Công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Nam Dược Hải Long

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU.................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN
LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC....................................................................5
1.1.Khái niệm về tuyển chọn.............................................................................5
1.2.Nội dung của tuyển chọn.............................................................................5
1.2.1.Xây dựng kế hoạch tuyển chọn................................................................5
1.2.2.Tổ chức thực hiện công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức...............6
1.2.2.1.Các bước tiến hành của quá trình tuyển chọn nhân lực trong tổ chức.. 6
1.2.2.2.Đánh giá quá trình tuyển chọn............................................................15
1.3.Các nhân tố tác động đền công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức..............15
1.4.Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức......18
CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM DƯỢC HẢI LONG........19
2.1.Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ Phần Nam Dược Hải Long.............19
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Dược Hải
Long................................................................................................................19
2.1.2.Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được.......................20
2.1.3.Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ; thị trường tiêu thụ sản phẩm và quy
trình công nghệ................................................................................................24
2.1.3.1. Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ...........................................................24
2.1.3.2.Đặc điểm về thị trường tiêu thụ sản phẩm..........................................26
2.1.3.3. Đặc điểm quy trình công nghệ và hệ thống quản lý chất lượng.........27
2.1.4.Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật.......................................................31
2.1.4.1. Đặc điểm về máy móc thiết bị...........................................................31
2.4.1.2.Về nguyên nhiên vật liệu sử dụng.......................................................33

SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

1

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


2.1.5.Về cơ cấu và đặc điểm đội ngũ lao động...............................................34
2.1.6. Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy của Công ty Cổ Phần Nam Dược Hải
Long................................................................................................................38
2.2.Đánh giá thực trạng công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ Phần
Nam Dược Hải Long.......................................................................................40
2.2.1.Quy mô tuyển chọn nhân lực qua các năm............................................40
2.2.2. Phân tích quá trình xây dựng kế hoạch hóa về tuyển chọn...................41
2.2.3.Phân tích hoạt động tuyển chọn.............................................................42
2.2.4.Các nhân tố tác động đến hoạt động tuyển chọn....................................49
2.3.Những mặt còn tồn tại trong công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty.........49
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN NAM DƯỢC HẢI LONG.................................................................51
3.1.Phương hướng phát triển và đổi mới về hoạt động nhân lực của Công ty
CP Nam Dược Hải Long từ năm 2011-2015...................................................51
3.2.Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển chọn tại Công ty CP
Nam Dược Hải Long ......................................................................................54
3.2.1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực tại
Công ty............................................................................................................54
3.2.2. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực tại
Công................................................................................................................58
KẾT LUẬN....................................................................................................61
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................62

SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

2

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


LỜI NÓI ĐẦU
Con người cùng với vốn, máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu là
một trong những yếu tố đầu vào của mọi quá trình sản xuất-kinh doanh. Trong
đó con người chính là yếu tố trung tâm nhất, quan trọng nhất và cơ bản nhất
của quá trình đó. Con người là yếu tố trung tâm cấu thành nên tổ chức, vận
hành tổ chức và là yếu tố quyết định sự thành bại của chính tổ chức đó.
Việt Nam đang tiến hành xây dựng nền kinh tế thị trường theo định
hướng Xã hội chủ nghĩa, lại mới gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO
nên sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn bao giờ hết. Để
tồn tại và phát triển được các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng được
cho mình một bộ máy tổ chức khoa học theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ,
nhưng không kém phần năng động. Muốn làm được điều đó cần phải có được
một nguồn nhân lực dồi dào cả về số lượng và chất lượng. Bởi vậy cùng với
công tác đào tạo nhân lực thì công tác tuyển chọn nhân lực được coi là công
tác trọng tâm then chốt của doanh nghiệp. Tìm đúng người để giao đúng việc
phù hợp. Nếu làm tốt thì công tác này sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
Mặc dù có vai trò quan trọng to lớn như vậy nhưng không phải bất kỳ
doanh nghiệp nào cũng ý thức hết được tầm quan trọng cuả công tác tuyển
chọn nhân lực. Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ Phần Nam Dược Hải
Long em nhận thấy công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty vẫn còn nhiều
tồn tại và chưa được trú trọng đúng mức, vì thế chưa khai thác hết tiềm năng
của người lao động do vậy năng suất lao động còn chưa cao. Chính vì vậy
trong thời gian thực tập tại Công ty em đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác
tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Nam Dược Hải Long”.
Mục đích của quá trình nghiên cứu này là dựa trên cơ sở những kiến

SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

3

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


thức đã được học về công tác quản trị nhân lực trong tổ chức đi sâu vào thực
tế để tìm hiểu quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế
công việc, công tác đánh giá thực hiện công việc và công tác tuyển chọn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Nam Dược Hải Long tìm ra ưu điểm, những mặt còn
tồn tại và nguyên nhân của nó để góp phần hoàn thiện công tác tuyển chọn
nhân lực của Công ty.
Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề này chính là “Công tác tuyển
chọn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Nam Dược Hải Long”.
Phạm vi nghiên cứu của chuyên đề là công tác tuyển chọn nhân lực tại
Công ty Cổ Phần Nam Dược Hải Long từ những năm 2007 trỏ về đây.
Phương pháp nghiên cứu được em sử dụng trong chuyên đề này là
phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê các giáo trình đã được học và các
tài liệu tham khảo kết hợp với điều tra, khảo sát và phỏng vấn để thu thập các
số liệu thực tế về công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Nam
Dược Hải Long.
Kết cấu của chuyên đề gồm có 3 chương cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển chọn nhân lực trong một tổ chức.
Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tuyển chọn nhân lực tại Công
ty Cổ Phần Nam Dược Hải Long.
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác
tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Nam Dược Hải Long.
Em xin chân thành cảm ơn thầy PGS.TS Mai Quốc Chánh cùng toàn

thể các cán bộ Phòng Tổ Chức Hành Chính Công ty Cổ Phần Nam Dược Hải
Long đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.
Hà Nội ngày…. tháng…. năm 2010
Sinh viên thực hiện
Bùi Thị Hồng Xuyên
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

4

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN
NHÂN LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC
1.1.Khái niệm về tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được
những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút
được trong quá trình tuyển mộ.
(Nguồn giáo trình QTNL-NXB ĐHKTQD2007)
Bên cạnh đó quá trình tuyển chọn còn được hiểu là quá trình sàng lọc
trong số những người dự tuyển để lựa ra ứng viên tốt nhất cho vị trí trống
trong tổ chức.
1.2.Nội dung của tuyển chọn.
1.2.1.Xây dựng kế hoạch tuyển chọn.
Mục đích: tìm ra người phù hợp nhất cho vị trí trống trong tổ chức
Yêu cầu: có bốn yêu cầu sau:
Một là: Phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
Hai là: Tuyển được người có trình độ chuyên môn cần thiết.

Ba là: Tuyển được người có kỷ luật và gắn bó lâu dài với công việc.
Bốn là: Bộ phận cần tuyển chọn nhân lực.
Đầu tiên cần xác định ra vị trí trống cần tuyển người?
Số lượng người cần tuyển và tỷ lệ tuyển chọn?
Đối tượng tham gia tuyển chọn?
Điều kiện, tiêu chuẩn đối với người dự tuyển?
Yêu cầu đối với hồ sơ đăng ký dự tuyển?
Thời gian và địa điểm tuyển chọn?
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

5

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


Nguyên tắc tuyển chọn và trúng tuyển như thế nào?
1.2.2.Tổ chức thực hiện công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức.
1.2.2.1.Các bước tiến hành của quá trình tuyển chọn nhân lực trong tổ chức.
Quá trình tuyển chọn nhân lực trong một tổ chức là một quy trình phức
tạp bao gồm nhiều bước khác nhau, trong đó mỗi bước được coi là một rào
cản để sàng lọc những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hay không phù hợp với
công việc. Trong mỗi một tổ chức, các bước của quá trình tuyển chọn không
cố định, số bước nhiều hay ít lại tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc
khi tuyển chọn và tính chất của lao động. Thông thường đối với công việc đòi
hỏi mức độ phức tạp khác nhau thì số bước của quy trình tuyển chọn cũng
khác nhau. Đa phần, các tổ chức thường tiến hành loại bỏ những ứng viên
không phù hợp qua từng bước nhưng cũng có tổ chức cho toàn bộ các ứng
viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn sau đó chọn ra những ứng viên
xuất sắc nhất và phù hợp nhất. Nhưng dù thức hiện theo cách nào đi nữa thì
cũng cần căn cứ vào khả năng tài chính, tỷ lệ tuyển mộ cũng như mức độ tin

cậy của thông tin thu thập được.
Các bước của quy trình tuyển chọn cần phải đảm bảo thu thập được
những thông tin đặc trưng nhất và có độ chính xác cao để làm căn cứ cho
tuyển chọn.
Thông thường quy trình tuyển chọn chia làm 9 bước cụ thể như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Bước này do bộ phận nhân lực tiến hành, và đây cũng là buổi gặp gỡ
đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn và ứng viên vì vậy môi trường gặp gỡ phải
đảm bảo tạo được tâm trạng thoải mái cho các ứng viên. Thời gian gặp gỡ
mỗi ứng viên thường kéo dài từ 4-6 phút.
Ở bước này câu hỏi thường hỏi về những vấn đề chung và hỏi về những
vấn đề mà ứng viên còn chưa làm rõ trong hồ sơ. Tránh hỏi những câu hỏi
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

6

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


liên quan đến đời tư của các ứng viên. Khi phỏng vấn, nếu phát hiện các ứng
viên không có khả năng, hay không phù hợp với công việc thì cần loại bỏ
ngay. Các tiêu chuẩn được dùng để loại bỏ ứng viên là do họ không đáp ứng
được yêu cầu của công việc về trình độ, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện
công việc, hoặc không đáp ứng đủ các kỹ năng cần thiết mà công việc cần
tuyển chọn yêu cầu. Hay có chuyên ngành đào tạo không phù hợp, trái ngành,
không có đầy đủ các văn bằng chứng chỉ liên quan.
Các ứng viên vượt qua bước 1 sẽ được đi tiếp vào bước 2.
Bước 2: Nghiên cứu hồ sơ xin việc.
Ở bước này các cán bộ tuyển chọn sẽ tiến hành so sánh hồ sơ của ứng
viên với các tiêu thức tuyển chọn mà doanh nghiệp đưa ra. So sánh các hồ sơ

đó với nhau để qua đó chọn được hồ sơ có chất lượng cao hơn.
Số lượng các ứng viên càng lớn thì tỷ lệ sàng lọc càng cao.
Đối với những hồ sơ được chấp nhận, các ứng viên sẽ được thông báo
để tham gia vào bước tiếp theo.
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn.
Trắc nghiệm trong tuyển chọn được hiểu là việc sử dụng các kỹ thuật
về mặt tâm lý khác nhau để đánh giá sự phù hợp của các ứng viên với các yêu
cầu của công việc.
Bước này sẽ giúp cho các nhà tuyển chọn nắm bắt được các đặc điểm
tâm lý của các ứng viên; nắm bắt được các khả năng, các kỹ năng cũng như
các khả năng đặc biêt của các ứng viên. Phương pháp trắc nghiệm trong tuyển
chọn cho ta hai lợi điểm lớn đó là:
Lợi điểm thứ nhất là phương pháp trắc nghiệm trong tuyển chọn này
giúp cho các nhà tuyển chọn có thể dự đoán được những tiềm năng trong
tương lai của các ứng viên.
Lợi điểm thứ hai là phương pháp trắc nghiệm trong tuyển chọn giúp
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

7

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


cho các nhà tuyển chọn có thể phát hiện được những đặc điểm mà người lao
động có xu hướng giả mạo hay che dấu.
Có nhiều loại trắc nghiệm khác nhau do vậy việc lựa chọn loại hình trắc
nghiệm nào để đánh giá các ứng viên là một công việc vô cùng quan trọng và
khó khăn. Để việc đánh giá được chính xác thông thường các nhà tuyển chọn
htường dùng các bài trắc nghiệm liên quan đến công việc mà người lao động
sẽ làm trong tương lai, hoặc có thể sử dụng các bài trắc nghiệm đã được thiết

kế trước.
Trong tuyển chọn nhân sự có nhiều phương pháp trắc nghiệm tuyển
chọn khác nhau và cũng có nhiều cách phân loại khác nhau. Có thể là phân
loại theo nhóm hay cá nhân, theo cơ cấu hay theo kết quả đánh giá. Nhưng
thông thường có 4 loại sau:
Loại thứ nhất là trắc nghiệm kiến thức tổng quát:
Thường áp dụng khi tiến hành tuyển chọn nhân lực cho lĩnh vực quản lý
chuyên môn nghiệp vụ. Mục đích của loại hình trắc nghiệm này là đánh giá
xem các ứng viên có nắm vững kiến thức chuyên môn nghiệp vụ hay không;
mức độ hiểu biết về nghiệp vụ sâu sắc đến mức nào; thành tích đạt được ra sao,
cao hay thấp; mức độ hoàn thành công việc cả về mặt chất lượng và tiến độ ...
Loại thứ hai chính là trắc nghiệm sự thực hiện công việc:
Loại này được áp dụng thông qua việc giao công việc cho các ứng viên
làm thử trong một khoảng thời gian nhất định. Sau đó đánh giá xem tốc độ
hoàn thành công việc ra sao và chất lượng đạt được như thế nào? từ đó đánh
giá ứng viên.
Loại thứ ba là trắc nghiệm tâm lý:
Loại trắc nghiệm này được áp dụng để tìm hiểu khí chất, tính cách,
nguyện vọng, những ước muốn và đề nghị của họ cũng như bản chất của
người lao động. Kiểm tra sự trung thành cũng như tính trung thực của họ.
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

8

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


Trên thực tế tính cách của con người rất phong phú. Do vậy mà có
nhiều loại khí chất khác nhau. Người hoạt bát có khí chất sôi nổi, linh hoạt,
năng động… Người có khí chất ưu tư, mơ mộng, tâm hồn nghệ sĩ. Cũng có

những người có khí chất điềm tĩnh…
Những người thuộc những thuộc tính này có tốc độ phản ứng với công
việc hoặc những tình huống nhanh chậm khác nhau. Sự hưng phấn hay ức
chế; thăng bằng; quyết đoán; kiên trì; tính xúc cảm khác nhau sẽ thích hợp với
những vị trí công việc khác nhau, những ngành nghề khác nhau.
Trong mọi công việc ở mọi vị trí đều đòi hỏi người lao động phải có
tính trung thực. Để kiểm tra tính trung thực của người lao động thường dùng
những câu hỏi trắc nghiệm đề cập đến những khía cạnh như: người lao động
chấp hành kỉ luật lao động như thế nào khi không có cán bộ giám sát. Thái độ
của ứng viên trước các sự việc như tham ô, tham nhũng, ăn cắp, giả mạo …
Trác nghiệm tính trung thực giúp cho các nhà tuyển chọn dự đoán được các
hành vi không trung thực trong tương lai của các ứng viên.
Loại thứ tư là trắc nghiệm thái độ và sự nghiêm túc trong công việc.
Loại hình trắc nghiệm này chỉ áp dụng cho các ứng viên ứng tuyể cho vị trí
quản lý.
Khi tiến hành trắc nghiệm trong tuyển chọn này cần lưu ý một số
vấn đề sau:
Câu hỏi không đề cập đến những vấn đề riêng tư của các ứng viên. Vì
điều này có thể gây ra những tổn thương về mặt tình cảm của ứng viên ảnh
hưởng không tốt đến quá trình tuyển chọn.
Không gây ra áp lực tâm lý quá lớn đối với các ứng viên vì nếu áp lực
quá lớn sẽ ảnh hưởng tới sức sáng tạo cũng như sự linh hoạt của các ứng viên
do vậy mọi dự đoán sẽ trở lên cứng nhắc.
Cần chú ý sự giả mạo trong quá trình trắc nghiệm tuyển chọn. Điều này
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

9

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh

làm cho việc dự đoán thông tin có thể sai lầm. Khi phát hiện sự giả mạo cần
tiến hành sa thải ngay ứng viên đó.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn.
Phỏng vấn tuyển chọn là bước tìm hiểu sâu, là quá trình giao tiếp bằng
lời thông qua việc đặt câu hỏi và câu trả lời giữa cán bộ tuyển chọn và ứng
viên. Phương pháp này giúp thu thập thông tin để ra quyết định tuyển chọn,
do vậy thời gian có thể kéo dài lâu khoảng hơn 30 phút, để hai bên có thể tìm
hiểu thông tin về nhau.
Phương pháp này giúp khắc phục những nhược điểm mà quá trình
nghiên cứu hồ sơ, đơn xin việc hay các văn bằng chứng chỉ liên quan khác
không cho thấy được. Hoặc cũng có thể phát hiện những gian lận trong hồ sơ
của ứng viên.
Việc tiến hành phỏng vấn trong tuyển chọn nhằm những mục tiêu sau
đây:
Một là: Thu thập thông tin về các ứng viên một cách cụ thể và rõ ràng
và đầy đủ hơn. Hơn nữa với những thông tin mà các bước tuyển chọn trước
chưa làm rõ ràng thì đây lại là cơ hội để các nhà tuyển chọn và ứng viên có
thể nói rõ hơn, được giải thích một cách cặn kẽ hơn.
Hai là: Quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp. Thông qua quá trình
phỏng vấn trong tuyển chọn các nhà tuyển chọn sẽ có cơ hội giới thiệu hình
ảnh về công ty của mình với các ứng viên đồng thời cũng làm cho ứng viên
nhận thức được một cách rõ ràng những mặt mạnh; những ưu thế trong cạnh
tranh mà công ty có được so với các doanh nghiệp khác. Đây là phương pháp
quảng bá hình ảnh tốt nhất mà không tốn chi phí.
Ba là: Cung cấp các thông tin về công ty cho các ứng viên nắm được,
đồng thời giải thích cho ứng viên thấy rõ được tình hình hiện tại của công ty
về: cơ cấu tổ chức bộ máy, các cơ hội thăng tiến, các chính sách nhân sự,
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

10

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


lương bổng và những chính sách ưu đãi được hưởng khi trở thành thành viên
của công ty.
Ngoài ra phỏng vấn trong tuyển chọn còn giúp thiết lập các quan hệ
bạn bè, cũng như khả năng giao tiếp, ứng xử, phản ứng nhanh nhạy trước các
tình huống.
Có nhiều loại phỏng vấn tuyển chọn mà theo cách tiếp cận khác nhau
thì cách phân loại cũng khác nhau:
Theo số người mà chia thành:
Phỏng vấn cá nhân
Phỏng vấn hội đồng
Phỏng vấn nhóm: Tức là cùng một lúc phỏng vấn nhiều người bằng
hình thức
Căn cứ theo tính chất của phỏng vấn lại chia thành:
Phỏng vấn hành vi: Là phỏng vấn nhằm tìm hiểu cách thức giải quyết
vấn đề của các ứng viên. Nghĩa là các nhà tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi
hay các tình huống giả định hoặc có thật và yêu cầu các ứng viên trả lời hoặc
đưa ra cách ứng xử, cách xử lý tình huống hay cách giải quyết vấn đề.
Điều quan trọng nhất đối với phương pháp này là phải đưa ra được các
tình huống hiện đại, điển hình và phải có tính thực tế cao, tránh xa dời công
việc thực tế. Do vậy để đưa ra được các tình huống cần phải dựa trên cơ sở
phân tích công việc; dựa vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc
với người thực hiện, và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để xác định được
một cách chi tiết những đặc trưng cơ bản nhất của công việc, cũng như các kỹ
năng chủ yếu khi thực hiện.
Phỏng vấn tạo sự căng thẳng: Áp dụng với những công việc có biên độ

giao động lớn như bác sỹ phẫu thuật, luật sư hoặc những người làm công tác
an ninh quốc phòng... Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn trong đó
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

11

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


người phỏng vấn, hay các nhà tuyển chọn đưa ra các câu hỏi mang tính chất
nặng nề; mang những nét của sự cật vấn. Cường độ câu hỏi dồn dập. Mục đích
là gây ra sự chóng mặt đòi hỏi các ứng viên phải phản ứng một cách nhanh
chóng và kịp thời với nhiều câu hỏi dạng như: Tại sao? Như thế nào? …
Căn cứ theo hình thức phỏng vấn lại chia thành 3 loại như sau:
Loại được thiết kế trước (phỏng vấn theo mẫu): là hình thức mà các
câu hỏi được dùng trong phỏng vấn đều được thiết kế sẵn theo yêu cầu của
công việc. Tức là tất cả các câu hỏi và các câu trả lời đều được thiết kế sẵn
theo dạng bảng hỏi đóng.
Trong quá trình phỏng vấn các nhà tuyển chọn sẽ đọc các câu hỏi và cả
đáp án để các ứng viên lựa chọn và xác định đâu là câu trả lời mà mình cho là
đúng nhất và lựa chọn.
Phương pháp này có ưu điểm là xác định đúng thông tin mà các nhà
tuyển chọn cần quan tâm. Nhưng nhược điểm lớn nhất của phương pháp này
lại nằm ở tính phong phú của thông tin bị hạn chế, do tất cả đã được thiết kế
sẵn.
Loại không được thiết kế trước: Đối với loại hình phỏng vấn này tất cả
các câu hỏi cũng như các câu trả lời đều không được chuẩn bị hay thiết kế
trước. Bản thân các nhà tuyển chọn sẽ tiến hành trao đổi với các ứng viên một
cách thoải mái, dựa trên quá trình trao đổi thông tin với các ứng viên mà các
nhà tuyển chọn sẽ đưa ra câu hỏi có tính định hướng cho cuộc thảo luận.

Hình thức phỏng vấn này có nhiều ưu điểm đó là thông tin thu thập
được rất phong phú, đa dạng. Và trong quá trình trao đổi cán bộ tuyển chọn
muốn biết thêm chi tiết, hay ứng viên muốn hỏi thêm đều có thể hỏi được.
Tuy nhiên phương pháp phỏng vấn này đòi hỏi cán bộ phỏng vấn phải
nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn cũng như có kiến thức chuyên môn vững chắc
và phải hiểu rõ công việc ở vị trí đang tuyển chọn.
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

12

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


Phỏng vấn hỗn hợp: kết hợp cả hai hình thức phỏng vấn trên.
Khi tiến hành phỏng vấn tuyển chọn cần lưu ý:
Các cán bộ tuyển chọn cần nghiên cứu kỹ thông tin về ứng viên trước
khi tiến hành phỏng vấn.
Trong quá trình phỏng vấn cần phải tôn trọng lẫn nhau.
Cán bộ phỏng vấn cần phải đặt câu hỏi ngắn gon, dễ hiểu. Cần phải
hướng ứng viên trả lời theo đúng hướng tránh lan man, đi xa chủ đề chính.
Sau khi kết thúc cuộc phỏng vấn cần phải có đánh giá ngay để đảm bảo
tính chính xác, độ tin cậy.
Các ứng viên sau khi vượt qua bước 4 sẽ được đi tiếp vào bước 5
Bước 5: Thẩm tra hồ sơ lý lịch.
Ở bước này các cán bộ tuyển chọn sẽ tiến hành xem xét, xác định độ tin
cậy của các thông tin thu được qua các bước của quá trình tuyển chọn qua đó
đánh giá độ chính xác của thông tin bằng cách trao đổi với các tổ chức, hay
đơn vị cũ nơi các ứng viên đã từng làm việc hoặc đã viết trong đơn xin việc.
Nơi cấp các văn bằng chứng chỉ liên quan... Các thông tin này sẽ là căn cứ
không thể thiểu được khi ra quyết định tuyển chọn.

Sau bước này các ứng viên được chấp nhận sẽ được chấp nhận để tham
gia bước 6.
Bước 6: Khám sức khoẻ.
Mục đích của việc khám sức khoẻ là nhằm:
Để bố trí cho người lao động làm công việc phù hợp với tình trạng sức
khoẻ của họ. Đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khoẻ để làm việc lâu dài
trong tổ chức.
Tránh tình trạng các ứng viên có những đòi hỏi không chính đáng về
tình trạng sức khoẻ. Do vậy cần tiến hành khám sức khoẻ và kiểm tra thể lực
của ứng viên. Bộ phận nhân lực sẽ cung cấp những tiêu chuẩn về sức khoẻ và
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

13

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


thể lực cho từng vị trí công việc để bộ phận y tế lấy đó làm căn cứ để tiến
hành tuyển chọn.
Các ứng viên đat yêu cầu ở bước này sẽ được thông báo để đi tiếp vào
vòng trong.
Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp trong tương lai.
Các ứng viên sau khi vượt qua bước 6 sẽ được phỏng vấn bởi người
lãnh đạo trực tiếp trong tương lai. Nhằm mục đích tạo sự thống nhất trong
tuyển chọn, để đánh giá ứng viên một cách cụ thể hơn,tìm hiểu chuyên môn
của ứng viên có phù hợp với bộ phận hay không.
Bên cạnh đó còn để hai bên gặp gỡ và hiểu nhau hơn tạo ra sự hợp tác
tốt đẹp trong tương lai.
Ứng viên được chấp nhận ở vòng này sẽ được thông báo để tham gia
vòng tiếp theo.

Bước 8: Tham quan công việc.
Những ứng viên luôn có sự kỳ vọng khác nhau về sự thoả mãn đối với
công việc. Do vậy để tạo điều kiện cho các ứng viên nhanh chóng thích nghi
với công việc và không bị thất vọng do không hiểu biết đầy đủ về công việc
mới của mình, cũng như để hướng cho các ứng viên biết được mình cần phải
làm những gì trong tương lai thì tổ chức hoặc doanh nghiệp sẽ tiến hành dẫn
ứng viên tới nơi làm việc và giải thích rõ ràng đầy đủ về những thông tin mà
ứng viên quan tâm như: thu nhập, lương bổng, chế độ, mức độ phức tạp của
công việc, và sự thoả mãn với công việc. Điều đó sẽ giúp cho ứng viên đưa ra
quyết định cuối cùng về việc làm.
Ứng viên được chấp nhận ở vòng này sẽ đi tiếp vào vòng trong.
Bước 9 : Ra quyết định thuê mướn và chấm dứt quá trình tuyển dụng.
Các ứng viên sau khi đáp ứng đầy đủ những yêu cầu ở các vòng trước
thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển chọn. Sau khi đã có quyết định
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

14

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


tuyển chọn thì người lao động và người sử dụng lao động sẽ tiến hành ký hợp
động lao động, hoặc thoả ước lao động tập thể. Trong hợp đồng lao động cần
nêu rõ: thời gian thử việc; tiền lương, hoặc tiền công; thời giam làm thêm; các
chế độ khác được hưởng như: các loại hình bảo hiểm mà doanh nghiệp phải
đóng cho người lao động. Thời hạn của hợp đồng kéo dài bao lâu?
1.2.2.2.Đánh giá quá trình tuyển chọn
Để đánh giá quá trình tuyển chọn ta dùng tỷ lệ tuyển chọn:
Tỷ lệ tuyển chọn được tính theo công thức sau:
Số người được tuyển chọn

Tỷ lệ tuyển chọn

=
Số người được tuyển mộ

Đánh giá quá trình tuyển chọn sẽ giúp cho quá trình đánh giá năng suất
lao động của người mới được tuyển mới vào so với những người ở vị trí cũ
trong công ty.
Bên cạnh đó việc đánh giá tỷ lệ tuyển chọn còn giúp cho doanh nghiệp
đánh giá được tỷ lệ bỏ việc của người lao động.
Việc đánh giá tỷ lệ tuyển chọn cũng giúp cho doanh nghiệp đánh giá
được việc sử dụng chi phí tuyển chọn là tiết kiệm hay lãng phí.
1.3.Các nhân tố tác động đền công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức.
Có nhiều nhân tố tác động đến quá trình tuyển chọn nhân lực trong tổ
chức, có cả các nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc về
môi trường vi mô
Trước hết phải kể đến các nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô cụ thể
như:
Một là luật pháp của chính phủ: Đây là một yếu tố của môi trường vĩ
mô ảnh hưởng rất quan trọng đến công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức.
Luật pháp của chính phủ thắt chặt hay thông thoáng sẽ làm cho chính sách
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

15

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


nhân sự của doanh nghiệp có sự thay đổi theo. Nếu luật pháp thắt chặt với các
chính sách thiên về bảo vệ người lao động thì bản thân các doanh nghiệp sẽ

hạn chế tuyển chọn và sa thải nhân công do chi phí sa thải nhân công cao mà
thay vào đó các doanh nghiệp sẽ tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng
cao trình độ tay nghề cho người lao động và ngược lại.
Hai là thị trường lao động mà công ty cần sử dụng: Nếu công ty cần
nguồn lao động có trình độ tay nghề cũng như chất lượng cao thì việc thu hút
ứng viên sẽ khó khăn hơn so với các công ty sử dụng nguồn là lao động phổ
thông. Nghĩa là cung về lao động chất lượng cao thì ít trong khi cầu về nguồn
nhân lực chất lượng cao lại nhiều và ngược lại cầu về lao động phổ thông
ngày càng giảm trong khi hiện nay ở nước ta nguồn lao động phổ thông vẫn
còn rất lớn.
Ba là các đối thủ cạnh tranh trong việc tuyển chọn nhân sự: Nếu có
nhiều đối thủ cạnh tranh thì số lượng ứng viên tham gia tuyển chọn sẽ ít hơn
rất nhiều do số lượng ứng viên đã tham gia ứng tuyển ở các công ty khác.
Bốn là quan niệm của xã hội đối với một nghề nghiệp nhất định nào đó:
Đối với những công việc hoặc ngành nghề được xã hội coi trọng thì số lượng
ứng viên tham gia tuyển chọn cũng sẽ nhiều hơn và chất lượng cũng cao hơn
và ngược lại đối với các công việc hoặc ngành nghề ít được xã hội quan tâm
hay đề cao thì số lượng ứng viên tham gia ứng tuyển sẽ ít hơn và chất lượng
ứng viên do vậy cũng không cao bằng.
Sau đó là các nhân tố thuộc về môi trường vi mô cụ thể là:
Một là công tác phân tích công việc: ảnh hưởng rất quan trọng đến
công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức. Bản mô tả công việc khắc họa
chân dung công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện khắc
họa chân dung người thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiên công việc
giúp xác định ra tiêu thức để lựa chọn ứng viên.
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

16

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh

Như vậy phân tích công việc giúp xác định ra vị trí trống cần tuyển
người, các thông tin để quảng bá tuyển người, cũng như các tiêu thức để sàng
lọc các ứng viên trong quá trình tuyển chọn.
Hai là kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực: Kế
hoạch sản xuất kinh doanh sẽ cho biết trong thời gian tới doanh nghiệp cần
sản xuất bao nhiêu sản phẩm, với số lượng sản phẩm đó cần bao nhiêu nhân
lực để đáp ứng, từ đó so sánh với số lượng cán bộ công nhân viên hiện có,
thừa thiếu bao nhiêu? từ đó có kế hoạch về nguồn nhân lực cho phù hợp.
Doanh nghiệp sẽ quyết định dùng những biện pháp tạm thời như: hợp đồng
thầu lại, tổ chức làm thêm giờ, nhờ giúp tạm thời, hoặc thuê lao động từ công
ty cho thuê, nhưng những biện pháp tạm thời này gây chi phí tốn kém, chất
lượng sản phẩm không đảm bảo chưa kể đến việc doanh nghiệp sẽ bị lộ bí
quyết công nghệ, hoặc mất đối tác vào tay đối thủ cạnh tranh; cũng như không
chủ động được trong sản xuất. Biện pháp lâu dài và ổn định vẫn là tiến hành
tuyển chọn nhân lực. Do vậy căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực mà có kế hoạch tuyển chọn nhân lực phù hợp.
Ba là căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp cũng như uy tín của doanh
nghiệp trên thị trường, khả năng tài chính của doanh nghiệp: những nhân tố
này có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức.
Mục tiêu và uy tín của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô, số lượng ứng viên
mà doanh nghiệp thu hút được. Nếu doanh nghiệp có uy tín trên thị trường và
kinh doanh tốt thì số lượng ứng viên tham gia ứng tuyển cũng sẽ lớn, và các
ứng viên bao giờ cũng có xu hướng mong muốn được làm việc trong một môi
trường quốc tế, chuyên nghiệp, các công ty xuyên quốc gia cũng như các tập
đoàn lớn.
Mục tiêu và uy tín của doanh nghiệp trên thương trường là yếu tố tiền
đề, nhưng khả năng tài chính của doanh nghiệp lại là yếu tố quyết định. Khả
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

17

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


năng tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định chi phí tuyển chọn do vậy cũng
quýt định quy mô tuyển chọn nhân lực.
1.4.Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức
Việc hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức là một việc
làm vô cùng quan trọng và mang nhiều ý nghĩa to lớn, trước hết là xuất phát
từ vai trò của công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức.
Công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến
chất lượng công việc của người lao động cụ thể như tốc độ hoàn thành công
việc, chất lượng đạt được ra sao, ý thức kỷ luật, tự giác của người lao động
như thế nào? Tất cả sẽ quyết định đến năng suất lao động do đó quyết định
đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức để đảm bảo:
“tuyển đúng và tuyển trúng”. Nghĩa là tuyển đúng người có đầy đủ phẩm chất
và năng lực cần thiết vào đúng vị trí trống cần người theo tiêu chí tìm người
phù hợp với việc.
Cần phải hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực do yêu cầu ngày
càng cao của hoạt động sản xuất kinh doanh, do sự cạnh tranh ngày càng gay
gắt và quyết liệt của thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đa
dạng hóa mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời cải tiến công
nghệ để giảm chi phí sản xuất nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Do vậy
cần phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của thị
trường.
Do tính chất đặc thù của ngành nghề sản xuất kinh doanh, do còn một
số tồn tại trong công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Nam Dược

Hải Long nên cần thiết cần hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực tại Công
ty.

SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

18

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NAM DƯỢC HẢI LONG
2.1.Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ Phần Nam Dược Hải Long
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Dược
Hải Long.
Quá trình hình thành.
Năm 2004 Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại Thế Giới WTO – nền
kinh tế của ta có nhiều cơ hội hơn để hội nhập, để hoà mình cùng với dòng
chảy chung của kinh tế Thế Giới. WTO đồng nghĩa với sự thông thoáng về
mọi mặt nhất là về kinh tế. Hàng rào thuế quan giữa các nước trong khối bị
phá bỏ, không còn bảo hộ độc quyền, ưu đãi các doanh nghiệp Việt Nam phải
học cách kinh doanh theo luật pháp quốc tế. Nền kinh tế Việt Nam hội nhập,
nghĩa là các doanh nghiệp Việt Nam cũng hội nhập và một điều đơn giản mà
ai cũng phải hiểu WTO – cơ hội và thách thức; thuận lợi nối tiếp thuận lợi –
khó khăn càng thêm khó khăn. Ta tiến ra thị thế giới, giới thiệu về bản thân
thâm nhập nền kinh tế nước họ, đảm bảo mục tiêu thắng trên sân khách nhưng
ta không thể bại trên sân nhà. Ở vào thời điểm những năm hậu WTO nền kinh
tế của ta phát triển như vũ bão, một loạt những Công ty CP ra đời hoạt động
trên mọi lĩnh vực và Công ty CP Nam Dược Hải Long cũng ra đời trong bối

cảnh đó.
Tên đơn vị:
Công ty CP Nam Dược Hải Long ra đời ngày 12 tháng 05 năm 2006 theo
giấy phép kinh doanh số 0403000431 do sở kế hoạch đầu tư Hải Dương cấp
và chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh ngay sau đó.

SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

19

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


Nơi đóng trụ sở:
Tên giao dịch: Nam Duoc Hai Long Joint Stock Company.
Công ty Cổ Phần Nam Dược Hải Long đặt tại ô 10-86 Phố Cao Bá Quát –
P.Hải Tân – TP.Hải Dương - Tỉnh Hải Dương. Và có văn phòng đặt tại số 5
ngách 31/2 Trần Quốc Hoàn – Hà Nội. Do Bà Phí Thị Giang làm giám đốc.
Có mã số thuế là 0800306519 đặt tại Ngân hàng Habubank.
Trải qua hơn 4 năm hình thành và phát triển Công ty đã đối mặt với
không ít những khó khăn, thử thách như cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới
năm 2008, lạm phát … nhưng Công ty vẫn vững bước đi lên và không ngừng
hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy theo hướng tinh giảm gọn nhẹ và lần thay
đổi gần đây nhất là vào tháng 4 năm 2010.
2.1.2.Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được
Từ khi chính thức đi vào hoạt động từ năm 2006 đến nay Công ty Cổ
Phần Nam Dược Hải Long đã đạt được một số thành tích nhất định cụ thể như
sau:
Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

STT
1
2
3
4
5
6

Chỉ tiêu
Tổng doanh
thu
Lợi nhuận
trước thuế
Tổng số lao
động
Tổng quỹ
lương
NSLĐBQ
Tiền lương
BQ

2008 /
2007
(%)

2009
2008
(%)

Nghìn đồng 505.767.364 569.491.236 662.065.411

112,6

116,25

Nghìn đồng 40.159.397

ĐVT

2007

2008

2009

40.741.403

54.040.403

101,45

132,64

860

865

101,18

100,58

Nghìn đồng 26.244.673

32.314.072

38.044.549

123

117.73

nđ/ng/tháng

49.585,03

55.183,26

63.782,79

111,3

115,58

nđ/ng/tháng

2.573

3.131

3.665

121,7

117

Người

SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

850

20

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


Biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa năng suất lao động bình quân và tiền
lương bình
Căn cứ vào bảng số liệu trên ta nhận thấy từ khi tiến hành hoạt động sản
xuất kinh doanh đến nay doanh thu của doanh nghiệp không ngừng tăng qua
các năm cụ thể như sau:
Năm 2009 doanh thu đạt giá trị cao nhất 662.065,411 triệu đồng gấp 1,16
lần so với năm 2008 tức là tăng 92.574,175 triệu đồng ứng với 16,25% .
Trong khi năm 2008 doanh thu đạt 569.491,236 triệu đồng cao gấp 1,12 lần so
với năm 2007 tức là tăng 63.723,872 trđ ứng với 12,6% . Doanh thu của Công
ty không ngừng tăng qua các năm, năm sau cao hơn năm trước, có được thành
quả là do:
Năng suất lao động bình quân tăng cụ thể như sau:
Năm 2007 năng suất lao động bình quân mới đạt 49.585,03 nghìn
đồng/1người/tháng

đến

năm

2008

đã

lên

tới

55.183,26

nghìn

đồng/1người/tháng tăng 11,3% ứng với 5.598,23 nghìn đồng/1người/tháng,
cao nhất là năm 2009 Năng suất lao động bình quân đạt 63.782,79 nghìn
đồng/1người/tháng

tăng

cao

hơn

năm

2008

là

8.599,53

nghìn

đồng/1người/tháng ứng với 15,58%.
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

21

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


Tổng số lao động của doanh nghiệp tăng lên năm 2007 là 850 người đến
năm 2008 đã lên đến 860 người tức là tăng 10 người ứng với 1,18% và đến
năm 2009 tốc độ tăng chỉ còn 0,58% . Do vậy số lao động đã tăng thêm 5
người và tổng số lao động là 865 người.
Hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhờ đó mà đời
sống của cán bộ công nhân viên của Công ty cũng được đảm bảo. Tổng quỹ
lương không ngừng tăng qua các năm cao nhất là năm 2009 đạt 38.044,549
trđ cao hơn 5.730,477 trđ so với năm 2008 (32.314,072 trđ) ứng với 17,73%.
Và cao hơn rất nhiều so với năm 2007 là 44,96% ứng với 11.799,876 trđ.
Năm 2008 tổng quỹ lương là 32.314,72 trđ tăng 23% so với năm 2007
ứng với 6.069,399 trđ.
Thấp nhất là năm 2007 với 26.244,673 trđ
Tổng quỹ lương tăng ngoài nguyên nhân do số lao động tăng thì nguyên
nhân chính là do tiền lương bình quân đầu người tăng cao. Năm 2007 mới là
2.573 nghìn đồng/1người/tháng sang đến năm 2008 đã là 3.131 nghìn

đồng/1người/tháng tăng 21,7% so với năm 2007 ứng với 558 nghìn
đồng/1người/tháng cao nhất là năm 2009 đạt 3.665 nghìn đồng/1người/tháng
cao hơn năm 2008 tức là cao hơn 534 nghìn đồng/1người/tháng cao hơn 17%
so với năm 2008 .
Căn cứ vào bảng số liệu ta nhận thấy cả năng suất lao động và tiền lương
bình quân đều không ngừng tăng cao qua các năm nhưng nếu đi sâu vào so
sánh sẽ thấy rõ sự khác biệt cụ thể như sau:
Năm 2008 tốc độ tăng tiền lương bình quân là 121,7% cao hơn tốc độ
tăng năng suất lao động bình quân 10,4% điều này là bất hợp lý đã vi phạm
nguyên tiền lương. Theo nguyên tắc tiền lương thì tốc độ tăng tiền lương bình
quân luôn luôn phải nhỏ hơn tốc độ tăng năng suất lao động bình quân để đảm
bảo lợi nhuận của doanh nghiệp.
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

22

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


Sang đến năm 2009 đã có sự chuyển biến rõ rệt lúc này tốc độ tăng năng
suất lao động bình quân là 115,58% còn tốc độ tăng tiền lương bình quân là
117%. Như vây mức độ chênh lệch đã được rút ngắn xuống còn 1,42% và sẽ
được điều chỉnh cho phù hợp hơn trong những năm sau đó.
Cũng qua bảng số liệu trên ta nhận thấy lợi nhuận của doanh nghiệp
không ngừng tăng qua các năm cụ thể như sau:
Năm 2007 lợi nhuận của doanh nghiệp mới chỉ đạt 40.159.397 nghìn
đồng, năm 2008 là 40.741.403 nghìn đồng, như vậy tăng 582.006 nghìn đồng
tức là tăng 1,45% so với năm 2007. Sang đến năm 2009 lợi nhuận đã lên tới
54.040.403 nghìn đồng, tăng 13.299.000 nghìn đồng so với năm 2008 tức là
tăng 32,64%. Tăng cao hơn năm 2007 là 13.881.006 nghìn đồng tương ứng

với 34,56%.
Lợi nhuận của doanh nghiệp không ngừng tăng cao qua các năm, đây là
một biểu hiện tốt tuy nhiên ta cũng cần xem xét kỹ nguyên nhân tăng lợi
nhuận là do đâu?
Muốn đi sâu tìm hiểu và đánh giá vấn đề một cách chính xác cần xác định
tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu. Kết quả tính được cho bởi bảng sau:
Bảng 2:Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu qua các năm
STT
1
2
3

Chỉ tiêu
Doanh
thu(1000đ)
Lợi
nhuận(1000đ)
Tỷ suất lợi
nhuận/ Doanh
thu

2007

2008

2009

505.767.364

569.491.236

662.065.411

40.159.397

40.741.403

54.040.403

0,079

0.071

0,081

(Nguồn Phòng TC-HC)
Căn cứ vào kết quả ở bảng 2 ta thấy năm 2007 tỷ suất lợi nhuận trên
doanh thu chỉ đạt 0,079 ứng với 7,9 % tức là 1 đồng doanh thu chỉ tạo ra được
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

23

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


0,079 đồng lợi nhuận. Đến năm 2008 tỷ lệ này giảm xuống còn 0,071ứng với
7,1 % tức là lúc này 1 đồng doanh thu chỉ tạo ra được 0,071 đồng lợi nhuận
tức là giảm mất 0,008 đồng và thấp nhất trong 3 năm liền kề, chứng tỏ chi phí
sản xuất kinh doanh đã tăng và gây ra những lãng phí không cần thiết- đây là
biểu hiện không tốt trong kinh doanh. Sang đến năm 2009 tình trạng này đã

được cải thiện một cách đáng kể tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đã đạt được
0,081ứng với 8,1% nghĩa là một đồng doanh thu đã tạo ra được 0,081 đồng
lợi nhuận, cao hơn 0,01 đồng so với năm 2008 và 0,002 đồng so với năm
2007.
Sau khi tiến hành phân tích một cách cặn kẽ ta nhận thấy tỷ suất lợi
nhuận trên doanh thu của Công ty còn tương đối thấp nghĩa là hiệu quả sử
dụng vốn kinh doanh còn thấp và còn nhiều lãng phí nhiều trong quá trình sản
xuất.
Nhìn chung với một doanh nghiệp còn non trẻ như Công ty Cổ Phần
Nam Dược Hải Long thì có được thành tích đó đã là một thành quả đáng tự
hào. Có được thành quả đó đầu tiên phải kể đến sự lãnh đạo sáng suốt tài tình
của lãnh đạo các cấp lãnh đạo Công ty tiếp đến là sự lao động cần cù và sự
sáng tạo, cống hiến hết mình của đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty.
2.1.3.Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ; thị trường tiêu thụ sản phẩm và quy
trình công nghệ.
2.1.3.1. Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ.
Sản phẩm chủ yếu là các loại dược phẩm, hoá mỹ phẩm và các loại
thực phẩm chức năng …đều là các loại sản phẩm thiết yếu đòi hỏi phải có
chất lượng cao, đảm bảo và phải đáp ứng được những tiêu chuẩn khắt khe của
các tổ chức y tế trong nước cũng như quốc tế. Tất cả các sản phẩm của Công
ty đều đạt tiêu chuẩn của Tổ chức y tế Thế Giới GMP – WHO; GSP và GLP.
Đặc biệt năm 2008 Công ty đã vinh dự giành được chứng nhận đạt tiêu
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

24

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh


chuẩn quản lý chất lượng quốc tế theo hệ thống ISO 9001 : 2000 do Công ty

Detnorsle, Veritas cấp chứng nhận của tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất
lượng văn phòng công nhận chất lượng BOA cấp chứng chỉ công nhận phòng
đảm bảo chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:1999 – Vilas
Một là nhóm sản phẩm hoá dược. Nhóm này chủ yếu tập trung vào
những sản phẩm có tính năng điều trị như:
Các loại thuốc giảm đau, hạ sốt, thuốc điều trị good, thuốc chống viêm
các loại, điều trị các bệnh về khớp xương. Thuốc giảm đau.
Các loại thuốc chống rối loạn thần kinh, tim mạch, đường tiêu hoá.
Thuốc chuyên chống dị ứng và chuyên dùng trong các trường hợp mẫn
cảm.
Thuốc chống độc, diệt khuẩn, chống nhiễm khuẩn và cấp cứu chuyên
dùng.
Thuốc hỗ trợ điều trị bệnh đường tiết niệu, bệnh lý đường âm đạo, nội
tiết tố, hormon các loại.
Nhóm Vitamin và khoáng chất.
Hai là nhóm sản phẩm dược liệu với các tính năng như:
Điều trị suy nhược thần kinh, thiếu máu, điều hoà tim mạch….
Các loại thuốc điều kinh , bổ huyết, rối loạn kinh nguyệt, đau bụng kinh
nguyệt. Các loại thuốc điều hoà huyết áp; Mát gan thông mạch, giải độc gan;
An thần ích khí; Kích thích tiêu hoá…
Các loại thuốc ho, cảm cúm, viêm lợi, viêm họng, hơi thở có mùi, sổ
mũi, viêm xoang.
Thứ ba là nhóm mỹ phẩm với các tính năng như:
Nhóm kem trị nám có: Lotus- Kem trị nám; Bạch Liên- Kem trị nám,
trắng da. Sản phẩm mới New Lotus.
Nhóm kem dưỡng da trị trứng cá gồm các sản phẩm: sữa rửa mặt Bạch
SV: Bùi Thị Hồng Xuyên

25

GVHD: PGS.TS. Mai Quốc Chánh