng“Môi
trường làm việc, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp” là lý do lớn nhất khiến công ty muốn làm việc
tại công ty. Bản thân trên cương vị quản lý, PV2 luôn: “thoải mái với nhân viên nhưng s át sao
trong quản lý (thường xuyên kiểm tra tình hình nhân viên, tìm ra những khó khăn của nhân viên,
giúp đỡ họ, tạo ra cảm giác gần gũi với nhân viên). Ngoài ra, PV2 cũng “tránh sự so sánh giữa các
nhân viên làm giảm động lực làm việc của họ”.
Tuy nhiên, trong môi trường làm việc nhóm, giữa các nhân viên khó có thể không xảy ra
xung đột. Theo PV1, có những căng thẳng trong nhóm làm việc do sự đóng góp của các thành viên
trong quá trình thực hiện công việc là không tương xứng, còn những trường hợp có thành viên ỷ lại,
khiến những người đóng góp nhiều cảm thấy bất công.
Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên trong công ty có tác động mạnh mẽ đến lòng trung
thành của nhân viên. Trên thực tế, công ty nào xây dựng được sự cam kết tình cảm trong các mối
quan hệ giữa các nhân viên với nhau, giữa nhân viên với cấp trên, thì lòng trung thành của nhân
viên đối với công ty đó càng cao. Nhiều trường hợp nhân viên rời bỏ công ty vì vì xung đột với
đồng nghiệp và nhất là với cấp trên, không chấp nhận được phong cách lãnh đạo.

11

2.3 Kết quả nghiên cứu định lượng
2.3.1 Kết quả thống kê mô tả
Thống kê mẫu điều tra cho thấy trong 51 phiếu khảo sát thu về thì:
Về chức vụ, có 1 trưởng bộ phận, 5 trưởng nhóm và 45 nhân viên.
Về độ tuổi, phần lớn nằm trong độ tuổi từ 25 đến dưới 35 tuổi (88,25%) và chỉ có 11,76%
người tham gia khảo sát là dưới 25 tuổi.
Về giới tính, có 18 người (35,29%) là nữ giới, 33 người là nam giới (chiếm 64,70%).
Về thâm niên, có 16 người (31,37%) đã làm việc ở công ty trong mảng SohaGame được từ 3
đến dưới 6 năm, 35 người còn lại đã làm được từ 1 đến dưới 3 năm (chiếm 68,62%). Cụ thể như
hình 2.1.
Hình 2.1: Biểu đồ tỷ lệ mẫu điều tra theo độ tuổi, chức vụ, giới tính và thâm niên
Độ tuổi

Chức vụ

Trưởng bộ phận
Trưởng nhóm
Nhân viên

Dưới 25 tuổi
Từ 25 - 35 tuổi

Giới tính

Thâm niên

Nam

Nữ

Từ 1 - dưới 3
năm
Từ 3 - dưới 6
năm

(Nguồn: Tổng hợp từ dữ liệu khảo sát)
Ngoài ra, khi được bình chọn những lý do nào khiến nhân viên gắn bó với công ty nhất thì chỉ
có 6,3% số phiếu chọn “Lương cao và công bằng”; trong khi đó có tới 75% chọn “Môi trường, điều
kiện làm việc tốt”. Các lựa chọn còn lại bao gồm “Công việc hấp dẫn và phù hợp với mục tiêu của
bản thân” (43,8%); “Có mối quan hệ tốt với cấp trên và đồng nghiệp” (50%); “Cơ hội thăng tiến,
phát triển bản thân” (18,8%); và cuối cùng là các lý do bao gồm: “Khen thưởng thích đáng”,
“Chính sách phúc lợi hấp dẫn” và “Chính sách đào tạo và phát triển đa dạng, phù hợp” cùng là
12,5%. Cụ thể như hình 2.2


12

Hình 2.2: Biểu đồ kết quả bình chọn lý do khiến nhân viên gắn bó với công ty
Cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân

18.8

Chính sách đào tạo và phát triển đa dạng, phù hợp

12.5

Có mối quan hệ tốt với cấp trên và đồng nghiệp

50

Công việc hấp dẫn và phù hợp với mục tiêu của bản thân

43.8

Môi trường, điều kiện làm việc tốt

75

Chính sách phúc lợi hấp dẫn

12.5

Khen thưởng thích đáng

12.5

Lương cao và công bằng

6.3

(Nguồn: Tổng hợp từ dữ liệu khảo sát)
Như vậy, kết quả nghiên cứu định lượng thông qua SPSS được thực hiện thông qua 3
bước chính, trong đó các quan sát sẽ được viết ngắn gọn thành các ký hiệu (tham khảo phụ lục
01).
2.3.2 Kết quả phân tích độ tin cậy của các thang đo
2.3.2.1. Kết quả kiểm định biến phụ thuộc
Lần 1: Theo kết quả tính toán, biến phụ thuộc “Lòng trung thành của của nhân viên” có hệ số
Cronbach’s Alpha chung là 0,696 nằm trong khoảng 0,6 đến 0,9 cho ta thấy mức độ chặt chẽ trong

các nhân tố của thang đo. Tuy nhiên, trong các quan sát đo lường, quan sát TT3 có hệ số tương
quan biến tổng là 0,188 nhỏ hơn 0,3 nên quan sát này không đạt yêu cầu và bị loại ra khỏi mô hình.
Các quan sát còn lại có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 nghĩa là đạt yêu cầu.
Lần 2: Sau khi loại bỏ quan sát TT3, khi chạy lại mô hình, hệ số Cronbach’s Anpha chung là
0,750 nằm trong khoảng 0,6 đến 0,9 có nghĩa là đạt yêu cầu. Tuy nhiên, quan sát TT4 lại có có hệ
số tương quan biến tổng là 0,286 nhỏ hơn 0,3 nên cũng bị loại bỏ.
Lần 3: Sau khi tiếp tục loại bỏ quan sát TT4 và chạy lại mô hình, hệ số Cronbach’s Alpha
chung là 0,825. Các quan sát TT1, TT2 và TT5 có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3
nghĩa là đạt yêu cầu.
Vậy thang đo của biến phụ thuộc “Lòng trung thành của nhân viên” với ba biến quan sát
“nhân viên cảm thấy như một thành viên trong gia đình khi làm việc tại công ty”; “nhân viên sẵn
sàng thực hiện mọi nhiệm vụ mà công ty giao phó”; “nhân viên sẵn lòng giới thiệu công ty của
mình như một nơi làm việc tốt” là đạt yêu cầu để tiến hành bước tiếp theo.
2.3.2.2 Kiểm định biến độc lập
Các biến độc lập “Phúc lợi”, “Đào tạo - phát triển”, “Điều kiện làm việc”, “Đặc điểm công
việc”, “Mối quan hệ”, “Tiền lương”, “Khen thưởng” đều có hệ số Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu,
thấp nhất là 0,833 và cao nhất là 0,935. Trong đó, các thang đo biến “Đặc điểm công việc” là tốt


13

nhất với hệ số Cronbach’s Alpha là 0,935. Tuy nhiên, một số quan sát của các biến độc lập bị loại
do không thỏa mãn yêu cầu hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 và giá trị Cronbach's Alpha if
Item Deleted của quan sát lớn hơn giá trị Cronbach's Alpha của biến độc lập. Cụ thể:
Biến “Phúc lợi” bị loại đi quan sát PL2, do mức đóng bảo hiểm xã hội của các nhân viên là
như nhau trong công ty và cả giữa các công ty trong ngành, vì vậy biến này không tác động tới lòng
trung thành của nhân viên.
Biến “Điều kiện làm việc” bị loại đi hai quan sát DK1 và DK2. Đây là hai điều kiện cần có để
đảm bảo nhân viên thực hiện công việc một cách tốt nhất. Theo như kết quả phỏng vấn cho thấy,
công ty luôn cung cấp đầy đủ các trang thiết bị cho nhân viên cũng như cải tạo nơi làm việc an

toàn, sạch sẽ. Do đó, hai quan sát này không làm thay đổi lòng trung thành của nhân viên thêm và
bị loại khỏi mô hình.
Biến “Đặc điểm công việc” bị loại đi quan sát CV5, bởi thực tế nhân viên làm việc theo
nhóm, không phải ai cũng chịu áp lực, thường chỉ có một số ít người phải chịu trách nhiệm và áp
lực công việc lớn hơn. Mặt khác, nó đôi khi là động lực thúc đẩy họ làm việc để đạt được kết quả
công việc cao hơn, do đó, biến này không ảnh hưởng tới lòng trung thành.
Biến “Khen thưởng” bị loại đi quan sát KT4, do công ty luôn linh hoạt trong khen thưởng. Tỷ
lệ nhân viên đánh giá ở mức “đồng ý” và “rất đồng ý” với tiêu chí này là rất cao dù kết quả đo
lường “lòng trung thành” cao hay thấp, do đó, quan sát sát này bị loại khỏi mô hình.
Như vậy, việc loại bỏ một số quan sát do kết quản tính toán hệ số Cronbach’s Alpha là hợp lý
và phù hợp với thực tiễn. Kết quả đánh giá Cronbach’s Alpha các thang đo của các biến được trình
bày cụ thể trong phụ lục 02.
2.3.3 Kết quả phân tích nhân tố – EFA
Để loại bỏ một lần nữa những thang đo không đủ độ tin cậy, có thể gom thành các nhân tố
phản ánh chính xác thành phần đo lường các biến trong mô hình, quá trình phân tích nhân tố được
tiến hành 3 lần, kết quả được tổng hợp trong bảng 2.3 và phụ lục 03. Yêu cầu trong bước này là hệ
số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) phải đạt giá trị từ 0,5 trở lên (0,5 =< KMO <= 1) thể hiện phân
tích nhân tố là phù hợp. Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test) có ý nghĩa thống kê (sig < 0,05), chứng
tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) là
chỉ tiêu đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, phải lớn hơn hoặc bằng 0,5.
Kết quả cho thấy, các thang đo có độ tin cậy khá cao, tuy nhiên, để đạt được mô hình cuối
cùng thì quá trình phân tích nhân tố đã loại đi một vài quan sát. Cụ thể:
Các quan sát PL1 của nhân tố “Phúc lợi” và quan sát QH4 của nhân tố “Các mối quan hệ” bị
loại bỏ. Điều này là hợp lý bởi SohaGame là một công ty chú trọng vào việc xây dựng văn hóa nội
bộ, do đó, những chuyến đi dã ngoại, các chương trình giao lưu, các dịp lễ tết được công ty tổ chức
rất hoành tráng và để lại cho nhân viên những ấn tượng tích cực. Bởi vậy mà khi được đánh giá về
các chương trình phúc lợi (biến PL1), những nhân viên tham gia khảo sát hầu hết đều đồng ý rằng
đó là một chương trình phúc lợi đa dạng và hấp dẫn. Vấn đề văn hóa mạnh này còn được thể hiện ở
các mối quan hệ trong công việc của nhân viên (biến QH4), vì ở SohaGame, những người muốn
làm việc đến với nhau, ở lại với nhau để cùng làm những gì mà mình yêu thích nên họ cũng sẽ luôn

vui vẻ và sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc.


14

Các quan sát PT1, PT2 và PT6 của nhân tố “Đào tạo - phát triển” và các quan sát CV1, CV2
và CV4 của nhân tố “Đặc điểm công việc” cũng bị loại bỏ. Thực tế cho thấy, VCCorp (SohaGame)
rất coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển của nhân viên nhưng theo một cách rất khác đó là “tạm
ứng niềm tin”, chỉ cần cảm thấy nhân viên có tiềm năng, sếp sẵn sàng cất nhắc ngay lên những vị
trí quan trọng, như trưởng dự án hay trưởng nhóm (VC Corporation, 2014). Bên cạnh đó, các
trưởng bộ phận sẽ là những người có vai trò hướng dẫn, gỡ rối và quan trọng nhất là “cấp tiền” để
trang bị thêm cũng như nâng cấp các dụng cụ, máy móc đã lỗi thời hoặc các khóa đào tạo cho nhân
viên nhằm giúp họ có đầy đủ kiến thức kỹ năng cần thiết để hoàn thành dự án. Đó là lý do khiến
các biến PT1, PT2, PT6 cũng như các biến CV1, CV2, CV4 bị loại. Bởi lẽ khi được “tạm ứng niềm
tin” hay nói cách khác là trao quyền như vậy, công việc vừa thú vị và thách thức lại vừa giúp cho
nhân viên có thể phát huy hết năng lực của mình.
Như vậy, từ đó, các quan sát còn lại được gom thành 5 biến mới là “Chế độ đãi ngộ”, “Tiền
lương”, “Các mối quan hệ”, “Khen thưởng”, “Đào tạo - phát triển” như hình 2.3. Như vậy từ mô
hình ban đầu với 7 biến độc lập, quá trình phân tích nhân tố – EFA đã đưa ra mô hình mới với 5
nhân tố.
Hình 2.3: Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập

Phúc lợi

(-) PL1

Chế độ đãi ngộ

Điều kiện làm việc
Đào tạo – Phát triển

(-) PT1;
PT2; PT6

Đặc điểm công việc

(-) CV1;
CV2;CV4

Các mối quan hệ

(-) QH4

Đào tạo – Phát triển

Các mối quan hệ

Tiền lương

Tiền lương

Khen thưởng

Khen thưởng

(Nguồn: Phân tích và tổng hợp của sinh viên)


15

Bảng 2.3: Kết quả phân tích nhân tố - EFA
PEFA

Các hệ số KMO
Biến phụ thuộc

0,683

Phương sai Hệ số tải
nhân tố

Kết luận

0,683

Đủ điều kiện phân tích

Tất cả
> 0,5

Cần loại tiếp chỉ báo

84,724

Tất cả
> 0,5

Cần loại tiếp chỉ báo

84,236

Tất cả
> 0,5

Đủ điều kiện phân tích

value

trích

0,000

40,328

Lần 1
Các biến độc lập

Lần 2 Các biến độc lập

Lần 3 Các biến độc lập

0,565

0,580

0,591

0,000

0,000

0,000

83,685

(Nguồn: tổng hợp từ số liệu khảo sát của nhóm nghiên cứu)
Từ kết quả kiểm định Cronbach’Anpha và phân tích nhân tố như trên có 5 biến độc lập
trong mô hình nghiên cứu cuối cùng như sau:
X1: Chế độ đãi ngộ
X4: Khen thưởng
X2: Tiền lương
X5: Đào tạo - phát triển
X3: Các mối quan hệ
Nhóm sinh viên sử dụng phương pháp tương quan Pearson correlation coefficient nhằm
đánh giá mối quan hệ tương quan giữa các biến trong mô hình. (cụ thể ở phụ lục 04). Kết quả cho
thấy các hệ số tương quan (r) đều có giá trị > 0, thể hiện các biến có quan hệ thuận chiều với nhau.
Cụ thể, tương quan giữa biến phụ thuộc “lòng trung thành của nhân viên” với từng biến độc
lập có sự khác biệt, giá trị r thấp nhất là 0,234 – tương quan giữa “lòng trung thành của nhân viên”
với “khen thưởng”, giá trị r cao nhất là 0,683 – tương quan giữa “lòng trung thành của nhân viên”
với “chế độ đãi ngộ”. Như vậy, chế độ đãi ngộ có mối liên hệ chặt chẽ nhất với lòng trung thành
của nhân viên, kế đến là các mối quan hệ trong công việc và ngược lại, khen thưởng có mối liên
hệ ít chặt chẽ nhất.
Bên cạnh đó, tương quan giữa các biến độc lập với nhau cũng có giá trị dương và dao động
từ 0,2 đến 0,6. Trong đó, tương quan chặt chẽ nhất là giữa “tiền lương” với “đào tạo – phát triển”
(r = 0,515) và tương quan ít chặt chẽ nhất là giữa “tiền lương” với “các mối quan hệ” (r = 0,294)
Bảng 2.4: Trung bình, độ lệch chuẩn và hệ số tương quan của các biến trong mô hình

Y

Pearson Correlation

Sig, (2-tailed)

Trung
bình

Độ lệch
chuẩn

3,7908

0,683

Sig, (2-tailed)

3,3669 0,62483

X1

1
,683**

Pearson Correlation
X1

Y

0

1

X2

X3

X4

X5


16

X2
X3
X4

Pearson Correlation
Sig, (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig, (2-tailed)
Pearson Correlation
Sig, (2-tailed)

2,7961 0,73918
3,9412

0,7204

3,4314 0,72125

Pearson Correlation

X5

Sig, (2-tailed)

3,0784 0,70974

,315*

,400**

0,024

0,004

,682

**

,327*

,294*

0

0,019

0,036

0,234

,444**

,465**

,310*

0,098

0,001

0,001

0,027

,592**

,459**

,515** ,376**

0

0,001

1

0

1

0,007

1
,353*

1

0,011

**, Correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed)
*, Correlation is significant at the 0,05 level (2-tailed)
N= 51, mức ý nghĩa- sig (2 phía) = 0,00
(Nguồn: Phân tích và tổng hợp của nhóm sinh viên)
2.3.4 Kết quả phân tích hồi quy
Nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng biến độc lập lên biến phụ thuộc, nhóm nghiên
cứu sử dụng phương pháp hồi quy bình phương nhỏ nhất – OLS bằng phần mềm phân tích dữ liệu
SPSS 22.0 với biến phụ thuộc là “Lòng trung thành của nhân viên” công ty cổ phần VCCorp mảng SohaGame và 5 biến độc lập trong mô hình nghiên cứu được hiệu chỉnh từ kết quả kiểm định
Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố. Mô hình tổng quát (hình 2.4):
Y = β0 + β1(X1) + β2(X2) + β3(X3) + β4(X4) + β5(X5)
Hình 2.4: Mô hình hồi quy

Các nhân tố thuộc về chế độ đãi ngộ (X1)
Các nhân tố thuộc về tiền lương (X2)
Các nhân tố thuộc về mối quan hệ (X3)

β1 = 0,518
β2 = 0,089
β3 = 0.496
β4 = 0.209

Lòng trung thành
của nhân viên
công ty (Y)

Các nhân tố thuộc về khen thưởng (X4)
β5 = 0.287

Các nhân tố thuộc về đào tạo - phát triển (X5)
(Nguồn: Phân tích dữ liệu khảo sát)
Hệ số R điều chỉnh (Adjusted R Square) là 0,785 cho thấy mức độ phù hợp của mô hình với
biến quan sát là tương đối lớn (78,5%). Đồng thời, các tiêu chuẩn chấp nhận sự phù hợp của mô
hình tương quan hồi quy bao gồm: giá trị sig α nhỏ hơn 0,05, giá trị Tolerance lớn hơn 0,0001 cũng
đều thỏa mãn. Tuy nhiên sự phù hợp này chỉ đúng với dữ liệu mẫu. Để kiểm định xem có thể suy
diễn mô hình cho tổng thể thực hay không ta phải kiểm định độ phù hợp của mô hình, sử dụng
kiểm định F trong bảng phân tích phương sai (ANOVA) với giả thuyết H0 là β1 = β2 = β3 = β4 = β5 =
0. Kết quả phân tích cho thấy giá trị Sig. của kiểm định F rất nhỏ (0,000), điều đó tương ứng với
việc có cơ sở để bác bỏ Ho tức là các hệ số hồi quy khác 0. Như vậy mô hình hồi quy tuyến tính là
phù hợp với tổng thể. (Kết quả nghiên cứu được trình bày ở phụ lục 05).
2


17

Kết quả kiểm định đa cộng tuyến
Mô hình hồi quy có hiện tượng đa cộng tuyến khi các biến độc lập trong mô hình phụ thuộc
lẫn nhau và thể hiện được dưới dạng hàm số. Hiện tượng đa cộng tuyến trên thực tế là khó tránh
khỏi vì các biến độc lập khó mà không có quan hệ với nhau. Vì vậy, ta chỉ cần quan tâm đến việc
mô hình hồi quy có xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến cao hay không dựa trên tiêu chí Collinearity
diagnostics (chuẩn đoán hiện tượng đa cộng tuyến) với hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance
inflation factor) lớn hơn 10 thì mô hình có hiện tượng đa cộng tuyến cao (Nguyễn Quang Dong và

Nguyễn Thị Minh, 2013). Kết quả phân tích cho thấy các giá trị VIF tương ứng với các biến độc
lập chỉ nằm trong khoảng từ 1,238 đến 1,593, do đó, tính đa cộng tuyến của các biến độc lập là
không đáng kể.
Phương trình hồi quy:
Phương trình hồi quy sau khi phân tích có kết quả như sau:
Y = 0,518(X1) + 0,089(X2) + 0,496(X3) + 0,209(X4) + 0,287(X5)
Điều này có nghĩa với mức ý nghĩa 5% thì 5 nhóm yếu tố cùng tác động đến “Lòng trung
thành” và cùng có ảnh hưởng tích cực.
Hệ số tự do β0:
β0 = 0, vì lòng trung thành của nhân viên phải được tạo dựng trên cơ sở nhiều nhân tố khác
nhau, nhân viên sẽ không trung thành với công ty nếu đồng thời tiền lương, chế độ đãi ngộ, khen
thưởng, các mối quan hệ và chính sách đào tạo và phát triển ở công ty không được thực hiện hay
không tương xứng với sự cống hiến của nhân viên cho công ty. Vì vậy, hệ số tự do trong phương
trình hồi quy bằng 0 là hợp lý.
Hệ số β:
β 1: Trong trường hợp các biến độc lập khác không thay đổi, nếu biến “Các nhân tố thuộc về
chế độ đãi ngộ” tăng lên 1 đơn vị thì biến "Lòng trung thành" tăng thêm 0,518.
β 2: Trong trường hợp các biến độc lập khác không thay đổi, nếu biến “Các nhân tố thuộc về
tiền lương” tăng lên 1 đơn vị thì biến "Lòng trung thành" tăng thêm 0,089.
β 3: Trong trường hợp các biến độc lập khác không thay đổi, nếu biến “Các nhân tố thuộc về
mối quan hệ” tăng lên 1 đơn vị thì biến "Lòng trung thành" tăng thêm 0,496.
β 4: Trong trường hợp các biến độc lập khác không thay đổi, nếu biến “Các Các nhân tố thuộc
về khen thưởng” tăng lên 1 đơn vị thì biến "Lòng trung thành" tăng thêm 0,209.
β 5: Trong trường hợp các biến độc lập khác không thay đổi, nếu biến “Các nhân tố thuộc về
đào tạo và phát triển” tăng lên 1 đơn vị thì biến "Lòng trung thành" tăng thêm 0,287.
Có thể thấy, các yếu tố vẫn tác động thuận chiều như trong dự đoán ban đầu, điều đó có nghĩa
là “Lòng trung thành” của nhân viên sẽ tăng lên khi các nhân tố về “Tiền lương”, “Mối quan hệ”,
“Chế độ khen thưởng”, “Chế độ đãi ngộ” và “Chính sách đào tạo và phát triển của công ty” được
quan tâm cải thiện nhiều hơn. Thêm vào đó, kết quả hồi quy cũng chỉ ra rằng “Chế độ đãi ngộ” và
“Mối quan hệ” là những nhân tố tác động mạnh nhất, tiếp đó là các nhân tố về “Khen thưởng” và

“Đào tạo và phát triển”; cuối cùng là các nhân tố thuộc về “Tiền lương” mà người lao động nhận
được có tác động nhưng không nhiều đến “Lòng trung thành” của nhân viên công ty VCCorp mảng SohaGame.


18

Kết quả nghiên cứu phân tích ở trên là khá sát so với thực trạng mà nhóm nghiên cứu tìm hiểu
được ở SohaGame qua quá trình phỏng vấn trực tiếp. Những điểm mạnh nổi bật ở SohaGame được
nhân viên nhắc đến như những yếu tố tác động tích cực nhất đến lòng trung thành của họ bao gồm:
trang thiết bị được cung cấp đầy đủ, cập nhật theo đúng yêu cầu, mong muốn của nhân viên; các
chính sách phúc lợi, đãi ngộ đa dạng và hấp dẫn (các buổi liên hoan, sinh nhật, ngày thành lập của
công ty được tổ chức rất hoành tráng và có nhiều yếu tố bất ngờ; nữ giới được ưu ái nhiều hơn
trong các ngày lễ 8/3 và 20/10 như được đi salon tóc miễn phí, v.v…); chính sách đào tạo và phát
triển rõ ràng, được nhiều người hưởng ứng; điều kiện làm việc thoáng mát, trang trí cây cảnh tạo
không gian, truyền cảm hứng cho công việc; văn hóa nội bộ được công ty đẩy mạnh trong những
năm gần đây nhằm gia tăng sự gắn kết, cải thiện các mối quan hệ trong công việc thể hiện ở các
cuộc hội thảo, tọa đàm, meeting giúp nhân viên và lãnh đạo hiểu nhau hơn.
Tuy nhiên, vẫn có những điểm hạn chế như: tiền lương chưa công bằng, chưa cao bằng các
đối thủ cạnh tranh trực tiếp như VTC hay VinaGame (công bằng bên ngoài chưa đáp ứng), nhiều
trường hợp nhân viên phải “gánh vác” phần lớn công việc của cả nhóm, chịu áp lực rất nhiều về
trách nhiệm nhưng khi được khoán mức lương xuống thì chưa nhận được phần tương xứng với
công sức bỏ ra (công bằng bên trong chưa đáp ứng); tiếng ồn từ các bộ phận khi đang tranh luận
gây ảnh hưởng tới những bộ phận khác do không gian làm việc ở đây là không gian mở, hơn nữa,
mỗi nhóm lại có những cách làm việc, thảo luận khác nhau dẫn đến mâu thuẫn nội bộ.


19

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
3.1 Kết luận

Dựa trên mô hình lý thuyết tổng quan từ các nghiên cứu đi trước về đề tài lòng trung thành
của nhân viên, quá trình phỏng vấn sâu đã cho thấy thực tế tại mảng Sohagame – công ty Cổ phần
VCCorp gần như không có sự khác biệt so với mô hình đề xuất, chỉ làm cụ thể hơn về các chế độ
đãi ngộ - phúc lợi và điều kiện làm việc thực tế, đồng thời bổ sung 2 quan sát cho biến phụ thuộc là
“sẵn lòng giới thiệu về công ty” và “cảm giác như thành viên trong gia đình”. Mô hình sau khi
chỉnh sửa từ quá trình phỏng vấn được sử dụng để xây dựng bảng hỏi khảo sát, kết quả nghiên cứu
định lượng cho thấy có nhiều biến đổi hơn và một số quan sát bị mất đi, cụ thể:
Các vấn đề về phúc lợi là “chương trình phúc lợi đa dạng, hấp dẫn” và “thực hiện nghiêm
chỉnh đóng bảo hiểm xã hội” không ảnh hưởng tới lòng trung thành do đây là vấn đề nhiều công ty
cùng ngành đều thực hiện được và bản thân doanh nghiệp thực hiện nghiên cứu cũng luôn được
đánh giá tốt dù lòng trung thành của nhân viên có cao hay không. Đây cũng là lý do vì sao 3 quan
sát của biến Đào tạo – Phát triển là “công ty quan tâm công tác đào tạo phát triển”, “nhân viên được
tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu công việc”, “nhân viên được biết các điều kiện thăng tiến”
bị loại bỏ.
Như quá trình phỏng vấn cũng cho thấy, công ty rất chú trọng vào điều kiện vật chất cho nhân
viên do đặc tính công việc về công nghệ, do đó, các quan sát “nơi làm việc sạch sẽ, gọn gàng” và
“trang thiết bị đầy đủ” bị loại vì luôn được mọi nhân viên đánh giá tốt. Tương tự với nhân tố về các
mối quan hệ, chỉ có quan sát “đồng nghiệp luôn vui vẻ và sẵn lòng giúp đỡ” bị loại bỏ do văn hóa
nội bộ công ty được xây dựng rất tốt, thậm chí, PV2 còn cho biết các đồng nghiệp giữa các công ty
khác nhau cùng ngành cũng luôn có mối quan hệ thân thiện với nhau.
Tuy nhiên, khác với lý thuyết cho rằng yếu tố về công việc có tác động nhiều tới lòng trung
thành cũng như động lực của nhân viên, thì khảo sát thực tế tại doanh nghiệp lại cho kết quả không
ảnh hưởng: hầu hết các quan sát của biến này bị loại bỏ, chỉ còn yếu tố “nhiều cơ hội đạt mục tiêu
sự nghiệp” là có ý nghĩa. Điều này có thể do đặc trưng công việc mang tính linh hoạt cao và đây là
một ngành dọc với số lượng doanh nghiệp còn chưa lớn, do đó dù làm ở công ty nào thì tính chất
công việc cũng tương đối tương tự nhau.
Trái ngược với các nhân tố kể trên, 2 nhân tố về lương và thưởng cho kết quả nghiên cứu định
lượng gần như không sai lệch so với mô hình lý thuyết, chỉ có quan sát về “chính sách khen thưởng
đa dạng” bị loại bỏ.
Như vậy, việc các biến bị loại khỏi mô hình là hợp lý với thực tiễn tại doanh nghiệp và đặc

trưng ngành. Hơn thế nữa, nghiên cứu cho thấy các biến độc lập cuối cùng của mô hình nghiên cứu
gần như ít thay đổi. Bao gồm:
(i) Chế độ đãi ngộ: nhân viên hài lòng chế độ đãi ngộ, nhân viên luôn được công ty quan tâm
và chia sẻ, các hoạt động và chương trình phúc lợi hấp dẫn, trang thiết bị hiện đại và cập nhật, điều
kiện môi trường xung quanh nơi làm việc thuận lợi.
(ii) Tiền lương: tương xứng năng lực, đảm bảo cuộc sống, công bằng bên ngoài, công bằng
nội bộ.
(iii) Mối quan hệ: làm việc thoải mái với cấp trên, cấp trên lắng nghe ý kiến và đề xuất, cấp
trên hỗ trợ và tạo điều kiện, sự tôn trọng và hợp tác giữa các đồng nghiệp.


20

(iv) Khen thưởng: thành tích được công nhận kịp thời, thưởng tương xứng đóng góp, chính
sách đánh giá và khen thưởng rõ ràng và hiệu quả.
(v) Đào tạo – phát triển: cơ hội đạt mục tiêu sự nghiệp, cơ hội phát triển bản thân và thăng
tiến, chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng, chương trình đào tạo phù hợp và hiệu quả.
Trong đó, nhân tố về “chế độ đãi ngộ” có mức tác động mạnh nhất, sau đó lần lượt giảm dần
là các nhân tố về “mối quan hệ”, “đào tạo – phát triển”, “khen thưởng” và nhân tố có ảnh hưởng
yếu nhất đến “lòng trung thành” trong mô hình là “tiền lương”. Điều này cũng đã được thể hiện khá
rõ trong kết quả phỏng vấn, khi mà 2 đối tượng đều nhấn mạnh về đãi ngộ và môi trường văn hóa
nội bộ ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong công ty. Trong khi mặc dù tiền lương
của Sohagame không cao, nhưng vẫn có nhiều người muốn ở lại, muốn quay lại và/hoặc nói tốt về
nơi này. Mặt khác, vấn đề trả lương đảm bảo công bằng bên trong cũng chưa được đảm bảo, khi mà
hầu hết nhân viên được trả lương theo nhóm dự án và xảy ra tình trạng đánh giá chưa chính xác sự
đóng góp của từng thành viên, dẫn đến có người ỷ lại và khiến những người đã bỏ nhiều công sức
bất mãn, rời đi.
Tóm lại, khi công ty có chế độ đãi ngộ hấp dẫn và đa dạng, các mối quan hệ hài hòa thân
thiện, chính sách đào tạo – phát triển phù hợp và thuận lợi cho nhân viên, khen thưởng kịp thời và
tương xứng, tiền lương đảm bảo và công bằng thì nhân viên sẽ trung thành hơn, giảm tỷ lệ bỏ việc,

gắn bó với công ty lâu dài.
3.2 Đề xuất khuyến nghị
Dựa vào kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng, nhóm xin đề xuất một số khuyến nghị
để tăng lòng trung thành của nhân viên cho công ty VCCorp – mảng SohaGame như sau:
Thứ nhất, “đào tạo – phát triển” có mối quan hệ mật thiết và là một biện pháp hữu hiệu để gìn
giữ người lao động. Đào tạo – phát triển không chỉ giúp cho công ty đạt được mục tiêu chiến lược,
mà nó còn tạo ra sự gắn kết của nhân viên với công ty. Do đó, để hoạt động đào tạo có hiệu quả,
trước tiên, công ty cần xác định rõ mục tiêu của đào tạo là để đạt mục tiêu kinh doanh của doanh
nghiệp chứ không đơn thuần chỉ là mở rộng kiến thức cho nhân viên. Bên cạnh đó, đào tạo cũng
phải dựa trên nền tảng nguồn nhân lực hiện tại. Để đảm bảo được hai tiêu chí trên, công ty cần đánh
giá một cách cụ thể thực trạng nguồn nhân lực mảng SohaGame hiện tại, mục tiêu của công ty hiện
nay là gì? Từ đó, xác định được những kiến thức, kỹ năng và thái độ mà nhân viên cần có để thực
hiện để thực hiện mục tiêu kinh doanh ấy, tránh tình trạng tổ chức đào tạo tràn lan, ai cũng có thể
tham gia và mong muốn tham gia thì tham gia, gây ra lãng phí và hiệu quả đào tạo thấp như hiện
nay. Ngoài ra, công ty cũng cần có những hoạt động để thay đổi nhận thức của nhân viên bở họ
thực sự muốn học hỏi thì đào tạo mới đạt hiệu quả.
Thứ hai, mặc dù, tiền lương không phải là nhân tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành
của nhân viên công ty VCCorp – mảng SohaGame, song không thể phủ nhận rằng tiền lương vẫn
có tác động không ít tới lòng trung thành của họ. Quá trình nghiên cứu cho thấy, tiền lương của
công ty chưa đảm bảo công bằng giữa những nhân viên cùng vị trí, nhưng có đóng góp khác nhau
cho dự án. Vì vậy, công ty nói chung và trong mảng Sohagame nói riêng, cần thực hiện “đánh giá
kết quả thực hiện công việc” của các nhân viên và bộ phận trên cơ sở so sánh với mục tiêu, nhiệm
vụ đã giao cho cá nhân/nhóm dự án/bộ phận trước đó, từ đó, làm căn cứ để xác định lương cho bộ
phận/ nhóm dự án và cá nhân.


21

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo trong nước

1. Anphabe (2015), Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2015, Việt Nam.
2. Bộ Giáo dục & Đào tạo (2006), Giáo trình Triết học Mác – Lê-nin, NXB Chính trị Quốc
gia, Hà Nội, 156
3. Đàm Thị Thúy Vân (2015), 'Hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp của Công ty cổ phần
VCCorp/ Đàm Thị Thuý Vân', luận văn thạc sĩ, trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
4. Đặng Ngọc An Linh (2014), Nghiên cứu nhân tố tác động tới sự trung thành của nhân viên
với Công ty cổ phần tập đoàn Vina, Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, 86
5. Đồng Thị Thanh Phương và Nguyễn Thị Ngọc An (2008). Quản trị nguồn nhân lực, Nhà
xuất bạn Thống kê, TP. Hồ Chí Minh.
6. George T.Milkovich & John W.Boudreau (2002), Quản trị Nguồn Nhân lực, NXB Thống
kê, Hà Nội, 289 – 291
7. Lê Doãn Huy (2012), Giải pháp nâng cao lòng trung thành của người lao động tại Công ty
TNHH Thương mại và phát triển công nghệ Hoàng Thành, Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế quốc
dân, Hà Nội.
8. Lê Nguyễn Đoan Khôi và cộng sự (2013), “Các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công
việc của nhân viên tại trường đại học Tiền Giang”, Tạp chí khoa học trường đại học Cần Thơ, phần
D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 28 (2013): 102-109.
9. Nguyễn Hữu Dũng (2010), “Chính sách Tiền lương: Thực trạng, vấn đề và yêu cầu đặt ra
trong giai đoạn 2011 -2015”, Viện Khoa học và Xã hội.
10. Nguyễn Hữu Lam (1996), Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Giáo Dục, Hà Nội.
11. Nguyễn Ngọc Linh (2015), Báo cáo thực tập, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông.
12. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (đồng Chủ biên, 2013), Giáo trình Quản trị nhân
lực, Bộ môn Quản trị Nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân.
13. Nguyễn Thanh Hoài (2013), “Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại
trường cao đẳng công nghệ thông tin hữu nghị Việt – Hàn”, Luận văn thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng.
14. Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013), “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng và lòng trung thành của giảng viên, viên chức tại các trường đại học, cao đẳng ở Lâm Đồng”,
Đại học bách khoa, ĐHQG-HCM, đăng trên tạp chí phát triển KH&CN, tập 16, số Q3-2013
15. Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013), 'Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng và lòng trung thành của giảng viên, viên chức tại các trường đại học, cao đẳng ở Lâm Đồng',

Tạp chí phát triển KH&CN, tập 16, số Q3-2013, tr 33-44.
16. Nguyễn Thị Thu Hương (2012), 'Các nhân tố ảnh hưởng đến longg trung thành của nhân
viên tại công ty cổ phần du lịch công đoàn Sơn La', luận văn thạc sĩ, trường Đại Học Kinh Tế Quốc
Dân, Hà Nội.
17. Tower Watson (2014), Global Talent Management and Rewards Study, Việt Nam.
18. Trần Văn Ngợi (2014), Thu hút và giữ chân người tài trong tổ chức - Nghiên cứu kinh
nghiệm Thế giới, truy cập ngày 30/09/2016 lúc 16h00 từ < />84/ArticleId/835/language/vi-VN/Thu-hut-va-gi-chan-ng-i-tai-trong-t-ch-c-Nghien-c-u-kinh-nghim-Th-gi-i.aspx>


22

19. Trần Xuân Thạnh (2015), Nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại tổng
công ty Pisico Bình Định, Tạp chí Khoa học Trường Đại học An Giang, tập 5 (1), tr. 113 – 120.
20. VCCorp – Sự hình thành và phát triển (2016) truy cập ngày 28 tháng 10 năm 2016 từ <
/>21. VC Corporation (2014), “VCCorp: Văn hóa "hợp chủng quốc" và "tạm ứng niềm tin"”, truy
cập ngày 31/10/2016 từ < />22. Vũ Khắc Đạt (2008), “Nghiên cứu về các nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân
viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines”, truy cập ngày 10 tháng 09 năm 2013, từ
< />23. Vũ Thị Mai và Vũ Thị Uyên (2016), Giáo trình tổ chức và định mức lao động, Nhà xuất
bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
24. Nguyễn Quang Dong và Nguyễn Thị Minh (2013) (đồng chủ biên), Giáo trình “Kinh tế
lượng”, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
Tài liệu tham khảo nước ngoài
1. Amabile TM, Conti R, Coon H, Lazenby J, Herron M (1996), “Assessing the work
environment for creativity”, Academy of Management Journal, 39:1154-84
2. Danish, R.Q. & Usman, A. (2010), “Impact of Rewar and Recognition on Job Satisfaction
and Motivation; An Empirical Study from Pakistan”, International Journal of Business and
Management, Vol.5(2), 159-167
3. Deborah Rush Walker (5/2005), “Presented to the Faculty of the Graduate School of the
University of Texas at Austin in Partial Fulfillment of the Requirements The University of Texas at
Austin”, Dissertation for the Degree of Doctor of Philosophy The University of Texas at Austin

4. Kovach, K.A. (1995), Employee motivation: addressing a crucial factor in your
organization’s performance, Employment Relations Today, số 22 (2), page 93-107.
5. Margaret E, Lin Lilly và Spitzmueller Christiane (2003), “What makes a salary seem
reasonable? Frequency context effects on starting-salary expectations”, Journal of Occupational and
Organizational Psychology, Vol 76, p. 69-82.
6. Marx E (1996), “The influence of task and role characteristics on organisational
commitment”, Unpublished dissertation M.Com (Human Resources Management), University of
Pretoria.
7. Matrler, K., & Renzl, B. The Relationship between Interpersonal Trust, Employee
Satisfaction, and Employee Loyalty. Total Quality Management, 17 (10), 1261-1271 (2006)
8. Mehta, S., Singh, T., & S.S Bhakar, B. S. Employee Loyalty towards Organization - A Study
of Academician. Int. J, Buss. Mgt. Eco. Res., 98-108. (2010)
9. Milkovich and Newman (2004), “Employee retention: A review of literature”
10. Mitchell TR, Holtom BC, Lee TW (2001), “How to keep your best employees: Developing
an effective retention policy”, Academy of Management Executive, Vol 15(4), p.96-109.