THÔNG LỆ TỐT TRONG XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPI CẤP CÔNG TY VÀ BỘ PHẬN

THÔNG LỆ TỐT TRONG
XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPI
CẤP CÔNG TY VÀ BỘ PHẬN
BÀI TRÌNH BÀY TẠI HỘI THẢO

ỨNG DỤNG KPI
TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP HIỆN ĐẠI
TỔ CHƯC BỞI HIỆP HỘI NHÂN SỰ HRA
Ngô Quý Nhâm
Giám đốc Dịch vụ tư vấn chiến lược,
Công ty Tư vấn Quản lý OCD
Trưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự,
ĐH Ngoại Thương

1


NỘI DUNG TRÌNH BÀY
• Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng - BSC
• Xây dựng bản đồ chiến lược và KPI công ty
• Xây dựng thẻ điểm và KPI bộ phận

2


THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
NHƯ MỘT HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
BSC ban đầu được phát
triển như một hệ thống đo
lường hiệu quả (trước
1993), sau đó là một hệ

thống quản lý (1993).

BSC là một Hệ thống Quản lý
chiến lược (1996+).
BSC được phát triển để giúp một tổ
chức thiết lập, theo dõi và thực hiện
chiến lược kinh doanh.
Sứ mệnh
Mục đích cốt lõi của tổ chức
Giá trị cốt lõi
Tầm nhìn
Chiến lược
Chúng ta cạnh tranh như thế nào?
Bản đồ chiến lược
Các mục đích chủ yếu

BSC
Chỉ số, mục tiêu, kế hoạch công ty
Các chỉ tiêu của phòng/ban
(KPIs)

3


HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC VÀ BSC CỦA
MỘT DOANH NGHIỆP
Sứ mệnh
Mục đích cốt lõi của tổ chức

Giá trị cốt lõi

Các nguyên tắc ứng xử

Tầm nhìn
Bức tranh lý tưởng về tương lai của tổ chức

Chiến lược
Chúng ta cạnh tranh như thế nào?

Bản đồ chiến lược
Các mục đích chủ yếu

BSC công ty
Chỉ số, mục tiêu, kế hoạch công ty

Thẻ điểm chức năng & KPIs

6


CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI BSC-KPIs
Quản lý theo mục tiêu (MBO)
Thống nhất
chiến lược

XD bản đồ
chiến lược

Xây dựng
BSC công ty

Quản lý nhân sự
Mô tả
Công việc

Mục tiêu
PT cá nhân

KPIs
vị trí cốt lõi

Quản lý, đánh giá
công việc cá nhân

Scorecard
chức năng

Hệ thống
các sáng kiến
& theo dõi - đánh giá

Đào tạo &
Phát triển

Hệ thống đãi ngộ

7


THIẾT LẬP BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
(STRATEGY MAP) VÀ KPI CÔNG TY

www.ocd.vn


KHUNG
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Chiến lược

Tỷ suất lợi
nhuận dài hạn

Chiến lược
tăng trưởng

Năng suất
Viễn cảnh tài
chính
Viễn
cảnh
khách
hàng

Giá

Viễn cảnh
quy trình nội
bộ

Viễn cảnh
Phát triển

năng lực tổ
chức (Học
hỏi & phát
triển)

Cải thiện cơ
cấu chi phí

Chất
lượng

Khai thác tài
sản hiệu quả

Giao
hàng

Tăng cơ hội
doanh thu

Tiện
lợi

Tính
năng

Gia tăng giá trị
khách hàng

Dịch

vụ

Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ

Hợp tácTin cậy

Quan hệ

Tối ưu hóa hoạt động tác nghiệp

Quản trị khách hàng

Cung ứng
Sản xuất
Phân phối
Quản trị rủi ro

Lựa chọn khách hàng
Thu hút khách hàng mới
Giữ khách hàng hiện tại

Thương
hiệu

Giá trị

Quy trình đổi mới
Phát triển công nghệ
Thiết kế & phát triển sp
Tung sản phẩm mới

Phát triển nguồn nhân lực chiến lược
Vốn thông tin
Năng lực tổ chức
Văn hóa

Lãnh đạo

Cam kết

Quản tri
doanh nghiệp

10


Ví dụ minh hoạ:
Bản đồ chiến lược của một công ty Bảo hiểm PNT
Hiện thực hoá tầm nhìn & chiến lược OneCom
Lợi nhuận
(từ NVBH)

Giảm chi phí
bồi thường

Tăng
doanh thu

Sự hài lòng của
khách hàng về dịch

vụ

Xử lý yêu cầu cấp
đơn nhanh, chính
xác

Đáp ứng
nhanh

Xử lý bồi thường
nhanh, chính xác

Chất lượng đội ngũ
nghiệp vụ &
kinh doanh

Lựa chọn
khách hàng
hiệu quả

Thương hiệu
tin cậy

Độ phủ mạng lưới
bán hàng tại trị
trường chính

Hệ thống
thông tin tích hợp
vượt trội

11


Bản đồ chiến lược và KPIs Công ty
Bản đồ chiến lược:
Sơ đồ mối liên hệ nhân quả
giữa các mục tiêu chiến lược
Lợi nhuận
Giảm chi
phí bồi
thường

Tăng
doanh thu

Sự hài lòng của
khách hàng về
dịch vụ
Nhanh

Xử lý yêu cầu
cấp đơn nhanh,
chính xác

Tuyên bố chiến
lược nào cần
đạt được, yếu
tố nào là quan
trọng để thành

công

Mục tiêu

Xử lý bồi thường
nhanh, chính xác
Xử lý bồi thường
nhanh, chính xác

Kết quả đạt
được mục tiêu
sẽ được đo
đếm và theo dõi
ra sao

Tiêu chí
• Tỷ lệ các vụ bồi
thường đúng thời
hạn quy định
• Thời gian xử lý yêu
cầu bồi thường
• Tỷ lệ các vụ bồi
thường đúng quy
định

Mức độ kết
quả cần đạt
được, hoặc
chỉ số cải
thiện cần

thiết

Chỉ tiêu

Những
chương
trình hành
động cơ
bản để đạt
được mục
tiêu

Biện pháp

• 90%
• 24h
• 95%

Phân bổ hợp lý
mạng lưới giám
định

Chất lượng
đội ngũ
nghiệp vụ

12


Các giai đoạn phát triển

của quy trình kinh doanh
Giai đoạn 1:
Tối ưu hóa
hiệu suất

Giá
trị
gia
tăng
Mục tiêu: Cải thiện chất
lượng, chi phí, tiến độ
Quy trình:
- Cung ứng
- Sản xuất
- Phân phối

Giai đoạn 2:
Quản lý quan hệ khách
hàng

Mục tiêu: Tăng trưởng và giữ
chân khách hàng & Gia tăng
giá trị khách hàng
Quy trình:
- Lập
Lựa
kếchọn
hoạch dựa trên
- Thu hút
dự báo

- Giữ chân
- Tăng trưởng
- DVKH

Xu hướng phát triển

Giai đoạn 3:
Đổi mới

Mục tiêu: Khác biệt hóa &
Nâng cao giá trị khách hàng.
Quy trình:
- Phát triển công nghệ
- Phát triển sản phẩm mới
- Sáng tạo thị trưởng mới
- Cơ cấu R&D
- Tung sản phẩm mới ra
thị trường

13


Lựa chọn mục tiêu chiến lược
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ
Các quy trình

Các quy trình
quản trị tác nghiệp

Các quy trình quản trị

khách hàng

Các quy trình
đổi mới

Quản lý chuỗi cung
ứng
Hiệu suất tác
nghiệp/sản xuất
Quản lý công suất

Đáp ứng yêu cầu
cơ bản

Đáp ứng yêu cầu
cơ bản

Chiến lược
Tối ưu hóa hiệu suất
tác nghiệp

•
•
•

Tối đa hoá sự hài
lòng của khách hàng

Đáp ứng yêu cầu
cơ bản

•
•
•
•

Dẫn đầu về đổi mới,
sáng tạo

Đáp ứng yêu cầu
cơ bản

Phát triển giải pháp khách
hàng
Dịch vụ khách hàng
Quản lý quan hệ khách
hàng
Dịch vụ tư vấn
Đáp ứng yêu cầu
cơ bản

Đáp ứng yêu cầu
cơ bản

•
•
•

Phát minh/ sáng chế
Phát triển sản phẩm

Khai thác

14


Đo lường quy trình nội bộ:
TỐC ĐỘ/TIẾN ĐỘ - CHẤT LƯỢNG – CHI PHÍ

 Đo lường tốc độ/tiến độ quy trình:
–
–
–
–

Thời gian chờ của khách hàng
Thời gian xử lý đơn hàng
Giảm chu kỳ (sản xuất)
Thời gian giao hàng

15


Đo lường quy trình nội bộ:
TỐC ĐỘ/TIẾN ĐỘ - CHẤT LƯỢNG – CHI PHÍ

• Đo lường chất lượng
–
–
–
–

–
–

Tỷ lệ sản phẩm lỗi của quy trình
Lãng phí (điện, nước, nguyên liệu…)
Tỷ lệ/số lượng việc phải thực hiện lại
Phế phẩm/phế liệu (từ sản xuất)
Tỷ lệ quy trình được kiểm soát quy trình bằng thống kê
Tính chính xác

• Đo lường chi phí của quy trình
– Chi phí cho từng hoạt động/quy trình

– Chi phí R&D (mức đầu tư cho R&D và sản lượng)

16


Thế nào là một BSC tốt
1. Mục tiêu phải gắn với định hướng chiến
lược
2. Các mục tiêu đo lường được, có chỉ số
cụ thể và dễ theo dõi.
3. Các mục tiêu có quan hệ nhân quả
4. Mục tiêu đưa có trọng tâm, không đưa
tất cả các mục tiêu có thể vào BSC
5. Các mục tiêu thách thức nhưng khả thi
6. Cân đối giữa các nhóm mục tiêu khác
nhau
7. Theo dõi so sánh được giữa các thời kỳ

18


XÂY DỰNG
HỆ THỐNG MỤC TIÊU VÀ CHỈ TIÊU
(KPI) BỘ PHẬN


THIẾT LẬP MỤC TIÊU BỘ PHẬN
Phương pháp ma trận phân bổ trực tiếp

Cơ cấu tổ
chức công ty

Chức năng,
nhiệm vụ
của bộ phận

Mục tiêu Công ty
(KSGs/KPIs)

Xác định
Kết quả đầu ra
- Sản phẩm
- Dịch vụ
- Thông tin

Chỉ tiêu đo lường
KPIs

KRIs

Xác định
Các yếu tố quan
trọng
20


Ví dụ về phân bổ chỉ tiêu cho bộ phận
Phần 1: Đăng ký mục tiêu
1

2

22

Tiêu chí đo lường (KPI)

Phòng Chiến lược &
Thị trường

Tăng doanh số

Doanh số

Doanh thu dịch vụ sự
kiện

Quản trị chi phí tốt

Tỷ lệ chi phí bán hàng / doanh
số

Tỷ lệ chi phí bán hàng
/ doanh thu của dịch
vụ tổ chức sự kiện

Tỷ lệ lấp đầy diện tích văn
phòng cho thuê

C1

F3

25%

Tài chính

F2

F1

Mục tiêu chiến lược

5

Tối ưu hoá tài sản
hiện có

C2

C3

25

26

27

Phòng HT&CSKH

Phòng Quản lý tòa
nhà

Trung tâm dịch vụ
Viễn thông

Tổ Giải pháp công
nghệ

Doanh thu từ dự án
chính phủ điện tử
Doanh thu từ dịch vụ
viễn thông
Tỷ lệ chi phí bán hàng
/ doanh thu về dịch vụ
viễn thông và dự án
CPĐT

Doanh số dịch vụ cho
thuê văn phòng và tiện

ích
Tỷ lệ chi phí bán hàng
Tỷ lệ chi phí cho hoạt
/ doanh thu của dịch
động chăm sóc khách
vụ VP cho thuê và dịch
hàng so với KH
vụ liên quan
Tỷ lệ lấp đầy diện tích
văn phòng cho thuê

Tỷ lệ lấp đầy (của dịch
viễn thông và data
center)

Tỷ lệ doanh thu/ giá trị khấu
hao (hoặc giá trị đầu tư) hạ
tầng viễn thông

Tỷ lệ doanh thu/ giá trị
khấu hao của hạ tầng
viễn thông

Tỷ lệ giao dịch được thực hiện
theo đúng SLA (hoặc cam kết
hợp đồng)

Tỷ lệ giao dịch được
thực hiện theo đúng
hợp đồng dịch vụ sự

kiện

Chỉ số CSI (customer
satisfaction index)

Chỉ số CSI của dịch vụ
sự kiện (customer
satisfaction index)

Chất lượng dịch vụ

25%
C4

Phòng Kinh doanh

24

Tỷ lệ lấp đầy (của dịch viễn
thông và data center)

Số giờ rút ngắn được so với
cam kết mục tiêu chất lượng
hàng năm của Công ty

Khách hàng

23

Dịch vụ trọn gói

chuyên nghiệp

Tỷ lệ ý kiến khách hàng đánh
giá dịch vụ là chuyên nghiệp

Nhà cung cấp dịch
vụ ICT chuyên
nghiệp
Nhà quản lý và phát
triển CVPM chuyên
nghiệp

Tỷ lệ ý kiến khách hàng đánh
giá dịch vụ ICT là chuyên
nghiệp
Tỷ lệ ý kiến khách hàng đánh
giá dịch vụ quản lý CVPM là
chuyên nghiệp

Tỷ lệ ý kiến khách
hàng đánh giá dịch vụ
là chuyên nghiệp từ
dịch vụ sự kiện

Tỷ lệ giao dịch được
thực hiện theo đúng
cam kết hợp đồng or
BBTT

Tỷ lệ giao dịch HTPL

được thực hiện theo
đúng SLA (hoặc cam
kết hợp đồng)
Chỉ số CSI (customer
satisfaction index)
Chỉ số CSI (customer
(theo kết quả chung
satisfaction index)
của Cty hoặc riêng về
HTPL/ chăm sóc KH)
Số giờ trung bình TV
HTPL/ Tỷ lệ các TV
HTPL hoàn thành theo
thời gian:
- Dự án đầu tư: ngày
- Thuê văn phòng,
thành lập Cty thường
trú tại VN: ngày
- Thuê văn phòng,
thành lập Cty thường
Tỷ lệ ý kiến khách
Tỷ lệ ý kiến khách
hàng đánh giá dịch vụ hàng hài lòng với dịch
cho thuê VP và dịch vụ vụ hỗ trợ pháp lý (qua
tiện ích là chuyên
phiếu thăm dò KH khi
nghiệp
kết thúc TV)

Doanh số dịch vụ công

nghệ

Tỷ lệ chi phí bán hàng
/ doanh thu

Tỷ lệ cung cấp dịch vụ
tòa nhà được thực
hiện theo đúng SLA
(hoặc cam kết hợp

Tỷ lệ giao dịch được
thực hiện theo đúng
SLA (hoặc cam kết
hợp đồng) về dich vụ

Số lần giao dịch không
thực hiện theo đúng
SLA (hoặc cam kết
hợp đồng)

Chỉ số CSI (customer
satisfaction index)

Chỉ số CSI (customer
satisfaction index) về
dịch vụ viễn thông

Chỉ số CSI (customer
satisfaction index)

Thời gian giao dịch
trung bình cho 1 loại
yêu cầu dịch vụ so với
cam kết mục tiêu chất
lượng hàng năm của
Công ty

Số giờ phản hồi rút
ngắn so với cam kết
chất lượng của công ty

Tỷ lệ cung cấp dịch vụ
tòa nhà được hoàn
thành sớm hơn SLA ...
giờ (nhóm công việc
phức tạp)
Tỷ lệ cung cấp dịch vụ
tòa nhà được hoàn
thành sớm hơn SLA ...
giờ (nhóm công việc
đơn giản)
Tỷ lệ ý kiến khách
hàng đánh giá dịch vụ
là chuyên nghiệp

Tỷ lệ ý kiến khách
hàng đánh giá dịch vụ
là chuyên nghiệp
Tỷ lệ ý kiến khách
hàng đánh giá dịch vụ

ICT là chuyên nghiệp

Tỷ lệ ý kiến khách
hàng đánh giá dịch vụ
quản lý CVPM là

Tỷ lệ ý kiến khách
hàng đánh giá dịch vụ
quản lý CVPM là

Tỷ lệ ý kiến khách
hàng đánh giá dịch vụ
quản lý CVPM là

21


THIẾT LẬP MỤC TIÊU BỘ PHẬN
Phương pháp Scorecard
• Thẻ điểm chức năng (Functional Scorecard) là
một hệ thống gồm:
• Bản đồ chiến lược chức năng: hệ thống các mục
tiêu chiến lược của chức năng, được sắp xếp theo
quan hệ nhân quả và gồm 4 viễn cảnh:
– Tác động đến doanh nghiệp (doanh thu, chi phí, năng
suất…)
– Khách hàng bên ngoài hoặc nội bộ
– Các quy trình nội bộ
– Năng lực quản trị chức năng. VD: nguồn nhân lực

• Các mục tiêu chiến lược và KPIs tương ứng
22


Phương pháp thẻ điểm
Functional Scorecard
• Bản đồ chiến lược chức năng gồm có các viễn cảnh
•

Tác động đến doanh nghiệp: đo lường đóng góp/ảnh hưởng của chức năng
đối với hoạt động của công ty.
Ví dụ: năng suất, chất lượng sản phẩm, chi phí lao động, hình ảnh công ty

•

Khách hàng (bên ngoài/nội bộ): đo lường mức độ đáp ứng kỳ vọng của khách
hàng bên trong hoặc bên ngoài
Ví dụ: mức độ hài lòng, phát triển năng lực, môi trường làm việc, thu nhập,
động lực, tỷ lệ bnghỉ việc, quản lý cấp trung hiệu quả

•

Quy trình nội bộ : Xác định và đo lường hiệu quả của các quy trình, chính sách
chức năng và liên quan giúp nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng và cải
thiện hiệu quả kinh doanh
Ví dụ: tuyển dụng, đào tạo, phát triển năng lực, trả lương, quản lý thành
tích.

•

Năng lực quản trị chức năng: Đo lường hiệu quả của nền tảng tổ chức trong
việc hỗ trợ quản lý chức năng
Ví dụ: năng lực đội ngũ QLNS, năng lực lãnh đạo của lanh đạo nhân sự, hệ
thống công nghệ thông tin nhân sự

Tác động đến
doanh nghiệp

Khách hàng
(nội bộ/Kết quả
nhân sự)
Hoạt động/Quy
trình chức năng

Năng lực quản trị
chức năng

23


Thiết lập mục tiêu phát triển NNL
Ví dụ: HR Scorecard
Thực thi chiến lược kinh doanh

Tác động đến
doanh nghiệp

Nhà tuyển dụng tốt
nhất

Khách hàng
nội bộ

Tăng mức độ
hài lòng cua NV

Quy trình nội bộ
QL nhân sự

Tuyển dụng hiệu
quả

Năng lực tổ chức

Phát triển năng lực
quản lý nhân sự

Trả lương dựa trên
kết quả

Cải thiện năng suất
lao động

Cải thiện kỹ năng
làm việc

Môi trường
làm việc tích cực

Văn hóa doanh

nghiệp

Phát triển năng lực
nhân sự chiến lược

Triển khai hệ thống
thông tin nhân sự

24


Thiết lập mục tiêu phát triển NNL
HR Scorecard
Các tiêu chí
(KPIs)

Các mục tiêu
chiến lược
Cải thiện năng suất
lao động

Môi trường
làm việc tích cực

Tăng mức độ
hài lòng cua NV

Phát triển năng lực nhân
sự chiến lược

Phát triển năng lực quản lý
nhân sự

Chỉ tiêu
(Target)

•
•

Lợi nhuận trên đầu người
Doanh thu trên đầu người

•

Top 3

•

Vị trí xếp hạng trong DS “môi trường làm việc
tốt nhất
Tỷ lệ nghỉ việc

•

Chỉ số mức độ hài lòng của nhân viên

95%

•

Tỷ lệ nhân sự đạt cấp độ 4 – năng lực chiến lược

95%

•

Tỷ lệ nhân viên nhân sự có kết hoạch phát triển nghề
nghiệp
Tỷ lệ % nhân viên đã hoàn thành kế hoạch phát triển
cá nhân

75%

•

0,5 tỷ VND
2 tỷ VND

5%

50%

25


Ngô Quý Nhâm
Giám đốc Dịch vụ tư vấn chiến lược,
Công ty Tư vấn Quản lý OCD
Trưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự,
ĐH Ngoại Thương

Mobile: 0904063835 – Email:

29