Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH Sản Xuất & Kinh Doanh VLXD Hùng Phát

Chuyên đề thực tập cuối khóa

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các công ty đều có xu hướng cung cấp
sản phẩm của mình qua những nhà trung gian nhằm tiết kiệm chi phí và tạo hiệu
quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng lớn và đưa hàng đến thị
trường mục tiêu. Đồng thời thông qua một chính sách phân phối phù hợp, công ty
sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Thực tế cho ta thấy trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các chiến lược quảng
cáo, sáng tạo khuyến mại, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, các doanh
nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này sớm bị mất
tác dụng. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển hệ thống phân
phối để có thể đạt được lợi thế dài hạn trong cạnh tranh. Một hệ thống phân phối
hoàn chỉnh với chính sách phân phối đúng đắn sẽ giúp cho các doanh nghiệp thành
công trong kinh doanh. Chính vì lẽ đó mà vấn đề phân phối sản phẩm là một đáp án
hay cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan
trọng của công tác này nên kể từ khi đi vào hoạt động công ty TNHH sản xuất và
kinh doanh VLXD Hùng Phát không ngừng từng bước hoàn thiện hệ thống kênh
phân phối của mình nhưng do trình độ cũng như nguồn lực của công ty còn hạn chế
nên hệ thống trên vẫn còn tồn tại nhiều bất cập đòi hỏi cần phải giải quyết. Xuất
phát từ đó sau một thời gian thực tập tại công ty em đã chọn đề tài:
" Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm
tại công ty TNHH Sản Xuất & Kinh Doanh VLXD Hùng Phát ".
Làm chuyên đề thực tập cuối khóa với mong muốn từng bước khắc phục và
hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của công ty.
Nội dung của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của đề tài gồm 3 chương:
CHƯƠNG 1: Tổng Quan về công ty TNHH Sản Xuất & Kinh Doanh
VLXD Hùng Phát
CHƯƠNG 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH Sản

Xuất & Kinh Doanh VLXD Hùng Phát.

NguyÔn Vò L©m

1
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

CHƯƠNG 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
sản phẩm tại công ty TNHH Sản Xuất & Kinh Doanh VLXD Hùng Phát.
Qua quá trình tìm hiểu và tiếp cận với thực tế để hoàn thiện đề tài này em đã
nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của cô Th.s Nguyễn Thị Hồng Thắm, các anh, chị
trong phòng Kinh doanh của công ty TNHH Sản Xuất & Kinh Doanh VLXD Hùng
Phát cùng với kiến thức bản thân em đã hoàn thành bài viết tuy nhiên trong bài vẫn
không tránh khỏi những thiếu xót em rất mong được sự quan tâm góp ý của các
thầy cô cũng như các bạn để bài viết của em được hoàn thiện và hữu ích hơn.
Hà Nội, ngày 15, tháng 04 năm 2010.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Vũ Lâm

NguyÔn Vò L©m

2
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ KINH
DOANH VLXD HÙNG PHÁT
I. Tổng quan về công ty TNHH sản xuất và kinh doanh VLXD Hùng Phát
1. Lịch sử hình thành và phát triển
- Tên công ty: Công ty TNHH sản xuất và kinh doanh Vật liệu xây dựng Hùng phát.
- Giám đốc: Hoàng Văn Thắng
- Địa chỉ văn phòng công ty: 729 Giải phóng – Hoàng Mai – Hà Nội
- Điện thoại: 0436647655
- Fax: 0436649092
- Email:
- Loại hình doanh nghiệp: công ty trách nhiệm hữu hạn
Công ty TNHH sản xuất và kinh doanh Vật liệu xây dựng Hùng phát được
thành lập ngày 05 tháng 12 năm 2005, số đăng kí kinh doanh 0102023384 với
ngành nghề kinh doanh chủ yếu là kinh doanh vật liệu xây dựng và thiết bị vệ sinh.
Công ty TNHH sản xuất và kinh doanh VLXD Hùng phát là một đơn vị kinh
doanh thương mại, hạch toán độc lập, có con dấu riêng và hoạt động theo hình thức
công ty TNHH.
Chỉ mới bước vào kinh doanh được 4 năm, với tuổi đời non trẻ so với các
doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực, thế nhưng công ty đã gặt hái được nhiều thành
công. Từ chỗ doanh thu ban đầu là 3.493.055.415( năm 2006) đã tăng lên
20.789.139.961( năm 2009), tăng 5.96 lần,từ con số 10 nhân viên nay đã tăng lên 26
nhân viên trong đó 16 nhân viên làm việc tại văn phòng và kho hàng, số còn lại là
nhân viên thị trường và vận chuyển hàng hoá đến khách hàng.
Thương trường cũng như chiến trường, môi trường kinh doanh thời mở cửa
với sự cạnh tranh gay gắt, công ty đã gặp không ít khó khăn trong những ngày đầu
mới thành lập. Tuy nhiên, với sự lãnh đạo sáng suốt và sự tận tâm của tập thể nhân

NguyÔn Vò L©m

3
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

viên, công ty đã từng bước đi lên và dần khẳng định mình trên thương trường. Thị
trường tiêu thụ của công ty cũng đã được mở rộng ra toàn Miền Bắc.
Trong tương lai, công ty TNHH sản xuất và kinh doanh VLXD Hùng phát
hướng tới mở rộng thị trường tiêu thụ và quyết tâm trở thành nhà phân phối vật liệu
xây dựng, thiết bị vệ sinh có tên tuổi trong tâm trí khách hàng.
2. Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu
2.1. Chức năng
Công ty có chức năng phân phối các sản phẩm thiết bị vệ sinh và vật liệu xây
dựng cho các đại lý, các cửa hàng và các hộ gia đình trên khu vực Hà nội và toàn
Miền Bắc.
2.2 Nhiệm vụ
- Nghiên cứu thị trường và căn cứ vào nguồn lực của mình để lập kế hoạch
kinh doanh.
- Trực tiếp mua hàng hoá và thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá thông qua các đại
lí, cửa hàng hoặc trực tiếp đến người tiêu dùng trong toàn Miền Bắc.
- Duy trì thị trường đang có và phát triển thị trường mới.
- Sử dụng nguồn vốn có hiệu quả và đầu tư đúng mục đích.
- Tuân thủ luật pháp và thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước.
2.3. Mục tiêu
- Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận: 120%
- Mở rộng thị trường, khai thác hiệu quả thị trường hiện tại.
- Trở thành nhà phân phối hàng đầu trong lĩnh vực vật liệu xây dựng và thiết bị

vệ sinh trên thị trường Miền Bắc và hướng tới cả thị trường cả nước
II. Cơ cấu tổ chức và quản lý hoạt động trong công ty
Bộ máy quản lí của công ty được thực hiện theo mô hình quản lí trực tuyến,
đứng đầu điều hành là giám đốc, bên dưới là các phòng, ban chức năng.

NguyÔn Vò L©m

4
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

Sơ đồ bộ máy tổ chức

Giám đốc: Là thành viên sáng lập công ty, chỉ đạo điều hành toàn bộ hoạt
động kinh doanh của công ty, ban hành các quy định, quyết định và chịu trách
nhiệm trước pháp luật.
Phòng tổ chức:
- Tham mưu cho giám đốc công ty về tổ chức bộ máy kinh doanh và bố trí
nhân sự phù hợp với yêu cầu phát triển của công ty.
- Quản lý hồ sơ lý lịch của cán bộ nhân viên toàn công ty.
- Giải quyết về chế độ tuyển dụng, thôi việc, bổ nhiệm, bãi miễn, kỷ luật,
khen thưởng, …
- Duy trì thực hiện nội quy, nội vụ cơ quan, giờ giấc làm việc, giữ gìn an toàn
và vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc.
- Quản lý tài sản: Đất đai, thiết bị, dụng cụ làm việc, sinh hoạt tai trụ sở của
công ty và các dụng cụ do công ty cấp cho các phòng ban.
Phòng kinh doanh:

NguyÔn Vò L©m

5
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

Chức năng: Phòng kinh doanh vật liệu xây dựng và thiết bị vệ sinh của công
ty là một bộ phận trong cơ cấu bộ máy của công ty có các chức năng sau:
- Tham mưu cho lãnh đạo công ty trong công tác lập kế hoạch và tổ chức thực
hiện các hoạt động kinh doanh các sản phẩm vật liệu xây dựng và thiết bị vệ sinh
của công ty.
- Đảm bảo cho quá trình kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn vốn, tiết liệm chi
phí kinh doanh và đem lại lợi ích kinh tế cho công ty.
Nhiệm vụ:
- Lập và triển khai thực hiện kế hoạch cung ứng và tiêu thụ sản phẩm vật liệu
xây dựng và thiết bị vệ sinh của công ty.
- Tư vấn cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc tiêu thụ sản
phẩm.
- Nghiên cứu thị trường, tích cực tìm kiếm khách hàng; tìm kiếm và mở rộng
thị trường hiện tại của công ty.
- Lập kế hoạch mua bán và lưu chuyển sản phẩm.
- Tổ chức mua và bán sản phẩm.
- Đảm bảo thu hồi vốn theo tiến độ đã cam kết.
Phòng kế toán:
Chức năng:
- Tham mưu giám đốc về việc thực hiện công tác tài chính kế toán của công ty.

- Thực hiện pháp lệnh kế toán thống kê, các quy định điều lệ, quy chế quản lý
tài chính, hạch toán kinh doanh và các quy định hiện hành khác.
- Kiểm tra tính pháp lý của các hợp đồng kinh tế, phối hợp với phòng kinh
doanh và các phòng ban trực thuộc quyết toán các hợp đồng kinh tế.
- Tuân thủ theo quy chế tài chính của công ty và các chế độ tài chính nhà nước
ban hành.
Nhiệm vụ:
- Tổ chức hạch toán kinh tế và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

NguyÔn Vò L©m

6
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

- Tổng hợp các kết quả kinh doanh, lập các báo cáo tài chính kế toán, phân tích
hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Thực hiện quá trình quản lý tài chính tại công ty, đảm bảo theo dõi đầy đủ
mọi quá trình sử dụng vốn và tài sản của công ty.
- Tham mưu cùng ban giám đốc xét duyệt các kế hoạch chi phi cho các phòng
ban, thực hiện các báo cáo định kỳ, các báo cáo tài chính của công ty.
- Thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước.
Bộ phận kho hàng:
- Thực hiện nhiệm vụ xuất, nhập hàng hoá và bảo quản các sản phẩm kinh doanh.
- Chịu trách nhiệm ghi chép đầy đủ và thực hiện chế độ sổ sách, chế độ kế toán.
Nhìn chung, đây là một mô hình tổ chức gọn, nhẹ phù hợp với quy mô của
công ty là một công ty nhỏ.

NguyÔn Vò L©m

7
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

III. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH sản xuất và
kinh doanh VLXD Hùng Phát trong những năm gần đây
Bảng 1:Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Cho năm tài chính kết thúc ngày 31/12/2009
ĐVT: VNĐ
Chỉ tiêu

Mã
số

2005

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Doanh thu bán hàng và cung
3.493.055.41 3.109.316.51
01 500.000.000
14.186.768.031 20.789.139.961
cấp dịch vụ
5
5
Doanh thu thuần về bán hàng
3.360.292.37 3.005.170.19
10 488.500.000
13.620.616.795 19.986.079.366
và cung cấp dịch vụ (10=01-03)
6
5
Giá vốn hàng bán

11 298.000.0000 2.786.848.346

Lợi nhuận gộp về bán hàng và
20 190.500.000 573.444.030
cung cấp dịch vụ (20=10-11)
Doanh thu hoạt động tài chính

21 487.000.000

1.412.266

Chi phí quản lí doanh nghiệp

25 67.000.000

187.189.216

2.492.914.23
11.776.955.944 17.056.718.527
7
512.255.958 1.843.660.581 2.929.360.839
3.252.877

5.342.727

10.007.870

188.266.233 1.147.816.740 1.523.272.179

Lợi nhuận thuần từ hoạt động
30 181.000.0000 373.658.385
kinh doanh

303.800.066

610.915.863

984.667.433

Thu nhập khác

31 80.000.000

408.925.695

459.111.338

984.667.433

Chi phí khác

32

3.064.413

3.064.413

Lợi nhuận khác (40=31-32)

40 80.000.000

456.046.925

981.603.020

116.630.400

116.630.400

408.925.695

Tổng lợi nhuận trước thuế
50 261.000.000 490.288.785
(50=30+40)

712.725.761 1.066.962.788 2.269.977.334

Thuế thu nhập doanh nghiệp

122.572.196

178.181.440

266.740.697

567.494.333

Lợi nhuận sau thuế (60=50-51) 60 221.000.000 367.716.589

534.544.321

800.222.091

1.702.483.001

51 40.000.000

(Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp)
1. Doanh thu:

NguyÔn Vò L©m

8
Líp: QTKD

tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

Doanh thu tăng giảm không ổn định: Năm 2007 giảm 383.738.900 VNĐ so
với năm 2006. Các năm về sau doanh thu tăng khá mạnh. Năm 2008 tăng gấp 4,56
lần so với năm 2007 ; năm 2009 tăng 1,47 lần so với năm 2008 đưa doanh thu từ
hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty từ 3.493.055.415 VNĐ năm
2006 lên tới 20.789.139.961 VNĐ năm 2009.
2. Chi phí:
Chi phí kinh doanh tăng theo việc mở rộng kinh doanh. Giá vốn hàng bán năm
2009 tăng 6.1 lần so với năm 2006, theo đó chi phí bán hàng và quản lí doanh
nghiệp cũng tăng nhưng không tăng nhiều
3. Lợi nhuận
Lợi nhuận liên tục tăng: Năm 2007 tuy doanh thu bán hàng và cung cấp dịch
vụ có giảm so với năm 2006 nhưng do thu nhập khác tăng nên lợi nhuận năm 2007
vẫn cao hơn năm 2006 tới 1,45 lần.
4. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới.
. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới
Trong những năm tiếp theo, tập thể nhân viên và lãnh đạo công ty hướng tới
mục tiêu mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận. Để làm được điều đó, hướng hoạt động
của công ty như sau:
- Về thị trường: Tiếp tục khai thác tốt thị trường hiện tại, tìm kiếm mở rộng thị
trường.
- Về sản phẩm: Tiếp tục nghiên cứư hợp tác với các nhà sản xuất để có nguồn
hàng chất lượng đến tay người tiêu dùng.
- Về khách hàng: Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và các nhà
cung ứng. Tạo niềm tin sâu sắc hơn nữa trong tâm trí khách hàng.
- Với người lao động: Đảm bảo thu nhập cho người lao động, thực hiện các

chế độ khuyến khích vật chất và trách nhiệm vật chất tích cực hơn nữa nhằm tạo
động lực cho người lao động.
Tuyển dụng thêm lao động, đầu tư hơn nữa vào yếu tố con người.
- Về cơ cấu tổ chức: Công ty định hướng thay đổi và hoàn thiện cơ cấu tổ
chức, thêm phòng Marketing nhằm chú trọng hơn nữa đến khâu nghiên cứu thị
trường, quảng bá hình ảnh doanh nghiệp.

NguyÔn Vò L©m

9
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

5. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối sản phẩm
tại công ty.
5.1 Đặc điểm về thị trường .
Thị trường là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống kênh phân phối của
công ty, nó quyết định đến sản lượng, doanh số tiêu thụ qua đó gián tiếp quy định
cách thức phân phối sản phẩm cho nên chúng ta cần nghiên cứu rõ đặc điểm của
từng khu vực thị trường để bố trí kênh phân phối sao cho hiệu quả nhất đảm bảo
được dòng chảy thị trường. Hiện nay có thể phân chia thị trường tiêu thụ sản phẩm
của công ty thành các nhóm sau:
Bảng 2. THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
( Đơn vị tính: triệu đồng)
Năm

2006

Khu vực

1. Hà

Giá trị

Nội

2. Các tỉnh gần
Hà Nội
Tổng cộng

2007
Giá trị

2008
% sovới
nămtrước

Giá trị

2009
% sovới
nămtrước

Giá trị

% sovới
nămtrước

2.486

2.043

0.82

8.308

4.06

10.792

1.3

873

961

1.1

5.312

5.5

9.193

1.7

3.359

3.004

0.89

13.620

4.5

19.985

1.46

(Nguồn: Phòng kinh doanh).
NHÓM 1: Do nhiều yếu tố khách quan tác động như là thủ đô của Việt Nam,
kinh tế phát triển đời sống xã hội cao … nên khu vực Hà Nội là khu vực có tiềm
năng cũng như nhiều thách thức nhất đối với công ty. Tại thị trường Hà Nội công ty
không nhất thiết phải thiết lập một kênh phân phối dài thay vào đó là kênh phân
phối ngắn nhằm phân phối sãn phẩm đến người tiêu dùng nhanh nhất có thể.
NHÓM 2: là khu vực các tỉnh phía bắc gần Hà Nội đang từng ngày phát triển
về kinh tế như: Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh …. Đây là khu vực có tiềm
năng phát triển, ít đối thủ cạnh tranh. Với thị trường này thì yêu cầu dòng chảy sản
phẩm liên tục nên công ty cần thiết lập kênh phân phối dài nhằm bao chum thị
trường.

NguyÔn Vò L©m

10
Líp: QTKD
tæng hîp 48C

Chuyên đề thực tập cuối khóa

5.2 Đặc điểm về sản phẩm.
Đặc điểm của sản phẩm có ảnh hưởng không nhỏ đến hệ thống kênh phân
phối. Công ty TNHH sản xuất và kinh doanh VLXD Hùng phát chuyên kinh doanh
vật liệu xây dựng và thiết bị vệ sinh, thực hiện chức năng như một doanh nghiệp
thương mại: mua hàng trực tiếp từ các công ty, nhà máy rồi thực hiện khâu tiêu thụ
trên thị trường và hưởng lợi nhuận từ phần chênh lệch giá và chiết khấu của công ty
phía sản xuất. Do những đặc điểm về sản phẩm của công ty đòi hỏi phải có kho
chứa, điều kiện bảo quản tác động đến việc lựa chọn kênh phân phối dài hay ngắn,
có nhiều trung gian hay ít …. ảnh hưởng đến cách bố trí hệ thống kênh phân phối.
Các sản phẩm của công ty hiện nay đều là những sản phẩm thiết yếu trong quá
trình tạo dựng những ngôi nhà, khu chung cư, các văn phòng…
Với nhu cầu xây dựng đang ngày càng mạnh mẽ, nhu cầu thẩm mỹ thay đổi
hằng ngày, người dân từng bước quan tâm hơn nữa đến việc làm đẹp căn nhà của
mình là triển vọng cho sự phát triển của công ty.
Các sản phẩm được phân phối bởi Hùng Phát đa dạng, phong phú về mẫu mã,
chủng loại, sản phâm cao cấp đến từ nhiều quốc gia khác nhau đem lại nhiều sự lựa
chọn cho khách hàng.
Dưới đây là một số sản phẩm kinh doanh chính:
• Gạch men lát nền và ốp tường mang nhãn hiệu Kis của Công ty Cổ phần
gạch men CHANG YIH
• Các thiết bị vệ sinh và phụ kiện rời: Các thiết bị vệ sinh và phụ kiện mà
công ty kinh doanh chủ yếu là sản phẩm mang nhãn hiệu của các công ty nổi tiếng
như sản phẩm của ARISTON, LINAX, FUNIKI….
5.3 Đặc điểm về tài chính.
Tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của mình mà công ty thiết lập hệ thống phân
phối cho phù hợp. Tuy nhiên, thời gian đầu điều kiện tài chính của công ty còn eo

hẹp, công ty không thể thiết lập được hệ thống phân phối như ý mà hệ thống phân
phối của công ty được dần hoàn thiện. Điều kiện tài chính liên quan trực tiếp đến
hoạt động quản lý công ty dành cho các thành viên kênh. Ngoài ra quy mô của
doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô của thị trường và khả năng doanh nghiệp tìm
các trung gian thích hợp, nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể các chức
năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh những chức năng nào.

NguyÔn Vò L©m

11
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

5.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực.
Đây là nhân tố có tính quyết định đến hệ thống kênh phân phối của công ty,
tùy thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực mà công ty lựa chọn kênh phân phối phù
hợp nngắn hay dài, đơn giản hay phức tạp. Công ty có một đội lao động tương đối
đồng đều và có khả năng sáng tạo. Đây là nguồn lực lớn giúp cho công ty có đủ khả
năng duy trì và phát triển hoạt động sản xuất - kinh doanh của mình.
5.5 Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh
Hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng không nhỏ đến
hệ thống kênh phân phối của công ty. Chúng ta có thể nghiên cứu hệ thống kênh
phân phối của đối thủ cạnh tranh qua đó tích hợp những điểm mạnh và hạn chế vấp
phải những nhược điểm của họ tronh quá trình xây dựng hệ thống kênh phân phối
của công ty.
5.6 Những đặc điểm khác
Đặc điểm của môi trường Marketing, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, quy

mô của tổng chi phí phân phối và mức độ linh hoạt của kênh……có ảnh hưởng
không nhỏ đến hệ thống kênh phân phối.Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
phải tuân theo pháp luật của nhà nước do đó hệ thống phân phối của công ty phải
tuân thủ theo đúng pháp luật quy định.

NguyÔn Vò L©m

12
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC, QUẢN LÝ
HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH
SẢN XUẤT & KINH DOANH VLXD HÙNG PHÁT
I . Thực trạng về hoạt động quản lý kênh phân phối tại công ty TNHH sản
xuất và kinh doanh VLXD Hùng Phát
1.Thực trạng hoạt động của các kênh phân phối sản phẩm tại công ty.
Là một công ty tương đối trẻ trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh VLXD tuy
nhiên ngay từ khi mới bước chân ngành công ty đã xác định hướng phát triển của
mình trong nền kinh tế thị trường do đó công ty đã từng bước xây dựng một hệ
thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh.
1.1. Mô hình cấu trúc kênh.
Công ty TNHH sản xuất & kinh doanh VLXD Hùng Phát sử dụng các cấu
trúc kênh khác nhau cho từng khu vực.
Bảng 3 : Doanh số theo kiểu kênh
Đơn vị : triệu đồng

Kiểu kênh

Năm
2005

2006

2007

2008

2009

Kênh 1

55

660

505

2500

4000

Kênh 2

100

1000

950

4500

6900

Kênh 3

195

1700

1450

6620

9086

Công ty sử dụng 2 dạng kênh phân phối kênh trực tiếp và kênh gián tiếp:
1.1.1 Kênh phân phối trực tiếp( kênh 1)
Từ các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty đến khách hàng là
người tiêu dùng cuối cùng.

NguyÔn Vò L©m

13
Líp: QTKD
tæng hîp 48C

Chuyên đề thực tập cuối khóa

Công ty TNHH SX & KD

Người tiêu dùng

VLXD Hùng Phát

 Ưu, nhược điểm của mô hình cấu trúc kênh trực tiếp của công ty.
 ƯU ĐIỂM: hạn chế tối đa sự cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh, trực tiếp
tiếp xúc với khách hàng, giảm được chi phí trung gian, thu nhận thông tin phản hồi
nhanh chóng và chính xác từ đó nắm bắt được thông tin thị trường một cách nhanh
nhất.
 NHƯỢC ĐIỂM: Ở kênh này thì lượng hàng bán ra không nhiều,tuy tăng
đều theo các năm nhưng không đều và kém hơn với 2 kênh sau rất nhiều tuy nhiên
đến hêt năm 2009 đã đạt gần 80 lần so với năm 2005, phạm vi thông tin hẹp, và chỉ
có tác dụng với lượng nhỏ khách hàng có điều kiện, ở khu vực lân cận hoặc những
khách hàng có nhu cầu mua lớn. Đặc biệt, trong kênh phân phối này, công ty và các
đơn vị thành viên đều có các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm, do vậy việc quản
lý rất phức tạp.
1.1.2. Kênh phân phối gián tiếp ( kênh 2+ kênh 3 )
Hiện nay công ty sử dụng 2 kênh phân phối gián tiếp:


Kênh phân phối gián tiếp ngắn.



Kênh phân phối gián tiếp dài.

 Kênh phân phối gián tiếp ngắn ( kênh2 )
Công ty TNHH SX & KD
VLXD Hùng Phát

Các cửa hàng bán
lẻ

Người tiêu dùng

Theo kênh phân phối ngắn quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty được gói
gọn bằng cách chỉ thông qua các cửa hàng bán lẻ là đến tay người tiêu dùng.
Đối với các đại lý của công ty có chính sách ưu đãi và tạo điều kiện thuận lợi
như trong việc trợ giá vận chuyển, thanh toán tiền hàng chậm từ 15-20 ngày, thưởng
% trên doanh số bán hàng.
- Các cửa hàng bán lẻ: là những tổ chức cá nhân nhận hàng của công ty hay
qua các đại lý sau đó bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Họ được hưởng mức chênh

NguyÔn Vò L©m

14
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

lệch bán buôn- bán lẻ. Lực lượng bán hàng lẻ này phát triển rất mạnh trong những
năm gần đây, hiện nay công ty có số lươngj cửa hàng bán lẻ tương đối lớn.
- Người tiêu dùng: khách hàng của công ty hiện nay là các cá nhân, hộ gia

đình và các công ty xây dựng. Tuy nhiên, các công ty xây dựng là lượng khách hàng
lớn của công ty. Do vậy nhiệm vụ của công ty là phải không ngừng giữ vững và
tăng cường loại khách hàng này vì đó là lượng khách hàng lớn của công ty.
 Ưu, nhược điểm của mô hình cấu trúc kênh gián tiếp ngắn của công ty.
 ƯU ĐIỂM: tận dụng tối đa các nguồn lực và liên tục mở rộng thị trường
tiêu thụ, hạn chế được những chi phí lưu kho tăng hiệu quả tiêu thụ và luôn nắm bắt
được các thông tin mới về khách hàng.
 NHƯỢC ĐIỂM: phân bổ không đồng đều, các cửa hàng tập trung chủ yếu
tại Hà Nội và các thành phố lớn dẫn đến hạn chế việc mở rộng thì trường tiêu thụ do
đó doanh số không phải là lớn và tăng không đều theo các năm tính hết 2009 đạt
gấp gần 70 lần so với năm 2005, tuy nhiên theo kênh này các cửa hàng bán lẻ tập
trung chủ yếu tại thị trường Hà Nội nên tại các thị trường khác cửa hàng bán lẻ còn
ít chưa phản ảnh cũng như thỏa mãn hết nhu cầu thị trường.


Kênh phân phối gián tiếp dài ( kênh 3 )

Công ty TNHH SX &
KD VLXD Hùng Phát

Các đại lý
trung gian

Các cửa
hàng bán lẻ

Người tiêu
dùng

- Các đại lý trung gian: là đại diện vùng của công ty, thay mặt công ty phân

phối và quản lý các đại lý tại vùng mà mình phụ trách. Các đại lý có nhiệm vụ
nghiên cứu để phát triển thêm các đại lý tại vùng mình phụ trách, đồng thời phải
nắm bắt đầy đủ các thông tin thị trường như: nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng,
tình hình giá cả, xúc tiến bán hàng... để thông báo cho công ty. Về mặt tài chính các
chi nhánh hạch toán độc lập với công ty.
Theo kênh phân phối này thì quá trình tiêu thụ từ công ty thông qua các đại lý
trung gian đến các cửa hàng bán lẻ và cuối cùng mới đến người tiêu dùng.
Đây là kênh được công ty sử dụng nhiều nhất và có hiệu quả nhất. Đại lý trung
gian ở đây là các doanh nghiệp thương mại hoặc các hộ gia đình có nguồn tài chính

NguyÔn Vò L©m

15
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

mạnh, liên hệ trực tiếp với công ty để làm đại lý, đại diện bán hàng, phân phối hàng
đến những cửa hàng bán lẻ để từ đây sản phẩm được đưa đến tay người tiêu dùng.
 Ưu, nhược điểm của mô hình cấu trúc kênh gián tiếp dài tại công ty.


ƯU ĐIỂM: sản phẩm được bán khắp mọi nơi, từ các đại lý trung gian đến

các cửa hàng bán lẻ, lượng sản phẩm tiêu thụ rất lớn. Thông qua kênh này công ty
có thể nắm bắt thông tin phản hồi về nhu cầu, chất lượng, mẫu mã, giá cả,....từ
những vùng khác nhau để có chính sách phù hợp.


NHƯỢC ĐIỂM: việc quản lý còn gặp khó khăn, do thị trường rộng,

nhiều khâu trung gian và khó nắm bắt tình hình kinh doanh của các đại lý trung gian
và các cửa hàng bán lẻ. Bên cạnh đó, thông tin phản hồi do quá rộng và phản hồi
qua nhiều cấp, do vậy chất lượng thông tin không cao. Và kênh này có quá nhiều
khâu trung gian, các mối quan hệ trong kênh khá phức tạp gây khó khăn cho hoạt
động quản lý của công ty. Lợi nhuận mang lại của kiểu kênh này không cao mặc dù
doanh thu khá cao nhưng chi phí lại cao hơn so với các kiểu kênh khác do đó thời
gian lưu thông sản phẩm kéo dài, chi phí lớn, chiếm dụng nhiều vốn của công ty.
2.2. Quản lý hệ thống kênh phân phối ở công ty.
2.2.1. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối .
Việc nhận biết hệ thống kênh phân phối của công ty hoạt động có hiệu quả hay
không phải thông qua việc đánh giá thành viên của hệ thống.
Nhận biết đuợc tầm quan trọng của khâu đánh giá các thành viên của hệ thống
kênh phân phối sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết những nhược điểm của hệ thống và
phát huy những ưu điểm nhưng do nhiều lý do mà đơn cử nhất là trình độ của
nguồn nhân lực, khả năng tài chính của doanh nghiệp… nên việc đánh giá các thành
viên của công ty mới chỉ dừng lại ở một số chỉ tiêu: số lượng cơ cấu tiêu thụ từng
mặt hàng, tổng doanh số bán. Một số chỉ tiêu quan trọng khác như mức độ tồn kho,
khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng, thái độ hợp tác của các thành viên, khả
năng triển vọng của các thành viên kênh vẫn chưa được xem xét đến. Chính vì vậy,
trong công tác đánh giá các thành viên kênh của công ty còn thiếu chính xác bởi vì
doanh số tiêu thụ chưa phản ánh đầy đủ mức độ tích cực của mỗi thành viên. Vì

NguyÔn Vò L©m

16
Líp: QTKD
tæng hîp 48C

Chuyên đề thực tập cuối khóa

vậy, trong thời gian tới để cho hệ thống kênh phát triển và vận hành tốt thì công ty
cần có biện pháp điều chỉnh công tác này.
2.2.2. Động viên các thành viên của kênh phân phối .
Công ty luôn quan niệm rằng để đảm bảo cho hoạt động sản xuất - kinh
doanh đựơc liên tục và có hiệu quả, việc hoàn thành tốt hoạt động phân phối sản
phẩm là rất quan trọng. Mặt khác, để hoàn thành tốt hoạt động đó cần phải thường
xuyên động viên các thành viên trong kênh kịp thời. Bởi vì sự hoạt động tích cực và
sáng tạo của các thành viên sẽ làm tăng nhanh doanh số bán, đẩy mạnh khả năng
tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Do đó với tư cách là người quản lý kênh cần phải
duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên đồng thời có các biện pháp động
viên để cho họ làm tốt công việc được giao.
Hoạt động khuyến khích của công ty:
THỨ NHẤT: là hình thức trợ cấp cho các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây
dựng,tổng đại lý về các phương tiện bán hàng như: giá kê hàng, mẫu sản phẩm, biển
quảng cáo... Đây là hình thức hỗ trợ chi phí không lớn nhưng rất có ý nghĩa vì đó là
một hình thức quảng cáo về công ty và sản phẩm của công ty trên thị trường
THỨ HAI: là hình thức chiết khấu( hoa hồng). Chính sách này là xác định số
tiền mà các trung gian được hưởng khi bán sản phẩm.
THỨ BA: là hình thức thưởng theo doanh thu. Công ty coi đây là biện pháp
mạnh nhất để khuyến khích các thành viên tích cực tìm kiếm khách hàng tăng
doanh số, thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của công ty.
THỨ TƯ: hình thức thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho các đại lý và các cửa
hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Đối với các thành viên có phương tiện vận tải chuyên
chở hàng thì công ty thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho thành viên đó tuỳ thuộc
vào khu vực thị trường.
Như vậy với những hình thức động viên hỗ trợ như trên doanh nghiệp tạo

dựng được những khích lệ không nhỏ cho các thành viên của hệ thống kênh phân
phối thúc đẩy hoạt động tiêu thụ diễn ra mạnh mẽ doanh số tăng mạnh.

NguyÔn Vò L©m

17
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

2.2.3. Xử lý mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối.
Trong quá trình phân phối hàng hoá thì một vấn đề mà các doanh nghiệp
thường xuyên gặp phải là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh phân phối các
thành viên thường theo đuổi lợi ích riêng của mình do đó gây ảnh hưởng xấu đến lợi
ích của các thành viên khác và làm giảm hiệu quả của toàn hệ thống kênh phân phối
của doanh nghiệp. Công ty cũng không nằm ngoài quy luật đó trong thời gian qua
công ty đã phải đối phó với các mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên trong kênh
đó là mâu thuẫn giữa các đại lý, các cửa hàng bán lẻ với nhau, mâu thuẫn giữa chi
nhánh với đại lý, mâu thuẫn giữa đại lý với cửa hàng bán lẻ.
Để xử lý các mâu thuẫn này, hiện tại công ty thực hiện theo các bước như sau:
BƯỚC 1: Tìm hiểu và phát hiện mâu thuẫn. Khi công ty phát hiện ra các dấu
hiệu bất thường được phản ánh từ các đại lý, chi nhánh, cửa hàng bán lẻ hoặc người
tiêu dùng. Nếu mâu thuẫn đó ở mức nhẹ thì có thể trực tiếp chỉ đạo khắc phục từ
công ty xuống thành viên kênh đó (có thể điện thoại cho thành viên của kênh ). Nếu
mâu thuẫn lớn thì công ty cử một tổ công tác xuống các cơ sở để tìm hiểu, thu thập
tình hình có liên quan.
BƯỚC 2: Phân tích nguyên nhân: qua các thông tin, tài liệu thu thập được,
đồng thời tiếp xúc trực tiếp với các thành viên, công ty sẽ tiến hành phân tích xem

nguyên nhân từ đâu mà phát sinh ra mâu thuẫn này ? Từ đó tìm hiểu người mắc lỗi
là ai ? .
BƯỚC 3: Xử lý mâu thuẫn: đây là bước rất quan trọng của quá trình xử lý mâu
thuẫn vì nếu công ty giải quyết không công bằng, không triệt để thì sẽ không có tác
dụng răn đe, thuyết phục đối với bên có lỗi và từ đó mâu thuẫn càng phát sinh lớn
hơn. Trong thời gian vừa qua, công ty đã sử dụng một số biện pháp sau để xử lý
mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh:
THỨ NHẤT, công ty áp dụng mức giá như nhau đối với các đại lý,các cửa
hàng bán lẻ. Thực hiện biện pháp này nhằm tránh hiện tượng hạ giá để tranh giành
khách của các thành viên kênh
THỨ HAI, công ty phạt tiền tùy theo mức độ vi phạm đối với các đại lý nếu
vi phạm quy ước khi ký kết hợp đồng đại lý đó là không xâm phạm địa bàn của đại
lý khác mà công ty quy định.

NguyÔn Vò L©m

18
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

THỨ BA, kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá. Công ty khuyến khích
các đại lý lấy hàng theo phương thức công ty chuyển hàng đến tại kho hàng của đại
lý. Biện pháp này nhằm tránh tình trạng một tổng đại lý đến công ty mua hàng
nhưng lại đổ hàng dọc đường nhằm hưởng mức chênh lệch trợ cấp vận tải và tiền
thưởng do đạt doanh thu bán hàng cao.,
2.3.Các hoạt động hỗ trợ việc tổ chức quản lý hệ thống kênh phân phối.
2.3.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường.

Phương pháp nghiên cứu thị trường của công ty chủ yếu là phương pháp
nghiên cứu gián tiếp thông qua báo cáo của bộ phận bán hàng và hệ thống tiêu thụ
sản phẩm. Từ đó công ty có thể lập kế hoạch phân phối sản phẩm theo từng quý,
năm. Toàn bộ nội dung của hoạt động nghiên cứu thị trường, công ty đều dựa váo
các báo cáo của cán bộ kinh doanh ở từng khu vực về nhu cầu thị trường, các đối
thủ cạnh tranh.
Công ty đã triển khai công tác nghiên cứu thị trường trong nước về giá bán,
phương thức bán hàng của đối thủ cạnh tranh để từ đó đưa ra các chính sách giá bán
linh hoạt phù hợp với từng điều kiện của thị trường trong từng thời điểm. Quá trình
nghiên cứu thị trường được công ty tiến hành thông qua một số hình thức sau:
 Bên cạnh phòng kinh doanh làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường thì các cấp
lãnh đạo của công ty như: Giám đốc, Trưởng phòng kinh doanh xuống tận các tổng
đại lý của công ty để thu thập thông tin khảo sát thị trường tiêu thụ tại đó. Chính
nhờ những hoạt động này mà công ty luôn có những thông tin cần thiết và đúng với
thực tế về tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty so với các doanh nghiệp khác
cùng lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.
Công ty đã gắn kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm ở các chi nhánh,đại lý với
việc điều tra nghiên cứu thị trường. Chi nhánh hàng quý đều gửi báo cáo kinh doanh
và tình hình tiêu thụ sản phẩm ở những nơi mình phụ trách về công ty. Cách này sẽ
tiết kiệm được chi phí khi tiến hành nghiên cứu thị trường và thông tin khá chính
xác.
Thay đổi giá bán của các mặt hàng của các hãng.
Một yếu tố cơ bản tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm là vấn đề giá cả,
trong những nguyên nhân tác động làm tăng giá cả của sản phẩm có một nguyên

NguyÔn Vò L©m

19
Líp: QTKD
tæng hîp 48C

Chuyên đề thực tập cuối khóa

nhân quan trọng do quá trình sản xuất gây nên đó là sự hao phí trong sản xuất sẽ
dẫn đến giá thành sản phẩm tăng và như vậy sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh trên
thị trường, làm quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty gặp khó khăn.
 Đánh giá về chất lượng sản phẩm.
Công ty thực hiện nhiều biện pháp nhằm xiết chặt kỷ luật, kiểm soát tỷ lệ
chất lượng của sản phẩm, Thông qua các báo cáo khu vực thị trường của Công ty,
bộ phận Marketing phân tích, xác định cụ thể nhu cầu của từng khu vực và tổng hợp
nhu cầu sản phẩm của Công ty. Đồng thời thông qua các chiến lược sản phẩm và giá
bán của các đối thủ cạnh tranh để doanh nghiệp điều chỉnh chính sách phân phối.
Nhận xét chung về hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty.
Nhìn chung các báo cáo thị trường tương đối hoàn chỉnh, dựa vào các báo cáo
đó công ty xác định nhu cầu thị trường, chính sách phân phối của các hãng, đánh
giá mạng lưới phân phối của công ty. Tuy nhiên việc đánh giá thị trường đôi khi
mang tính chủ quan, đánh giá nhu cầu thị trường chưa dựa vào những cơ sở nhất
định như: thu nhập, mức sống, sự ưu thích, tính mùa vụ,..trong công tác phân tích
thị trường (bộ phận nghiên cứu thị trường ) còn nhỏ, lẻ và chỉ được một vài người
đảm nhận, do đó không phát huy hiệu quả của công việc.
2.3.2. Chính sách giá cả.
Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách giá cả, nên công ty cũng thực
hiện chính sách này rất linh hoạt và mềm dẻo cho từng thời điểm nhằm đẩy mạnh
việc tiêu thụ sản phẩm trên toàn bộ thị trường, nhất là các thị trường trọng điểm như
Hà nội.
Hiện nay công ty đang sử dụng 3 mức giá khác nhau: giá bán cho đại lý trung
gian gọi là giá bán buôn, giá bán cho người tiêu dùng là giá bán lẻ và bán sỉ. Mức
chiết khấu còn phụ thuộc vào doanh số bán hàng của các đại lý, cửa hàng doanh số
bán càng cao thì tỷ lệ hưởng chiết khấu càng lớn.

Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược này của công ty có thể nói là hoàn toàn bị
động, công ty chỉ dựa vào phản ứng của các đối thủ mà từ đó đưa ra các chính sách
giá cả của mình.
Công ty chưa thực hiện việc nghiên cứu tới chu kỳ sống của sản phẩm hoặc
tìm biện pháp cắt giảm chi phí để có thể chủ động thực hiện chiến lược giá cả của

NguyÔn Vò L©m

20
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

mình. Điều này là một tồn tại, thách thức đối với công ty trong thời gian tới.
2.3.3. Chiến lược sản phẩm.
Mặc dù sản phẩm mới của công ty có nhiều mẫu mã, do công ty luôn thường
xuyên nhập mới các mẫu sản phẩm. Tuy nhiên do khoảng thời gian chuyển hàng về
là tương đối lớn.
Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần phải tự tổ chức bộ phận dự đoán xu
hướng tiêu dùng cho phù hợp và chủ động thực hiện chiến lược sản phẩm của mình
đảm bảo cho hoạt động phân phối đạt hiệu quả và không ngừng đáp ứng tốt thị hiếu
của khách hàng.
2.3.4. Hoạt động quảng cáo, tiếp thị và khuyến mại.
 Về công tác tiếp thị.
Công ty rất chú trọng đến hoạt động tiếp thị nhằm làm cho người tiêu dùng
hiểu biết đầy đủ về sản phẩm của công ty kinh doanh, tuy nhiên các hoạt động tiếp
thị diễn ra còn chưa thực mạnh mẽ và hướng tới dài hạn. Các hoạt động tiếp thị diễn
ra còn mang tính điều lệ nhiều hơn so với tầm quan trọng của nó.

Về công tác quảng cáo.
Do là công ty trẻ trong nền kinh tế thị trường nên đội ngũ lãnh đạo của công
ty luôn chú trọng khẳng định thương hiệu Công tác quảng cáo của công ty luôn
được chú trọng phát triển nhằm tạo chỗ đứng của công ty trong lòng khách hàng.
 Về công tác hỗ trợ bán hàng và các hình thức khuyến mại.
Trong công tác hỗ trợ bán hàng công ty luôn thường xuyên hỗ trợ các cửa
hàng bán lẻ, đại lý …. Về các phương tiện bán hàng cũng như hình thức bán hàng
cũng như luôn có các chương trình khuyến mãi hấp dẫn cho người tiêu dùng.
3. Đánh giá hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm.
3.1. Những điểm mạnh của hệ thống kênh phân phối.
Trong những năm qua để tồn tại và phát triển công ty đã có những biện pháp
tích cực nhằm thúc đẩy sự tăng trưởng của công tycũng như hoàn thiện hơn nữa hệ
thống kênh phân phối.
3.1.1 Về nhân sự.

NguyÔn Vò L©m

21
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

Công ty luôn coi trọng yếu tố con người, luôn xác định yếu tố con người là
yếu tố quan trọng bậc nhất đối với sự tồn tại và phát triển của công ty do đó công ty
luôn chú trọng vấn đề tuyển dụng cũng như đào tạo nguồn nhân lực.
3.1.2 Trong quá trình tìm đầu vào.
Công ty luôn luôn coi trọng quá trình tìm đầu vào nhằm tìm kiếm được nhà
cung ứng tối ưu nhất về giá, chất lượng, dịch vụ ….

3.1.3 Về nghiên cứu thị trường:
Công ty đã tổ chức những đợt nghiên cứu thị trường nhằm nắm bắt thị hiếu
người tiêu dùng.
3.2. Những hạn chế và nguyên nhân làm hệ thống kênh phân phối chưa
tốt cần khắc phục.
3.2.1. Về hệ thống kênh phân phối.
 Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty còn manh mún chưa mở rộng
đáp ứng với quy mô cần nghiên cứu và chưa tương xứng với quy mô của công ty.
- Công tác nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh chưa được chú trọng
nên một số mẫu sau khi tung ra thị trường có mức tiêu thụ chậm.
- Chính sách chưa ổn định và đưa đến các đại lý chưa kịp thời, gây khó khăn
cho các đại lý khi bán hàng nhất là vào đầu tháng.
- Chưa sâu sát trong công tác quản lý mức dư nợ của các đại lý.
- Công tác tiếp thị tuy đã có nhiều cố gắng song chưa sát với thực tế. Nhân
viên tiếp thị chưa thực sự hiểu hết tầm quan trọng của công tác tiếp thị, làm
chưa tròn trách nhiệm được thể hiện qua yếu tố sau:
+ Bản thân nhân viên tiếp thị chưa được trang bị đầy đủ các kiến thức về
công việc.
+ Công tác chỉ đạo và giám sát còn chưa được sâu sát, cụ thể đối với từng
vùng và từng nhân viên đôi lúc vẫn còn buông lỏng.
Nguyên nhân: do là công ty trẻ nên kinh nghiệm quản lý cũng như kinh
doanh chưa được tích nhiều. Chính sách kinh doanh được đưa ra chủ yếu thông qua
báo cáo thị trường để xác định cầu của thị trường, các phản ứng của đối thủ cạnh

NguyÔn Vò L©m

22
Líp: QTKD
tæng hîp 48C

Chuyên đề thực tập cuối khóa

tranh. Đôi khi những báo cáo thị trường này dựa vào những đánh giá chủ quan của
nhân viên khu vực, do đó có thể dẫn đến những thông tin sai lệch về thị trường.
 Không phản ánh chính xác được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng.
Nguyên nhân: việc nghiên cứu thị trường của công ty không trực tiếp tiếp
xúc với khách hàng do đó không hiểu rõ khách hàng thực sự cần gì ở sản phẩm của
công ty.
0 Việc phân tích các báo cáo thị trường còn yếu kém.
Nguyên nhân: sau khi các báo cáo thị trường được tập hợp và chuyển về
phòng kinh doanh và do trưởng phòng kinh doanh phân tích và đánh giá mà không
có sự tham gia của các thành viên khác và với số lượng nhiều như vậy thì việc sai
xót là không thể tránh khỏi.
3.2. 2. Về quản lý kênh phân phối.
 Trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty
chưa xác định rõ ràng các mục tiêu, yêu cầu cụ thể mà mỗi dạng kênh phân phối
phải đạt được chẳng hạn đặt định mức doanh thu của kênh. Do vậy đã gây ra những
khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả của kênh .
Nguyên nhân: của vấn đề này là công ty chưa có một chiến lược phân phối
hoàn chỉnh, còn tập trung chủ yếu ở thị trường Hà nội. Việc quản lý kênh tiêu thụ
còn chưa thoả đáng, chưa thực sự phát huy hết sức mạnh của kênh phân phối trực
tiếp. Công ty mới quan tâm đến việc phát triển mạng lưới các đại lý mà chưa chú
trọng đến chất lượng của kênh phân phối , đặc biệt là kênh phân phối gián tiếp cũng
như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá nhằm xác định mục tiêu yêu cầu của mỗi
dạng kênh.
 Công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác. Điều này
được thể hiện qua sự biến động doanh thu của các kênh, sự tăng doanh thu của các
kênh không đồng đều về mặt tương đối thể hiện việc tuyển chọn và sử dụng kệnh
chưa hợp lý của công ty.

Nguyên nhân: của sự tồn tại này là do công ty chưa quan tâm đến một số yếu
tố như chu kỳ sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ, khả năng quan hệ giao tiếp
của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của công ty có tính thời vụ ( vào dịp cuối năm,

NguyÔn Vò L©m

23
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

mùa khô ráo) do vậy việc phân phối sản phẩm của công ty cũng cần quan tâm đến
yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định.
 Trình độ của cán bộ quản lý kênh và lực lượng bán hàng của công ty, chi
nhánh đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế.
Nguyên nhân: là do công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo
chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà
không áp dụng những tiến bộ khoa học vào lĩnh vực quản trị kênh. Mặt khác, khi
lựa chọn đại lý, các cửa hàng bán lẻ, công ty chưa thực sự quan tâm đến các tiêu
chuẩn để lựa chọn thành viên sao cho đạt hiệu quả cao. Bởi vậy, chất lượng của hoạt
động quản trị kênh là không cao và công ty cần khải xác định một chiến lược đào
tạo để nâng cao trình độ cho lực lượng này.
 Việc đánh giá các thành viên của kênh chưa được thường xuyên và mới chỉ
dừng lại ở các chi nhánh, đại lý. Việc đánh giá không thường xuyên như vậy không
thể đáp ứng kịp thời những thông tin cập nhật để tiến hành những điều chỉnh về
kênh dễ dẫn đến ảnh hưởng không tốt đến hoạt động phân phối của công ty.
Nguyên nhân: của việc này một phần là do khả năng tài chính của công ty
còn hạn chế, mặt khác do nhận thức chưa đầy đủ của các cán bộ kinh doanh về tầm

quan trọng của việc đánh giá thường xuyên các trung gian phân phối.
 Mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành viên trong
kênh phân phối như thưởng theo doanh số nhưng những chính sách này bước đầu
tạo sự khuyến khích lớn với các trung gian, tuy nhiên nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây
nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian.
Nguyên nhân: là do công ty chỉ dựa vào những kinh nghiệm để thực hiện
chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phương pháp khoa học như phân
tích tâm lý, những yêu cầu thiết thực của các trung gian phân phối. Điều này dễ dẫn
đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng
những chính sách động viên. Vì vậy, công việc cân thiết của công ty hiện nay là
nghiên cứu bổ sung thêm những chính sách khuyến khích mới vừa mang tính khoa
học vừa thoả mãn tốt nhất nhu cầu biến đổi của các thành viên kênh.
 Mặc dù các biện pháp xử lý mâu thuẫn của công ty đã được tiến hành nhưng
hiện nay vẫn còn một số tồn tại mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối của công ty.

NguyÔn Vò L©m

24
Líp: QTKD
tæng hîp 48C


Chuyên đề thực tập cuối khóa

Chẳng hạn, mâu thuẫn giữa các tổng đại lý về địa bàn và giá cả, mâu thuẫn về sự chiếm
dụng vốn giữa các thành viên đối với công ty và giữa các thành viên với nhau, mâu
thuẫn về quyền lợi của các thành viên giữa thành viên lớn với thành viên nhỏ.
Nguyên nhân: của sự tồn tại mâu thuẫn này là do các biện pháp xử lý mâu
thuẫn của công ty mới chỉ dừng lại biện pháp nhắc nhở phạt hành chính mà chưa có
biện pháp cứng rắn, cương quyết hơn khi các thành viên vô tình vi phạm và khi cần

thiết có thể loại bỏ thành viên đó để lựa chọn thành viên mới có hiệu quả hơn. Bởi
vì chúng ta biết rằng mâu thuẫn tồn tại sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt
động của toàn bộ kênh phân phối cũng như uy tín của công ty, do đó công ty cần có
biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác sử lý mâu thuẫn hơn.
 Cầu của thị trường đối với sản phẩm của công ty đang có sự giảm xuống.
Khả năng khai thác và mở rộng thị trường của công ty bắt đầu có sự khó khăn hơn.
Nguyên nhân: của nó là trong những năm qua cung của toàn ngành vượt quá
cầu, dẫn tới sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn.
 Công tác tiếp thị, hỗ trợ bán hàng và sau bán hàng không đạt hiệu quả cao.
Nguyên nhân: là do đội ngũ cán bộ tiếp thị còn non về kinh nghiệm dẫn đến
chưa đáp ứng đủ yêu cầu công ty đưa ra.

NguyÔn Vò L©m

25
Líp: QTKD
tæng hîp 48C