Môi trường quản trị nhân lực bên trong của công ty cổ phần dịch vụ 3a việt nam tong ngoc diep

MỤC LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Từ viết tắt

1

BHYT

Bảo hiểm y tế

2

CTV

Cộng tác viên

3

BHXH

Bảo hiểm xã hội

4

ĐH, CĐ

Đại học, Cao đẳng


MỞ ĐẦU
Jim Kyer – Giám đốc nhân sự của Tập đồn Coopers đã nói: “Các cơng
ty ngày nay hơn nhau hay khơng là do trình độ, phẩm chất và sự gắn bó của
cơng nhân viên đối với cơng ty, nghĩa là các nhà quản trị tài nguyên nhân sự
phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự một cách có
hiệu quả”. Từ đó, thấy được con người – nhân lực chính là một yếu tố mới,
yếu tố cạnh tranh mang ý nghĩa quyết định đến sự thành công của các doanh
nghiệp. Để quản trị tốt nguồn nhân sự trong doanh nghiệp của mình thì các
nhà quản trị cần đặc biệt lưu ý đến việc tạo môi trường quản trị nhân lực thực
sự hiệu quả.
Các yếu tố bên trong và bên ngoài của một tổ chức tạo nên văn hóa và
mơi trường của tổ chức đó. Khi nhà quản trị thực hiện các chức năng của
mình đều phải dựa rất nhiều vào những yếu tố này. Điều đó có ý nghĩa là văn
hóa và mơi trường của tổ chức có tầm quan trọng đặc biệt đến hoạt động quản
trị. Chính vì vậy, việc nghiên cứu các mơi trường bên trong và bên ngồi của
một tổ chức ở tầm vi mô và vĩ mô giúp các nhà quản trị có được cơ sở vững
chắc để đưa ra quyết định chính xác cho tổ chức của mình.
Vậy có những loại môi trường quản trị nhân lực nào? Môi trường quản
trị nhân lực có tác động như thế nào đến hiệu quả cơng việc? Đó là những câu
hỏi khơng mới nhưng sẽ thức đẩy các nhà quản trị đổi mới cách thức quản trị,
xây dựng môi trường lành mạnh. Chính vì vậy, em đã chọn đề tài: “Mơi
trường quản trị nhân lực bên trong tại Công ty cổ phần dịch vụ 3A Việt
Nam” làm đề tài tiểu luận bộ mơn Quản trị học. Với mục đích hiểu rõ thêm
về môn học và cũng để trả lời những câu hỏi trên và có những ứng dụng trong
thực tiễn.
Ngồi phần mở đầu và kết luận, bài tiểu luận có kết cấu 3 chương:

Chương 1: Một số lý luận về môi trường quản trị nhân lực.
3


Chương 2: Phân tích thực trạng mơi trường quản trị nhân lực bên
trong tại Công cổ phần dịch vụ 3A Việt Nam.
Chương 3: Một số ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả việc
xây dựng môi trường quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ 3A
Việt Nam.

4


Chương 1
MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.

Khái niệm chung

Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay
đổi những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình. Lao động là sự vận
động tiêu hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự
kết hợp giữa sức lao động và tư liệu sản xuất. Lao động bao gồm lao động
sống (lao động hiện tại) và lao động vật hoá (lao động q khứ). Lao động vật
hố chính là lao động được kết tinh trong sản phẩm của các quá trình lao động
trước.
Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm
khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người.
Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống,
mức thu nhập, chế độ ăn uống , nghỉ ngơi bồi dưỡng chế độ y tế... thể lực con

người cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác thời gian và giới tính...
Trí lực là mặt tiềm tàng rất lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệ
cũng như năng khiếu, lịng tin, nhân cách. Trí lực khơng chỉ do thiên bẩm mà
cịn phụ thuộc vào quá trình tự rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá
nhân.
Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác
nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì “quản lý nhân lực là lĩnh vực
theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần
kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ
lao động, đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật
chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì,
bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”.
5


Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị:
Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp
và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển
người lao động trong các tổ chức. Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của
quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và
phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ
chức”.
Theo nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm
những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao cơng việc, giải quyết tiền
lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp
hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Theo nghĩa rộng của quản lý nguồn
nhân lực là việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm
trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những
tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa

người với tổ chức.
Tóm lại, theo khái niệm trong Giáo trình Quản trị nhân lực do ThS.
Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên thì “Quản
lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất
lượng”.
Môi trường quản trị nhân lực
Khái niệm và vai trị của mơi trường quản trị nhân lực

1.2.
1.2.1.

Mơi trường quản trị nhân lực (Environment Human Management) là
tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tới
ngng nhân lực và các hoạt động quản trị nhân lực.
Môi trường quản trị nhân lực là yếu tố có vai trị quan trọng:
6


Một là, qua mơi trường quản trị nhân lực có thể đánh giá được năng
lực quản lý của nhà quản trị.
Hai là, môi trường quản trị nhân lực thể hiện văn hóa của tổ chức,
doanh nghiệp. Mơi trường thích hợp sẽ thúc đẩy hoạt động của cả tổ chức
nhanh chóng, hiệu quả, tránh những mâu thuẫn trong quá trình làm việc.
Ba là, môi trường quản trị nhân lực giúp nhà quản trị nhìn thấy được
khả năng, năng lực, tố chất của nhân viên. Từ đó có sự điều phối cơng việc
phù hợp, hiệu quả; tận dụng hết những khả nang mà nhân viên có để phát
triển tổ chức, doanh nghiệp.
Bốn là, môi trường quản trị nhân lực đảm bảo sự công bằng cho mỗi

thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp: chế độ lương, thưởng thích đáng với
năng lực đóng góp cho sự phát triển của công ty; tuyên dương và khen thưởng
kịp thời khuyến khích tinh thần nhân viên.
1.2.2.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(1)
(2)
(3)
(4)

Các loại mơi trường quản trị nhân lực
Nhóm yếu tố mơi trường vĩ mô:
Kinh tế vĩ mô
Các yếu tố dân số, xã hội
Các yếu tố văn hóa
Pháp luật và hệ thống quản lý Nhà nước
Khoa học kỹ thuật
Yếu tố quốc tế
Yếu tố thiên nhiên
Nhóm yếu tố mơi trường vi mơ:
Mục tiêu của doanh nghiệp
Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp
Bầu khơng khí tâm lý của doanh nghiệp
Vai trò của các cá nhân trong doanh nghiệp

Chương 2

THỰC TRẠNG MỘI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC BÊN TRONG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ 3A VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu chung về công ty
2.1.1. Thông tin về công ty
7


Tên công ty: Công ty cổ phần dịch vụ 3A Việt Nam
Địa chỉ: Phòng 313, Nhà 2A, Viện Hàn lâm Khoa học và Cơng nghệ
Số 18, Hồng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội
Điện thoại: 04.6652.8181
Ngày cấp phép và chính thức hoạt động: 16/12/2015
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
Là công ty chuyên cung câp các dịch vụ liên quan đến điện tử và phần
mềm hỗ trợ dạy học với hai sản phẩm nổi bật là U – Pointer và Bignote
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban trong cơng ty
Bảng 2.1: Chức năng của các phịng ban trong cơng ty

Ban Giám đốc

Phịng kế tốn –
tài chính

Phịng
kinh doanh

Phịng Kỹ thuật
Phịng

hành chính

Chức năng của các phịng ban trong cơng ty.
Chịu trách nhiệm tổng hợp tình hình kinh doanh, đề ra những
chính sách, chiến lược, có quyền quyết định mọi chiến lược,
chính sách của cơng ty.
Có quyền quyết định tuyển dụng nhân sự cho các phịng chun
mơn.
Giám đốc chịu mọi trách nhiệm về việc thực hiện, nhiệm vụ và
quyền hạn của mình.
Chịu trách nhiệm theo dõi quản lý ngân sách, cơng nợ, đảm bảo
thu chi hợp lý cho công ty. Xác định kế hoạch kinh doanh tài
chính của cơng ty. Lập báo cáo kế toán theo định kỳ.
Chịu trách nhiệm trước giám đốc và cơ quan chuyên ngành,
quyết toán theo lệnh kế toán thống kê của nhà nước.
Xây dựng chiến lược, kế hoạch ngân sách hàng năm, kế hoạch
công việc từng tháng để trình giám đốc duyệt.
Phân cơng cơng việc trong phịng để hồn thành kế hoạch mục
tiêu tối đa hóa lợi nhuận.
Thực hiện các báo cáo nội bộ theo quy định của Công ty và các
báo cáo khác theo yêu cầu của Ban điều hành.
Xây dựng các quy trình, quy định, nghiệp vụ liên quan đến sản
phẩm.
Thực hiện các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của giám đốc kinh
doanh
Chịu trách nhiệm cài đặt phần mềm cho khách hàng, hỗ trợ các
nghiệp vụ nếu có.
Hỗ trợ lắp đặt thiết bị.
Viết phần mềm
Xây dựng các nội quy, quy chế của công ty.

Quản trị, hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn
8


nhân lực tại các thời điểm cụ thể theo nhu cầu của từng phịng.
Xây dựng các chính sách phúc lợi, BHXH, BHYT cho tồn cơng
ty.
Tổ chức khen thưởng, kỷ luật sa thải, quản lý hồ sơ, lý lịch của
toàn bộ nhân viên, giải quyết chế độ chính sách, lao động, tiền
lương theo đúng bộ luật lao động.
Ghi nhận và giải quyết những thắc mắc khiếu nại, chế độ, chính
sách cho người lao động.
Nguồn: Phịng hành chính cơng ty cổ phần dịch vụ 3A Việt Nam
2.2. Thực trạng môi trường quản trị nhân lực bên trong của Công
ty cổ phần Dịch vụ 3A Việt Nam
2.2.1. Mục tiêu và xứ mệnh của doanh nghiệp
- Mục tiêu: Xây dựng môi trường học tập hiện đại, các chương trình và
phương pháp đào tạo đổi mới với những phần mềm hàng đầu thế giới.
- Sứ mệnh: Mong muốn trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về
cung cấp các phần mềm hỗ trợ giáp dục, đào tạo.
2.2.2. Chiến lược kinh doanh
Năm 2016, Công ty cổ phần dịch vụ 3A Việt Nam sẽ phát triển dựa trên
3 chiến lược chính: Trở thành nhà phân phối độc quyền về thiết bị hỗ trợ
giảng dạy Bignote; mở rộng chuỗi đại lý ủy quyền về số lượng và chất lượng,
tăng doanh thu ở các đại lý cũ và chiến lược marketing cho sản phẩm.
Tốc độ mở rộng siêu thị trong năm 2015 cũng ở mức đáng kinh ngạc.
Chỉ từ nửa cuối năm 2015, cơng ty chiếm lĩnh tồn bộ thị trường Hải Dương,
Bắc Ninh, Hà Nội, Đà Nẵng; làm việc với 150 trường học nhằm cung cấp
dịch vụ phần mềm hỗ trợ và được lãnh đạo địa phương cũng như lãnh đạo các
trường ủng hộ. Dự kiến năm 2016, công ty tiếp tục đánh vào những thị trường

trọng điểm như: Hà Nội, Hải Dương, Bắc Ninh và mở rộng vào thị trường
thành phố Hồ Chí Minh, Lâm Đồng…Nâng số trường tiếp cận và mua thiết bị
hỗ trợ giảng dạy lên 300 trường học và chiếm lĩnh trên 60% thị phần các phần
mềm hỗ trợ giảng dạy.
9


Với chiến lược như vậy, công ty bắt buộc phải mở thêm chi nhánh tại
các tỉnh để tiện cho việc quản lý, traning, và quảng bá sản phẩm. Như vậy,
nhu cầu nhân sự của công ty tăng lên. Mỗi văn phòng đại diện cần tuyển 10
nhân viên phụ trách các mảng: quản lý, kinh doanh, kỹ thuật, marketing. Bên
cạnh đó, tại tổng đài hỗ trợ, công ty không ngừng tuyển dụng và đào tạo đội
ngũ nhân viên tận tình, chuyên sâu để hỗ trợ cách sử dụng, các nghiệp vụ mới
cho khách hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Bởi những
chiến lược kinh doanh như vậy, đòi hỏi công ty tuyển dụng một nguồn lực khá
lớn và phải có những chính sách nhân sự cụ thể.
Năm 2015, với chương trình “Khởi nghiệp cùng 3A Việt Nam” Cơng ty
đã rất thành công trong việc tuyển dụng được một đội ngũ CTV, nhân viên
kinh doanh, nhân viên kỹ thuật. Tên tuổi 3A một lần nữa được khẳng định.
Đặc biệt cơ hội mà 3A hướng đến là các ứng viên là cử nhân các trường ĐH,
CĐ mới tốt nghiệp cũng có thể thử sức và trở thành nhân viên chính thức của
công ty. Tại 3A Việt nam nếu bạn thực sự đam mê và nỗ lực thì con đường
đến với thành công sẽ rất ngắn. Không những thế, đặc điểm lớn nhất của 3A
Việt Nam trong tuyển dụng là mỏ rộng nhanh với tốc độ cao và hoạt động
tuyển dụng phát triển từ nội bộ nhân viên trong công ty. Do vậy, cơng ty có
chính sách, tiêu chí để nhân viên phấn đấu, khi đạt được đầy đủ tiêu chí sẽ
được thăng cấp lên vị trí cao hơn. Vì phát triển từ vị trí nhân viên nên người
quản lý sẽ đồng cảm, chia sẻ và biết cách để động viên nhân viên hơn. Đây là
một cách để tạo nên mối quan hệ bền chặt giữa nhân viên và quản lý của
mình.

2.2.2. Hiện trạng nguồn nhân lực của Cơng ty cổ phần 3A Việt Nam
Đội ngũ nhân sự với ố lượng là hơn 100 nhân viên và ở độ tuổi rất trẻ
chủ yếu từ 25 -35 tuổi. độ tuổi trẻ trung, năng động, nhiệt tình và đầy sáng
tạo. Giám đốc là người sẽ chịu trách nhiệm về mặt hoạt động của cơng ty,
quyết định mọi chiến lược, chính sách của cơng ty; đồng thời giám sát và
10


kiểm tra tất cả các hoạt động về sản xuất kinh doanh, đầu tư của công ty. Hoạt
động của công ty gồm có các phịng: phịng hành chính, phịng kinh doanh,
phịng kế tốn – tài chính, phịng kỹ thuật với đội ngũ nhân viên đều ở trình
độ cao đẳng và đại học. Các chính sách nhân sự mà cơng ty đã áo dụng để
tuyển chọn và giữ chân nhân tài:
-

Tuyển chọn và đào tạo các ứng viên có năng lực thông qua các giai đoạn như:
tuyển chọn ứng viên với các bài test IQ, EQ, viết bài luận (tiếng Anh), khả
năng hung biện và phỏng vấn trực tiếp; đào tạo trực tiếp (dự kiến 3 tuần), ứng
viên được đào tạo những kiến thức, kỹ năng liên quan đến vị trí cơng việc; thủ
việc trước khi ký hợp đồng chính thức, kỹ năng chuẩn bị cho kỳ phỏng vấn,

-

tăng lượng sau 6 tháng làm việc.
Tạo cơ hội thăng tiến công bằng, rõ ràng cho mọi nhân viên thơng qua chính
sách “sao” về cơ hội luân chuyển nghề nghiệp giữa các bộ phận từ khối siêu
thị đến khối văn phòng. Về tiền lượng, thưởng, cơng ty cũng xây dựng chính
sách lương, thưởng rõ ràng dựa trên năng lực và thành tích của các nhân viên
Các phịng chun mơn hoạt động tách rời nhau. Mỗi phòng phụ trách
một mảng riêng nhưng vẫn tương tác hỗ trợ lẫn nhau khi cần nhằm tạo điều

kiện để mỗi phòng chuyên trách thực hiện sáng tạo năng lực của mình nhưng
vẫn có quan hệ chặt chẽ.
2.2.3. Văn hóa doanh nghiệp
Cơng ty cổ phần 3A Việt Nam đã xây dựng văn hóa doanh nghiệp bằng
chương trình hành động “Chiến lược gắn kết đội ngũ tại 3A”
Tại Công ty cổ phần dịch vụ 3A Việt Nam có các hoạt động truyền
thông liên quan đến 6 giá trị cốt lõi của công ty, xuyên suất và bền bỉ với 3
chiến lược được đề xuất từ chính nhân viên của 3A Việt Nam để xây dựng đội
ngũ gắn kết: Thứ nhất, Niềm tin vào ban giám đốc. Thứ hai, Sự hài lòng với
đội ngữ quản lý trực tiếp. Thứ ba, sự tự hào với công ty.
11


Cụ thể, mọi nhân viên mới của công ty sẽ được danh một ngày để học
về văn hóa cơng ty để từ đó hiểu, trải nghiệm và có ý thức tự giác xây dựng
mơi trường văn hóa đó với những giá trị cốt lõi như: tận tâm với khách hàng,
sự trung thực, sự trách nhiệm…. Với 3A Việt Nam, giá trị cốt lõi được hiểu là
chân trọng lời nói của mình, cam kết và mọi người sống với quan điểm này,
tầm nhìn cơng ty cũng đi theo quan điểm này. Giá trị cốt lõi tiếp theo “Nhận
trách nhiệm”, nghĩa là nhân viên của 3A Việt Nam khi có bất cứ vấn đề gì xảy
ra thì nhận 100% trách nhiệm về phía mình, 0% lý do khác.
Q trình truyền thơng được thực hiện xuyên suốt với nhiều hoạt động
trong phòng làm việc, phòng nghỉ… Ban quản trị của 3A đã xây dựng hệ
thống báo cáo nội bộ. Trên hệ thống, có đầy đủ thơng tin về quy trình làm
việc, thơng báo từ phía cơng ty, chấm cơng… Đây là nơi để có thể truyền
thơng văn hóa, những giá trị của cơng ty đến hơn 100 nhân viên, và 3 chi
nhánh của cơng ty. Trên website Báo cáo nội bộ sẽ có nhứng bài viết về tấm
gương điển hình, người thật việc thật. Thơng qua những bài viết đó để tự củng
cố tinh thần và trách nhiệm làm việc của nhân viên. Đồng thời công ty cũng
muốn triển khai hoạt động lắng nghe, chia sẻ của đội ngũ quản lý hay bất kỳ

bộ phận nào về những khó khăn họ gặp phải liên quan đến khách hàng, từ đó
có những hướng tháo gỡ. Để đánh giá môi trường làm việc cũng như mói
quan hệ của nhân viên với người quản ý trực tiếp, mối tháng nhân viên truy
cập vào Báo cáo Nội bộ và trả lời 2 câu hỏi: “Quản lý của bạn có đáng làm
gương khơng? Quản lý của bạn có công bằng không?”. Đây cũng là một trong
những cách giúp nhân viên thể hiện được chính kiến, đồng thời giúp cơng ty
nâng cao sự hài lịng của nhân viên với người quản lý trực tiếp.
2.2.4. Đào tạo nhân lực
Công ty cũng có những chính sách đào tạo dài hơi với 3 giai đoạn gồm:
-

Học nghiệp vụ, quy trình làm việc, học kỹ năng mềm
12


-

Thực tập, báo cáo thực tập
Học lớp kỹ năng, hoạt động ngoại khóa.

2.2.5. Chính sách lượng và phúc lợi
Tiền lương luôn đúng hẹn, minh bạch, rõ ràng. Mọi nhân viên có thể
truy cập vào hệ thống hoặc tra cứu bảng lương để biết được các mức thu
nhập, lương thấp, lương cao, bị trừ những khoản nào, tháng này có thêm
khoản nào. Điều quan trọng là nhân viên biết rõ kết quả kinh doanh từng
tháng từng quý. Nếu kết quả kinh doanh cuối năm cao thì tiền thưởng sẽ cao.
Do đó, nhân viên luôn nỗ lực để đạt được kết quả hàng tháng tốt, dẫn đến kết
quả cuối năm tốt. Từ đó, nhân viên tin tưởng vào cong ty. Đối với đội ngũ
quản lý, họ sẽ có phần thưởng cuối năm là cổ phiếu nếu như đạt được chỉ tiêu
của hội địng quản trị đề ra. Nếu đạt được thì thưởng nhưng khơng đạt được

cũng bị mất. Điều đó giúp cho đội ngũ quản lý xây dựng tinh thần dân chủ.
2.2.6. Trình độ cơng nghệ
Là một nhà phân phối độc quyền về các phần mềm hỗ trợ cho ngành
giáo dục đào tạo, Công ty cổ phần 3A Việt Nam đang lớn mạnh dần trên cả thị
trường cung cấp dịch vụ phần mềm. Đặc biệt đây là phần mềm hỗ trợ giáo
dục, mang tính nhân văn cao và thực sự hữu ích. Với công nghệ 3D và sự
nghiên cứu không ngừng cũng như sự hợp tác hiệu quả giữa công ty cổ phàn
3A Việt Nam với công ty Hàn Quốc ISL đã đem đến một sản phẩm đánh dấu
bước ngoặt của nền giáo dục Việt Nam. Điều này đỏi hỏi công ty cũng có
hình thức quản lý hiệu quả. Ứng dụng giải pháp ERP (Enterprise Resource
Planning) là một giải pháp tối ưu của 3A Việt Nam. Giải pháp này cho phép
quản lý bán hàng, tài chính, kế tốn, nhân sự, tiền lương, văn phòng, kho
hàng, bảo hành, logistics. Giúp cho hệ thống báo cáo uyển chuyển và đa chiều
hơn trong phân tích. Qua phần mềm quản lý này, người quản lý dễ dàng bao

13


quát và giải đáp chính đáng mọi thắc mắc của nhân viên khi có bất kỳ vấn đề
gì xảy ra.
2.2.7. Năng lực tài chính
Trong năm 2015. Cơng ty cổ phần dịch vụ 3A Việt Nam đã ghi một dấu
ấn đặc biệt. Doanh thu của công ty không ngững tăng lên. Doanh thu thuần đã
tăng đến trên 65% so với năm 2014. Lợi nhuận sau thuế đạt hơn 20 tỷ đồng,
gấp 2,4 lần so với năm 2014. Nửa đầu năm nay, số lượng các chuỗi đại lý đã
tăng thềm gần 50 đại lý, cửa hàng
2.2.8. Nhà quản trị
Với đội ngũ lãnh đạo đầy nhiệt huyết, quyết đốn và có tầm nhìn xa đã
mang lại cho công ty những thành công to lớn. Cụ thể ông Nguyễn Văn Tùng
– Tổng giám đốc công ty. Người đã dành chọn tâm huyết cho công ty từ ngày

thành lập đến nay và luôn mong đợi những gì thay đổi đột phá trong hệ thống
hoạt động của công ty. Một nguyên lý kinh doanh mà công ty cổ phần dịch vụ
3A Việt Nam luôn nhấn mạnh: “Xem khách hàng là đối tác chứ khơng chỉ
nhìn vào túi tiền của họ”. Công ty không thực hiện tối đa hóa lợi nhuận bằng
mọi giá. Khơng ép buộc nhân viên trong cơng ty giờ hành chính nhưng hiệu
quả cơng việc phải được đảm bảo. Chính sự thuận lợi này mà công ty thu hút
được nhiều sinh viên, cử nhân mới tốt nghiệp những người rất trẻ năng động
sáng tạo. “Quát mắng nhân viên là hành động của một người quản lý tồi” –
Ơng Tùng trả lời. Và qua đó để thấy rằng công ty cổ phần dịch vụ 3A Việt
Nam là một môi trường tốt để phát triển.

14


Chương 3
ĐỊNH HƯỚNG GIẢI PHÁP
NÂNG CAO HIỆU QUẢ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ 3A VIỆT NAM
3.1. Về công tác tuyển dụng
Người lao động quyết định sự tổn tại và phát triển của công ty, họ là
những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm – dịch vụ với
chất lượng cao. Hay nói cách khác, người lao động sẽ quyết định mọi sự
thành bại của công ty. Thực tế cho thấy hơn 90% khả năng thành công của
công ty phụ thuộc vào hững người được tuyển dụng. Do đó, cơng ty phải đưa
ra được định hướng phát triển nhân sư tại công ty. Định hướng tuyển dụng:
- Thống nhất và cơng khai tuyển dụng trên tịa thể nhân viên trong công
ty, không phân biệt nội bộ, mọi nhân viên và người thân của nhân viên có
năng lực thì nộp đơn tham gia dự tuyển.
- Tuyển dụng theo nhu cầu và tiêu chuẩn, không tuyển tràn lan.
- Tập trung tăng cường hỗ trợ nguồn nhân lực, trẻ hóa nguồn nhân lực

cho cơng ty, sự trẻ hóa sẽ tạo sự năng động và gắn bó lâu dài cho cơng ty, lao
động trẻ tăng cường học hỏi, trợ giúp lẫn nhau để phát triển.
3.2. Về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự
3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xây dựng chương trình đào tạo bám sát nhu cầu thực tế của công ty.
Người xây dựng chiến lược đào tạo phải nắm được những câu hỏi sau:
-

Xác định nhu cầu đào tạo khi nào;
Bộ phận nào, đối tượng nào cần đào tạo;
Đào tạo kỹ năng nào;
Số lượng người đào tạo.

15


3.1.2. Đào tạo và bồi dưỡng nhân sự
- Xây dựng chiến lược đào tạo rõ ràng
- Gắn hiệu quả đào tạo với nâng cao năng lực làm việc, tạo ra lợi thế
cạnh tranh.
- Nhu cầu đào tạo theo thực tiễn cơng việc
- Khuyến khích người lao động tư học và học tâp.
- Tăng cường đối tác trong đào tạo.
- Chi phí đào tạo là chi phí đầu tư cho phát triển dài hạn.
3.1.3. Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực
- Trao quyền thực sự cho người dưới quyền
- Quản lý theo định hướng con người và minh bạch.
- Xây dựng môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau.
3.1.4. Cải tiến quy trình phát triển nhân sự
- Quản lý lao động theo quy định của pháp luật và nội quy, chế độ,

chính sách của cơng ty.
- Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh dưa trên cơ sở phát triển
các đồn thể phù hợp văn hóa cơng ty.
- Quản lý nguồn nhân lực từ các đơn vi đầu mối, phân cấp chặt chẽ và
có trách nhiệm.
- Mơ tả cơng việc, qui định trách nhiệm và quyền hạn đến từng chức
danh.
3.3. Về chế độ đãi ngộ, khen thưởng
3.3.1. Các biện pháp kích thích nhân sự
- Khuyến khích nhân viên:
+ Cơng ty tạo ra một thương hiệu tốt trên thị trường, mang lại niềm tự
hào, hãnh diện cho nhân viên khi được làm việc tại công ty.

16


+ Công ty cần dựa trên năng lực thực sự của nhân sự để bố trí và đãi
ngộ.
+ Cơng ty cần phải có quy trình phát triển nghề nghiệp cụ thể cho nhân
viên, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, chủ động tạo dự nhân lực cao cấp từ
chính nguồn nhân lực của mình.
+ Chính sách lượng bổng hợp ký và cạnh tranh để giữ chân ngời lao
động.
+ Tạo mơi trường làm việc lành mạnh, thuận lợi
-

Chính sách về lương:

+ Đối với nhân viên làm theo sản phẩm: Áp dụng hệ thống trả lương
theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật chất có từ lâu và được áp dụng

rộng rãi. Trả lương theo sản phầm góp phần giáo dục ý thức tự giác lao động
và thúc đẩy phong trào thi đua hang hái sản xuất giữa nhân viên trong xí
nghiệp. Cơng ty có thể trả lương theo sản phẩm cá nhân, theo nhóm, trả lượng
phụ thêm.
3.3.2. Kỷ luật
Ngồi khen thưởng thì cơng ty cũng cần có những hình thức kỷ luật
nhằm răn đe và tạo sự tự giác trong ý thức của nhân viên. Các hình thức kỷ
luật gồm:
- Khiển trách bằng miệng;
- Cảnh báo bằng văn bản;
- Chuyển công tác, hạ mức lương tối đa trong 6 tháng.
3.4. Chính sách phúc lợi
- Trợ cấp và các khoản thu khác
Làm tốt hơn nữa chính sách phúc lợi cho nhân viên trong đó cần xác
định nhân viên của cơng ty khá nhiều nữ nên cần làm tốt chính sách chế độ
thai sản cho người lao động, ốm đau, trợ cấp y tế, bảo hiểm ở mức độ nhất
17


định. Một số trường hợp đươc nhận trơ cấp. Đó là quy định bắt buộc đồng
thời cũng thể hiện sự quan tâm của cơng ty đến nhân viên.
-

Chia lợi nhuận:
Ngồi lương, cơng ty cần có chính sách chia một phần lơi nhuận cho
nhân viên. Doanh nghiệp chỉ chia lời cho nhân viên khi kinh doanh có lãi, khả
năng tài chính của doanh nghiệp là tốt. hân viên khong đòi hởi doanh nghiệp
tăng lượng khi có lạm phát, điều này có lợi cho doanh nghiệp. đảm bảo trạng
thái luôn ổn định về nhân sự.

18


KẾT LUẬN
Công ty cổ phần dịch vụ 3A Việt Nam xem yếu tố con người trong tổ
chức công ty là ngng lực q giá nhưng cũng là yếu tố khó quản lý nhất.
Công ty luôn chú trọng cách thức phát triển đội ngũ nhân sự một cách linh
hoạt từ đào tạo đến công việc, tạo môi trường trong doanh nghiệp thực sự
thuận lợi để toàn bộ nhân viên phát huy được mọi khả năng của mình. Cơng
ty cần giám sát, kiểm soát và thường xuyên đánh giá hiệu quả của chính bộ
máy quản lý để có những chính sách kịp thời trong quản lý nhân sự. Tạo môi
trường doanh nghiệp hài hịa, mơi trường quản lý nhân lực có cương có nhu
và tạo điều kiện để nhân viên phát huy được sức sáng tạo, khả năng của mình.

19


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

“Quản trị nhân lực” – PGS.TS Trần Kim Dung (2011), NXB Tổng hợp thành

2.

phố Hồ Chí Minh.
TS. Nguyễn Hữu Thân (2008): “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Hà Nội.

20