Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần kinh doanh thuốc thú y royalvet

MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
VÀ ỨNG DỤNG TRONG THỰC TẾ......................................................................................4
1.1 Tổng quan về tạo động lực cho người lao động..............................................................4

1.1.1 Khái quát học phần Quản trị nhân lực..........................................................4
1.1.1.1 Mục đích ý nghĩa học phần...........................................................................4
1.1.1.2 Nội dung học phần........................................................................................4
1.1.2 Khái niệm và nội dung cơ bản về tạo động lực..............................................6
1.1.2.1 Động lực lao động.........................................................................................6
1.1.2.2 Lý thuyết chung về tạo động lực lao động.....................................................7
1.1.2.3 Một số học thuyết về động cơ thúc đẩy..........................................................9
1.2 Một số mô hình xác định các yếu tố tạo động lực.........................................................14

1.2.1 Mô hình xác định động lực của con người theo thành tố............................14
1.2.2 Mô hình xác định động lực theo tính chất của động lực.............................15
1.2.2.1 Công cụ kinh tế............................................................................................16
1.2.2.2 Công cụ tâm lý - giáo dục...........................................................................19
1.2.2.3 Công cụ hành chính - tổ chức......................................................................20
1.3 Nội dung và giải pháp tạo động lực cho người lao động..............................................22

1.3.1 Tạo động lực thông qua công việc................................................................22
1.3.1.1 Tạo điều kiện thông qua phân công, giao việc, giao quyền….....................22
1.3.1.2 Tiêu chí và quy trình đánh giá công việc rõ ràng công bằng.......................22
1.3.1.3 Bản thân công việc, môi trường làm việc và sự tạo điều kiện hoàn thành
công việc.................................................................................................................. 23
1.3.2 Động lực từ vật chất......................................................................................24
1.3.2.1 Tiền lương...................................................................................................24
1.3.2.2 Tiền thưởng (khuyến khích tài chính)..........................................................25

1.3.2.3 Phúc lợi xã hội............................................................................................26
1.3.3 Động lực từ tinh thần....................................................................................26
1.3.3.1 Uy tín và hình ảnh của tổ chức....................................................................26
1.3.3.2 Tạo cơ hội thăng tiến...................................................................................27
1.3.3.3 Cung cấp cơ hội học tập, nâng cao tay nghề...............................................27


1.3.3.4 Tạo điều kiện cho người lao động phát triển thương hiệu cá nhân.............28
1.4 Ứng dụng trong thực tế....................................................................................................28

1.4.1 Văn bản các chính sách quy định liên quan đến đề tài................................28
1.4.2 Khái quát tình hình thực hiện tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần
Kinh doanh thuốc thú y Royalvet..........................................................................29
1.4.2.1 Những thành công.......................................................................................29
1.4.2.2 Một số tồn tại và nguyên nhân....................................................................30
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN KINH DOANH THUỐC THÚ Y ROYALVET..................................................33
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Kinh doanh thuốc thú y Royalvet........................33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty..............................................33
2.1.1.1 Giới thiệu chung về Công ty........................................................................33
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty..........................................33
2.1.1.3 Lĩnh vực hoạt động và các sản phẩm chủ yếu.............................................34
2.1.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty...............................................................34
2.1.1.5 Cơ cấu tổ chức của Công ty........................................................................34
2.1.2 Tóm tắt tình hình kinh doanh của Công ty..................................................35
2.2 Thực trạng về tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Kinh doanh thuốc thú y
Royalvet....................................................................................................................................35

2.2.1 Quy chế trả lương hiện hành và cách xây dựng quy chế trả

lương, thưởng.......................................................................................................35
2.2.2 Thực trạng tạo động lực trong hoạt động phân công, bố trí công việc cho
người lao động.......................................................................................................37
2.2.3 Thực trạng công cụ giáo dục, công cụ tổ chức được Công ty thực hiện.........37
2.2.3.1 Công cụ giáo dục tại Công ty......................................................................37
2.2.3.2 Công cụ tổ chức (Công ty áp dụng thông qua việc đề bạt cán bộ)..............38
CHƯƠNG 3.............................................................................................................................40
NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THUỐC THÚ Y ROYALVET...............................40
3.1 Nhận xét, đánh giá mặt thành công và tồn tại trong quá trình tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Cổ phần Kinh doanh thuốc thú y Royalvet.......................40

3.1.1 Thành công....................................................................................................40
3.1.2 Những vấn đề còn tồn tại..............................................................................41
3.2 Một số giải pháp cụ thể tạo động lực lao động ở Công ty.............................................43


3.2.1 Đẩy mạnh và phát huy hơn nữa vai trò của tiền lương, tiền thưởng, tiền
phụ cấp, tiền phúc lợi xã hội..................................................................................43
3.2.2 Nâng cao hiệu quả chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
nhân lực................................................................................................................. 43
3.2.3 Nâng cao năng lực của nhà quản lý cũng như phát triển văn hóa
doanh nghiệp..........................................................................................................44
3.2.4. Xây dựng bầu không khí làm việc trong Công ty........................................44
3.2.5 Thực hiện tốt việc phân công, bố trí, sắp xếp công việc hợp lý tạo động lực
về tinh thần cho người lao động............................................................................45
3.2.6 Tổ chức nhiều phong trào thi đua, mở rộng hình thức khen thưởng và các
hoạt động khác.......................................................................................................46
KẾT LUẬN..............................................................................................................................49
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................50

DANH MỤC VIẾT TẮT

Chữ cái/ ký hiệu viết tắt
KHHNNL
ĐGTHCV
BHXH
BHYT
CBCNV
GĐ
QG

Cụm từ đầy đủ
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Cán bộ công nhân viên
Giám đốc
Quốc gia


1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, xu thế của các nước là hội nhập kinh tế quốc tế, toàn cầu hóa,
đã tạo ra cơ hội lẫn thách thức cho mỗi quốc gia. Trong xu thế đó, sự cạnh
tranh giữa các quốc gia nói chung và giữa các doanh nghiệp nói riêng đều trở

nên khốc liệt và gay gắt hơn.
Vấn đề con người và quản lý con người là một vấn đề không những Đảng và
Nhà nước ta quan tâm mà còn là một vấn đề mà các tổ chức kinh tế, các tổ chức xã
hội, các doanh nghiệp, đơn vị sản xuất kinh doanh cũng phải quan tâm và chú trọng.
Vì con người không những tạo ra của cải vật chất cho xã hội, mà còn là người tiêu
dùng, người sử dụng những của cải vật chất do chính tay mình làm ra. Đối với mỗi
doanh nghiệp, nguồn nhân lực hay người lao động luôn đóng vai trò quyết định đến
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Việc đào tạo và phát triển con người cần
phải nắm rõ được động lực và động cơ của họ để có thể đưa ra những phương
hướng chính sách áp dụng phù hợp cho từng đối tượng có được hiệu quả lao động
cao nhất. Do vậy việc tạo động lực không ngừng cho người lao động có vai trò quan
trọng trong việc thúc đẩy nâng cao năng suất lao động giúp tổ chức khai thác và
phát huy hiệu quả tiềm năng nguồn nhân lực trong lao động.
Do đó, em nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực trong lao
động. Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Kinh doanh thuốc thú y Royalvet
em đã có hiểu biết nhất định về quy trình quản lý nhân sự cũng như công tác tạo động
lực cho người lao động của Công ty. Em nhận thấy rằng Công ty Cổ phần Kinh doanh
thuốc thú y Royalvet là công ty có truyền thống chú trọng vấn đề tạo động lực cho
nhân viên của mình nhưng các giải pháp đưa ra vẫn chưa phát huy được hết khả năng
tối đa của các công cụ tạo động lực cho người lao động. Được sự giúp đỡ nhiệt tình
của giảng viên hướng dẫn cô Nguyễn Thị Nguyệt kết hợp với các kiến thức tiếp thu
được trong quá trình học tập tại trường Đại học Hải Dương, em quyết định lựa chọn
đề tài: “Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ
phần Kinh doanh thuốc thú y Royalvet” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a) Mục tiêu nghiên cứu
Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận khoa học về công tác tạo động lực cho
người lao động tại các tổ chức, đưa ra những luận điểm để chứng minh động lực lao
động là yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của Công ty trong thời đại
hiện nay, từ đó làm rõ sự cần thiết của công tác tạo động lực lao động đối với toàn

2
thể người lao động tại Công ty Cổ phần Kinh doanh thuốc thú y Royalvet.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Kinh doanh thuốc thú y Royalvet nhằm đánh giá
những thành công mà công ty đã đạt được và chỉ ra những hạn chế cũng như
nguyên nhân của những hạn chế.
Thứ ba, trên cơ sở thực trạng và nguyên nhân của những hạn chế, đề tài đưa
ra hệ thống các giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Cổ phần Kinh doanh thuốc thú y Royalvet, từ đó góp phần vào thực hiện
thành công mục tiêu kinh doanh của công ty đề ra.
b) Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất, đưa ra hệ thống lý luận chung về tạo động lực cho người lao động
và vận dụng lý luận đó vào việc phân tích và đánh giá vấn đề tạo động lực cho ngời
lao động tại Công ty Cổ phần Kinh doanh thuốc thú y Royalvet.
Thứ hai, đánh giá và nhìn nhận một cách trung thực, sâu sắc về tình hình
thực hiện công tác tạo động lực cho người lao đông tại Công ty cổ phần kinh doanh
thuốc thú y Royalve.
Thứ ba, đưa ra được hệ thống giải pháp cụ thể và mang tính khả thi giúp
Công ty có thể có những bước cải thiện đem lại hiệu quả cao trong công tác tạo
động lực cho người lao động.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu về vấn đề tạo động lực và công tác
tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kinh doanh thuốc thú y
Royalvet, cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Cổ phần Kinh doanh thuốc thú y Royalvet.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê: đề tài thông qua các số liệu báo cáo, thống kê của

Công ty Cổ phần Kinh doanh thuốc thú y Royalvet và đặc biệt là các số liệu thống
kê liên quan tới công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tạo động lực lao
động nói riêng. Bên cạnh đó, đề tài đã thống kê các câu trả lời thu được từ các phiếu
điều tra dành cho người lao động tại Công ty (phụ lục số 1).
Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ những thông tin, số liệu, tài liệu thu
thập được qua quá trình nghiên cứu, tìm tòi ( sách báo, mạng internet, giáo trình, số
liệu và tài liệu của Công ty…) em đã tiến hành phân tích, tổng hợp và qua đó đưa ra
những đánh giá, nhận xét và những suy luận khoa học của bản thân về các vấn đề
được nghiên cứu.
Phương pháp phỏng vấn, điều tra: Đề tài đã tiến hành điều tra bằng phiếu hỏi


3
được thiết kế sẵn đối với người lao động trong Công ty, quan sát và phỏng vấn trực
tiếp Trưởng phòng và nhân viên Phòng hành chính.
5. Kết cấu của bài khóa luận
Ngoài lời mở đầu, lời kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục viết
tắt và phần phụ lục, đề tài gồm 3 phần chính được chia làm 3 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về tạo động lực cho người lao động và ứng dụng
trong thực tế.
Chương 2: Thực trạng của việc tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần
Kinh doanh thuốc thú y Royalvet.
Chương 3: Nhận xét, đánh giá và giải pháp nhằm tạo động lực cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Kinh doanh thuốc thú y Royalvet.


4
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
VÀ ỨNG DỤNG TRONG THỰC TẾ

1.1 Tổng quan về tạo động lực cho người lao động
1.1.1 Khái quát học phần Quản trị nhân lực
1.1.1.1 Mục đích ý nghĩa học phần
Giúp người học hiểu rõ then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân
lực trong các tổ chức. Trang bị cho họ những kiến thức cơ bản và các công cụ cần
thiết về quản lý con người trong doanh nghiệp.
Kết thúc môn học, người học sẽ nắm được những quan điểm và xu hướng
mới trong quản trị nguồn nhân lực, hiểu được các chức năng quản trị nguồn nhân
lưc, làm quen với các công cụ quản trị nhân lực. Ngoài ra học phần này còn rèn
luyện cho người học giải quyết các tình huống bất ngờ xảy ra và phát triển các kỹ
năng cần thiết để phục vụ thực tế sau này.
1.1.1.2 Nội dung học phần
Quản trị nhân lực là học phần kiến thức chuyên ngành Quản trị kinh doanh,
học phần cung cấp những kiến thức cơ bản về vai trò của quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp, chiến lược của tổ chức và quản lý nhân lực; cơ sở pháp luật về
nhân lực, tuyển chọn và bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát
triển nhân lực, thù lao và các phúc lợi dịch vụ cho người lao động, các quan hệ lao
động và những vấn đề liên quan.
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức,
giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh.
Ngoài phần giới thiệu tổng quan về môn học thì học phần này gồm các nội
dung sau:
a) Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL)
Khái niệm: KHHNNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân
lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động
để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Vai trò:
- KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân sự.
- KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.

- KHHNNL là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nguồn
nhân sự
- KHHNNL nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân sự
Ngoài ra trong phần này còn cung cấp cho chúng ta các loại kế hoạch hóa;
dự đoán cầu nhân lực, cung nhân lực qua các phương pháp khác nhau; cân đối cung


5
cầu nhân lực và các giải pháp
b) Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
Cung cấp khái niệm, tầm quan trọng, yều cầu của tuyển chọn, tuyển mộ
nguồn nhân lực. Quá trình tuyển mộ nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển mộ
(môi trường bên ngoài, môi trường bên trong) từ đó đưa ra được các phương pháp
tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực.
Ngoài ra còn trau dồi cho chúng ta vai trò của phòng nhân lực, các bước
tuyển chọn nhân lực và đánh giá quá trình tuyển chọn.
c) Tạo động lực trong lao động
Giúp cho chúng ta hiểu thêm về khái niệm động lực lao động, các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực như: yếu tố thuộc về bản thân, yếu tố thuộc môi
trường…giúp hiểu sâu hơn các học thuyết tạo động lực trong lao động của A.
Maslow, thuyết tăng cường tích cực của Skinner; học thuyết công bằng của
S.Adams; thuyết hệ thống hai yếu tố F.Herberg; học thuyết đặt mục tiêu của
E.Locke… Đồng thời giúp chúng ta biết về các phương hướng, biện pháp để kích
thích và tạo động lực cho người lao động…
d) Đánh giá thực hiện công viêc (ĐGTHCV)
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Ngoài cung cấp khái niệm ĐGTHCV ra phần này còn cung cấp cho ta mục
tiêu, hệ thống đánh giá, các phương pháp ĐGTHCV và tổ chức ĐGTHCV.

e) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Cung cấp khái niệm, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các
phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực như:
- Các phương pháp đào tạo trong công việc: đào tạo theo kiểu chỉ tiêu công
việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển công việc…
- Các phương pháp đào tạo ngoài công việc: tổ chức các lớp cạnh doanh
nghiệp, cử đi học ở các trường chính quy, đào tạo theo kiểu chương trình việc hóa
với sự trợ giúp của máy tính, đào tạo theo phương thức từ xa, đào tạo theo kiểu
phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi…
f) Thù lao lao động
Trong phần này cung cấp cho sinh viên khái niệm, cơ cấu, mục tiêu của hệ
thống thù lao. Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động như: yếu tố thuộc môi
trường bên ngoài, yếu tố thuộc về tổ chức, yếu tố thuộc về công việc, yếu tố thuộc
về cá nhân người lao động.
Cách xây dựng hệ thống trả công, hình thức trả công trong doanh nghiệp. Có


6
hai hình thức trả công là: hình thức trả công theo thời gian và hình thức trả công
theo sản phẩm.
g) Quan hệ lao động
Nội dung chủ yếu của phần này là:
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa
vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Mục đích là xây dựng được
quan hệ lao động tốt đẹp. Để xây dựng được quan hệ tốt đẹp thì cần có: luật pháp
lao động, nội dung lao động, phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp.
Tranh chấp lao động là những biểu hiện vi phạm thỏa thuận về quyền lợi và
lợi ích của các bên liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập, các điều kiện lao
động khác trong sự thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động.
Ngoài ra còn giúp chúng ta biết đến các loại hợp đồng, cách làm bản hợp

đồng và thỏa ước lao động tập thể( nội dung, quy trình ký kết thỏa ước lao động,
các chiến lược thỏa thuận).
1.1.2 Khái niệm và nội dung cơ bản về tạo động lực
1.1.2.1 Động lực lao động
a) Khái niệm
"Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc". Theo ý kiến của các
chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề nhân sự thì đối với
nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trọng trong phép toán này luôn là: động lực
lớn hơn năng lực.
Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở
chú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thỏa
mãn nhu cầu của doanh nghiệp. Vậy động lực và động lực lao động được hiểu như
thế nào?
"Động lực là động cơ mạnh, thúc đẩy con người hoạt động một cách tích
cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, sáng tạo cao nhất
với tiềm năng của họ". Động lực do vậy là một trạng thái bên trong để tiếp sinh lực,
chuyển đổi, và duy trì hành vi con người để đạt được các mục tiêu. Động lực lao
động gắn với các thái độ chuyển hành vi của con người hướng vào công việc và ra
khỏi trạng thái nghỉ ngơi giải trí hoặc các lĩnh vực khác của cuộc sống. Động lực
lao động có thể thay đổi giống như những hoạt động khác trong cuộc sống thay đổi.
Hay nói cách khác, "Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện
của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ
chức".
b) Mục đích và vai trò của tạo động lực
Mục đích: Mục đích của việc tạo động lực lao động là góp phần giúp nâng


7
cao hiệu quả công việc cho người lao động. Các biện pháp tạo động lực lao động
giúp kích thích khả năng làm việc của nhân viên, cũng như phát huy tối đa năng

suất làm việc của họ. Và hướng tới một mục đích cuối cùng là hoàn thành công việc
được giao một cách tốt nhất góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và
dài hạn mà tổ chức đã đề ra.
Vai trò: Động viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc ."Bạn có thể
đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống
khi nó khát - và con người cũng vậy". Con người chỉ làm việc khi người ta muốn
hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc
hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc
được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Động viên là kỹ
năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp
muốn tồn tại và thành công.
Kết quả của công việc có thể được xem như một hàm số của năng lực và
động lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh
nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm
sau một quãng thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiện rất
nhanh chóng. Bởi các tác động của nó tới thái độ và hành vi của người lao động
một cách rõ nét như sau:
- Giúp người lao động làm việc hăng say hơn, có ý thức trách nhiệm hơn với
công việc và tất nhiên điều đó sẽ kéo theo hiệu quả công việc cũng được nâng cao.
- Người lao động gắn bó hơn với tổ chức, coi đó như gia đình thứ hai của họ,
như vậy sẽ khiến người lao động có ý thức trung thành với tổ chức.
1.1.2.2 Lý thuyết chung về tạo động lực lao động
a) Khái niệm nhu cầu và động cơ làm việc của con người
Nhu cầu:
"Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả
mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó".
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng
đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu rất phong phú và đa dạng, gồm có
nhiều loại nhu cầu:
- Nhu cầu sinh lý : các nhu cầu thiết yếu và thông thường nhất như ăn, mặc,

ở, nghỉ ngơi...
- Nhu cầu về lao động, về an ninh, tình cảm...
- Nhu cầu được kính trọng (quyền lực, địa vị xã hội, uy tín, mức ảnh hưởng
tới xã hội, sự giàu có...).
- Nhu cầu thẩm mĩ (cái đẹp, cái tốt, cái thiện...)


8
- Nhu cầu tự hoàn thiện (tự do, trách nhiệm, sự phát triển...)
- Nhu cầu về giao tiếp (các quan hệ xã hội, giao lưu học hỏi...)
- Nhu cầu về tái sản xuất xã hội (sinh đẻ và nuôi dạy con cái, truyền thống...)
- Nhu cầu tự phủ định (các ham muốn, đòi hỏi có tính nguy hại đến bản thân,
cộng đồng, tập thể và xã hội...)
- Nhu cầu về sự biến đổi (các xáo trộn xã hội theo hướng tiến bộ)
Như vậy, hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp, song cơ bản nó
được chia thành 3 nhóm nhu cầu chính là:

Nhu cầu vật chất
Nhu cầu tinh thần
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi, với mỗi người cụ thể khác nhau

trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tuỳ theo quan điểm của
từng cá nhân. Nhưng nhìn chung, để thoả mãn tất cả các nhu cầu là hết sức khó
khăn, chỉ có thể thoả mãn một hoặc một số nhu cầu nào đó trong từng giai đoạn
khác nhau của cuộc đời.
Động cơ:
"Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng,
tập thể, xã hội), là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các
nhu cầu đặt ra"

Như vậy, động cơ là lý do hành động của con người. Nghĩa là khi chúng ta
cố gắng để trả lời câu hỏi: Tại sao người này lại hành động thế này mà không phải
thế khác, đó chính là nhằm xác định động cơ của người đó. Chính vì con người làm
gì cũng phải có động cơ, động lực cho nên để họ hành động theo mục đích mà mình
đề ra thì các nhà quản trị phải tạo ra động cơ và động lực cho họ.
Động cơ mạnh, thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu
suất cao sẽ trở thành động lực tốt cho họ làm việc.
Vì động cơ và động lực xuất phát từ chính bản thân con người, nên nhà quản trị
chủ yếu cần tạo điều kiện làm xuất hiện động cơ và nâng cao động lực của con người.
b) Mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ
Để xác định mối quan hệ giữa động cơ, động lực với nhu cầu, ta xem xét mô
hình sau về mối quan hệ : Nhu cầu - động cơ - hành động - kết quả
Động cơ

Hành động

Kết quả

Thoả mãn
Động lực
Như vậy, mô hình này đề cập đến nguyên nhân, kết quả lẫn quá trình dẫn đến

Nhu cầu


9
kết quả của việc tạo động lực cho người lao động. Mô hình chỉ ra rằng: Hệ thống
nhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo nên động cơ và động lực của con người. Động
lực được hình thành sẽ biến thành hành động cụ thể và điều này sẽ đem lại kết quả
tất yếu. Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là nhu cầu của chính con người cho

đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy cho cùng cũng là để thoả mãn các nhu cầu
của chính họ. Và sau khi các nhu cầu này đã được thoả mãn thì tức khắc sẽ xuất
hiện các nhu cầu mới ở bậc cao hơn, và cứ tiếp diễn như vậy không ngừng theo một
vòng tuần hoàn được miêu tả như trong sơ đồ trên.
1.1.2.3 Một số học thuyết về động cơ thúc đẩy
Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới nhiều
hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là việc nâng
cao động lực cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi
hơn của tổ chức. Dưới đây sẽ là một số học thuyết về động cơ thúc đẩy tiêu biểu:
a) Học thuyết về thang bậc nhu cầu của A.Maslow
Đây là học thuyết được biết đến nhiều nhất trong các học thuyết về tạo động
lực. Năm 1943, Abraham Maslow (1806-1905) đã phát triển một trong các lý thuyết
mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh
vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu
(Hierarchy of Needs) của con người. Theo ông con người có năm nhu cầu cần được
thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu. Học thuyết của
Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì
nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ
di theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn
nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa. Do
vậy Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải
hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu. Tháp nhu cầu
A.Maslow được miêu tả cụ thể khi áp dụng trong lĩnh vực động cơ làm việc:
- Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại.
Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu sinh lý
chỉ là yếu tố bắt buộc và nhất thiết khiến người lao động phải làm việc nhưng nó
thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.
- Những nhu cầu về an toàn: đảm bảo an toàn trong công ăn việc làm, trong
tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ...không bị đe doạ về tài sản, công việc, sức
khoẻ, tính mạng và gia đình...Đây cũng là yếu tố cần thiết trong công việc mà mọi

người lao động đều mong muốn được đáp ứng.


10
- Những nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái
những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là
thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
- Nhu cầu được tôn trọng: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình
là người có ích trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá
cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ
những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.
- Nhu cầu tự thể hiện: Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization
as a person's need to be and do that which the person was born to do” (nhu cầu của
một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra
để làm”). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả
năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả
trong xã hội. Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong
ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong
lãnh vực mà họ đã chọn. Cá nhân con người phải tự cải tiến vì sự phát triển của bản
thân, để tự thể hiện mình. Trong công việc, nhu cầu ở mức độ này có khả năng động
viên rất lớn.


11

Nhu cầu
thể hiện
Nhu cầu
Tự tôn
hoàn

trọng
thiện
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu
Nhu
danhcầu
dự xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu sinh lý
Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow
b) Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công
việc thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của công
việc; trách nhiệm lao động; sự thăng tiến. Đây là các yếu tố thuộc về công việc và
bản thân người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động
lực và sự thỏa mãn trong công việc
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như : các chính
sách và chế độ quản trị của công ty; sự giám sát công việc; tiền lương; các quan hệ
con người; các điều kiện làm việc. Theo Herzberg thì nếu các yếu tố này mang tính
chất tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy
nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo động lực và sự thỏa
mãn trong công việc.
Theo Herzberg thì các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc là riêng rẽ

12
và không liên quan gì đến các yếu tố tạo nên sự bất mãn trong công việc. Vì vậy các
nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố tạo ra bất mãn có thể đem lại sự ổn định
nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là
tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty,
sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được
Hezrberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đảm bảo mọi
người sẽ không bất mãn, và họ cũng không được thỏa mãn. Theo ông, nếu chúng ta
muốn tạo động lực cho họ, nên nhấn mạnh đến thành tích, bản thân công việc, trách
nhiệm và thăng tiến. Đây là các đặc điểm mà mọi người có “sự tưởng thưởng”
bên trong.
Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Hezrberg cũng có một số hạn chế nhất
định như:
Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận.
Khi mọi thứ đều diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản
thân họ. Bằng không họ đổ lỗi sự thất bại cho môi trường bên ngoài.
Độ tin cậy trong phương pháp luận của Hezrberg là điều đáng phải bàn
luận. Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng
những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời tương tự theo
một cách khác.
Không thể có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn, bởi vì một người
không thích một phần trong công việc của mình nhưng vẫn coi công việc đó là
chấp nhận được.
Hezrberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với năng suất,
nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn
công việc chứ không nhắc đến năng suất.
Mặc dù có nhiều sự phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Hezrberg đã
và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ
trước những khuyến nghị của ông. Trong trường hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình
ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc( làm phong phú công việc)

cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát
công của mình có thể quy cho những phát hiện và khuyến nghị của Hezrber.
c. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer
Bên cạnh học thuyết Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu, khai thác và
phân loại các nhu cầu của con người lao động để từ đó giúp người quản lý nắm rõ
được các cấp độ của nhu cầu để nhằm phục vụ cho công tác quản lý đạt được hiệu


13
quả. Học thuyết chia nhu cầu làm 3:
- Nhu cầu tồn tại ( Existence needs): là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu
cơ bản như: thức ăn, chỗ ở, quần áo… đó là các nhu cầu cần thiết giúp con người
tồn tại.
- Nhu cầu giao tiếp (Relatednees needs): là nhu cầu mong muốn có được mối
quan hệ tốt đẹp với người trong phối hợp hành động, công tác sinh hoạt hàng ngày. Đó là
bao gồm tất cả các mối quan hệ giữa đồng sự, giai cấp, họ hàng, bạn bè…
- Nhu cầu phát triển (Growth needs): là nhu cầu về sự mong muốn được
sáng tạo hoạt động có hiệu quả và được làm tất cả những gì con người có thể
thực hiện được.
Theo Aldefer thì con người có thể đồng thời xuất hiện hai hoặc nhiều nhu
cầu khác nhau, sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp và phát triển không nhất
thiết phải đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu trước đó. Nội dung của học thuyết này là: muốn
cho nhu cầu giao tiếp và phát triển trở nên mạnh hơn thì trong tổ chức thì cần phải
tạo ra được nhiều cơ hội đáp ứng được nhu cầu đó và khi một nhu cầu cao hơn
không thể thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sang để phục hồi.
d) Học thuyết công bằng của S.Adams
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người

khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất
này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi
tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,
họ có thể có một trong những khả năng lựa chọn sau:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của
người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu
vào hay đầu ra của họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới
cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các
đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh


14
với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi
mọi người nhận thức có những chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so
với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo ra cơ
sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ cho là công
bằng và thoả đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưỏng lớn của những phần thưởng tương
đối cũng như phần thưỏng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được sự bất công,
họ sẽ có hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn
hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi
việc tự nguyện.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa nói rõ làm thế nào các nhân viên
có thể chọn người đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra?

Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và ngưòi khác
để kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi theo thời gian? Mặt khác,
sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức
của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với tổ chức và nhóm.
e) Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Nội dung chủ yếu của học thuyết này như sau:
- Hành vi được thưởng có xu hướng được lặp lại, còn không được hưởng
hoặc bị phạt có xu hướng loại bỏ dần
- Khoảng thời gian giữa xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn
càng hiệu quả
- Nếu nhấn mạnh công cụ phạt có thể gây ra phản ứng tiêu cực
1.2 Một số mô hình xác định các yếu tố tạo động lực
1.2.1 Mô hình xác định động lực của con người theo thành tố
Mô hình này xây dựng dựa trên thuyết kỳ vọng của Vroom, đưa ra các yếu tố
cấu thành tạo nên động lực cho người lao động, bao gồm các yếu tố về vật chất,
quyền lực và tình cảm. Vai trò của các nhân tố này được thể hiện cụ thể qua công
thức sau:
M=E×V × I
Trong đó:
- M: Động lực lao động
- E: Kỳ vọng của con người, hay cũng chính là mục tiêu,mong muốn của
người lao động
- V : Gíá trị của Kỳ vọng
- I : Công cụ để thực hiện các kỳ vọng đó.
Giải thích cụ thể:


15
E: Kỳ vọng của con người có được là dựa vào khả năng, năng lực, và các
nguồn lực sẵn có mà người đó có được. Nhiệm vụ của các nhà giáo dục chính là

giúp con người xác định được một cách rõ ràng các kỳ vọng, hay nói cách khác là
giúp con người phát hiện ra khả năng của mình. Đồng thời cũng xây dựng và phát
triển các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để biến các khả năng
sẵn có thành năng lực, giúp khuyến khích họ hoạt động, dựa trên năng lực để đạt
được những kết quả cụ thể, từ đó tạo điều kiện để họ sở hữu các nguồn lực cụ thể.
V: Đối với những con người khác nhau, các kỳ vọng của con người cũng sẽ
có các giá trị khác nhau tương ứng với từng giai đoạn và thời điểm cụ thể. Thông
thường, con người có 4 loại kỳ vọng. Đó là: Tiền, vị thế xã hội (quý tộc, hệ thống xã
hội), an toàn xã hội, hạnh phúc gia đình.
I: Công cụ giúp con người thực hiện các lỳ vọng, đó chính là:
- Nguồn lực: như công việc, tài chính, vật chất,...giúp đảm bảo cho con
người có các nguồn lực. Nhà quản lý nên tạo điều kiện để chủ thể tự huy động
nguồn vốn.
- Trả công : các vấn đề về mặt tài chính một cách trực tiếp hoặc gián tiếp,
tiền lương, thưởng, trợ cấp, các ưu đãi ...
Nhận xét: Mô hình này có giá trị giúp nhà quản lý thấy được vai trò của mình
trong việc tạo ra và nâng cao hiệu lực quản lý. Nó giúp các nhà quản lý trả lời câu
hỏi: Họ phải làm gì để nâng cao động lực cho người lao động của mình.
1.2.2 Mô hình xác định động lực theo tính chất của động lực
Để xác định nhu cầu và động cơ làm việc của người lao động, người ta đã
đưa ra một mô hình rất có gíá trị, đó là mô hình xác định động cơ, động lực lao
động theo tính chất của động cơ, động lực. Mô hình này xác định một cách cụ thể
nhất hệ thống các công cụ tạo động lực cho người lao động. Các công cụ này được
chia thành 3 nhóm chính cơ bản như sau:
- Công cụ kinh tế
- Công cụ tâm lý - giáo dục
- Công cụ hành chính - tổ chức
1.2.2.1 Công cụ kinh tế
Công cụ kinh tế là các công cụ tạo động lực dựa trên nguồn lực tài chính của
công ty. Tất cả các biện pháp giúp nâng cao động lực làm việc của người lao động

có sự hỗ trợ về mặt tài chính đều thuộc một trong các công cụ kinh tế mà công ty đó
áp dụng. Công cụ này bao gồm 2 dạng là công cụ kinh tế trực tiếp và công cụ kinh
tế gián tiếp. Sự khác biệt giữa 2 loại công cụ này được thể hiện cụ thể ở dưới đây.
a) Công cụ kinh tế trực tiếp


16
Các hình thức của công cụ kinh tế trực tiếp bao gồm:
- Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp
- Tiền hoa hồng, phân phối lợi ích, cổ đông, lợi nhuận...
Trong cơ chế thị trường, công cụ kinh tế có xu hướng phát triển nhanh chóng
và biến đổi không ngừng.
Lương: Tiền lương là khoản tiền cố định hàng tháng mà doanh nghiệp trả
công cho người lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc của người đó, vị trí
công tác, mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.
Chính vì vậy, tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với
tất cả những người lao động mà còn đối với mọi doanh nghiệp.Vì:
- Với người lao động, nó là một phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc
sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao động và
có thể tích luỹ một phần. Hiện nay, mức độ quan trọng của tiền lương tuy đã không
còn giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích lao dộng bởi bên cạnh nó còn rất
nhiều các yếu tố khác đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết cho lao động,
song không ai có thể phủ nhận rằng tiền lương là một yếu tố không thể thiếu được
trong việc tạo động lực cho người lao động.
- Còn với các doanh nghiệp, tổ chức: Tiền lương được coi như một công cụ
hữu hiệu giúp họ giữ chân người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu
suất cao nhất có thể.
Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì đã có nhiều hình
thức trả lương tương đối đa dạng, và linh hoạt song cơ bản vẫn chỉ chỉ bao gồm 2
hình thức trả lương chính là:

Trả lương theo thời gian
Trả lương theo sản phẩm
Yêu cầu của yếu tố tiền lương trong việc tạo động lực lao động:
- Hầu hết với tất cả người lao động,tiền lương là yếu tố rất quan trọng, có ý
nghĩa quyết định tác động tới tâm lý yêu thích công việc và ham muốn được làm việc
của họ. Bởi trên hết, nó giúp con người một cách giao tiếp thoả mãn những nhu cầu tối
thiểu nhất về cuộc sống. Khi tiền lương qúa thấp hoặc không ổn định,người lao động
không được đảm bảo về điều kiện sống, họ sẽ có nguy cơ rời bỏ công ty và tổ chức. Vì
vậy yêu cầu trước nhất là tiền lương phải thoả mãn đầy đủ các nhu cầu về cuôc sống
cho lao động, để họ có thể tái sản xuất lao động, và có thể tích luý một phần.
- Yêu cầu về tiền lương không chỉ dừng lại ở sự ổn định và đủ chi trả cho
cuộc sống sinh hoạt hàng ngày mà nó còn phải thực sự hợp lý và công bằng. Công
bằng không chỉ với các nhân viên trong cùng công ty mà còn phải đảm bảo tính
công bằng tương đối giữa các mức lương mà người lao động được hưởng từ công ty


17
so với mức lương thông thường ở vị trí tương ứng trong các doanh nghiệp hoạt
động trên cùng lĩnh vực.
- Hơn hết, mức lương người lao động được hưởng cũng phải xứng đáng với
công sức và cống hiến mà người đó bỏ ra cho công ty. Một mức lương hợp lý mà
công ty bỏ ra để giữ chân nhân viên cũng là điều dễ hiểu và nên làm nếu thực sự
người nhân viên đó có những đóng góp đáng kể.
Tiền thưởng:
- Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động xứng đáng được hưởng do đạt
thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường.
- Tiền thưởng thường gồm 2 dạng là thưởng đột xuất và thưởng định kì.
Thưởng định kì vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những
thành tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc với một
số cá nhân có những thành tựu và cống hiến đáng kể.

Đây cũng là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo động lực
cho người lao động. Nó là một trong các công cụ đãi ngộ quan trọng, có tác dụng
làm tăng thu nhập cho người lao động, giúp kích thích họ làm việc hiệu quả hơn.
Tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên, cho
họ thấy sự ưu đãi mà doanh nghiệp đã dành cho họ.
Phụ cấp: Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho người lao động
do việc họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều
kiện ít an toàn, khó khăn hay không ổn định. Phụ cấp là để bổ sung cho lương cơ
bản, bù đắp thêm cho người lao động và tạo ra sự công bằng giữa những người
trong công ty, góp phần phục vụ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Trên thực
tế, có rất nhiều hình thức phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc
hại nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động....(thường thấy nhất là phụ cấp
dưới dạng hỗ trợ tiền xăng xe, điện thoại, internet...).
Chia lời: Nhằm khuyến khích nhân viên làm việc tốt và gắn bó hơn với tổ chức,
nhiều doanh nghiệp đã thực hiện biện pháp chia một phần lợi nhuận cho nhân viên dựa
trên doanh thu mà họ đem lại cho công ty. Như vậy, ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng,
nhân viên còn được hưởng chia thêm một phần tiền lợi nhuận. Điều này chỉ được thực
hiện với những doanh nghiệp kinh doanh có lãi và tiềm lực tài chính lớn.
Bán cổ phần cho nhân viên: Bán cổ phần cho nhân viên cũng có ý nghĩa
tương tự như việc chia lời. Lợi ích kích thích nhân viên không chỉ dừng lại ở mức
độ vật chất mà còn thực sự động viên họ qua việc cho họ sở hữu một phần doanh
nghiệp. Người lao động sẽ có cảm giác được làm chủ doanh nghiệp và tin tưởng


18
rằng thành quả lao động của mình cũng chính là góp phần vào làm tăng lợi nhuận
của công ty cũng như của bản thân...
b)Công cụ kinh tế gián tiếp
Bên cạnh các công cụ kinh tế trực tiếp là các công cụ kinh tế gián tiếp, tức là
dùng các biên pháp tài chính một cách gián tiếp thông qua xây dựng hình ảnh của

công ty trong mắt người lao động, khiến họ gắn bó hơn với tổ chức. Công cụ này
bao gồm nhiều hình thức như: các chế độ phúc lợi và dịch vụ, cơ hội đào tạo và
phát triển nghề nghiệp, xây dựng điều kiện làm việc đầy đủ, tiện nghi và an toàn....
Phúc lợi và dịch vụ: Đây là khoản bù đắp thêm cho người lao động một phần
các chi phí thường xuyên hay không thường xuyên trong cuộc sống. Nó có tác dụng
động viên tinh thần đối với người lao động. Đó có thể là hõ trợ tiền mua nhà, xe đi
lại, bảo vệ sức khỏe, các hoạt động thể thao, sách báo...
Thông thường, khi nhắc đến phúc lợi cho người lao động, thì ngưởi ta nói
ngay tới vấn đề Bảo hiểm và trợ cấp thất nghiệp mà các doanh nghiệp đều phải thực
hiện cho nhân viên của mình. Bảo hiểm là dạng phúc lợi bắt buộc do Pháp luật quy
định, bao gồm : BHXH ( bảo hiểm xã hội) và BHYT (bảo hiểm y tế).
Chương trình phúc lợi cho người lao động với mục tiêu là duy trì mức sống
và nâng cao tinh thần cho người lao động, đảm bảo cho người lao động có một cuộc
sống ổn định, đầy đủ, an toàn ở mức cao nhất có thể.
Xây dựng môi trường làm việc đầy đủ, hiện đại và an toàn bao gồm:
- Xây dựng các khu nhà ở tạo điều kiện cho những người lao động ở tỉnh xa,
rồi nhà ăn, căng tin, các khu thể thao,giải trí phục vụ cho nhu cầu tinh thần của
người lao động, sẽ giúp họ gắn bó hơn với doanh nghiệp và tổ chức.
- Mặt khác, cũng cần có các biện pháp bảo đảm an toàn cho người lao động
trong lúc thực hiện công việc (nếu cần). Bên cạnh đó là xây dựng một hệ thống máy
móc thiết bị, thông tin liên lạc hiện đại, tạo điều kiện một cách tối đa giúp người lao
động thực hiện công việc một cách nhanh nhất và hoàn thiện nhất.
Tuy việc đầu tư vào xây dựng các cơ sở hạ tầng này là khá tốn kém nhưng nó sẽ
giúp mang lại lợi ích về lâu dài. Đó là điều tại sao mà ngày nay, các tập đoàn, doanh
nghiệp lớn thường đầu tư rất đáng kể vào xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng này.
Các hình thức khác:
- Đầu tư cho nhân viên học thêm để nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, tổ
chức các buổi học với sự hướng dẫn của các chuyên gia, giúp nhân viên mở rộng
tầm hiểu biết và kiến thức...
- Tổ chức các hoạt động thể thao, giải trí với nhiều phần thưởng khuyến

khích. Tổ chức các buổi picnic, cắm trại cho nhân viên trong từng phòng ban, các


19
buổi đi chơi xa cho nhân viên trong cả công ty... sẽ giúp mọi người trong công ty
gắn bó với nhau hơn và với tổ chức hơn.
- Có những phần thưởng xứng đáng, khuyến khích con em của nhân viên về
thành tích học tập, hoặc vào các ngày lễ như: 1/6, Tết trung thu....
1.2.2.2 Công cụ tâm lý - giáo dục
Ngày nay, những biện pháp tạo động lực đánh vào động cơ tinh thần của
người lao động có xu hướng tăng cao và lấn áp động cơ lao động vì vật chát của họ.
Hoặc khi các nhu cầu về vật chất của họ được thoả mãn thì động lực làm việc của
họ lại chủ yếu xem xét dựa trên các yếu tố tinh thần mà công ty mang lại cho họ. Đó
là người ta nói tới các công cụ tâm lý và giáo dục.
a) Công cụ tâm lý
Các công cụ tâm lý sẽ giúp tạo động lực cho người lao động dựa trên việc
đáp ứng các nhu cầu về tinh thần. Đây là cách sử dụng sự nhạy cảm, hiểu biết về
mặt tâm lý gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của con người.
- Thông qua sự quan tâm tìm hiểu dẫn đến những hành vi như động viên, thăm
hỏi, hướng dẫn, hỗ trợ, trao công việc phù hợp với năng lực và sở thích của họ.
- Đánh giá đúng thành quả công việc của nhân viên, bên cạnh sự hỏi han, chỉ
bảo tận tình, giúp họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
- Tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở giúp người lao động có được
tâm trạng vui vẻ, thoải mái khi đến công ty và phấn chấn với công việc của họ.
- Tạo điều kiện cho người lao động tham gia các tổ chức chính trị xã hội,
đoàn thể như tổ chức Đoàn, Đảng, hội phụ nữ, công đoàn..., tham gia các hoạt động
thể thao, văn nghệ, giải lao giải trí...
- Trước đây, các nhà quản lý thường ít quan tâm tới công cụ này, đó là điều
tại sao không giữ chân được nhân viên do những bất đồng không đáng có giữa cấp
trên và cấp dưới, cũng như những nhân viên trong cùng một công ty. Tuy nhiên,

ngày nay, người ta đã có xu hướng đề cao công cụ tâm lý trong việc tạo động lực
cho người lao động chính bởi sự quan trọng của nó.
b) Công cụ giáo dục
- Cũng như các công cụ tâm lý, công cụ giáo dục chủ yếu nhằm vào động cơ
về tinh thần của người lao động. Công cụ này không chỉ thoả mãn người lao động
về nhu cầu được phát triển và học hỏi, mà nó còn giúp cho doanh nghiệp nâng cao
được chất lượng của người lao động thông qua các hình thức sau:
- Xây dựng và thực hiện các chương tình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội được đào tạo chuyên sâu về chuyên
môn để nâng cao năng lực làm việc, thường xuyên có những buổi học bổ sung kiến


20
thức cho nhân viên...
- Ngay trong nội bộ công ty cũng nên tạo môi trường giáo dục tốt, cấp trên
hướng dẫn tận tình cho cấp dưới, nhân viên cũ và dày dạn kinh nghiệm chỉ bảo cho
nhân viên mới, ít kinh nghiệm để họ nhanh chóng nắm bắt công việc cũng như hoà
đồng với tập thể...
Đây là một công cụ không thể thiếu trong bất kì doanh nghiệp nào nếu muốn
giữ chân người lao động bởi nó gắn liền với quyền lợi trực tiếp của doanh nghiệp.
1.2.2.3 Công cụ hành chính - tổ chức
a) Công cụ tổ chức
Công cụ về mặt tổ chức mà doanh nghiệp thường sử dụng, đó là Cơ cấu tổ
chức: tức là sử dụng các vị trí lãnh đạo, với các chức năng và quyền hạn, đi kèm với
lợi ích cũng như trách nhiệm tạo nên vị thế gắn với thành tích công tác của nhân
viên đó, hay nói cách khác đó chính là sự thăng tiến của nhân viên. Dựa vào mong
muốn có được một vị thế xứng đáng với nhứng đóng góp của họ cho công ty, nhà
quản trị cũng cần đưa ra hình thức này để tạo động lực cho người lao động. Họ sẽ
có hứng thú làm việc hơn cũng như là ý thức được trách nhiệm phải hoàn thành
công việc tốt hơn khi họ biết phần thưởng mà họ nhân được là được thăng chức.

Hầu hết người lao dộng đều có mong muốn này, vì thăng chức không chỉ tăng vị thế
của họ trong công ty mà đi kèm theo đó còn là các lợi ích vật chất, tinh thần tương
ứng mà họ có thể nhận được. Hơn thế, nhu cầu về quyền lực của họ cũng từng bước
được đáp ứng. Đây là một công cụ tạo động lực rất hữu hiệu đối với hầu hết người
lao động.
b) Công cụ hành chính
Công cụ hành chính bao gồm các hệ thống văn bản hành chính của tổ chức,
các điều lệ, quy chế, quy tắc hay quy trình hoạt động. Nó gắn bó người lao động với
tổ chức thông qua các điều luật hợp pháp được ghi trong hợp đồng lao động cũng
như các thoả thuận có tình pháp lý khác.
Người lao động khi đã thống nhất với tổ chức về hợp đồng lao động, thì họ
phải có nghĩa vụ thực hiện đầy đủ các quy định được nêu trong văn bản đó bên cạnh
những lợi ích mà họ được hưởng. Đó là khi đã chấp nhân trở thành một thành viên
của tổ chức, thì người lao động phải chấp hành đầy đủ và có nguyên tắc tất cả các
quy định, điều lệ mà tổ chức đó đặt ra để quản lý nhân viên của mình. Đây không
chỉ đơn thuần là cách quản lí người lao động của tổ chức mà nó còn có yếu tố giữ
chân người lao động bởi sự ràng buộc của các quy định hợp pháp mà người đó phải
thực hiện.


21
Để thực hiện tốt công cụ này, cần có sự giám sát chặt chẽ một cách trực tiêp
hay gián tiếp của nhà quản lý đối với người lao động của mình để từ đó có những
biện pháp và ứng xử thích hợp.
Nhận xét:
- Đây là một mô hình rất có giá trị xây dựng các công cụ tạo động lực cho
người lao động, cũng như giúp nhà quản lý lãnh đạo nhân viên của họ một cách
đúng đắn và hợp lý nhất.
- Khi sử dụng các công cụ này, nhà quản lý cần sử dụng một cách tổng hợp và có
sự thống nhất giữa các công cụ, vì hành động của con người thường có nhiều động cơ và

các nhu cầu của con người thường tồn tại đồng thời và luôn luôn biến đổi.
- Bất cứ công cụ nào cũng có ưu và nhược điểm, vì vậy cần sử dụng một
cách linh hoạt để đạt được kết quả tốt nhất.
- Đối với những con người nhất định và trong từng hoàn cảnh thời điểm nhất
định, phải biết lựa chọn những công cụ tối ưu.
1.3 Nội dung và giải pháp tạo động lực cho người lao động
1.3.1 Tạo động lực thông qua công việc
1.3.1.1 Tạo điều kiện thông qua phân công, giao việc, giao quyền…
Thông qua hoạt động giao việc, Công ty muốn tạo ra được động lực cho
người lao động thì cần phải thực hiện các hoạt động như:
- Đánh giá đúng năng lực của người lao động và giao việc phù hợp với năng lực
đó, xác định đúng công việc, nhiệm vụ của người lao động, phù hợp với kiến thức, kỹ
năng hiện có của người lao động và khả năng phát triển trong tương lai của họ.
- Giao nhiệm vụ rõ ràng, tránh sự chồng chéo, khi người lao động được giao
nhiệm vụ rõ ràng, họ sẽ biết mình cần phải làm gì và họ sẽ cố gắng làm tốt những
nhiệm vụ đó vì đó là nhiệm vụ của họ chứ không phải của ai khác.
- Thể hiện sự tin tưởng khi giao việc cho người lao động, khi giao việc cho
người lao động, cấp trên phải thể hiện thái độ hoàn toàn tin tưởng rằng họ có thể
thực hiện tốt công việc đó, nhờ vậy mà người lao động như có thêm được sự tự tin
vào bản thân để cố gắng, nỗ lực thực hiện công việc được giao, không làm cho cấp
trên phải thất vọng.
- Giao nhiệm vụ có tính thách thức cho những người có năng lực và muốn
phấn đấu, Công ty cần có các biện pháp thích hợp để phát hiện ra những khả năng
và tiềm năng của người lao động như: quan sát quá trình làm việc, nghiên cứu hồ sơ
lý lịch… Khi đó, hãy giao cho họ những nhiệm vụ mang tính thách thức và khích lệ,
động viên họ hoàn thành nhiệm vụ đó. Cung cấp các điều kiện để người lao động
thực hiện tốt công việc của mình. Có thể hướng dẫn công việc hoạc trợ giúp cho