Báo cáo lần 5 ghghnhyjhy

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
-----------o0o----------

BÁO CÁO BÀI TẬP NHÓM
MÔN QUẢN LÝ SẢN XUẤT THEO LEAN VÀ SIX SIGMA

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH FOSTER VIETNAM

GVHD:TS NGUYỄN THỊ ĐỨC NGUYÊN
THỰC HIỆN: NHÓM 5


TP.HCM, 5/2018

DANH SÁCH THÀNH VIÊN
Nguyễn Phương Giang

1510841

Nguyễn Dương Hoàng Hải

1510916

Nguyễn Hoàng

1511126

Nguyễn Hữu Huy

1511254

Bùi Hải Long

1511795

Nguyễn Ngọc Nhi

1512315

Nguyễn Hoàng Thanh

1512999

Nguyễn Thị Mỹ Tiên

1513421

Nguyễn Triệu Vĩ

1514082


Mục lụ
I. MỐI LIÊN HỆ GIỮA CÁC LAT.....................................................1
1. Tổng hợp định lượng........................................................................1
2. Tổng hợp định tính.........................................................................6
II. TRIỂN KHAI DMAIC....................................................................11
1. Define – Xác định..........................................................................11

a. Xác định vấn đề, phạm vi và mục tiêu.........................................12
b. Xác định nhóm thực hiện dự án..................................................16
c. Ma trận kỹ năng (Skill matrix Mapping).....................................17
d. Kế hoạch thời gian........................................................................19
2. Measure – Đo lường......................................................................20


I. MỐI LIÊN HỆ GIỮA CÁC LAT
1. Tổng hợp định lượng
a. Lat thời gian
Thời gian cài đặt trung bình
Thời gian cài đặt/thời gian sản xuất
Thời gian xử lý đơn hàng trên 1 đơn vị sản phẩm
Thời gian chu kì
Nhịp độ sản xuất
Nhịp độ sản xuất/thời gian chu kì
Thời gian ngừng máy
Thời gian hoạt động
Thời gian ngừng máy/hoạt động
Thời gian sửa chữa khẩn cấp
Thời gian bảo trì
Thời gian sửa chữa khẩn cấp/thời gian bảo trì

0.0308
0.054
3.5856
0.57
0.588104
1.031761
53.73

426.27
0.126
1.307
1
1.307

b. Lat chất lượng
Số lượng rework
Số lượng phế phẩm
Cp khuyết tật/doanh thu
Chi phí làm lại/doanh thu
Chi phí phế phẩm/doanh thu
Chi phí phế liệu
Cp phế liệu/doanh thu
Tỷ lệ làm đúng ngay từ đầuc.
Pokayoke
Người kiểm soát chất lượng

400
7
0.62%
0.6%
0.0005%
1%
0.84%
99.1%
14 máy
4

c. Lat quá trình

Oee
Tỷ lệ sử dụng công suất
Diện tích khu vực sửa chữa/tổng diện tích

88.86%
88.86%
3.19%

d.

1

Giây
Giây
Giây
Giây
Phút
Phút
Giờ
Giờ


d. Lat nguồn nhân lực
Tỷ lệ nghỉ việc
Tỷ lệ vắng mặt
Số quản lý
Tỷ lệ quản lý/nhân viên
Số lời đề nghị
Tỷ lệ số lời đề nghị/nhân viên phòng lean
(12)

Tỷ lệ số lời đề nghị được thực hiện(2017)
Nhân viên sản xuất
Nhân viên om
Quản lý
Đảm bảo quy trình
Số cấp bậc trong quản lý
Cấp cao
Cấp trung
Cấp thấp
Nhân viên không trực tiếp
Nhân viên trực tiếp
Nhân viên thực hiện lean
Nhóm cải tiến
Doanh số trên mỗi nhân viên

1.398%
4.67%
69
16%
15
1.25
33.33%
55.6%
26.4 %
16.12%
1.87%
3
7 người
20 người
43 người

190 người
238 người
12 người
1
104.7sản phẩm/người/ngày

e. Lat chi phí
Chi phí vận chuyển
Chi phí tồn kho
Chi phí bảo hành
Chi phí chất lượng
Tổng chi phí
Chi phí đơn vị
Chi phí ngăn ngừa
Doanh thu
Lợi nhuận sau thuế

652.46 triệu yên
3997.4
0
1832.8269
13028.3
1.363
1722.842
13894.6
643.1

f.

2

g. Lat giao hàng
Nhận đến phân phối
Xử lý đơn hàng
Sản xuất trễ
Đơn hàng
Số lần vận chuyển/tổng doanh thu
Khoảng cách vận chuyển/doanh thu

17 ngày
41.5
0
1 triệu conbox
0.06 lần/usd
2.12m

h. Lat khách hàng
Tỷ số thoả mãn khách hàng
Thị phần theo nhóm sản phẩm
Tỷ lệ than phiền khách hàng
Tỷ lệ gắn bó khách hàng

0%
Tốt

i. Lat tồn kho
Nhà cung cấp/tổng tồn kho
Vòng quay tồn kho
Hàng tồn kho/doanh số

Nvl thô/tồn kho
Bán thành phẩm/doanh số
Thành phẩm/tồn kho
Thành phẩm/tài sản
Bán thành phẩm và nvl/tài sản

2.987
28.77%
23.12%
1.06%
73.19%
25.83%
9.46%

2. Tổng hợp định tính
LAT gây ra
ảnh hưởng
(Nguyên nhân)

Hiệu quả về
mặt thời gian

LAT chịu ảnh
hưởng
(Kết quả)

Quá trình

Chất lượng
Quá trình

Chi phí

Mối liên hệ cụ thể
Thời gian cài đặt, thời gian chuyển đổi càng nhỏ sẽ
làm cho: tăng thời gian dành cho sản xuất, tăng khả
năng dự báo kế hoạch sản xuất, giảm tồn kho, bán
thành phẩm; giảm sự chờ đợi vì dòng công việc
không liên tục, giảm các bước hay thao tác di
chuyển của công nhân không hợp lý, giảm chi tiết
hư hoặc mất mát
Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng (Q) càng cao →
Hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE) và tỷ lệ sử dụng
công suất càng cao.
Tỷ lệ khuyết tật càng cao thì làm tăng tồn kho, số
3


Quá trình
Chi phí
Nhân lực

Giao hàng

Tồn kho

lượng sản phẩm để bù vào dẫn đến việc tăng chi phí
chất lượng, chi phí nhân công và chi phí nguyên vật
liệu
Công ty có chỉ số về chất lượng tốt→Tỷ lệ hàng trả
lại thấp, Chỉ số thoả mãn khách hàng cao→ Tỷ lệ

Khách hàng
than phiền khách hàng hầu như bằng không→Tỷ lệ
gắn bó khách hàng cao, Thị phần theo nhóm sản
phẩm lớn.
Chi phí
Tỷ lệ diện tích của khu vực sửa chữa & hiệu chỉnh
thấp và hiệu quả sử dụng không gian càng
cao→Tiết kiệm chi phí mặt bằng.
Khách hàng
Chi phí càng thấp độ thoả mãn khách hàng càng cao
Tất cả các LAT Con người có mặt trong bất cứ giai đoạn nào của
còn lại
sản phẩm, trong mọi chức năng của công ty nên
chất lượng của nguồn lao động ảnh hưởng đến mọi
phương diện từ chất lượng, thời gian, tồn kho,
khách hàng, giao hàng.
Chất lượng
Số lần vận chuyển và khoảng cách vận chuyển trên
tổng doanh số càng thấp→Thiệt hại do vận chuyển
càng ít
Thời gian
Công ty có nhà cung cấp càng gần →Thời gian giao
hàng càng ngắn→Thời gian tồn kho nguyên vật liệu
đầu vào càng ngắn→Thời gian xử lý đơn hàng càng
ngắn.
Chi phí
Sự vận chuyển trong nội bộ khu vực sản xuất
(nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm)
càng →Chi phí vận chuyển càng ít
Khách hàng

Thời gian xử lý đơn hàng càng lâu → giảm sự thoả
mãn của khách hàng
Tồn kho càng nhiều→ Diện tích và không gian lưu
Quá trình
kho càng lớn
Chất lượng
Tồn kho gây ra thiệt hại về chất lượng
Thời gian
Tồn kho làm tăng thời gian xử lý đơn hàng
Việc tồn kho sẽ làm gia tăng số lần vận chuyển của
Giao hàng
sản phẩm
Tồn kho gây tốn chi phí mặt bằng, chi phí bảo
Chi phí
quản, chi phí cho vận chuyển,…

Radar : dựa trên radar để tìm ra LAT chưa hiệu quả:
THỜI GIAN

0.897799968
4


CHẤT LƯỢNG
QUÁ TRÌNH
NHÂN LỰC
CHI PHÍ
GIAO HÀNG
TỒN KHO
KHÁCH HÀNG

0.996931
0.773975
0.804176947
0.78188254
0.899286184
0.844052289
0.847142858

THỜI GIAN
KHÁCH HÀNG

1

CHẤT LƯỢNG

0.5

TỒN KHO

0

GIAO HÀNG

QUÁ TRÌNH

NHÂN LỰC
CHI PHÍ

Tuy nhiên, radar hiện tại của Foster thể hiện, thời gian về các LAT ở hiện tại là hợp lý. Và

cũng không có điều kiện để xem xét tỷ lệ tốt nhất của ngành sản xuất tai nghe( cụ thể là
conbox), nên radar vẽ dựa trên tỷ lệ của ngành linh kiện điện tử  chỉ để tham kháo và
không thể xác định độ chính xác.
Vì vậy, nhóm thực hiện dự án cải tiến này dựa trên VSM.

5


Value Stream Mapping:

6


Chú thích:
Chú thích VSM:
QUÁ TRÌNH
DÒNG THÔNG TIN ĐIỆN
TỬ
DÒNG THÔNG TIN VẬT LÝ

DÒNG SẢN XUẤT

TIMELINE

TỔNG THỜI GIAN

HỘP

THÔNG

TIN

TỒN KHO
7


Trước khi bước vào quá trình xác định và đo lường, nhóm giới thiệu về VSM của Foster,
và hoạt động triển khai DMAIC sẽ dựa trên lưu đồ này.

II. TRIỂN KHAI DMAIC
Cơ sở lý thuyết Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thông kê
nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên một triệu khả năng gây
lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình
sản xuất, kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết
lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng
khách hàng rất cao.
Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC. DMAIC là một phương
pháp luận giải quyết vấn đề có cấu trúc được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. DMAIC
được cấu thành từ 5 chữ cái đầu tiên các giai đoạn trong cải tiến chất lượng:
 Define (Xác định)
 Measure (Đo lường)
 Analyze (Phân tích)
 Improve (Cải tiến)
 Control (Kiểm soát)
Hai phases D (Define), M (Measure) trong DMAIC
1. Define – Xác định
Mục tiêu của bước Xác Định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của
dự án:
 Để hiểu được mong muốn của khách hàng hay người tiêu dùng.
 Để xác định được phạm vi của vấn đề.

 Để quyết định ai sẽ tham gia vào nhóm giải quyết vấn đề.
 Để xác định tác động tài chính của vấn đề.
 Để hiểu được tình hình hiện tại của vấn đề.
8


 Để xác định khung thời gian cho kết quả.
Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến
lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng.

Quá trình
Xác định vấn đề và
phạm vi.

Xác định mục tiêu
Xác định nhóm
thực hiện dự án
Bản đồ ma trận kỹ
năng
Kế hoạch cho từng
giai đoạn
Điều lệ của dự án








Mục tiêu
Xác định điều gì quan trọng đối với khách
hàng.
Xác định phạm vi của vấn đề.
Xác định dự án KPIs.
Đánh giá các xu hướng theo thời gian (dữ liệu
lịch sử).
Xác định mục tiêu.
Tạo ra một nhóm đa chức năng với những kỹ
năng giải quyết vấn đề.

Công cụ
 VOC
 CTQ Tree
 Is &is not
 Time Series
Plot
 Team charter

 Lập bảng kỹ năng của nhóm.

 Skill matrix

 Xác định rõ các hoạt động và thời hạn.

 Time plan

 Tổng hợp lại dự án (mục tiêu, lợi ích, giai
đoạn sơ bộ,…)

 Project charter

Đầu ra của giai đoạn xác định là các dự án sẽ được triển khai trong dự án Lean Six Sigma
(là những vấn đề còn tồn tại về chất lượng bên trong của tổ chức)
a. Xác định vấn đề, phạm vi và mục tiêu
Tại xưởng conbox 1F, các vấn đề nhóm đã đưa ra (AIC#7):
 Việc bố trí mặt bằng hiện tại, do tính chất sản xuất theo đơn đặt hàng nên tại xưởng
ngoài lắp ráp conbox còn sản xuất lắp ráp một số quy trình khác (earbud) nên việc
đặt để các dây chuyền không theo thuận tiện cho việc sản xuất mà theo không gian
trống. Tuy nhiên, đây là giải pháp tạm thời vì công ty có bộ phận sản xuất sắp xếp
mặt bằng xưởng riêng, có thể bố trí lại hoặc thiết kế lại xưởng khi cần thiết.
 Trong 32 công đoạn sản xuất lắp ráp conbox, tại công đoạn xỏ dây câu vào, ở mỗi
dây chuyền xảy ra ùn ứ so với các công đoạn khác. Tại công đoạn này số công
9


nhân cần thiết cũng nhiều hơn công đoạn khác và thường xuyên phải luân chuyển
công nhân khác đến để tránh tình trạng dồn, không kịp sản phẩm.
Lý do nhóm chọn vấn đề chuẩn hóa thao tác sản phẩm tại công đoạn xỏ dây câu:
Thực tế quan sát, tại xưởng, vấn đề tồn đọng tại công đoạn này là vấn đề quản lý
trưởng rất quan tâm ( Vì khó khăn cho việc luân chuyển nhân viên, thời gian chu kỳ
kéo dài thêm, không đạt hiệu quả như mong đợi ). Nếu có thể cải tiến trong công đoạn
này, có thể giảm thời gian sản xuất, thời gian xử lý đơn hàng cũng nhanh chóng hơn.
Nguyên nhân: Có thể do không chuẩn hóa thao tác của công nhân, dây câu rất nhỏ,và
khó cầm, công nhân thường mất nhiều thời gian cho việc lựa từng dây câu một và xỏ
vào lỗ rất nhỏ trên conbox ( công nhân có kinh nghiệm sẽ lựa dây nhanh hơn nhưng
dây rất nhỏ và trơn), …
Cách thực hiện xác định công đoạn xỏ dây câu gây lãng phí dựa dựa trên VSM:

Dựa trên bảng tổng hợp thời gian ở trên, có thể thấy, Cycle time của công đoạn xỏ dây

câu là cao nhất – nên cycle time tại xưởng conbox bị ảnh hưởng bởi công đoạn này.
Và công đoạn này, số lượng công nhân cũng nhiều hơn.

10


Tiếp theo, dựa trên Bảng thời gian Cycle time và Tart time, xem công đoạn nào quyết
định đến thời gian sản xuất conbox.

Bảng thời gian của các công đoạn
So sánh với bảng thời gian cycle time và tart time trung bình tại conbox:

Có thể thấy, cycle time tại công đoạn xỏ dây câu gần bằng cycle time trung bình sản
xuất conbox, do đó, công đoạn này quyết định rất nhiều đến thời gian sản xuất. Biểu
đồ dưới sẽ thể hiện rõ hơn:

11


14
12

11.39

10
8

8

7.79

6.99

7.54

7.02

7.56

7.5

7.37

8.12

7.63

6.33

6.85

8.21

Cycle time

6

Takt time

4

2
0

1 và 2

3

4

5

67

8

910

11121314151617

18

19

2021

2223

Biểu đồ thời gian tại xưởng conbox 1F
Trong phần Đo lường, sẽ đo hiệu quả làm việc của các công nhân này, cũng như tìm ra
nguyên nhân ảnh hưởng lớn nhất đến việc ùn ứ tại công đoạn xỏ dây câu.

Phạm vi thực hiện:
What/ Which
Where
When
Who
How many/ much

Is
Việc không chuẩn hóa thao
tác tại công đoạn xỏ dây
câu xưởng conbox
Công đoạn xỏ dây câu trên
5 chuyền conbox
Tháng 4 đến tháng 5/2018
Công nhân tại công đoạn
xỏ dây câu trên 5 chuyền
conbox
Cải tiến tại 5 chuyền
12

Is Not
Việc không chuẩn hóa thao
tác tại công đoạn xỏ dây câu
xưởng khác ( earbud)
Công đoạn khác trên 5
chuyền conbox
Tháng 4 đến tháng 5/2017
Công nhân tại công đoạn xỏ
dây câu trên chuyền khác

conbox


 Mục tiêu của dự án là có một công cụ cải tiến thay thế, để thao tác được chuẩn
hóa nhất, công cụ này sẽ giúp cho việc xỏ dây câu dễ dàng hơn và chính xác đỡ tốn
thời gian hơn. Nếu giảm được thời gian này, có thể giảm được cycle time trung
bình tại xưởng, nhà máy sẽ hoạt động hiệu quả hơn, và có đủ nguồn lực nếu có nhu
cầu tăng công suất nhà máy.
b. Xác định nhóm thực hiện dự án
 Tạo ra một nhóm đa kĩ năng, với đầy đủ kỹ năng liên quan để giải quyết vấn
đề.
 Mỗi thành viên trong nhóm phải hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình.
Đối với một nhóm thực hiện Lean, mỗi thành viên cần phải đa năng, chịu trách nhiệm
chính về một mảng công việc và cũng cần biết về việc thực hiện các công việc khác.
Nhóm tiến hành cải tiến để giảm thời gian xỏ dây câu gây ùn ứ cục bộ. Mỗi thành viên
trong nhóm sẽ chia nhau tìm hiểu và chịu trách nhiệm về các phần khác nhau:

Bảng 3- Bảng phân công nhiệm vụ
Tên
Chị Nhâm, chị Nghi
Triệu Vĩ, Hải Long
Nguyễn Hoàng
Hoàng Thanh
Mỹ Tiên, Ngọc Nhi, Hoàng Hải
Phương Giang, Hữu Huy
Chị Nhâm (quản lý), chị Nghi

Nhiện vụ chính
Hướng dẫn nhóm
Quản lý nhóm

Quan sát công nhân
Quan sát tổng quan
Đo thời gian ùn ứ
Tính tỷ lệ thời gian ùn ứ trên thời gian chu kỳ
Đánh giá thời gian ùn ứ có ảnh hưởng bao nhiêu đến
qui trình và thời gian sản xuất, xem xét tính khả thi
của đề xuất cải tiến

c. Ma trận kỹ năng (Skill matrix Mapping)
Sử dụng Ma trận Kỹ năng để xác nhận kỹ năng, kiến thức và sự quan tâm của các thành
viên trong nhóm. Ma trận Kỹ năng là một bảng thể hiện sự thông thạo của mỗi thành viên
13


về các kỹ năng và kiến thức xác định, cũng như sự quan tâm của mỗi người trong việc
thực hiện các bài tập sử dụng những kỹ năng và kiến thức này. Mỗi thành viên trong
nhóm có ma trận kỹ năng riêng, và nhóm thực hiện bằng cách để mỗi thành viên tự đánh
giá dựa trên các mức thang điểm
1- Không có kiến thức
2- Có kiến thức nhưng chưa có kinh nghiệm
3- Có thể thực hiện được khi có người hướng dẫn
4- Có thể tự thực hiện được và không cần người hướng dẫn
5- Có thể truyền đạt, đào tạo lại cho người khác

Bảng: Đánh giá kỹ năng của từng thành viên

Kiến thức

DMAIC
Overview

DEFINE Phase Understand the
tools:

Nguyễn Triệu Vĩ

3

3

2

Nguyễn Ngọc Nhi

2

2

3

Nguyễn Hoàng
Nguyễn Dương Hoàng

3

2

2

3

2

2

2
3
2
2
5

2
3
2
2
5

Trung bình

2.5

2.33

3
2
3
3
5
2.

Thấp nhất

1

1

Hải
Nguyễn Thị Mỹ Tiên
Bùi Hải Long
Nguyễn Phương Giang
Nguyễn Hữu Huy
Tốt nhất

14

MEASUR Phase Understand the tools

5
1


SKILL MATRIX
DMAIC Overview
DMAIC Roadmap

DMAIC Storyboard

DEFINE Phase - Understand the tools:

5

MEASURE
0
Phase - Understand the tools

CONTROL Phase - Understand the tools

Tốt nhất
Trung bình
Thấp nhất

ANALYSE Phase - Understand the tools

IMPROVE Phase - Understand the tools

d. Kế hoạch thời gian

15


2. Measure – Đo lường
Mục tiêu của bước Đo lường nhằm giúp hiểu thực trạng năng lực của tổ chức. Đo lường
hệ thống hiện hành. Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin cậy cần thiết để giám sát hoạt
động cải tiến đang được tiến hành để tiến tới mục tiêu. Bắt đầu bằng việc xác định vị trí
hiện tại có thể sử dụng các phương pháp phân tích và mô tả dữ liệu để dễ dàng nắm bắt
vấn đề. Bước Đo lường gồm:
Quá trình
Phân tầng dữ liệu

Mục tiêu

 Xác định sự phân tầng trong dữ
liệu (thời gian, khu vực,…)

Công cụ
 Stratification

Dữ liệu có đủ và đáng tin
cậy không?
1. Đáng tin cậy: sử dụng
dữ liệu lịch sử để phân
tầng.
2. Không đáng tin cậy: thu
thập bộ dữ liệu mới.

 Chắc chắn dữ liệu được xem xét,
đáng tin cậy và đủ chi tiết.
 Xác định và thu thập lại những
dữ liệu yêu cầu để phân tầng.

Phân tích dữ liệu

 Xác định những vấn đề ưu tiên.

Mức độ phức tạp của từng
vấn đề ưu tiên

 Đánh giá sự phức tạp cho từng
vấn đề ưu tiên.
 Sắp xếp các bước trong quá
trình để đảm bảo các thành viên

trong nhóm hiểu rõ.

Sơ đồ quá trình
Các mục tiêu cụ thể có đủ
để hoàn thành mục tiêu ban
đầu?
6- Có: công nhận các mục
tiêu đã đủ hoàn thành
mục tiêu ban đầu.
7- Không: tính toán lại các
mục cụ thể hoặc chọn
lại vấn đề ưu tiên khác
Xác định các vấn đề trọng
tâm

 Data collection
plan and form

Pareto chart
Time series plot
Control chart
Process capability
Process
performance.
 Complexity issue
table







 Flow chart

 Chắc chắn các mục tiêu cụ thể
đủ để hoàn thành mục tiêu ban
đầu.
 Tính toán lại hoặc đánh giá lại
các mục tiêu cụ thể cho từng vấn
đề trọng tâm.

 Tree Diagram

 Xác định các vần đề trọng tâm
để hoàn thành mục tiêu dự án.

 5W1H

16


Xác nhận và lọc ra mục tiêu
cụ thể cho từng vấn đề trọng
tâm.

 Thành lập các mục tiêu cụ thể
cho từng vấn đề trọng tâm.

 Các công cụ
Công cụ thống kê là phương tiện hỗ trợ cho các nhà quản lý trong quá trình giải quyết các

vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Sử dụng các công cụ thống kê trong
kiểm soát quá trình đảm bảo cho việc ra quyết định có căn cứ thực tế và khoa học, giúp
giải thích được các tình hình hoạt động một cách đúng đắn, phát hiện kịp thời các nguyên
nhân gây ra sai sót để có biện pháp điều chỉnh thích hợp
1- Lưu đồ (Flow chart)
Lưu đồ là một công cụ thể hiện bằng hình ảnh rất hiệu quả, có thể biết được các quá trình
tiến hành như thế nào, sơ đồ này dùng để phân tích việc xử lý nguyên vật liệu và chi tiết
trong suốt giai đoạn xử lý kỹ thuật. Trang thái thay đổi nguyên vật liệu hay chi tiết qua
các giai đoạn khác nhau được thể hiện bằng các ký hiệu. Và chúng ta có thể dựa vào lưu
đồ để tiến hành cải tiến ở các chức năng về nhân sự và quản lý.
Lưu đồ là hình ảnh mô tả thủ tục theo trình tự các bước thực hiện. Lưu đồ được những
người liên quan đến thủ tục như nhân viên, người giám sát, nhà quản trị và khách hàng
xây dựng nên.
2- Biểu đồ Pareto (Pareto chart)
Pareto là biểu đồ hình cột phản ánh các dữ liệu thu thập được, sắp xếp theo thứ tự từ cao
đến thấp, chỉ rõ các vấn đề được ưu tiên giải quyết trước. Nhìn vào biểu đồ người ta thấy
rõ kiểu sai sót phổ biến nhất, thứ tự ưu tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của hoạt
động cải tiến quá trình. Như vậy, các vấn đề có thể dễ dàng được xác định đúng bằng sử
dụng nguyên tắc Pareto. Biểu đồ Pareto giúp doanh nghiệp tập trung các nỗ lực cải tiến
vào các điểm mà ở đó các hoạt động lớn nhất.
3- Biểu đồ kiểm soát (Control chart)
Sử dụng biểu đồ kiểm soát có thể dự báo trong khoảng thời gian kế tiếp nếu quá trình ổn
định và không cần sự điều chỉnh nào, đồng thời giúp loại bỏ các nguyên nhân đặc biệt
đang gây ra sự không ổn định.
17


Có các dạng biểu đồ kiểm soát:
 Biểu đồ kiểm soát dạng thuộc tính: Biểu đồ p, Biểu đồ np, Biểu đồ c, Biểu đồ u.
 Biểu đồ kiểm soát dạng biến số: Biểu đồ và R, Biểu đồ và s, Biểu đồ Me và R,

Biểu đồ đơn và R.
Thực tế:
Đã xác định được vấn đề cần cải tiến tại xưởng conbox 1F là giảm cycle time tại công
đoạn xỏ dây câu.
Trước tiên, nhóm xác định được nguyên nhân gây ra ùn ứ như sau:
 Đo thời gian thực hiện thao tác này của công nhân chuẩn ( trên 1 chuyền). Được
bảng như sau:
Thời gian thao tác

Nhân viên1
Lần 1

Lấy JLG
Lấy dây câu
Móc dây câu
Trả về JLG
Trả lại chuyền
Tổng

Lần 2
1
3
3
2
1
10

Lần 3
1
3

4
2
1
11

Lần 4
1
2
4
2
2
11

Trung
bình

Lần 5
1
3
3
1
1
9

1
3
3
4
2
13

1
2.8
3.4
2.2
1.4

 Vẽ biểu đồ về thời gian của các thao tác trên 5 lần đo, để xem xét thao tác nào
chiếm thời gian, gây ảnh hưởng nhiều nhất:

18


14
12
10

2
1
2

8
6

1.4

2
2

4

4

1

4

2.2

1
3

3

3.4

3

3

2.8

Trả lại chuyền
Trả về JLG
Móc dây câu
Lấy dây câu
Lấy JLG

4
2
0

3

2

1

1

1

1

1

1

2

3

4

5

 Nhận xét, đánh giá:
 Dựa trên biểu đồ trên, có thể thấy thời gian tại thao tác móc dây câu chiếm
nhiều nhất
 Tiếp đến là thời gian thao tác lấy dây câu và trả về JLG
 Việc thao tác chậm và ùn ứ phần lớn nguyên nhân đều có liên quan đến dây câu.

Nguyên nhân của việc này có thể kể đến:
- Đặc tính của dợi dây câu để xỏ vào rất nhỏ và trơn, đường kính chưa đến 1 mm
 Công nhân rất khó khăn cho việc lựa chọn dây vì dây thường lẫn vào nhau ( thể
hiện ở việc thời gian lấy dây cao và việc lựa dây rồi trả về cũng tương tự như vậy)
 Việc xỏ dây câu có ý nghĩa cho việc lắp đầy chỗ nối giữa 2 đoạn mạch tai nghe, để
công đoạn dập keo không tràn vào gây hỏng sản phẩm nên việc xỏ dây đòi hỏi rất
tỷ mỉ, nhưng lỗ xỏ dây rất nhỏ và dây trơn thường tuột khỏi tay rơi xuống sàn ( thể
hiện ở thời gian móc dây nhiều nhất).
Ngoài nguyên nhân lớn nhất về dây câu, nhóm cũng tiến hành đo lường hiệu quả làm
việc của công nhân tại công đoạn này, cụ thể như sau:

19


30
25
20
Nhân viên 1
Nhân viên 2
Nhân viên 3

15
10
5
0

1

2

3

4

5

6

Dựa trên biểu đồ này có thể thấy:
 Thời gian thực hiện thao tác của công nhân thứ 3 cao hơn nhiều so với 2 công nhân
còn lại ( gần gấp đôi)
 Dù tại công đoạn xỏ dây câu đã được phân công nhiều công nhân hơn các công
đoạn khác, nhưng việc sắp xếp thêm công nhân này không có ý nghĩa về mặt sản
xuất, gây lãng phí nguồn nhân lực,hiệu quả không cao.
Ngoài ra, nhóm quan sát thực tế tại xưởng, nhận thấy:
 Tư thế ngồi của công nhân không đúng, ghế ngồi của 1 số công nhân quá
thấp  ảnh hưởng đến việc chọn lựa dây
 Dây câu rơi xuống sàn quá nhiều, không có công nhân thu dọn việc này 
gây lãng phí, không theo quy tắc 5S đã thực hiện.

Giải pháp:
-

Nguyên nhân chính được xác định phần lớn là do NVL ( đặc tính dây câu) nên
gây ảnh hưởng đến thao tác của công nhân. Nên nhóm đề xuất cải tiến đó là Đầu

-

tư thiết bị công nghệ cao.
Cụ thể:

Thiết bị này là một máy, được lắp ráp để khắc phục hạn chế của việc lựa và trả
dây câu.

20


-

Công nhân chỉ cần, ngắt dây câu tại phần cắt của máy đã được điều chỉnh sẵn

đoạn kích thước dây ( tỷ lệ do công nhân OM điều chỉnh) .
 Công nhân sẽ không tốn thời gian so với việc ngồi lựa từng sợi dây câu nhỏ ( giảm
cycle time tại công đoạn này) , không để rớt dây câu xuống sàn ( gây lãng phí )

21