Đánh giá thành tích nhân viên tại trung tâm chăm sóc khách hàng điện lực miền trung (tt)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ MINH TÂM

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.01.02

Đà Nẵng – Năm 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Bích Thu
Phản biện 2: GS.TS. Nguyễn Kế Tuấn

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận
văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại Học
Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 01 năm 2018.

Có thể tìm hiểu Luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh Tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh ngành điện đang bước vào công cuộc cải cách
lớn thì con người càng đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định sự
thành công hay thất bại, là nhân tố cốt lõi liên quan đến thành công
trong dài hạn của tổ chức. Để hoạt động hiệu quả thì công tác quản lí
nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng và ngày càng được
quan tâm. Một trong những vấn đề quan trọng của công tác quản trị
nguồn nhân lực là làm thế nào để đánh giá đúng năng lực của từng
nhân viên, làm cho nhân viên nhận thấy công sức mình bỏ ra xứng
đáng với những gì mình nhận được, đó là một công việc không hề
đơn giản, đầy thử thách đối với mọi tổ chức trong giai đoạn hiện nay
Nhận thức được vấn đề đó, Trung tâm Chăm sóc khách hàng
Điện lực miền Trung trong thời gian qua đã có những cố gắng để
đánh giá thành tích nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn. Tuy nhiên,
công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm còn nhiều
khuyết điểm, cảm tính, mang tính hình thức và chưa thực sự chuyên
sâu, chưa có những tiêu chuẩn rõ ràng làm cho kết quả đánh giá
thành tích chưa chính xác, gây bất mãn trong nhân viên, ảnh hưởng
đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của đơn vị, không tạo
được động lực để thúc đẩy hiệu suất làm việc nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động và đạt được mục tiêu chiến lược của công ty.
Xuất phát từ lý do trên, để góp phần xây dựng hoàn thiện hơn
công tác đánh giá thành tích nhân viên, tác giả nhận thấy sự cần thiết
phải thực hiện đề tài: Đánh giá thành tích tại Trung tâm Chăm sóc
khách hàng Điện lực miền Trung làm luận văn tốt nghiệp của mình

2
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân
viên trong các tổ chức
- Phân tích thực trạng đánh giá thành tích của nhân viên tại
Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung thời gian qua
- Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác đánh
giá thành tích của nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng
Điện lực miền Trung trong thời gian tới
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này bao gồm các vấn đề
lý luận và thực tiễn đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm
Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những nội dung cơ
bản trong việc đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc
khách hàng Điện lực miền Trung
Về không gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu
tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung.
Về thời gian:
- Các số liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ
năm 2015-2017.
- Các dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong khoảng thời
gian từ tháng 10 năm 2017, tầm xa của các hàm ý chính sách đến
năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp các phương pháp
nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Những phương
pháp được sử dụng là:

3
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trưởng/ phó phòng, nhân
viên các phòng để hiểu rõ hơn tình hình thực tế tại Trung tâm, tìm ra
các mặt được và chưa được trong công tác đánh giá thành tích
- Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát: Tiến hành khảo
sát, điều tra 55 nhân viên tại Trung tâm về thực trạng công tác đánh
giá thành tích qua hệ thống bảng câu hỏi
- Phương pháp thống kê: Trên cơ sở kết quả điều tra thu thập
được, tiến hành thống kê các số liệu và phân loại các số liệu theo các
chủ đề, vấn đề có liên quan đến công tác đánh giá thành tích
- Phương pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đưa ra
những kết luận cần thiết.
- Phương pháp phân tích, hệ thống, tổng hợp: Dựa trên hệ
thống tài liệu, số liệu cụ thể của Trung tâm, tiến hành phân tích, hệ
thống, tổng hợp theo cấu trúc đề cương đã được phê duyệt để hoàn
thành luận văn
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ
lục, luận văn gồm có ba chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về đánh giá thành tích nhân viên trong
tổ chức
Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích tại Trung tâm Chăm
sóc khách hàng Điện lực miền Trung thời gian qua
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thành tích tại Trung
tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC
1.1.1. Đánh giá thành tích nhân viên và một số khái niệm
Từ nhiều định nghĩa được tiếp cận theo những cách khác nhau
ta có thể hiểu đánh giá thành tích là hoạt động ghi nhận những đóng
góp của nhân viên trong một giai đoạn nhất định, so sánh với những
tiêu chuẩn đã được xây dựng và sự phản hồi từ việc đánh giá giúp
nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của mình.
1.1.2. Tầm quan trọng của hoạt động đánh giá thành tích
nhân viên
- Đối với doanh nghiệp: giúp tổ chức truyền đạt những mục
tiêu chiến lược đến từng cá nhân, giúp nhân viên nhìn nhận và gắn
kết mục tiêu phát triển của tổ chức với mục tiêu phát triển cá nhân.
Thêm vào đó, đánh giá thành tích giúp doanh nghiệp kiểm soát về
các phần việc đang tiến hành, giúp tổ chức đối phó với các bất ổn,
nguy hại đến chiến lược chung. Ngoài ra, việc đánh giá còn cung cấp
các thông tin cơ bản cho cơ quan khi quyết định về các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực.
- Đối với nhân viên: giúp doanh nghiệp và nhân viên xem xét
lại những phẩm chất liên quan đến công việc, nhân viên được phản
hồi về quá trình làm việc của mình, từ đó nhân viên xây dựng kế
hoạch điều chỉnh những sai sót trong công việc. Ngoài ra còn giúp
nhân viên giám sát các quyết định trả lương, thưởng, thăng chức, đào
tạo, …

5
1.1.3. Yêu cầu khi đánh giá thành tích nhân viên
- Tính phù hợp
- Tính nhạy cảm
- Tính tin cậy
- Tính được chấp nhận
- Tính thực tiễn
1.1.4. Các lỗi thƣờng mắc trong đánh giá thành tích
- Tiêu chuẩn không rõ ràng
- Lỗi thiên kiến
- Lỗi xu hướng thái quá
- lỗi xu hướng trung bình chủ nghĩa
- Lỗi định kiến
- Lỗi đánh giá do chỉ dựa theo những sự kiện gần nhất
1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Từ hai tiến trình đánh giá, ta có thể ghi nhận được tiến trình
đánh giá thành tích gồm các bước cơ bản sau:
Xác định mục
tiêu đánh giá
thành tích

Xác định tiêu
chuẩn đánh giá

Thiết kế hệ
thống đánh giá
và thống nhất
với nhân viên

Tiến hành đánh

giá thành tích

Thu thập thông tin
thành tích của
người được
đánh giá

Kết quả phân
tích công việc

Thảo luận kết quả
và kế hoạch hành
động tương lai

Sơ đồ 1.1.Tiến trình đánh giá thành tích
(Nguồn hình ảnh của tác giả)


6
1.3. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.3.1. Xác định mục tiêu đánh giá
- Mục tiêu hành chính
- Mục tiêu phát triển
- Mục tiêu điều hành
1.3.2. Xác định nội dung đánh giá
Nội dung đánh giá thành tích thể hiện nhiệm vụ của nhân viên
cũng như kì vọng của nhà quản lí đối với nhân viên. Căn cứ nội dung
bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng
công việc mà nhân viên cần phải thực hiện để đạt được các mục tiêu
đặt ra và xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công

việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp. Có ba loại thông tin
thành tích cơ bản:
- Đánh giá dựa trên đặc điểm: Loại đánh giá này chú trọng việc
tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về
những điều mà họ thực sự làm
- Đánh giá dựa trên hành vi: Loại đánh giá loại này xem xét
hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Đánh giá hành
vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất
quan trọng
- Đánh giá dựa trên kết quả: Khi cách thức để đạt được kết quả
là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để đạt được mục
tiêu thì đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp
1.3.3. Xác định tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/
tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả
về mặt số lượng và chất lượng.


7
Những tiêu chuẩn này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và
bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả
thực hiện công việc.
Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp
ứng nguyên tắc S.M.A.R.T:
- Cụ thể, chi tiết
- Đo lường được
- Phù hợp thực tiễn
- Có thể tin cậy được
- Thời gian hoàn thành công việc
Có 2 cách để xây dựng các tiêu chuẩn: Chỉ đạo tập trung và

thảo luận dân chủ
1.3.4. Xác định phƣơng pháp đánh giá
a. Đánh giá khách quan: Đánh giá khách quan là đánh giá
thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng sản phẩm
mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ
b. Đánh giá chủ quan: có thể được sử dụng khi nhân viên
không tạo ra các sản phẩm vật chất và phương pháp này được sử
dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả
 So sánh: là đánh giá thành tích của những cá nhân riêng lẻ
theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Có ba loại thủ tục so
sánh được sử dụng: Xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số
 Liệt kê kiểm tra: cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên
quan đến công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản
mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể
Kĩ thuật sự kiện điển hình: Người đánh giá phải ghi chép
và lưu trữ các thông tin về nhân viên


8
 Thang quan sát hành vi: Là phương pháp tổng hợp giữa
phương pháp thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện
điển hình
 Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu: Là phương pháp
chú trọng đến kết quả và năng suất làm việc, trong đó người lãnh đạo
bộ phận cùng với nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công
việc cho thời kì tương lai và trên cơ sở đó, người lãnh đạo đánh giá
sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ
 Phƣơng pháp phân tích định lƣợng
Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn thành tích đánh giá
Bước 2: Phân loại các mức độ cho mỗi tiêu chuẩn thành tích

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về mức độ thành tích của nhân viên
Theo công thức:

Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của nhân viên
n: Số các tiêu chuẩn thành tích
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i
Gi: Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân
viên theo tiêu chuẩn i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh
tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại
trong bước 2
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc
của một nhân viên sẽ được đánh giá như sau:
Nếu Gt/b ≥ 8,5: Nhân viên được đánh giá là xuất sắc
Nếu 7 ≤ Gt/b < 8,5: Nhân viên được đánh giá là khá


9
Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: Nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu
Nếu Gt/b < 5,5: Nhân viên được đánh giá là yếu
1.3.5. Đối tƣợng thực hiện đánh giá
a. Tự đánh giá: khi lãnh đạo không thể quan sát được nhân
viên, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình
b. Cấp trên trực tiếp đánh giá: được hầu hết các tổ chức áp
dụng vì lãnh đạo là người biết rất rõ công việc cụ thể cũng như mức
độ hoàn thành công việc của cấp dưới và lãnh đạo có trách nhiệm
quản trị đơn vị mình
c. Cấp dưới đánh giá: là người có sự đánh giá xác đáng nhất
về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch

định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp, …
d. Đồng nghiệp đánh giá: được sử dụng khi lãnh đạo không có
cơ hội quan sát, theo dõi thành tích của cấp dưới
e. Khách hàng đánh giá: Hình thức này là phổ biến đối với các
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, khách hàng thường xuyên tiếp xúc với
nhân viên và giám sát và đồng nghiệp ở cách xa so với nhân viên
f. Đánh giá 3600: Thông tin đánh giá được thu thập đồng thời
từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên.
1.3.6. Thời gian đánh giá
a. Thời điểm đánh giá thành tích:
- Đánh giá định kì: Thời điểm đánh giá thường được tổ chức
vào cuối năm hoặc sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng
- Đánh giá không định kì: trong trường hợp đặc biệt hoặc thấy
cần thiết
b. Thời hạn đánh giá thành tích: Khi tiến hành đánh giá thành
tích nhân viên cần phải xác định thời hạn khi nào là hoàn tất


10
1.3.7. Xây dựng biểu mẫu đánh giá và thực hiện đánh giá
Xây dựng biểu mẫu đánh giá phải liên quan tới các tiêu chuẩn
chung nhằm mục đích so sánh giữa các cá nhân và những tiêu chuẩn
kết quả công việc có ý nghĩa, có tính đến các biến số quan trọng
trong từng công việc khác nhau thông qua các thang đo và phương
pháp đánh giá phù hợp. Nội dung các tiêu chuẩn trong biểu mẫu đánh giá
chủ yếu liên quan tới các nội dung cơ bản của bản mô tả công việc
Nhân viên đánh giá tiến hành thu thập dữ liệu về thành tích
nhân viên, tiến hành đánh giá dựa trên các dữ liệu đã thu thập được
và đưa ra kết quả đánh giá. Nhân viên đánh giá thực hiện so sánh,
phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn

được giao thông qua biểu mẫu đánh giá.
1.3.8. Phản hồi sau đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá
Nhân viên cần có được thông tin phản hồi về thành tích của họ,
những điểm tốt và những điểm cần khắc phục cùng với các chỉ dẫn
trong công việc để cải thiện thành tích và đạt được kết quả cao hơn
trong kì đánh giá tiếp theo. Thông tin phản hồi cụ thể và rõ ràng. Sau
khi thực hiện phản hồi sau đánh giá, lãnh đạo trực tiếp thảo luận với
nhân viên về mục tiêu và kế hoạch hành động sắp tới
Lãnh đạo và nhân viên có thể sử dụng kết quả đánh giá để vạch ra
phương hướng để thực hiện công việc hiệu quả, lãnh đạo có cái nhìn
tổng thể, thay đổi cách điều hành, xây dựng lại các tiêu chuẩn đánh
giá cho phù hợp. Nhân viên có thể sử dụng kết quả đánh giá để điều
chỉnh lại thái độ cũng như cách làm việc.


11
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 đã trình bày khái quát những lí luận cơ bản về đánh
giá thành tích trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Chương 1
làm rõ các khái niệm khác nhau về đánh giá thành tích, tầm quan
trọng, các yêu cầu, các lỗi thường mắc phải trong đánh giá thành tích.
Bên cạnh đó, trong chương này còn làm rõ mục tiêu đánh giá thành
tích, xác định nội dung đánh giá, xác định tiêu chuẩn đánh giá, đối
tượng thực hiện đánh giá, phương pháp đánh giá, thời gian đánh giá,
xây dựng biểu mẫu đánh giá, phản hồi sau đánh giá và thiết lập mục
tiêu mới, ...
Chương 1 đã hệ thống hóa lại những lý luận cơ bản về đánh giá
thành tích, để làm cơ sở cho phân tích thực trạng công tác đánh giá
thành tích tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung
ở chương 2.

12
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI TRUNG TÂM
CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM
Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung được
Tổng giám đốc Tổng công ty Điện lực miền Trung thành lập theo
Quyết định số 3961 QĐ-EVNCPC ngày 12/06/2015, triển khai đi vào
hoạt động từ 01/07/2015
- Tên giao dịch: Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực
miền Trung – Chi nhánh Tổng Công ty Điện lực miền Trung
- Tên giao dịch quốc tế: Central Power Corporation Contact
Center
- Tên viết tắt tiếng Anh: EVNCPC.CC
- Trụ sở giao dịch: Tầng 4, số 393 Trưng Nữ Vương, quận Hải
Châu, Thành phố Đà Nẵng
- Hotline: 1900 1909
- Website:
- Email:
2.1.1. Lĩnh vực, ngành nghề hoạt động của Trung tâm
Chăm sóc khách hàng
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng sử dụng điện;
- Dịch vụ tư vấn, hướng dẫn các thủ tục, giải đáp các thắc mắc
về điện cho khách hàng;
- Giao dịch và liên kết thông tin với các đối tác và đơn vị liên
quan trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng;

13
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Trung tâm chăm sóc khách hàng
- Là đầu mối tập trung thực hiện công tác chăm sóc khách hàng
của Tổng công ty Điện lực miền Trung
- Thực hiện công tác chăm sóc khách hàng đúng quy định, chủ
trương, chính sách của Tập đoàn Điện lực Việt nam và Tổng công ty
Điện lực miền Trung
- Cung cấp cho khách hàng một kênh tiếp cận thuận tiện, nhanh
chóng đến các dịch vụ của các Công ty Điện lực
- Giám sát chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại các
Công ty Điện lực thành viên
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm chăm sóc khách hàng
Hiện nay cơ cấu tổ chức của Trung tâm có 3 phòng: Phòng
Chăm sóc khách hàng, Phòng kĩ thuật và Phòng Tổng hợp
- Phòng Chăm sóc khách hàng: Quản lý đội ngũ điện thoại
viên, quản lí chất lượng, đào tạo điện thoại viên
- Phòng Kỹ thuật: quản lí hệ thống trang thiết bị, hạ tầng công
nghệ thông tin, viễn thông
- Phòng Tổng hợp: thực hiện các chức năng phụ trợ cho Trung tâm
2.1.4 Tình hình hoạt động chăm sóc khách hàng tại Trung tâm
Hiện nay, số lượng cuộc gọi đổ vào hệ thống, email và các dịch
vụ khách hàng đăng kí trên website tăng dần qua mỗi kì và càng ngày
càng nhiều. Đây cũng là căn cứ quan trọng để Trung tâm tăng cường
và phát triển cán bộ nhân viên nhằm phục vụ được nhiều khách hàng
với chất lượng tốt nhất.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN
2.2.1. Thực trạng về mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
Tác giả nhận thấy công tác đánh giá thành tích tại Trung tâm nhằm
phục vụ cho các mục đích sau:

14
a. Đánh giá thành tích để làm cơ sở cho việc chi trả lương
tăng thêm hàng tháng
b. Đánh giá thành tích để khen thưởng định kỳ hàng năm
c. Đánh giá thành tích để xét nâng bậc lương
2.2.2. Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích tại Trung tâm
Hiện nay, Trung tâm đã xây dựng được các tiêu chuẩn chung
chung cho mọi đối tượng, khi được áp dụng vào các chức danh cụ
thể, lãnh đạo sẽ linh động cụ thể hóa các tiêu chuẩn trên cho phù hợp
với chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng.
Đối với chức danh Trưởng ca và Điện thoại viên còn có thêm
các tiêu chuẩn:
- Tiêu chuẩn về Ngày giờ công
- Tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ chuyên môn
- Tiêu chuẩn hành vi, thái độ trong công việc
2.2.3. Phƣơng pháp đánh giá đang đƣợc thực hiện
Trung tâm sử dụng các phương pháp:
- Phƣơng pháp quan sát hành vi: Cấp trên trực tiếp phân
công, theo dõi việc thực hiện công việc và kết quả công việc đã giao
cho cấp dưới
- Phƣơng pháp bảng tƣờng thuật: Mỗi nhân viên ghi lại
những việc chưa làm được và đã làm được, ưu nhược điểm của mình
trong việc thực hiện công việc của mình
- Phƣơng pháp thang đo đồ họa: Trung tâm thống nhất theo
những tiêu chuẩn chung đã được thiết lập để xác định các mức độ
thành tích của nhân viên, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình tình
thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo, qua đó
xác định hệ số thành tích nhằm phục vụ cho việc trả lương

- Phƣơng pháp bỏ phiếu kín: phương pháp này dùng để bầu
chọn cá nhân xuất sắc cuối mỗi năm hoặc đề bạt, bổ nhiệm


15
2.2.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích
Việc thực hiện đánh giá thành tích tại Trung tâm được thực
hiện bởi:
- Nhân viên tự đánh giá (Trừ Điện thoại viên), riêng phòng
Chăm sóc khách hàng thì Trung tâm có lập thêm bộ phận Kiểm tra
chất lượng cuộc gọi (QA) để nghe lại một số cuộc gọi ngẫu nhiên của
điện thoại viên
- Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích cấp dưới
- Hội đồng thi đua khen thưởng đánh giá
2.2.5 Thời gian đánh giá
Được thực hiện hàng tháng cho mục đích trả lương và cuối mỗi
năm nhằm khen thưởng, nâng hệ số lương, bình chọn nhân viên xuất sắc
2.2.6 Thực trạng công tác phân tích công việc
Hiện tại Trung tâm chưa có bảng mô tả phân tích công việc
nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc; trách nhiệm,
những kĩ năng, năng lực cần có của người lao động để hoàn thành
công việc đó
2.2.7. Tiến trình đánh giá thành tích
- Tiến trình đánh giá tại Trung tâm được thể hiện ở sơ đồ sau:
Lập tiêu chuẩn
đánh giá

Tiến hành đánh giá

Lưu trữ và sử dụng

2.3. NHẬN XÉT CHUNG CHO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
2.3.1. Ƣu điểm
- Trung tâm đã xây dựng được một số tiêu chuẩn đánh giá
thành tích


16
- Trung tâm đánh giá nhân viên đúng định kì và có sự phản hồi
kết quả đánh giá
- Kết quả đánh giá thành tích nhân viên hàng tháng là cơ sở để
lãnh đạo Trung tâm khen thưởng, kỉ luật, trả lương một cách khách
quan cho nhân viên.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
- Về mục tiêu đánh giá: Trung tâm chỉ chú trọng đến mục tiêu
trả lương, thưởng
- Về phương pháp đánh giá: Các phương pháp đang thực hiện
phụ thuộc nhiều vào cảm tính của người đánh giá
- Về tiêu chuẩn đánh giá: Trung tâm chưa cụ thể hóa tiêu chuẩn
đánh giá cho các phòng, chưa có biểu mẫu đánh giá cụ thể đối với
từng nhân viên. Riêng đối với Điện thoại viên, Trung tâm chỉ chú
trọng năng suất cuộc gọi và chất lượng cuộc gọi
- Về tiến trình đánh giá: còn thiếu nhiều bước quan trọng, chưa
có sự trao đổi chính thức giữa nhân viên và cấp quản lí trực tiếp
(phỏng vấn đánh giá)
- Về đối tượng đánh giá: Việc đánh giá hầu như không tham
khảo các nguồn thông tin đánh giá khác như: đồng nghiệp, đánh giá
chéo giữa các phòng …

Những hạn chế trên có nhiều nguyên nhân gây ra:
- Nguyên nhân khách quan là việc đánh giá thành tích là một
công việc hết sức khó khăn
- Việc đánh giá chưa được lãnh đạo nghiên cứu xây dựng cụ
thể, thể hiện ở việc chưa có tiêu chuẩn cụ thể ở một số phòng


17
- Tiến trình đánh giá thiếu hụt, mang tính chủ quan của người
đánh giá
- Việc thu thập thông tin để đánh giá chưa đầy đủ, không xem
xét đến các nguồn thông tin từ đồng nghiệp, khách hàng, giữa các
phòng, …


18
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 đã giới thiệu tổng quan về Trung tâm Chăm sóc
khách hàng Điện lực miền Trung và phân tích thực trạng của hoạt
động đánh giá thành tích tại Trung tâm. Qua việc phân tích thực
trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm, ta thấy
hệ thống đánh giá nhân viên có những kết quả đã đạt được nhưng
vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định cần hoàn thiện, từ mục
tiêu đánh giá, các tiêu chuẩn đánh giá, phương pháp đánh giá, đối
tượng đánh giá, công tác phân tích công việc và tiến trình đánh giá
và nguyên nhân những tồn tại này. Từ đó làm cơ sở cho việc hoàn
thiện giải pháp ở chương 3.


19

CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
3.1.1. Chiến lược phát triển của Trung tâm giai đoạn 2017-2020
Giai đoạn 2017-2020 là giai đoạn Tổng công ty lựa chọn
thực hiện nhiệm vụ với chủ đề là” Đẩy mạnh Khoa học Công nghệ
vào sản xuất kinh doanh, dịch vụ khách hàng và nâng cao hiệu quả
đầu tư”.
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Trung tâm
- Phấn đấu mục tiêu 80% đến 90% khách hàng sử dụng điện
biết về Trung tâm, với mức độ hài lòng trên 90%, thời gian chờ nhấc
máy dưới 15 giây đạt 85%, thời gian trả lời email trong vòng 24h, …
- Nghiên cứu, phát triển đưa vào các ứng dụng CNTT để
nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
- Nâng cao kĩ năng, chất lượng trả lời các cuộc gọi
- Duy trì sự ổn định công tác kỹ thuật đáp ứng hỗ trợ theo
tính chất công việc 24/7 phục vụ chăm sóc khách hàng liên tục
- Đảm bảo nguồn nhân lực, thường xuyên đáp ứng nhu cầu
khách hàng
3.1.3. Hoàn thiện phân tích công việc
a. Xây dựng các nhóm công việc
Tác giả phân được 6 nhóm các công việc tại Trung tâm như sau:
Nhóm công việc tiếp nhận và xử lí các thủ tục hành chính; Nhóm công
việc theo dõi ca trực; Nhóm công việc quản lý; Nhóm công việc tiếp


20

nhận, xử lí cuộc gọi; Nhóm công việc kĩ thuật, ổn định hệ thống; Nhóm
công việc kiểm định chất lượng
b. Thực hiện phân tích công việc
Hiện tại Trung tâm chưa có bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc cho từng vị trí, vì vậy Trung tâm cần triển khai xây
dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, qua đó xây
dựng được các tiêu chuẩn đánh giá thật cụ thể
3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
3.2.1. Hoàn thiện mục tiêu đánh giá thành tích
Ngoài mục tiêu chỉ phục vụ cho việc trả lương, thưởng, việc
đánh giá thành tích của Trung tâm cần chú trọng đến việc cải thiện
việc thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên, mục tiêu đào tạo
phát triển nhân viên và công tác tuyển dụng, thuyên chuyển cán bộ
phù hợp
3.2.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Tiêu chuẩn đánh giá được thiết lập căn cứ vào bản mô tả công
việc, bản tiêu chuẩn công việc được trao đổi, thảo luận, thống nhất
với nhân viên trước khi được triển khai thực hiện. Tiêu chuẩn đánh
giá phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản sau:
- Phải gắn liền với công việc và mục tiêu của Trung tâm
- Tiêu chuẩn phải được định lượng và mang tính khả thi cao,
phù hợp với thực tế
- Tiêu chuẩn phải mang tính bao quát đối với công việc cần
thực hiện
- Đảm bảo độ tin cậy và đối với tất cả những người thực hiện
đánh giá khác nhau
Tác giả đề xuất các tiêu chuẩn đánh giá cho các nhóm như sau:

21
a. Các tiêu chuẩn đánh giá về chấp hành nội quy, kỉ luật lao
động
b. Tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc chuyên môn
nghiệp vụ
c. Tiêu chuẩn về hành vi, thái độ trong công việc
d. Tiêu chuẩn năng lực thực hiện công việc
3.2.3. Hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá thành tích
a. Phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO
Phương pháp này cần được triển khai tiến hành ngay tại Trung
tâm để nhân viên chủ động thiết lập mục tiêu trong công việc, có
phương hướng hoàn thành công việc, có ý thức trách nhiệm trong
công việc cũng như xóa đi “sức ỳ” của nhân viên
b. Phương pháp thang điểm đánh giá hành vi
Tác giả đề xuất sử dụng phương pháp này cho mục tiêu trả
lương hàng tháng để quá trình đánh giá được thực hiện đầy đủ, nhanh
chóng. Xây dựng thang đo dưới dạng thang điểm và quy định năm
mức độ thành tích để đánh giá ứng với các mức độ hoàn thành, hành
vi cụ thể trên thang. Điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ
căn cứ vào thang đo này và đưa ra tổng điểm
3.2.4. Xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích nhân
viên
Hiện tại Trung tâm thực hiện đánh giá thành tích nhân viên
hàng tháng là phù hợp. Tác giả xin đề xuất thêm thời điểm đánh giá
không chính thức để kịp thời phản hồi thông tin cho nhân viên cải
thiện chất lượng và tổng hợp đánh giá hàng quý, làm cơ sở đánh giá
cho kết quả cuối năm


22

3.2.5. Xác định đối tƣợng đánh giá
Hiện tại hai chủ thể đánh giá tại Trung tâm là tự bản thân và
cấp trên trực tiếp đánh giá. Tác giả đề xuất vẫn áp dụng hai chủ thể.
Tuy nhiên, để đảm bảo tính công bằng, khách quan, rạch ròi giữa
nhân viên làm tốt và chưa làm tốt cũng như lãnh đạo có thể biết được
thông tin chính xác thì tác giả đề xuất mô hình đánh giá 3600 với sự
tham gia thêm của các chủ thể: Khách hàng, đồng nghiệp, cấp dưới,
nhân viên. Tác giả minh họa một mô hình đánh giá 3600 đối với nhân
viên phòng CSKH như sau:
Cấp trên
Khách
hàng

Nhân viên phòng
CSKH

Đồng
nghiệp

Sơ đồ 3.2. Mô hình đánh giá 3600 đối với nhân viên phòng CSKH
3.2.6. Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
Bước 1: Hoạch định đánh giá
Bước 2: Tiêu chuẩn đánh giá
Bước 3: Thiết kế hệ thống đánh giá
Bước 4: Thu thập thông tin
Bước 5: Đánh giá thành tích
Bước 6: Phỏng vấn đánh giá
Bước 7: Lưu trữ và sử dụng kết quả
3.2.7 Một số giải pháp hỗ trợ
a. Đào tạo người thực hiện đánh giá

b. Phổ biến mục đích việc đánh giá đến toàn thể nhân viên
tại Trung tâm
c. Ứng dụng kết quả đánh giá thành tích


23
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Dựa vào cơ sở lí luận trong chương 1 và kết quả phân tích thực
trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc
khách hàng Điện lực miền Trung trong chương 2, tác giả đã đưa ra
những giải pháp nhằm cải thiện công tác đánh giá thành tích tại
Trung tâm như hoàn thiện mục tiêu đánh giá, xây dựng tiêu chuẩn
đánh giá cho từng nhóm công việc, hoàn thiện phương pháp đánh giá,
hoàn thiện đối tượng đánh giá, bổ sung thêm các bước trong tiến
trình đánh giá nhằm thực hiện đầy đủ nội dung của đánh giá thành
tích, thực hiện một số biện pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hiệu quả của
quá của hoạt động này