Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV cao su chư mom ray (tt)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN DUY LÂM

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU CHƯ MOM RAY

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: G

NGUYỄN

NG

N

Phản biện 1: TS. Nguyễn Quốc Tuấn

Phản biện 2: GS.TS. Nguyễn Kế Tuấn

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại trường Đại học

Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 1 năm 2018.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện, Trường đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng.


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất trong tất cả các tài
nguyên khác của doanh nghiệp và là nhân tố cơ bản quyết định đến
sự phát triển và thành bại của doanh nghiệp. Việc phát triển nguồn
nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng trong công tác quản
trị nguồn nhân lực, nhất là trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện
nay, nhân lực đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển và tồn tại của
các doanh nghiệp. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau
khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các
công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh
nghiệp. Từ những lý do nêu trên, tôi chọn Đề tài “Phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray” làm luận
văn tốt nghiệp cao học của mình. Hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ góp
phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nói chung, tìm ra nguyên nhân của những thành công
và hạn chế, từ đó đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm giúp cho
Công ty có được nguồn nhân lực đầy đủ, đảm bảo chất lượng, đáp
ứng mục tiêu phát triển của mình để vượt qua được những thử thách
khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường đang hội nhập ngày càng sâu
rộng với nền kinh tế thế giới.
2. Mục đích nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài nhằm một số mục đích sau: Hệ thống
hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp; Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray; Đề xuất những giải
pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cao su
Chư Mom Ray trong thời gian tới.


2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu một số vấn đề về phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu
chung của khoa học kinh tế như: Phương pháp điều tra, khảo sát;
Phương pháp thống kê; Phương pháp phân tích so sánh.
5. Bố cục luận văn
Nội dung chính của luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực ở
Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray
Chương 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


3

CHƢƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1.1. Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí
lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất.
1.1.2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được
nghiên cứu ở hai khía cạnh. Thứ nhất nó là nguồn gốc phát sinh ra
nguồn lực, nó nằm ngay trong bản thân con người, và là sự khác biệt
cơ bản giữa nguồn lực con người với các nguồn lực khác. Thứ hai
NNL được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người.
1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực
Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của tổ chức quốc
tế về lao động thì “Phát triển NNL bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh
trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực, là làm cho con
người có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến có được việc làm
hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”.
1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.2.1. Bảo đảm số lƣợng và xây dựng cơ cấu nguồn nhân
lực phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp
a. Xác định số lượng của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đóng vai trò rất lớn trong việc hình thành, duy
trì và phát triển của một tổ chức vì nó vừa là yếu tố tham gia cấu
thành tổ chức vừa là chủ thể trong quá trình hoạt động của cơ quan.


4

b. Xác định cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu phát
triển của doanh nghiệp
Cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện
thông qua các tiêu chí phân loại sau: Cơ cấu nguồn nhân lực theo
chức năng; Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính; Cơ cấu nguồn
nhân lực theo độ tuổi
1.2.2. Phát triển kiến thức và trình độ chuyên môn của
ngƣời lao động
Nhà quản lý, ngoài việc thiết lập và thực hiện các hoạt động
cho quá trình phát triển chuyên môn của người lao động, cần cung
cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp; phân tích, dự đoán những
thay đổi của môi trường và nhu cầu sản xuất kinh doanh để đưa
chương trình, kế hoạch đào tạo, phát triển chuyên môn cho người lao
động nhằm thực hiện kế hoạch kinh doanh của đơn vị.
Người lao động là người chịu trách nhiệm về phát triển nghề
nghiệp của mình. Họ quyết định có nên ở lại trong doanh nghiệp,
nhận và hoàn thành những công việc ở mức độ được chấp nhận và có
mong muốn phát triển cá nhân thông qua những hoạt động học tập.
Người lao động cần lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp phù hợp với
kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.3. Phát triển kỹ năng của ngƣời lao động
Đối với người lao động: Người lao động khi tham gia vào bất
kỳ hoạt động nghề nghiệp nào đều phải đáp ứng những kỹ năng cần
thiết mà hoạt động nghề nghiệp đó đòi hỏi, nếu không họ sẽ không
thể tồn tại được trong môi trường làm việc đó.
Đối với nhà quản trị: Phát triển kỹ năng cho người lao động là
nội dung căn bản trong phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp,
nó ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp đó.

5
1.2.4. Xây dựng thái độ, ý thức của ngƣời lao động
Ý thức là sự phản ánh hiện thực khách quan vào trong bộ óc
con người. Trình độ nhận thức của người lao động là sự phản ánh
mức độ hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt động
lao động tạo ra sản phẩm.
Để người lao động có thái độ, hành vi tích cực thì doanh
nghiệp phải nâng cao nhận thức cho họ và cần phải nâng cao nhận
thức cho người lao động trên cả các mặt kiến thức, phẩm chất đạo
đức, năng lực làm việc để sẵn sàng nhận và hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao.
1.2.5. Tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động
- Yếu tố vật chất: Bao gồm lương, phụ cấp… phải đảm bảo cho
cuộc sống của người lao động và gia đình của họ.
- Yếu tố tinh thần: Bao gồm môi trường làm việc, cơ hội
thăng tiến…
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp; Quy mô, cơ cấu nguồn
nhân lực; Chính sách phát triển nguồn nhân lực; Khả năng tài chính;
Trình độ của người lao động; Môi trường lao động
1.3.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Chính sách, pháp luật; Văn hóa - xã hội; Khoa học công nghệ;
Hệ thống cung cấp dịch vụ; Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề;
Thị trường lao động; Giá dầu thô.


6

1.4. ĐẶC ĐIỂM NGÀNH CAO SU ẢNH HƢỞNG ĐẾN NGUỒN
NHÂN LỰC
Lao động trong ngành cao su khá đa dạng, gắn với nhiều ngành
nghề, lĩnh vực khác nhau. Đặc biệt, lao động trong lĩnh vực khai
hoang, khai thác, vận chuyển, chế biến cao su… có tính đặc thù rõ rệt
về tính chất việc làm, môi trường làm việc.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương một đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp làm cơ sở cho việc khảo sát
thực trạng, cũng như đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cao Su Chư Mom Ray trong thời
gian đến. Qua nghiên cứu lý thuyết, tác giả nhận thấy việc phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là rất quan trọng, nó quyết định
sự thành công hay thất bại trong hoạt động của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì nhiệm vụ quan trọng hàng đầu
là phải xây dựng và phát triển được nguồn nhân lực đủ năng lực đáp
ứng yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Từ cơ sở lý thuyết, tác giả đã tìm hiểu những nhân tố ảnh
hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nó bao
gồm nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần
phân tích kỹ các các nhân tố đó để nhằm hạn chế những bất lợi cho
việc phát triển nguồn nhân lực tại doanh

nghiệp.


7
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU CHƢ MOM RAY

2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO
SU CHƢ MOM RAY
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển
2.1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
2.1.3. Tình hình kinh doanh
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Stt
1.
2.
3.

3.1

3.2

Chỉ tiêu

Thực hiện
2015

Kế hoạch
2016

ĐVT: Đồng
Thực hiện
2016

Tổng
doanh thu 1.441.070.200 21.751.000.000 26.806.310.302

SXKD
Chi
phí
2.798.745.358 25.392.244.356 23.629.018.801
SXKD
Tổng lợi
(1.357.675.158) (3.641.244.356) 3.177.291.501
nhuận
Lợi nhuận
từ mủ cao
su
khai (1.136.952.398)
thác
tiêu
thụ
Lợi nhuận
từ mủ cao
su tiểu điền
tiêu thụ

Lợi nhuận
3.3 hoạt động
tài chính
Nộp ngân
4.
sách

(26.938.301)

115.659.399

3.168.927.217

(3.756.903.754)

13.945.878


8
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU CHƢ MOM RAY
2.2.1. Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực của công ty
a. Cơ cấu lao động trong các phòng ban
Cơ cấu nguồn nhân lực những năm qua đã có sự thay đổi giữa
các bộ phận phòng ban cho phù hợp với quy mô, cơ cấu trong công
ty theo hướng tăng về quy mô. Cụ thể số liệu bảng 2.2:
Bảng 2.2. Nguồn nhân lực ở các Phòng ban của Công ty từ năm
2014 - 2016
ĐVT: Người
Đơn vị

Tổng
Ban giám đốc

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Số
Tỷ lệ
lƣợng (%)

Tỷ lệ
Số
lƣợng (%)

Số Tỷ lệ
lƣợng (%)

643
3

100 638
0,47
3

100 628
0,47
3

100
0,48

Phòng tổ chức hành chính

9

1,40

10

1,57

11

1,75

Phòng tài chính

7

1,09

8

1,25

10

1,59

Phòng kỹ thuật

31

4,82

38

5,96

43

6,85

Phòng kinh doanh

16

2,49

19

2,98

28

Nông trường cao su
Phòng bảo vệ

4,46
572 88,96 552 86,52 524 83,44
5 0,78
8 1,25
9 1,43
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính )

Nguồn nhân lực của công ty tập trung chủ yếu ở các Nông

trường với các đội sản xuất, chiếm 83,44% năm 2016. Bộ phận kỹ
thuật của công ty hiện nay có 43 người (chiếm 6,85%), bộ phận kinh
doanh có 28 người (chiếm 4,46%).


9
b. Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi
- Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.3. Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
ĐVT: Người
Mô tả

Giới
tính

2014

2015

2016

Số
lƣợng

Tỷ lệ
(%)

Số
lƣợng

Tỷ lệ
(%)

Số
lƣợng

Tỷ lệ
(%)

330

52.49

Tổng số
lao động

Nam

319

49.56

328

51.35

Nữ

324

50.44

310

48.65

298

47.51

Lao động
quản lý

Nam

82

65.46

88

66.42

93

67.52

Nữ

44

34.54

45

33.58

45

32.48

Lao động
trực tiếp

Nam

236

45.68

239

47.38

236

48.26

Nữ

281

54.32

266

52.62

254

51.74

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính )
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Cơ cấu lao động theo độ tuổi trong công ty tương đối thuận lợi
cho công tác phát triển, chủ yếu là lực lượng lao động trong độ tuổi
từ 30 – 45 đang làm việc với năng suất cao chiếm 46,39%, độ tuổi
dưới 30 chiếm 29,45%, số lao động từ 46 - 60 tuổi chỉ chiếm tỷ lệ
24,16%.
c. Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng
Qua bảng 2.5 cho thấy, lao động ở khối quản lý của công ty
tăng lên qua các năm, còn lao động trực tiếp giảm. Tốc độ tăng bình
quân giai đoạn 2014 – 2016 của lao động ở khối quản lý đạt 4,65%,
trong khi đó lao động trực tiếp là giảm bình quân 2,65%. Điều này
phù hợp với nhu cầu phát triển của công ty, khi mà lao động ở khối
quản lý có xu hướng ổn định còn lao động trực tiếp giảm do trong


10
giai đoạn vừa qua giá mủ cao su giảm nên công ty co xu hướng cắt

giảm lao động.
Bảng 2.5. Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng
ĐVT: Người
Số
lƣợng

Tỷ lệ
(%)

Số
lƣợng

Tỷ lệ
(%)

Số
lƣợng

Tỷ lệ
(%)

Tăng,
giảm
BQ
%

643

100

638

100

628

100

-1,17

126

19,60

133

20,85

138

21,97

4,65

517

80,40

505

79,15

490

78,03

-2,65

Năm 2014
Nội dung
Tổng số lao
động
1. Lao động
quản lý
2. Lao động
trực tiếp

Năm 2015

Năm 2016

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính )
2.2.2. Thực trạng về phát triển kiến thức và trình độ
chuyên môn của ngƣời lao động
Bảng 2.6. Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn

ĐVT: Người
Năm 2014
Trình độ

Năm 2015

Năm 2016

Tăng,
giảm
BQ
%

Số
lƣợng

Tỷ lệ
(%)

Số
lƣợng

Tỷ lệ
(%)

Số
lƣợng

Tỷ lệ
(%)

643

100

638

100

628

100

-1,17

5

0,78

8

1,25

9

1,43

34,16

2. Đại học

117

18,26

125

19,59

129

20,54

5

3. Cao đẳng

139

21,67

143

22,41

149

23,73

3,53

4. Trung cấp

130

20,14

126

19,75

120

19,11

-3,92

5. Công nhân
kỹ thuật

252

39,15

236

36,99

221

35,19

-6,35

Tổng số lao
động
1. Trên đại
học

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính )


11
Từ bảng 2.6 cho thấy, năm 2015 số người có trình độ trên đại
học là 9 người chiếm 1,43% tổng số cán bộ công nhân viên toàn công
ty, số lượng lao động có trình độ đại học là 129 người chiếm 20,54%,
số người có trình độ cao đẳng là 149 người chiếm 23,73%, số lao
động có trình độ trung cấp là 120 người chiếm 19,11% và lao động
công nhân kỹ thuật là 221 người chiếm tỷ lệ 35,19%. Do đặc thù của
công ty là hoạt động trong lĩnh vực trồng, sản xuất và khai thác cao
su nên nhu cầu về lao động là rất lớn, trong đó chủ yếu là công nhân
ở các đội sản xuất.
Để tìm hiểu thực trạng mức độ đáp ứng về trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ đối với công việc của bản thân người lao động tại
Công ty TNHH MTV Cao Su Chư Mom Ray, tác giả đã tiến hành
khảo sát bằng phiếu điều tra về người lao động hiện đang công tác tại
Công ty.
* Đối với mức độ đáp ứng chuyên môn trong công việc: Để
đánh giá mức độ đáp ứng chuyên môn trong công việc của người lao
động, tác giả thực hiện điều tra khảo sát 140 người lao động (là cán
bộ văn phòng, công nhân viên của công ty) thông qua bảng hỏi, sử
dụng thang đo Likert với 5 mức độ để đánh giá (phụ lục phiếu khảo
sát), số liệu được thống kê xử lý bằng phần mềm SPSS, kết quả như
sau: Có 61,4%, tương ứng với 86 người lao động trong công ty được

khảo sát cho rằng họ đã được trang bị đủ kiến thức để thực hiện công
việc hiện tại; 25% lao động cho rằng bình thường và 13,6% cho rằng
trong công việc hiện tại họ vẫn còn gặp nhiều khó khăn để giải quyết
được nó.
2.2.3. Thực trạng về phát triển kỹ năng của ngƣời lao động
Ta có thể thấy bản thân lao động trực tiếp đánh giá mức độ đáp
ứng kỹ năng công việc của mình ở mức tương đối khá, chủ yếu tập


12
trung trong thang điểm từ 1 đến 5 mà người lao động tự đánh giá
mình. Kết quả khảo sát lao động trực tiếp tại 5 tiêu chí như sau: Qua
điều tra khảo sát, nhận thấy, các kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng
giao tiếp, kỹ năng thực hiện chuyên môn chiếm tỷ trọng khá cao trên
70% tỉnh ở mức độ đáp ứng từ trung bình trở lên. Kết quả này cho
thấy cán bộ quản lý, đội ngũ nhân viên có đủ năng lực về kỹ năng để
hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân, góp phần hoàn thành nhiệm vụ
chung của Công ty. Tuy nhiên, các kỹ năng lập kế hoạch công tác, kỹ
năng giải quyết vấn đề, kỹ năng chịu áp lực còn nhiều hạn chế, chiếm
tỷ trọng lớn ở mức độ rất yếu và yếu.
Bảng 2.9. Thực trạng Kỹ năng của người lao động
Tổng
(%)

Mức độ đáp ứng (%)
Tiêu chí đánh giá
Kỹ năng giao tiếp
Kỹ năng thực hiện
chuyên môn
Kỹ năng làm việc

độc lập và làm việc
nhóm
Kỹ năng chịu áp
lực
Kỹ năng lập kế
hoạch công tác
Kỹ năng giải quyết
vấn đề

Rất
Yếu

Yếu

Trung
bình

Tốt

Rất tốt

2,4

15,75

41,09

23,44

17,32

100

1,07

9,73

44,12

22,47

22,61

100

0,57

12,3

36,67

25,47

24,99

100

5,68

19,62

29,4

26,7

18,6

100

9,8

22,03

30,2

25,3

12,67

100

10,22

26,51

25,65

22,18

15,44

100

(Nguồn: Kết quả khảo sát tại Công ty năm 2017)
2.2.4. Thực trạng về thái độ, ý thức của ngƣời lao động
Qua kết quả điều tra, khảo sát về nhận thức của người lao động
trong Công ty Cao Su Chư Mom Ray, trên 90% cán bộ nhân viên cho


13
rằng được các cấp triển khai và bản thân chấp hành chủ trương, chính
sách của nhà nước.
Trên 90% số cán bộ nhân viên luôn nhận được sự quan tâm,
giúp đỡ của đồng nghiệp, có ý thức trách nhiệm cao đối với công việc
được giao, khắc phục hoàn cảnh khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ.
Trên 60% số người được hỏi đều cho rằng ý kiến tham gia đều
xuất phát từ tinh thần xây dựng và khi tham gia xây dựng đều được
các cấp tiếp thu, phản hồi kịp thời, từ đó tạo ra tâm lý thoải mái và có
thái độ tích cực đối với bản thân và Công ty, đa cán bộ nhân viên
luôn hy vọng vào sự phát triển Công ty, luôn luôn tâm huyết, yêu
nghề. Những nhận thức trên, cần được coi là một trong những cơ sở
để tiếp tục phát huy nhận thức, sẽ hình thành thái độ tích cực tốt
trong thời gian tới, đây là một điều kiện quan trọng để lực lượng lao
động tiếp tục đầu tư nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức và kỹ
năng công việc góp phần phát triển nguồn nhân lực Công ty trong
những năm tới.
2.2.5. Thực trạng về nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời lao
động
Về vật chất: Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố tiền
lương, trong thời gian qua, Công ty rất chú ý đến việc cải tiến, nâng

cao, vận dụng hợp lý vấn đề tiền lương và chính sách hỗ trợ khác
như: tiền lương tăng thêm, các khoản hỗ trợ nhân dịp lễ, tết,... nhằm
cải thiện thu nhập cho người lao động.
Về tinh thần: Bên cạnh tiền lương và các khoản đãi ngộ khác,
yếu tố tinh thần cũng rất quan trọng đối với người lao động trong
Công ty, là động lực giúp họ hăng say làm việc, khẳng định cá nhân
và nghề nghiệp để từ đó mong muốn được mọi người thừa nhận.


14
a. Về công tác tiền lương
Qua quá trình khảo sát, phỏng vấn bằng bảng hỏi 140 người
lao động trong công ty ta thấy được mức độ thỏa mãn của họ với mức
thu nhập mà công ty đưa ra. Có 57,9% người lao động cảm thấy hài
lòng với thu nhập từ lương cơ bản (trong đó có 28,6% hài lòng và
29,3% vượt quá mong đợi); 23,6% cán bộ cảm thấy bình thường và
18,6% người cảm thấy không hài lòng. Như vậy mức độ hài lòng của
cán bộ với thu nhập từ lương cơ bản tương đối cao.
b. Về các yếu tố tinh thần
Có 71,2% người lao động cho rằng họ rất hài lòng về những
chuyến đi đó, 15,7% cho rằng bình thường và 12,2% cho rằng không
hài lòng. Qua khảo sát, có 58 người lao động (tương đương khoảng
41,4% số lao động được hỏi) cho rằng các chế độ phúc lợi, đãi ngộ
khác của công ty TNHH Cao Su Chư Mom Ray là tốt; 41 lao động
(tương đương 29,3%) cho rằng rất tốt.
Có tới 23,6% người lao động nghiên cứu có thái độ bình
thường, họ cho rằng những chính sách phúc lợi này tất yếu họ được
hưởng. Nguyên nhân của tình trạng này cũng giống như nguyên nhân
hạn chế của chính sách phụ cấp đó là Công ty đã thực hiện, đã quan
tâm nhưng lại thực hiện không tốt nên các chính sách này chưa tác

động mạnh đến động lực làm việc của người lao động.
c. Về điều kiện làm việc
Kết quả khảo sát cho thấy: Có 57 ý kiến cho rằng môi trường
làm việc tại Công ty tương đối tốt (chiếm 40,7%), 10 ý kiến cho rằng
môi trường làm việc tại Công ty rất tốt (chiếm 7,1%), 61 ý kiến cho
rằng bình thường (chiếm 43,6%) còn lại là chưa tốt (chiếm 8,6%).


15
2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU CHƢ MOM RAY
2.3.1. Ƣu điểm
Thứ nhất, công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty
TNHH MTV Cao Su Chư Mom Ray đã đáp ứng được yêu cầu về số
lượng.
Thứ hai, Công ty đã xây dựng được đội ngũ cán bộ công nhân
viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
Thứ ba, trong những năm qua, Công ty luôn quan tâm đến đời
sống tinh thần của NLĐ.
Thứ tư, Công ty đã xây dựng được môi trường làm việc khá tốt.
2.3.2. Những mặt hạn chế
Thứ nhất, cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty chưa tốt, do
chưa xây dựng chiến lược phát triển NNL dài hạn, công tác phát triển
NNL chủ yếu căn cứ dựa trên hoạt động mở rộng SXKD, chưa có
chính sách phát triển NNL rõ ràng, từ đó chưa xây dựng cơ chế,
chính sách nhằm phát triển NNL một rõ ràng nhất quán.
Thứ hai, công tác đào tạo được thực hiện chưa tốt, nội dung
đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu, cũng như chưa chú trọng vào
công việc hiện tại của người lao động. Do công tác đào tạo của Công
ty chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo, các nội dung đào tạo chưa

chú trọng vào công việc hiện tại của người lao động, nhằm bổ sung
những khuyến khuyết còn thiếu về trình độ, kỹ năng cần thiết để giúp
người lao động thực hiện tốt công việc của mình.
Thứ ba, công tác tiền lương, còn có những bất cập, đã xây
dựng được quy chế trả lương và phân phối tiền thưởng, tuy nhiên tiền
lương của một số bộ phận chưa thực sự thu hút người lao động.


16
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Thứ nhất, thiếu chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Thứ hai, công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được chú
trọng một cách đúng mức.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp chưa có nhiều chính sách và các
hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động. Đó cũng là
những nguyên nhân gây ra những hạn chế trong công tác phát triển
nguồn nhân lực của Công ty.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Căn cứ cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực Công ty đã
trình bày tại chương 1, từ thực trạng về nguồn nhân lực, công tác
phát triển nguồn nhân lực để đưa ra những đánh giá chung về phát
triển nguồn nhân lực công ty trình bày tại chương 2. Trong chương 2,
tác giả đã đánh giá được thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại
công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray đồng thời đưa ra những
nhận xét chung về ưu, nhược điểm trong công tác phát triển nguồn
nhân lực tại công ty.


17
CHƢƠNG 3

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU CHƢ MOM RAY

3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Định hƣớng phát triển công ty
* Môi trường kinh doanh của DN
* Định hướng phát triển nguồn nhân lực:
Phát triển nguồn nhân lực phải lấy mục tiêu phát triển Công ty
làm tiêu chí định hướng cho mọi hoạt động để xây dựng chính sách,
biện pháp phù hợp. Nói cách khác, phát triển NNL phải phục vụ mục
tiêu của tổ chức một cách tốt nhất, đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh
cao nhất, thực hiện và hoàn thành tốt kế hoạch mà công ty đã đề ra
trong hiện tại cũng như thời gian tới. Vì vậy, công tác phát triển
nguồn nhân lực phải đáp ứng được nhu cầu về số lượng và chất lượng
phục vụ cho nhu cầu phát triển SXKD trước mắt cũng như lâu dài.
Phát triển nguồn nhân lực phải xem x t đến hiệu quả kinh
doanh của tổ chức. Đây là yếu tố quan trọng hàng đầu, có ý nghĩa
quyết định đến việc làm tăng năng suất, chất lượng. Không vì hiệu
quả kinh doanh mà không quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực và
ngược lại không vì phát triển nguồn nhân lực mà xem nh hiệu quả
kinh doanh của đơn vị. Mối quan hệ này được xem x t cẩn trọng,
phát triển đồng bộ và hiệu quả.
Nhận thức đúng vị trí “Con người là trung tâm của quá trình
phát triển” Trên cơ sở đó xây dựng chiến lược về con người để phát


18
huy hiệu quả NNL. Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh, trên cơ sở đó xây dựng thành công chiến lược về con người.
Coi việc chăm lo bồi dưỡng, đào tạo, phát huy hiệu quả NNL là yếu

tố quyết định và là quan điểm cơ bản chỉ đạo trong quá trình điều
hành hoạt động SXKD tại Công ty.
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh phải được đặt trong
mối quan hệ với việc sử dụng nguồn nhân lực sao cho phát triển phải
đồng bộ, phù hợp với năng lực của doanh nghiệp.
Phát triển NNL phải tận dụng được hết các cơ hội vuợt qua
mọi thách thức của tiến trình hội nhập và nền kinh tế thế giới, đồng
thời và phát triển những giá trị truyền thống, bản sắc văn hóa dân tộc
và văn hóa Công ty.
Đảm bảo đủ số lượng, có chất lượng đáp ứng yêu cầu phát
triển của Công ty bằng việc xác định số lượng, hoàn thiện cơ cấu
nguồn nhân lực, phát triển kỹ năng, chuyên môn, nâng cao nhận thức
và tạo động lực thúc đẩy người lao động trong đơn vị.
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực
- Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực theo các phòng ban
Dự báo, cơ cấu nguồn nhân lực theo các phòng ban tại công ty
đến 2020 như sau:


19
Bảng 3.1. Dự báo cơ cấu nguồn nhân lực theo các phòng ban
ĐVT: Người
Năm 2016
Năm 2020
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ

lƣợng
(%)
lƣợng (%)
Tổng
628
100
655
100
Ban giám đốc
3
0,48
4
0,61
Phòng tổ chức hành chính
11
1,75
12
1,83
Phòng tài chính
10
1,59
11
1,68
Phòng kỹ thuật
43
6,85
47
7,18
Phòng kinh doanh
28

4,46
43
6,56
Nông trường cao su
524
83,44
528 80,61
Phòng bảo vệ
9
1,43
10
1,53
(Nguồn: Dự báo của tác giả )
- Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng
Đơn vị

Căn cứ vào định hướng phát triển chung của Công ty và kế
hoạch hoạt động của từng bộ phận, tác giả dự báo số lượng nhân lực
đến năm 2025 nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu, mục tiêu phát triển của
Công ty như sau:
ảng 3.2. ự báo cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năn
Năm 2016
Nội dung

Số
lƣợng

Năm 2020

Tỷ lệ

Số
(%) lƣợng

ĐVT: Người
Năm 2025

Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
(%) lƣợng (%)

Tổng số lao động

628

100

655

100

712

100

1. Lao động quản lý

138

21,97

147

22,44

150

21,06

2. Lao động trực tiếp

490

78,03

508

77,56

562

78,93


20
3.2.2. Giải pháp nâng cao kiến thức, chuyên môn của ngƣời
lao động
* Đối với cán bộ quản lý: Công ty phải phát hiện và tuyển chọn
ra những cán bộ có năng lực, sẵn sàng gắn bó lâu dài với công ty, cho
họ theo học các khoá đào tạo cán bộ quản lý hiện đại để áp dụng vào

công tác quản lý tại công ty. Cụ thể là, đào tạo cán bộ quản trị doanh
nghiệp, quản trị nhân lực, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho
các cán bộ quản lý ở các đội sản xuất, khai thác.
* Đối với nhân viên kỹ thuật, công nhân viên các phòng ban
Do nhu cầu tuyển dụng nhân viên nên công tác đào tạo bao
gồm cả việc đào tạo nhân viên được tuyển dụng từ bên ngoài và
những nhân viên làm việc trong công ty.
Dựa trên phương pháp định lượng mà cụ thể là phương pháp
phân tích xu hướng. Tác giả dự báo cơ cấu nguồn nhân lực theo trình
độ chuyên môn đến năm 2025 như sau:
ảng . . ự báo cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuy n
môn đến năm

Trình độ
Tổng số lao động
1. Trên đại học

25

ĐVT: Người
Năm 2016
Năm 2020
Năm 2025
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
lƣợng (%) lƣợng (%) lƣợng (%)

628
100
655
100
712
100
9

1,43

14

2,14

25

3,51

2. Đại học

129

20,54

133

20,31

178

25,00

3. Cao đẳng

149

23,73

155

23,66

182

25,56

4. Trung cấp

120

19,11

115

17,56

108

15,17

5. Công nhân kỹ thuật

221

35,19

238

36,34

397

55,76

(Nguồn: Dự báo của tác giả )


21
3.2.3. Giải pháp phát triển kỹ năng của ngƣời lao động
Đối với bộ phận công nhân: Các kỹ năng quan trọng mà công
ty cần đào tạo bồi dưỡng cho người lao động trước hết là các kỹ năng
về trồng, chăm sóc và khai thác mủ cao su,…
Hàng năm tổ chức thi trong toàn Công ty để học hỏi lẫn nhau
và nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động. Kết quả thi tay
nghề được đánh giá, xếp loại đồng thời lựa chọn những người có
trình độ cao tham gia vào các kỳ thi cấp thành phố vào các dịp lễ hội
và Tết.
- Tiếp tục công tác học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ, kỹ năng
nghề nghiệp.
Trên cơ sở rà soát, đánh giá phân loại trình độ chuyên môn, Phòng

tổ chức làm tham mưu cho Ban Giám đốc để xây dựng kế hoạch cử cán
bộ nhân viên học tập bồi dưỡng để tiếp cận kiến thức mới và nâng cao
trình độ cho người lao động.
3.2.4. Giải pháp nâng cao ý thức, thái độ của người lao động
Thứ nhất, thường xuyên tuyên truyền các chủ trương chính
sách của Nhà nước
Thứ hai, nâng cao tinh thần trách nhiệm, phẩm chất đạo đức,
tâm huyết với nghề nghiệp, uy tín của công ty...
Thứ ba, Tăng cường sự chỉ đạo tập trung kết hợp với phát huy
dân chủ ở cấp dưới, thực hiện có hiệu quả quy chế dân chủ cơ sở, quy
chế phối hợp
- Thứ tư, Tăng cường công tác chính trị tư tưởng dưới nhiều
hình thức.
- Thứ năm, Tổ chức các phong trào thể dục thể thao, liên hoan
văn nghệ nhân các ngày lễ hoặc ngày truyền thống của Công ty tạo ra
bầu không khí vui tươi, thân thiện để mọi người đoàn kết gắn bó với
nhau trong Công ty, lao động có năng suất và hiệu quả hơn, cùng
nhau phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ.


22
3.2.5. Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời lao động
a. Hoàn thiện công tác tiền lương
Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy
trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình. giác độ khác, tiền
lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của người lao
động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể
hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động.
b. Các yếu tố tinh thần
Công ty cần xem xét yếu tố về thời giờ làm việc nghỉ ngơi của

người lao động sao cho phù hợp, Tạo bầu không khí làm việc lành
mạnh thoải mái, tránh kéo dài thời gian lao động gây căng thẳng cho
người lao động.
c. Về điều kiện làm việc
Luôn coi trọng, xây dựng môi trường làm việc thân thiện,
chuyên nghiệp, khuyến khích tinh thần sáng tạo, tạo môi trường làm
việc tích cực, dành cho nhân viên nơi tốt nhất, trang bị đầy đủ công
cụ cần thiết để làm việc.
d. Xây dựng chính sách thăng tiến hợp lý
Thăng tiến hợp lý là một trong những giải pháp quan trọng để
người lao động nhận thấy những đóng góp, nổ lực của họ đều được
dông ty ghi nhận và đánh giá cao. Điều này sẽ góp phần tạo động lực
cho người lao động làm việc hiệu quả hơn.
e. Xây dựng văn hóa Công ty
Tạo ra một môi trường văn hóa có môi trường làm việc thân
thiện, chuyên nghiệp, khuyến khích tính thần sáng tạo, tích cực làm
việc và khuyến khích học tập nâng cao trình độ nguồn nhân lực.
Để xây dựng được văn hóa doanh nghiệp:
Bản thân ban giám đốc và cấp quản lý Công ty phải có tính
thần cởi mở, hòa nhã, gần gũi, quan tâm đến nhân viên và luôn là tấm


23
gương sáng về tinh thần học hỏi, cầu thị, phong cách quản lý khuyến
khích học tập và phát triển của Lãnh đạo Công ty sẽ có tác động
mạnh đến văn hóa này.
Ban lãnh đạo Công ty cần có tầm nhìn và tư duy chiến lược để
phát triển doanh nghiệp, cần làm cho tất cả các thành viên trong tổ
chức từ cán bộ quản lý, người giám sát, nhân viên, công nhân hiểu và
cam kết thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Cần bố trí công việc phù hợp với khả năng, nguyện vọng của
nhân viên. Phân công rõ ràng nhiệm vụ và trách nhiệm của mọi người
trong công việc sẽ giúp tăng cường sự hợp tác và tạo điều kiện thuận
lợi cho quản lý.
Xây dựng tinh thần làm việc nhóm, trong đó mọi người làm
việc hợp tác, chia sẽ thông tin và kinh nghiệm, hỗ trợ lẫn nhau, phát
huy tính năng động, sáng tạo của cá nhân và tập thể nhân viên. Sự
phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, sự hòa hợp giữa nhân viên sẽ
giúp nâng cao năng suất làm việc của Công ty.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Từ việc phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực
của công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray, đánh giá những mặt
được cũng như những mặt yếu kém còn tồn tại, đồng thời kết hợp với
những lý luận về phát triển nguồn nhân lực, chương 3 đã trình bày
những giải pháp hoàn thiện công tác này cho công ty, cụ thể đó là
những nội dung về: căn cứ đề xuất giải pháp và những giải pháp phát
triển nguồn nhân lực.
Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng nhằm làm
cho công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV Cao
su Chư Mom Ray ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng được định hướng
phát triển.