BCTT THU THÙY NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN TIẾP THỊ IMA (2)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINNH
ĐẠI HỌC KINH TẾ LUẬT
KHOA KINH TẾ

BÁO CÁO THỰC TẬP

ĐỀ TÀI: “NÂNG

CAO HIỆU QUẢ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾP
THỊ IMA”

PHAN THỊ THU THÙY
GVHD: ThS MAI LÊ THÚY VÂN

TPHCM, ngày 29 tháng 11 năm 2017


LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS.Mai Lê
Thúy Vân, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết Báo cáo tốt nghiệp.
Em chân thành cảm ơn quý thầy, cô trong khoa Kinh tế, Trường Đại học Kinh
tết – Luật đã tận tình truyền đạt kiến thức trong d năm em học tập. Với vốn kiến thức
được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa
luận mà còn là hành trang quí báu để em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin.
Em chân thành cảm ơn Ban giám đốc công ty cổ phần tiếp thị IMA đã cho
phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại công ty. Đặc biệt là bộ phận QCData đã hỗ trợ, hướng dẫn nhiệt tình trong 3 tháng quý thực tập qua. Và để hoàn thành
Báo cáo này, em xin chân thành cám ơn Bộ phận Nhân sự , Qc-Data, Bộ phận công
đoàn, Bộ phận tài chính kế toán đã hết mình hỗ trợ về mặt số liệu cũng như chiến lược
phát triển trong những năm sắp tới.

Cuối cùng em kính chúc quý thầy, cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các cô, chú, anh, chị trong công ty cố phần tiếp thị
IMA luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc và đưa
công ty phát triển hơn nữa trong thời gian sắp tới.


i


ii
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
Hình 1: Mô hình lí thuyết quản trị NNL của Leonard Nadle...................11
Hình 1.2: Mô hình lí thuyết PTNNL của Richard Noonan.......................12
2.1.1 Giới thiệu chung...............................................................................17
2.1.2 Cơ cấu tổ chức..................................................................................18
2.3.1.1 Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực.........................25
2.3.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực...........................................................26
Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty Cổ Phần Tiếp Thị
IMA...................................................................................................................26
Bảng 2.2: Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty phân theo nguồn tuyển
dụng..................................................................................................................29
2.3.1.3 Bố trí và sử dụng lao động sau tuyển dụng....................................31
2.3.2 Về nâng cao chất lượng nhân viên....................................................33
2.3.2.1 Nâng cao thể lực của nguồn nhân lực............................................33
Bảng 2.3 : Tình trạng sức khỏe của nhân viên theo tiêu chuẩn phân loại
sức khỏe cuối mỗi năm của công ty cổ phần tiếp thị IMA................................34
2.3.2.2 Nâng cao trí lực thông qua công tác đào tạo – bồi dưỡng nguồn
nhân lực................................................................................................................35
Bảng 2.4: Số lượng nhân viên đào tạo tính theo phương pháp của công ty

.......................................................................................................................... 37
2.3.2.3 Nâng cao tâm lực thông qua các chính sách đãi ngộ và môi trường
làm việc................................................................................................................37
Bảng 2.4: Tình hình kỷ luật tại công ty IMA...........................................37
2.4.1 Những kết quả đạt được....................................................................39
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân........................................................40


iii
3.1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Tiếp Thị IMA
trong giai đoạn sắp tới..............................................................................................42
3.1.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty...........................42
3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực ở Công ty........................................43
3.1.2.1. Về quy mô cơ cấu nhân sự............................................................43
3.1.2.2 Về chất lượng nhân sự...................................................................44
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự.......................................45
PHỤ LỤC...................................................................................................................49
1.Quy trình tuyển dụng.................................................................................49
2.Thực trạng NNL giai đoạn 2012 -2017......................................................49
3.Nhật kí thực tập..........................................................................................49

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1: Mô hình lí thuyết quản trị NNL của Leonard Nadle.................................11
Hình 1.2: Mô hình lí thuyết PTNNL của Richard Noonan....................................12
Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty Cổ Phần Tiếp Thị IMA....26
Bảng 2.2: Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty phân theo nguồn tuyển dụng
.................................................................................................................................... 29
Bảng 2.3 : Tình trạng sức khỏe của nhân viên theo tiêu chuẩn phân loại sức khỏe
cuối mỗi năm của công ty cổ phần tiếp thị IMA.....................................................34
Bảng 2.4: Số lượng nhân viên đào tạo tính theo phương pháp của công ty..........37

Bảng 2.4: Tình hình kỷ luật tại công ty IMA..........................................................37
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự......................................................45


iv


v

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Nguồn nhân lực phân theo độ tuổi của IMA......................................23
Biểu đồ 2.2: Nguồn nhân lực phân theo giới tính tại IMA.....................................24
Biểu đồ 2.3: Nguồn nhân lực chia theo trình độ của IMA......................................25


vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
NNL:

Nguồn nhân lực

NLĐ:

Người lao động

IMA:

Inovation Markerting Action

PTNNL:

Phát triển nguồn nhân lực

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực (NNL) là vấn đề mấu chốt trong tiềm lực phát triển của doanh
nghiệp. Tuyển nhân lực đã khó, có chính sách đãi ngộ và đào tạo để phát triển nguồn
nhân lực (PTNNL) hiện tại của công ty còn khó hơn. PTNNL đi đôi cùng với chiến
lược, tầm nhìn của doanh nghiệp chỉ cần thiếu một khâu là doanh nghiệp khó có thể
đương đầu trong thời kỳ hội nhập và cạnh tranh trên thị trường như hiện nay. PTNNN
tốt sẽ mang lại nhiều giá trị cốt lõi cũng như một nền phát triển bền vững cho doanh
nghiệp. Nhưng trong quá trình thực tập và làm việc tại công ty cổ phần tiếp thị IMA
trong vòng 3 tháng vừa qua, tác giả đã nhận thấy vấn nhiều vấn đề còn bất cập trong
nội tại công ty để phát triển nguồn nhân lực cùng với công ty trên chặn đường hội
nhập sắp tới, gây không ít tổn thất cho chính công ty. Vì sự ổn định trong đội ngũ
nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào
tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa quen với công việc mới),
tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ xem
doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp. Vấn đề PTNNL rất quan trọng đối với IMA trong bối cảnh hiện
nay. Vì vậy tác giả quyết định thực hiện đề tài “NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾP THỊ IMA” với

mong muốn góp chút sức mình đưa ra những giải pháp giúp công ty trong vấn đề
PTNNL sắp tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu của báo cáo này là:
Một là, phân tích – làm rõ các lý thuyết và lý luận thực tiễn về phát triển nguồn
nhân lực.
Hai là, phân tích đánh giá thực trạng công tác PTNNL tại công ty cổ phần tiếp
thị IMA từ đó tìm ra những vấn đề cần giải quyết của công ty.
Ba là, đề xuất các giải pháp để PTNNL tại công ty cổ phần tiếp thị IMA nhằm
góp phần nâng cao chất lượng và số lượng nhân lực tại công ty và định hướng đúng
đắn trong thời gian sắp tới.


2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: về vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần tiếp thị IMA.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: nghiên cứu tại công ty cổ phần tiếp thị IMA.
+ Về thời gian: sử dụng số liệu nghiên cứu từ năm 2012 – 2017, đề xuất một số
giải pháp giai đoạn 2018 – 2020..
4. Phương pháp nghiên cứu
Báo cáo sử dụng chủ yếu phương pháp nghiên cứu định tính để hoàn thành
được mục tiêu của đề tài:
+ Phương pháp nghiên cứu dựa trên quan sát: Nghiên cứu lý thuyết (grounded
theory), tác giả tiến hàn nghiên cứu lý thuyết cơ bản và tìm hiểu khung mô hình phân
tích của đề tài thông qua các nghiên cứu, bài báo có uy tín trong và ngoài ngoài nước
để tạo cơ sở vững chắc cho đề tài; phương pháp quan sát (observation studies): trong
quá trình thực tập tác giả luôn quan sát và ghi nhận lại tình hình nội tại của công ty và
để ý các chính sách áp dụng thực tế và mức độ làm hài lòng của nó đến nhân viên

trong tiến trình phát triển NNL; phương pháp đối chiếu so sánh số liệu: để tìm hiểu
sâu và nhận định rõ tác giả có giai đoạn phân tích số liệu và so sánh nó qua từng năm,
từng chính sách của công ty để tìm ra thực trạng còn tồn động của IMA dựa trên cơ sở
lí thuyết.
+ Trước khi tiến hành xin số liệu tác giả có sử dụng phương pháp phỏng vấn
nhóm (Focus group discussion) gồm có: phỏng vấn nhóm nhỏ (mini-FGD) với từng
anh chị phòng ban để nhận định thực trạng công tác phát triển NNL tại IMA.
5. Nguồn số liệu
Báo cáo sử dụng nguồn số liệu chủ yếu từ nguồn thứ cấp xin từ công ty Cổ phẩn
tiếp thị IMA từ 2012 – 2017 ở các bộ phận: Công đoàn, Nhân sự, Tài chính – kế
toán... về nhân sự, tuyển dụng, thể lực, số lượng khóa học đào tạo... thông qua các văn
bản liên quan đến công tác tuyển dụng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn; các
báo cáo kế hoạch làm việc, kinh doanh của từng cá nhân; các bản đánh giá, nhận xét,
khen thưởng của bản thân và cấp quản lý đối với từng nhân viên; văn bản đánh giá


3
quá trình làm việc qua các năm 2012-2017; Và bản kế hoạch, định hướng mới cho
công ty phát triển nguồn nhân lực năm 2018-2020.
Bên cạnh đó, để đánh giá thực trạng phát triển NNL của công ty về nâng cao
chất lượng nhân viên qua chính sách khen thưởng – phúc lợi nhân viên tác giả còn
tham khảo trên trang web và Sổ tay nhân viên qua các năm của công ty cổ phần tiếp
thị IMA.
6. Kết cấu đề tài
Chương 1: Cơ sở lí luận về phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tiếp
thị IMA.
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả phát triển nguồn nhân lực cho công ty cổ
phần tiếp thị IMA.

4

PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1

Những lí luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Khái niệm “nguồn nhân lực” còn rất nhiều quan điểm khác nhau trên thế giới,
cụ thể: Theo Liên Hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của
mỗi cá nhân và của đất nước”.
Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao
gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây nguồn
lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn
tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Theo Tổ chức Lao động quốc tế, nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ
những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được hiểu
theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho
sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân
lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn
nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã
hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao
động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao
động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao
động.
Dưới góc độ kinh tế phát triển: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ
tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai

mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy
định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng,
đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao
động. Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang


5
tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động cũng được
hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng.12
Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp thì “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người, mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [6,Tr.7]
GS.TS Bùi Văn Nhơn cho rằng, “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng
lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp,
do doanh nghiệp trả lương” [10,Tr.72].
Theo quan điểm của GS.TS Phạm Minh Hạc bổ sung thêm về mặt chất lượng
nguồn nhân lực: trí lực, thể lực, phẩm chất đạo đức, nhân cách con người [4, tr12].
Trong phạm vi nghiên cứu của báo cáo tập tập này, nguồn nhân lực được hiểu
như sau: “Nguồn nhân lực của công ty cổ phần tiếp thị IMA là toàn bộ lực lượng lao
động bao gồm cả nhân viên chính thức, lao động bán thời gian đặc trưng bởi yếu tố
số lượng, cơ cấu và chất lượng của người lao động trong doanh nghiệp”
1.1.2

Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Cũng giống như khái niệm về “nguồn nhân lực” khái niệm về “phát triển nguồn
nhân lực” củng được hiểu theo nhiều khía cạnh khác nhau.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực Trường Đại học Kinh tế quốc dân thì “Phát
triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành
trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề

nghiệp của người lao động [8,Tr.153].

1

Bài đăng trên Tạp chí Lý luận chính trị số 2-2014 (25/10/2017)

2


6
Khái niệm này chưa nhấn mạnh đến mục tiêu cuối cùng của PTNNL là phát
triển tổ chức, phát triển cá nhân người lao động. Theo khái niệm này thì nội dung
PTNNL bao gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển:


Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con

người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp
hơn trong tương lai

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người
lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó
chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc
của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người
lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công
việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới
dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức” [10,Tr.153-154].
Theo UNESCO: PTNNL là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân

cư
luôn phù hợp với sự phát triển của đất nước. Và chỉ nên giới hạn
trong

phạm

vi kỹ năng lao động và thích ứng với nhu cầu việc làm.
Theo tổ chức lao động thế giới: PTNNL không chỉ là sự phát
triển

về

trình

độ lành nghề thông qua đào tạo nói chung mà còn phát triển năng
lực

để

tiến

tới

có việc làm hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống
cá nhân
Theo luận văn thạc sĩ kinh tế “Phát triển nguồn nhân lực tại các bệnh viện và sở
y tế tại TP.HCM” của Th.S Nguyễn Thị Dung cho rằng: phát triển nguồn nhân lực
dưới góc độ doanh nghiệp là các hoạt động do doanh nghiệp tổ chức và cung cấp cho
toàn bộ lao động hiện tại trong công ty nhằm mục đích cung cấp kỹ năng và trình độ
lành nghề, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển cao hơn và bản thân người lao động tạo

ra giá trị cho doanh nghiệp [3, tr10].


7
Theo lý thuyết của Berker: Berker có nhiều cách khác nhau để đầu tư phát triển
vốn nhân lực như là tạo tinh thần làm việc thoải mái, chọn đầu vào nhân lực chất
lượng cao, giáo dục đào tạo…Tuy nhiên theo ông để đào tạo và phát triển vốn nhân
lực hiệu quả và chủ yếu nhất vẫn thông qua giáo dục, đào tạo. Thông qua giáo dục,
đào tạo sẽ giúp lao động có được lượng kiến thức, kỹ năng nối với ngành nghề lao
động làm việc, điều này theo ông là hiệu quả nhất để phát triển vốn nhân lực.
Như vậy, có thể hiểu PTNNL theo các khía cạnh như sau:
- Thứ nhất, PTNNL là một nhiệm vụ của quản lí/ quản trị nguồn nhân lực. Vì
vậy, mặc dù chủ thể quản lí ở cấp chiến lược (quản lí Nhà nước - vĩ mô), hay ở cấp tác
nghiệp (cơ quan, tổ chức, đơn vị, doanh nghiệp,... - vi mô) đều phải thực hiện nhiệm
vụ quản lí PTNNL.
- Thứ hai, PTNNL là quản lí phát triển con người. Vì vậy, trong quản lí các chủ
thể quản lí không chỉ thực hiện các chức năng quản lí đơn thuần mà cần phải lưu ý
đến tất cả các yếu tố liên quan đến con người (tâm lí, tình cảm, lợi ích, văn hóa, ngôn
ngữ, dân tộc, tôn giáo,…). Tuy nhiên, cần phân biệt giữa sự khác nhau và mối liên hệ
của “phát triển con người” và “phát triển nhân lực”[8, tr125].
- Thứ ba, nội dung chủ yếu của PTNNL gồm: quy hoạch, tuyển chọn sử dụng,
đánh giá, bồi dưỡng, đào tạo lại và xây dựng môi trường làm việc thuận lợi để nhân
lực phát triển. Vì vậy, để phát triển nguồn nhân lực chủ thể quản lí kết nối các nội
dung PTNNL với các chức năng, nhiệm vụ của quản lí để nâng cao Năng lực - Hiệu
lực - Hiệu quả quản lí.
Từ những phân tích về PTNNL ở trên, có thể định nghĩa: PTNNL là sự gia tăng
về số lượng và điều chỉnh về cơ cấu đồng thời nâng cao chất lượng NNL để đáp ứng
yêu cầu mới của xã hội. Nội dung chủ yếu của PTNNL gồm: quy hoạch, tuyển chọn
sử dụng, đánh giá, bồi dưỡng, đào tạo lại và xây dựng môi trường làm việc thuận lợi
để nhân lực phát triển.

Trong phạm vi đề tài này thì PTNNL được hiểu là các hoạt động biến đổi từ số
lượng đến chất lượng từ tuyển dụng, chính sách đào tạo đến phát triển lâu dài (chính
sách phúc lợi) để giữ chân nhân viên nhằm đảm bảo về số lượng, cơ cấu và chất lượng
hợp lí nhằm đáp ứng sự phù hợp và mục tiêu phát triển và mở rộng của công ty IMA.


8
1.2

Cơ sở phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1 Phát triển về mặt số lượng và cơ cấu
Phát triển về số lượng và cơ cấu NNL là phát triển NNL phải đảm bảo đủ về số
lượng nhân lực và đảm bảo cơ cấu hợp lý. Đủ về số lượng là đáp ứng đầy đủ về số
lượng lao động theo chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty (Vũ Bá Thể, 2005).
Cơ cấu NNL hợp lý là đảm bảo tỷ lệ lao động theo giới tính, độ tuổi; cơ cấu lao động
theo trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh
của đơn vị. Để công tác phát triển NNL của doanh nghiệp đạt được yêu cầu đảm bảo
về số lượng và cơ cấu NNL đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác hoạch
định chiến lược NNL, tuyển dụng và bối trí sử dụng lao động.
 Về chiến lược NNL của công ty
Mỗi công ty đều có một chiến lược phát triển ngắn – trung – dài hạn riêng của
mình để đáp ứng với thị trường và đưa cho mình một lộ trình để phát triển. Dựa vào
đó để phát triển các tiềm lực về tài chính, kinh tế cũng như là NNL. Một cái nhìn tổng
quan và toàn diện của Hoạch định NNL trong doanh nghiệp nhằm xác định phương
hướng, quy hoạch, kế hoạch PTNNL để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch
phát triển sản xuất kinh doanh. Muốn vậy, cần dự báo được số lượng, cơ cấu NNL hợp
lý cần phát triển cho từng giai đoạn của doạnh nghiệp. Đặc biệt, yêu cầu của hoạch
định PTNNL là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trí công tác của NNL
trong tương lai. Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính sách PTNNL cũng

được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Cơ sở hoạch định PTNNL bao gồm: chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp; phương hướng, điều kiện phát triển của kinh tế - xã hội,
của lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà tổ chức đang hoạt động; kết quả đánh giá
thực trạng NNL và tổ chức quản lý phát triển NNL của công ty.
Hoạch định về số lượng và cơ cấu NNL: trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát
triển sản xuất kinh doanh của tổ chức và tình hình phát triển ngành, lĩnh vực liên quan
cần dự báo được số lượng nhân lực cần thiết theo cơ cấu hợp lý. Cơ cấu NNL hợp lý
là cơ cấu phù hợp với cơ cấu sản xuất kinh doanh và phản ánh được trình độ tổ chức
quản lý; trình độ về khoa học công nghệ tiên tiến. Từ việc hoạch định về số lượng và
cơ cấu NNL, doanh nghiệp sẽ có kế hoạch tuyển dụng lao động hoặc bố trí sắp xếp,


9
thuyên chuyển lao động cho phù hợp với trình độ chuyên môn, phù hợp với cơ cấu
của NNL. Công tác hoạch định dự báo được yêu cầu về số lượng, cơ cấu và chất
lượng, tăng mức năng lực cần có của NNL phục vụ yêu cầu của doanh nghiệp. So
sánh các yêu cầu trên với kết quả đánh giá NNL hiện có sẽ xây dựng được quy hoạch
tổng thể phát triển NNL trong thời kỳ hoạch định, từ đó đưa ra kế hoạch phát triển
NNL dài hạn.
Để thực hiện hoạch định PTNNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực
thì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu cho các vị trí công tác nhằm đáp ứng nhiệm
vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết. Phân tích công việc thực chất là phân
tích chức năng, nhiệm vụ và công việc để xác định rõ nội dung, tên gọi, trách nhiệm
và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó có thể lượng hoá được yêu cầu về năng
lực cần thiết cho từng vị trí công việc ở khía cạnh kiến thức, thái độ, tác phong làm
việc...Các yêu cầu này được dự kiến cho giai đoạn phát triển trong tương lai của tổ
chức. Do vậy, phân tích công việc cần gắn chặt với phân tích chiến lược và kế hoạch
phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức để dự báo yêu cầu về NNL trong tương
 Hoạt động tuyển dụng

Dựa vào từng chiến lược cụ thể trong những khoảng thời gian xác định đó, bộ
phận nhân sự mới tiến hành tuyển dụng theo quy trình rõ ràng. Đầu tiên, là dựa trên
nhu cầu của doanh nghiệp mình, tiến hành phát tán thông tin trên các phương tiện
truyền thông, nhắm tới các ứng viên tiềm năng và có năng lực cao để hoàn thành công
việc. Trong quá trình này, bộ phận nhân sự phải trao đổi thông tin cho các ứng viên
được biết về môi trường làm việc, chế độ, chính sách, lương thưởng rõ ràng, nhất là
văn hóa công ty để các ứng viên quyết định nộp đơn và đi vào quy trình tuyển dụng
của công ty. Bên cạnh đó, bộ phận nhân sự cần có nhiều biện pháp để làm rõ nguồn
thông tin ứng viên và chọn đúng người, đúng thời điểm, nhìn nhận rõ năng lực thực sự
của ứng viên trước khi nhận vào làm chính thức. PTNNL là một chặng đường dài, mà
khâu đầu tiên là tuyển dụng cực kỳ quan trọng, tuyển một người phù hợp để cùng
sóng gió với công ty là một đều rất khó. Vì, tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút,
lựa chọn và sử dụng người lao động. Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt
đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động phù hợp với nhu cầu
hiện có của vị trí tuyển của công ty [Nguyễn Thị Hiền, 6, tr1]. Quá trình tuyển dụng


10
nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung và cầu lao động trên thị
trường lao động, và được mô tả theo sơ đồ sau đây:

Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực và hệ thống hóa
 Bố trí, sử dụng NNL sau tuyển dụng
Sau quá trình tuyển dụng tiếp đến là bố trí nhân sự. Bố trí NNL là khâu hết sức
quan trọng, bởi đây là thời điểm NLĐ mới bước chân vào doanh nghiệp, tất cả mọi
thứ đều bỡ ngỡ, họ cần được xác định đúng vị trí cho mình. Bố trí nhân lực phải đạt
đủ hai mục tiêu: Về phía NLĐ có nơi làm việc và công việc thích hợp với họ; Về
phía tổ chức là tìm được người phù hợp với nhu cầu nhân sự. Bố trí
người hướng dẫn và theo sát nhân viên mới, giúp họ hòa nhập với
công ty trong giai đoạn đầu và xác định công ty chúng ta là nơi để

phát triển và gầy dựng sự nghiệp. Từ đó, mới phát huy hết năng
xuất làm việc và cống hiến có hiệu quả cho công ty. Sử dụng NNL là
cả một quá trình dài để NLĐ thể hiện trình độ chuyên môn, khả năng
tương thích với tổ chức. Tổ chức đã chọn đúng người phù hợp với
môi trường làm việc, tính chất công việc hay chưa, được thể hiện
trong quá trình này.
1.2.2

Nâng cao về chất lượng


11
Lí luận về phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tiếp thị IMA thực chất là
một lĩnh vực của lí thuyết phát triển nguồn nhân lực. Vì vậy, tác giả kế thừa và vận
dụng lí thuyết phát triển nguồn nhân lực để xây dựng khung lí luận phát triển nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần tiếp thị IMA. Và để tường minh nội hàm của lí thuyết
phát triển nguồn nhân lực, giúp cho việc vận dụng vào thực tiễn được thuận lợi và
hiệu quả hơn, tác giả sử dụng phương pháp “mô hình hóa” để chọn ra mô hình thích
hợp cho khâu phân tích. Đầu tiên, mô hình lí thuyết quản trị nguồn nhân lực của
Leonard Nadle:
Theo Leonard Nadle, quản trị nguồn nhân lực có ba nhiệm vụ chính là: Phát
triển nguồn nhân lực, sử dụng nguồn nhân lực và môi trường nguồn nhân lực. Trong
đó nội dung PTNNL gồm: Qui hoạch; tuyển chọn sử dụng; đánh giá; bồi dưỡng, đào
tạo lại và xây dựng môi trường làm việc gọi chung là phát triển về mặt số lượng:
Nội hàm của lí thuyết quản trị nguồn nhân lực của Leonard Nadle gồm 3 thành
tố: (i) Phát triển nguồn nhân lực; (ii) Sử dụng nguồn nhân lực; và (iii) Môi trường
nguồn nhân lực và được mô hình hóa ở Hình 1 dưới đây:

Hình 1: Mô hình lí thuyết quản trị NNL của Leonard Nadle
Mô hình lí thuyết quản trị nguồn nhân lực của Leonard Nadle coi phát triển

nguồn nhân lực chỉ là giáo dục và đào tạo. Tuyển chọn, sàng lọc, bố trí việc làm, đánh
giá, đãi ngộ được coi là sử dụng nhân lực. Mở rộng chủng loại và quy mô việc làm,
phát triển tổ chức được coi là môi trường nhân lực.


12
Trong thực tế, nếu nhân lực không được sử dụng, không có việc làm thì không
thể phát triển được, do vậy, giáo dục và đào tạo chỉ có thể coi là biện pháp chủ yếu để
phát triển nguồn nhân lực mà không thể coi là toàn bộ nội dung của phát triển nguồn
nhân lực được. Một mặt khác mô hình lí thuyết này chỉ phù hợp với quản trị nhân lực
của một tổ chức (phát triển tổ chức), chưa quan tâm đến quy hoạch đào tạo và sử dụng
nhân lực, hướng nghiệp và phân luồng giáo dục,… nên không phù hợp với phát triển
nguồn nhân lực của một quốc gia, hay cụ thể hơn tại một doanh nghiệp
 Mô hình lí thuyết phát triển nguồn nhân lực của Richard Noonan:
Trong các công trình “Phát triển nguồn nhân lực: phạm trù, chính sách và thực
tiễn” và “Quản lý nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường lao động”,
Richard Noonan đưa ra lí thuyết phát triển nguồn nhân lực. Theo ông, phát triển
nguồn nhân lực là: Phát triển thể lực; phát triển trí lực và phát triển ý chí [88]. Trong
đó, phát triển thể lực bao gồm: sức khỏe, dinh dưỡng, dân số, nước và vệ sinh môi
trường, an toàn xã hội; phát triển trí lực bao gồm: giáo dục và đào tạo; và phát triển ý
chí bao gồm: quyền con người, giới tính, phát triển cộng đồng, quyền tự do.
Tóm lại, theo quan điểm của Richard Noonan nội hàm của lí thuyết phát triển
nguồn nhân lực gồm 3 thành tố: (i) Phát triển thể lực; (ii) Phát triển trí lực; (iii)
Phát triển tâm lực được mô hình hóa ở Hình 1.1 dưới đây:

Hình 1.2: Mô hình lí thuyết PTNNL của Richard Noonan


13
Mô hình lí thuyết phát triển nguồn nhân lực của Richard Noonan đã đưa ra 3

thành tố cơ bản để PTNNL mà chưa đề cập đến phát triển đội ngũ nhân lực như quy
hoạch đào tạo và sử dụng nhân lực, đào tạo và phân luồng nhân biên mới, tạo dựng
môi trường thuận lợi cho nhân lực phát triển,... Như vậy có thể thấy, mô hình phát
triển nguồn nhân lực theo chất lượng của NNL này hoàn toàn phù hợp với thực tế của
một doanh nghiệp marketing đề cao yếu tố con người như IMA.
Dưa vào mô hình lí thuyết, cơ sở khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực nêu
trên ta có thể hiểu phát triển chất lượng nguồn nhân lực chính là tổng thể các hình
thức, phương pháp và chính sách nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực (trí tuệ, thể chất và phẩm chất) đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự
phát triển kinh tế xã hội nói chung và của doanh nghiệp, tổ chức nói riêng trong từng
giai đoạn nhất định (Vũ Bá Thể, 2005), tác giả xây dựng khung phân tích cho đề tài
này để phát nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như sau:
- Phát triển thể lực: con người đầu tiên là phải có thể lực, có thể lực thì mới có
tinh thần làm việc, tiếp thu kiến thức chuyên môn và làm việc dưới môi trường áp
lực cao. Trong doanh nghiệp, phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, tinh thần, độ
dẻo dai của bộ não và cơ thể để đáp ứng một cách tốt nhất môi trường làm việc đầy
biến động, công nghệ cao, phức tạp hay những công việc dưới áp lực dưới cường độ
liên tục và kéo dài. Điều này có ý nghĩa trong việc phát triển và gia tăng năng suất
lao động của nhân viên. Do đó, nội tại doanh nghiệp cần có những chính sách từ đảm
bảo bữa ăn nhân viên đủ dinh dưỡng, đúng giờ cho đến các hoạt động thể dục – thể
thao công đoàn như tổ chức hội thao thi đua, khuyến khích luyện tập thể dục, hoạt
động ngoài trời, cắm trại....
- Phát triển trí lực: Trí lực, là yếu tố trí tuệ, tinh thần, là cái nói lên tiềm lực văn
hoá tinh thần của con người. Nó quyết định phần lớn khả năng sáng tạo của con
người. Trí lực là yếu tố ngày càng có vai trò quyết định trong sự phát triển nguồn
nhân lực, đặc biệt là trong thời đại khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại do chính
bàn tay, khối óc con người làm ra mà ngày nay nhân loại đang chứng kiến những
biến đổi thần kỳ trong lịch sử phát triển của mình. Với ý nghĩa đó, nhà tương lai học
Mỹ Alvin Toffler đã khẳng định rằng: “Tri thức có tính chất lấy không bao giờ hết
được” và xếp quyền lực trí tuệ ở vị trí hàng đầu trong tất cả các quyền lực đã có

trong lịch sử. Đó là vấn đề cốt lõi để phát triển, có tư duy mới dẫn đến hành động và


14
tư duy để tạo ra cái mới cái giá trị. Trong doanh nghiệp, trí lực là điều tiên phong để
phát triển trong chặn đường dài. Vì vậy, cần liên tục có những chính sách nâng cao
trí lực của nhân viên: trí lực tốt từ khâu tuyển dụng, nâng cao và phát triển trong
chính sách đào tạo và bồi dưỡng NNL (tổ chức các kỹ năng mềm, cử đi học trong và
ngoài nước, học cấp chứng chỉ.....). Có nhiều hoạt động mà các doanh nghiệp sử
dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trong đó hoạt động đào tạo, bồi dưỡng
NNL được xem là hoạt động cơ bản nhất.
- Phát triển tâm lực (thái độ): theo chủ tịch Hồ Chí Minh “Có tài mà không có
đức là người vô dụng. Có đức mà không có tài thì làm việc gì cũng khó”. Trong thời
đại ngày nay và đặc biệt là trong doanh nghiệp cái đức được xem như là thái độ của
nhân viên, cách đối nhân xử thể với đồng nghiệp, khách hàng và ngay cả thái độ với
cấp trên. Thái độ ở đây là tính kỷ luật, tính trách nhiệm của cá nhân, tác phong công
nghiệp, tinh thần hợp tác, năng động sáng tạo, thích nghi với cái mới. Vì vậy nâng
cao tâm lực của nhân viên củng là chiến lược trong doanh nghiệp. Theo sơ đồ tháp
nhu cầu của con người Malow. Doanh nghiệp không chỉ đáp ứng nhu cầu cơ bản của
nhân viên như lương, thưởng mà cần nhiều chính sách đãi ngộ khác để tạo môi
trường làm việc, nâng cao tinh thần, thái độ người lao động để làm cơ sở phát triển
cho một chặn đường dài.
1.3 Các yếu tố tác động đến phát triển nguồn nhân lực
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài
- Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động trong
giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống doanh
nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề và một mặt phải giảm chi phí
lao động. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định thường nhu
cầu lao động tăng lên do đó sẽ ảnh hưởng đến thị trường lao động nói chung.
- Luật pháp: thường thì luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển

dụng lao động của doanh nghiệp, vì muốn sử dụng lao động các doanh nghiệp bắt
buộc phải trả lương cho người lao động lớn hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy
định đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động và các vấn đề khác có liên quan
đến quyền lợi người lao động.


15
- Văn hóa - Xã hội: nề nếp văn hóa - xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt động của
con người, sự thay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống xã
hội, sự thay đổi về cách nhìn nhận đối với lao động nữ....Tất cả các yếu tố đó đều
ảnh hưởng đến thị trường lao động đặc biệt là trong doanh nghiệp.
- Ðối thủ cạnh tranh: để tồn tại và phát triển nhất thiết doanh nghiệp phải dựa
vào nguồn lao động của mình, do đó để thu hút lao động các doanh nghiệp thường có
các chính sách lương bổng sao cho khuyến khích và giữ nhân viên làm việc với
mình.... Do đó, để duy trì phải biết đề ra các chính sách để thu hút lao động một cách
có hiệu quả và giữ chân người lao động bằng phúc lợi công việc sao cho nhân viên
cảm thấy hơn đối thủ cạnh tranh, tránh tình trạng nhảy việc vì so sánh công ty mình
và đối thủ.
- Chính quyền và đoàn thể: chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến doanh
nghiệp nhằm đảm bảo các quyền lợi của người lao động. Do đó, ảnh hưởng của các
tổ chức này đối với các doanh nghiệp thường liên quan đến chế độ, chính sách tuyển
dụng, sa thải... lao động. Ở đây là hoạt động công đoàn bắt buột tại công ty để chăm
lo các nhân viên mỗi ngày lễ, nghỉ hay các chương trình nhằm tổng kết và gắn bó các
nhân viên trong công ty.
1.3.2 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp
- Mục tiêu, chính lược phát triển của doanh nghiệp: tuyển nhân lực phụ thuộc
vào yếu tố này đầu tiên để tùy vào mỗi giai đoạn, mỗi chu kì mà tuyển phù hợp với
nhu cầu của doanh nghiệp.
- Uy tín của doanh nghiệp: nói lên sức hấp dẫn của doanh nghiệp, mặc dù công
việc chưa được thích thú lắm nhưng tên gọi, quy mô tổ chức, tuyển dụng...của doanh

nghiệp làm tăng thêm khả năng thu hút được những ứng viên giỏi. Theo lí thuyết nhu
cầu về danh tiếng, thì đa số người giỏi thường có hứng thú với công ty lớn hơn.
- Sức hấp dẫn của công việc: những công việc có nhiều cơ hội thăng tiến, vị trí
xã hội tốt không đòi hỏi khắt khe đối với ứng viên... sẽ dễ thu hút được ứng viên hơn.
Hơn nữa, ứng viên còn xem xét số lượng công việc công ty giao phó cho mình. Ví dụ
như sinh viên mới ra trường cần học hỏi kinh nghiệm thì nhiều công việc được giao sẽ


16
có hứng thủ hơn, ngược lại, đối với những lao động đã có tay nghề vị trí cao chỉ thích
làm đúng công việc được giao và về với gia đình.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: tiền lương luôn luôn là một động lực rất
quan trọng đến quá trình thúc đẩy mức độ đóng góp của người lao động trong doanh
nghiệp, trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều người lao động giỏi và kích
thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do đó mang lại lợi ích
cho doanh nghiệp cao hơn. Ngược lại, nếu doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính,
không có khả năng trả lương cao sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút lao động giỏi trên
thị trường. Do đó, hạn chế cả về chất lượng và số lượng NNL.


17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾP THỊ IMA
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần tiếp thị IMA
2.1.1 Giới thiệu chung



Thông tin chung của công ty

Tên công ty : Công ty cổ phần tiếp thị IMA (Innovative Marketing Actions)
Trụ sở chính: 01 Đinh Lễ, Cao ốc Đinh Lễ, lầu 2,P.12, Q.4, TP.HCM.
Giám đốc: Ông Hà Trung Thỏa.
Điện thoại: (028) 839435650
Email:
Website: ima.com.vn
Quá trình hình thành và phát triển của công ty

IMA PLC là Công ty Cổ Phần, được thành lập ngày 19 tháng 6 năm 2006. Năm
2010: cộng tác với đối tác Nhật Bản thành lập Công ty CreAsia. Trụ sở chính của
Công ty: 19B Cao Bá Nhạ, Quận 1, TP. HCM. Văn phòng đại diện tại Hà Nội: Số 24
ngõ 12, Đào Tấn, Q.Ba Đình, Tp Hà Nội.
Công ty cổ phần tiếp thị IMA Marketing là một trong những công ty hàng đầu
chuyên cung cấp các giải pháp và dịch vụ trong lĩnh vực truyền thông quảng cáo ở
Việt Nam. IMA đã đồng hành cùng các nhãn hàng lớn Unilever, Vinamilk, Rohto,
Amway, Lavie, Prudential, Samsung, Mercedes-Ben,….trên con đường gặt hái
được những thành công lớn và phát triển thương hiệu nhờ vào những ý tưởng tân
tiến vượt xa mọi thời đại. Công ty IMA như con tàu đang mạnh mẽ đội trên những
cơn sóng nhờ hơn 150 “thuỷ thủ” và hơn 100 PG/PB các dự án, họ không chỉ là
đồng nghiệp, họ còn là những người đồng chí hướng, có chung tâm niệm mang
đến những giải pháp tiếp thị đột phá, được thực thi hoàn hảo với chi phí hiệu quả
nhất cho khách hàng.
Công ty IMA được thành lập vào năm 2006 và đã nhanh chóng vươn lên trở
thành một trong những công ty chuyên cung cấp các dịch vụ truyền thông quảng
cáo mạnh mẽ hàng đầu với các trụ sở nằm rải rác tại các thành phố lớn như TP.
Hồ Chí Minh, Hà Nội và các tỉnh lân cận khác.
Chính phương châm và văn hóa làm việc của IMA đã tạo ra những giá trị