Đánh giá thành tích nhân viên tại trung tâm chăm sóc khách hàng điện lực miền trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ MINH TÂM

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ MINH TÂM

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.01.02

N ƣờ

ƣớn

ẫn

o

ọ

TS NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng - Năm 2018



MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu................................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................. 3
5. Bố cục đề tài ........................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ...................................................................... 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC .............................................................................. 7
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ
CHỨC ......................................................................................................................... 7
1.1.1. Đánh giá thành tích nhân viên và một số khái niệm ................... 7
1.1.2.Tầm quan trọng của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên ..... 8
1.1.3. Yêu cầu khi đánh giá thành tích nhân viên ................................. 8
1.1.4. Các lỗi thƣờng mắc trong đánh giá thành tích ............................ 9
1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ....................... 11
1.3. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN .................... 15
1.3.1. Xác định mục tiêu đánh giá ...................................................... 15

1.3.2. Xác định nội dung đánh giá ...................................................... 15
1.3.3. Xác định tiêu chuẩn đánh giá ................................................... 17
1.3.4. Xác định phƣơng pháp đánh giá ............................................... 19
1.3.5. Đối tƣợng thực hiện đánh giá ................................................... 26
1.3.6.Thời gian đánh giá .................................................................... 28
1.3.7. Xây dựng biểu mẫu đánh giá và thực hiện đánh giá ................. 28
1.3.8. Phản hồi sau đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá .................. 32
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ....................................................................................... 34


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI TRUNG
TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG ............... 35
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM .......................................... 35
2.1.1. Lĩnh vực, ngành nghề hoạt động của Trung tâm Chăm sóc khách
hàng ........................................................................................................ 35
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Trung tâm chăm sóc khách hàng ...... 36
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm chăm sóc khách hàng ............... 36
2.1.4 .Tình hình hoạt động chăm sóc khách hàng tại Trung tâm......... 37
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN . 37
2.2.1. Thực trạng về mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên ....................... 37
2.2.2. Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích tại Trung tâm ..................... 41
2.2.3. Phƣơng pháp đánh giá đang đƣợc thực hiện .................................. 46
2.2.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích........................................ 49
2.2.5. Thời gian đánh giá ................................................................... 50
2.2.6. Thực trạng công tác phân tích công việc .................................. 51
2.2.7. Tiến trình đánh giá thành tích .................................................. 52
2.3. NHẬN XÉT CHUNG CHO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐIỆN LỰC
MIỀN TRUNG ........................................................................................................ 53
2.3.1. Ƣu điểm ................................................................................... 53

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân .......................................................... 54
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ....................................................................................... 56
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI
TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG57
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN ......................................................................................................... 57
3.1.1. Chiến lƣợc phát triển của Trung tâm giai đoạn 2017-2020 ....... 57


3.1.2. Mục tiêu phát triển của Trung tâm ........................................... 57
3.1.3. Hoàn thiện phân tích công việc ................................................ 58
3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN ................................................................................................. 62
3.2.1. Hoàn thiện mục tiêu đánh giá thành tích .................................. 62
3.2.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích ................................ 64
3.2.3. Hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá thành tích ........................... 67
3.2.4. Xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích nhân viên ....... 74
3.2.5. Xác định đối tƣợng đánh giá .................................................... 75
3.2.6. Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích nhân viên ................. 78
3.2.7. Một số giải pháp hỗ trợ ............................................................ 80
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................. 83
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 84
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CNTT

: Công nghệ thông tin

CSKH

: Chăm sóc Khách hàng

ĐTV

: Điện thoại viên

EVNCPC

: Tổng công ty Điện lực miền Trung

Trung tâm

: Trung tâm Chăm sóc Khách hàng Điện lực miền Trung


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

Trang

1.1

Ví dụ về mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

22

1.2

Ƣu và nhƣợc điểm của phƣơng pháp MBO

23

1.3

Ƣu điểm và nhƣợc điểm của phƣơng pháp phân tích

26

định lƣợng
1.4

Biểu mẫu đánh giá nhân viên trong một công ty dịch vụ

29

2.1

Kết quả điều tra về mục tiêu đánh giá thành tích hiện tại

41

2.2

Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn đánh giá thành

45

tích nhân viên
2.3

Khảo sát cảm nhận của nhân viên về phƣơng pháp đánh

48

giá có phù hợp không
2.4

Kết quả về đối tƣợng đánh giá thành tích của Trung tâm

50

3.1

Minh họa Bảng mô tả công việc của nhân viên tiếp nhận

60

và xử lí cuộc gọi tại Trung tâm

3.2

Minh họa về mục tiêu công việc cho nhóm Điện thoại viên

68


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Số hiệu

Tên sơ đồ

Trang

1.1

Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

11

1.2

Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

13

1.3

Tiến trình đánh giá thành tích

14

2.1

Tiến trình đánh giá thành tích tại Trung tâm

52

3.1

Mô hình đánh giá 3600 đối với cán bộ quản lí

77

3.2

Mô hình đánh giá 3600 đối với nhân viên phòng Tổng

77

hợp, Kĩ thuật và CSKH
3.3

Mô hình đánh giá 3600 đối với nhân viên phòng CSKH

77

3.4

Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

80


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết củ đề tài
Chƣa bao giờ ngành điện bƣớc vào cuộc cải cách lớn nhƣ hiện nay. Bên
cạnh công tác sản xuất kinh doanh đảm bảo cung ứng đủ điện phục vụ phát
triển kinh tế xã hội, sinh hoạt ngƣời dân thì công tác dịch vụ khách hàng đang
đƣợc rất đƣợc chú trọng. Đặc biệt ngành điện đang và sẽ tiếp tục ứng dụng
công nghệ vào dịch vụ chăm sóc khách hàng, góp phần đa dạng các kênh
cung cấp dịch vụ, tạo thuận lợi trong giao dịch, tƣơng tác với khách hàng theo
hƣớng đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin, cung cấp các dịch vụ trực
tuyến. Trong bối cảnh nhƣ vậy, con ngƣời càng đóng vai trò vô cùng quan
trọng quyết định sự thành công hay thất bại, là nhân tố cốt lõi liên quan đến
thành công trong dài hạn của tổ chức. Để hoạt động hiệu quả thì công tác
quản lí nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng và ngày càng đƣợc
quan tâm. Một trong những vấn đề quan trọng của công tác quản trị nguồn
nhân lực là làm thế nào để đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, làm
cho nhân viên nhận thấy công sức mình bỏ ra xứng đáng với những gì mình
nhận đƣợc, đó là một công việc không hề đơn giản, đầy thử thách đối với mọi
tổ chức trong giai đoạn hiện nay.
Nhận thức đƣợc vấn đề đó, Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực
miền Trung trong thời gian qua đã có những cố gắng để đánh giá thành tích
nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn. Tuy nhiên, công tác đánh giá thành tích
nhân viên tại Trung tâm còn nhiều khuyết điểm, cảm tính, mang tính hình
thức và chƣa thực sự chuyên sâu, chƣa có những tiêu chuẩn rõ ràng làm cho
kết quả đánh giá thành tích chƣa chính xác, gây bất mãn trong nhân viên, ảnh

hƣởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của đơn vị, không tạo đƣợc


2
động lực để thúc đẩy hiệu suất làm việc nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và
đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của công ty.
Xuất phát từ lý do trên, để góp phần xây dựng hoàn thiện hơn công tác
đánh giá thành tích nhân viên, tác giả nhận thấy sự cần thiết phải thực hiện đề
tài: Đánh giá thành tích tạ Trun tâm C ăm só

á

àn Đ ện lực

miền Trung làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong
các tổ chức;
- Phân tích thực trạng đánh giá thành tích của nhân viên tại Trung tâm
Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung thời gian qua;
- Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác đánh giá thành
tích của nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung
trong thời gian tới.
3. Đố tƣợn và p ạm vi n

ên ứu

- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn này bao gồm các vấn đề lý luận và
thực tiễn đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng
Điện lực miền Trung.

- Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những nội dung cơ bản trong
việc đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện
lực miền Trung.
Về không gian: Các nội dung trên đƣợc tiến hành nghiên cứu tại Trung
tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung.
Về thời gian:
- Các số liệu thứ cấp đƣợc thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2015-2017.


3
- Các dữ liệu sơ cấp đƣợc tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ
tháng 10 năm 2017, tầm xa của các hàm ý chính sách đến năm 2020.
4 P ƣơn p áp n

ên ứu

Luận văn đƣợc thực hiện trên cơ sở kết hợp các phƣơng pháp nghiên cứu
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Những phƣơng pháp đƣợc sử dụng là:
- Phƣơng pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trƣởng/ phó phòng, nhân viên các
phòng để hiểu rõ hơn tình hình thực tế tại Trung tâm, tìm ra các mặt đƣợc và
chƣa đƣợc trong công tác đánh giá thành tích;
- Phƣơng pháp điều tra bằng phiếu khảo sát: Tiến hành khảo sát, điều tra
55 nhân viên tại Trung tâm về thực trạng công tác đánh giá thành tích qua hệ
thống bảng câu hỏi;
- Phƣơng pháp thống kê: Trên cơ sở kết quả điều tra thu thập đƣợc, tiến
hành thống kê các số liệu và phân loại các số liệu theo các chủ đề, vấn đề có
liên quan đến công tác đánh giá thành tích;
- Phƣơng pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đƣa ra những
kết luận cần thiết;

- Phƣơng pháp phân tích, hệ thống, tổng hợp: Dựa trên hệ thống tài liệu,
số liệu cụ thể của Trung tâm, tiến hành phân tích, hệ thống, tổng hợp theo cấu
trúc đề cƣơng đã đƣợc phê duyệt để hoàn thành luận văn.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận
văn gồm có ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức.
Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thành tích tại Trung tâm Chăm sóc
khách hàng Điện lực miền Trung thời gian qua.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thành tích tại Trung tâm Chăm
sóc khách hàng Điện lực miền Trung.


4
6 Tổn qu n tà l ệu n

ên ứu

1. Trần Kim Dung (2005), “Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản
tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh
Tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lí luận và một số vấn đề cần lƣu ý để nâng
cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc ở chƣơng 8, đồng thời tác
giả cũng nêu ra việc thực hiện phỏng vấn đánh giá và những điều cần tránh
trong phỏng vấn đánh giá để đạt hiệu quả.
2. Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả R.Wayne Mondy, tái bản
lần thứ 12
Trong chƣơng 8, tác giả đƣa ra tiến trình đánh giá thành tích khá đầy đủ
các bƣớc, mô tả cụ thể các phƣơng pháp đánh giá, ƣu nhƣợc điểm và bảng mô
tả các phƣơng pháp.
3. Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Robert L. Mathis, JohnH.

Jackson, tái bản lần thứ 13
Chƣơng 11 của quyển sách cũng đã hệ thống đƣợc những khái niệm về
đánh giá thành tích, ƣu nhƣợc điểm của các phƣơng pháp đánh giá, đồng thời
tác giả nêu ra đƣợc các yếu tố của một hệ thống đánh giá hiệu quả.
4. Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả John M. Ivancevich, ngƣời
dịch Võ Thị Phƣơng Oanh, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh
Trong chƣơng 9: Đánh giá và quản lí công việc hiệu quả, tác giả cũng đã
đƣa ra tổng quan về đánh giá thành tích, các phƣơng pháp đánh giá với hình
minh họa cụ thể và nên sử dụng phƣơng pháp nào cho hiệu quả. Ngoài ra, tác
giả cũng nêu ra đƣợc cách loại bỏ những lỗi sai của nhân viên đánh giá và
ngăn chặn những vấn đề xảy ra đối với ngƣời lao động.
5. Sách Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên trong Bộ sách cẩm nang
kinh doanh Harvard (2006), Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh


5
Quyển sách cũng đã nêu ra đƣợc các phƣơng pháp để quản lý hiệu suất
cũng nhƣ phát triển nhân viên. Tác giả cũng nêu ra đƣợc các bƣớc trong quá
trình phỏng vấn đánh giá và phân tích cụ thể rõ ràng, hƣớng dẫn từng bƣớc
chuẩn bị, tổ chức cuộc họp đánh giá, tìm những nguyên nhân của thiếu sót,
đƣa ra kế hoạch khắc phục những thiếu sót, ghi chép lại nội dung đánh giá
cũng nhƣ theo dõi sau mỗi cuộc họp. Ngoài ra, phƣơng pháp phản hồi 360 độ
rất hữu ích và có tính khách quan cao.
Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu, thực tiễn liên quan đến đề tài
đánh giá thành tích, hiện nay có rất nhiều đề tài nghiên cứu lĩnh vực này, tác giả
còn nghiên cứu thêm một số luận văn cao học đã được bảo vệ như sau:
6. Đỗ Thị Mai (2016), “Đánh giá thành tích nhân viên tại Cục thuế tỉnh
Kon Tum”, luận văn Thạc sĩ tại Trƣờng Đại học Kinh tế Đà Nẵng
Luận văn đã nêu ra đƣợc tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích
bằng việc hệ thống hóa các lí luận liên quan đến việc đánh giá thành tích, từ

đó tác giả đánh giá thực trạng, chỉ ra đƣợc những vấn đề bất cập, tồn tại tại
Cục thuế tỉnh Kon Tum và đƣa ra giải pháp phù hợp. Cụ thể: xây dựng các
tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng các nhóm đánh giá, …
7. Lê Thị Chung (2017), “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân
viên tại trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng”, luận văn Thạc sĩ tại Trƣờng Đại
học Kinh tế Đà Nẵng
Luận văn đã đi vào nghiên cứu những vấn đề lí luận và thực tiễn áp dụng
đánh giá thành tích nhân viên tại trƣờng Cao đẳng nghề Đà Nẵng. Đồng thời,
tác giả cũng nêu ra đƣợc thực trạng của trƣờng, những mặt đạt đƣợc và những
mặt còn hạn chế, nguyên nhân dẫn đến những tồn tại yếu kém trong công tác
đánh giá thành tích tại trƣờng, đó là chƣa xây dựng đƣợc tiến trình đánh giá
thành tích một cách rõ ràng và chặt chẽ, đối tƣợng tham gia đánh giá còn


6
thiếu, công tác đánh giá còn mang tính hình thức, không khuyến khích nhân
viên cải thiện thành tích.
8. Lê Thị Cẩm (2017), “Đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải quan
thành phố Đà Nẵng”, luận văn Thạc sĩ tại Trƣờng Đại học Kinh tế Đà Nẵng
Luận văn đã nghiên cứu một số vấn đề về lí luận và thực tiễn áp dụng
đánh giá thành tích nhân viên tại cục Hải quan thành phố Đà Nẵng. Tác giả đã
chỉ ra đƣợc những tồn tại những mặt còn hạn chế trong công tác đánh giá
thành tích nhân viên và những nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong công
tác đánh giá thành tích nhân viên tại cục Hải quan thành phố Đà Nẵng, đó là
việc đánh giá chƣa làm rõ ƣu điểm, khuyết điểm trong quá trình công tác của
nhân viên về chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức, ... để nhân viên tự hoàn thiện
cũng nhƣ đánh giá triển vọng phát triển của nhân viên; tiêu chuẩn đánh giá
còn mang tính chung chung không rõ ràng, chƣa tiến hành phân tích công
việc; tiến trình đánh giá chƣa đầy đủ, mang tính chủ quan.
9. Nguyễn Tuấn Anh (2017), “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích

nhân viên trong cơ quan Tổng công ty Điện lực miền Trung”, luận văn Thạc
sĩ tại Trƣờng Đại học Kinh tế Đà Nẵng
Tác giả đã hệ thống hóa các lí luận liên quan đến đánh giá thành tích, từ
đó tác giả phân tích đƣợc thực trạng, nêu ra đƣợc những thành công cũng nhƣ
những mặt hạn chế trong công tác đánh giá thành tích tại cơ quan Tổng Công
ty Điện lực miền Trung nhƣ mục tiêu đánh giá chƣa quan tâm đến mục tiêu
phát triển nhân viên, các tiêu chí chƣa rõ ràng và còn mang tính định tính,
công ty chƣa tiến hành phân tích công việc, ngƣời đánh giá chƣa đƣợc trang
bị kiến thức và kĩ năng cần thiết, ...


7
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC
1 1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG
TỔ CHỨC
1 1 1 Đán

á t àn tí

n ân v ên và một số khái niệm

Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của trƣờng Đại học kinh tế
Đà Nẵng (2006), “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp
của nhân viên đối với tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh
giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết đƣợc mức độ hoàn thành công việc của
họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá
trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hƣởng trực tiếp đến thái độ

của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp,
tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại”[8].
Tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), “Đánh giá
thực hiện công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời
lao động” [4].
Định nghĩa về đánh giá thành tích trong chƣơng VIII, quyển “Quản trị
nguồn nhân lực”, tái bản lần thứ 12 của tác giả R. Wayne Mondy có viết:
“Đánh giá thành tích là một hệ thống chính thức để xem xét lại và đánh giá
mức độ và hiệu quả thực hiện công việc của cá nhân và nhóm” [13].
Theo John M. Ivancevich, “Đánh giá thành tích là hoạt động nhằm xác
định hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên” [14].


8
Từ nhiều định nghĩa được tiếp cận theo những cách khác nhau ta có
thể hiểu đánh giá thành tích là hoạt động ghi nhận những đóng góp của nhân
viên trong một giai đoạn nhất định, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xây
dựng và sự phản hồi từ việc đánh giá giúp nhân viên biết được mức độ hoàn
thành công việc của mình.
1.1.2.Tầm qu n trọn

ủ

oạt độn đán

á t àn tí

n ân v ên

- Đối với doanh nghiệp: Việc đánh giá thành tích giúp tổ chức truyền đạt
những mục tiêu chiến lƣợc đến từng cá nhân, giúp cá nhân nhân viên nhìn
nhận và gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức với mục tiêu phát triển cá
nhân, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Thêm vào đó, đánh giá thành tích giúp doanh nghiệp kiểm soát về các
phần việc đang tiến hành, là phƣơng tiện để nhận biết hành vi của nhân viên
có nhất quán với mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức hay không, giúp tổ chức đối
phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lƣợc chung.
Ngoài ra, việc đánh giá còn cung cấp các thông tin cơ bản cho cơ quan
khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhƣ phát hiện dƣ
thừa hay thiếu hụt về chất và lƣợng nguồn nhân lực.
- Đối với nhân viên: Đánh giá thành tích giúp doanh nghiệp và nhân viên
xem xét lại những phẩm chất liên quan đến công việc, cho nhân viên biết
đƣợc sự phản hồi nhận xét của lãnh đạo về quá trình làm việc của mình, từ đó
nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh những sai sót trong công việc và phát
triển tiềm năng của họ trong tƣơng lai. Bên cạnh đó, việc đánh giá còn giúp
nhân viên giám sát các quyết định trả lƣơng, thƣởng, thăng chức, đào tạo, …
1.1.3. Yêu ầu

đán

á t àn tí

n ân viên

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thành tích nhân viên phải
đáp ứng các yêu cầu sau:

9
- Tín p ù ợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lí,
phục vụ đƣợc mục tiêu quản lí. Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa
các yếu tố chủ yếu của công việc đã đƣợc xác định thông qua phân tích công
việc với các chỉ tiêu đánh giá đƣợc thiết kế trong phiếu đánh giá;
- Tín n ạy ảm: Hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lƣờng có
khả năng phân biệt đƣợc những ngƣời hoàn thành tốt công việc và những
ngƣời không hoàn thành tốt công việc;
- Tín t n ậy: Hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một
ngƣời lao động bất kì, kết quả đánh giá độc lập của những ngƣời đánh giá
khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản;
- Tín đƣợ

ấp n ận: Hệ thống đánh giá phải đƣợc chấp nhận và ủng

hộ bởi ngƣời lao động;
- Tín t ự t ễn: Để có thể thực hiện đƣợc trên thực tế, các phƣơng tiện
đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với ngƣời lao động và với
ngƣời quản lí [4].
1.1.4. Cá lỗ t ƣờn mắ tron đán

á t àn tí

Trong đánh giá thực hiện công việc, cần tránh mắc các lỗi sau đây:
- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu,
sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém khi ngƣời lao
động thực hiện công việc. Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ
cần có những kĩ năng nào và làm đƣợc những gì để đƣợc xếp loại vào loại
xuất sắc hoặc khá, v..v. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến
tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhƣng nhân viên ở bộ phận này

đƣợc đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung
bình hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về
cùng một nhân viên;


10
- Lỗi thiên kiến: Lỗi này xảy ra khi lãnh đạo đánh giá kết quả của nhân
viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví
dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp,
khả năng thể thao văn nghệ, … của nhân viên;
- Lỗi xu hƣớng thái quá: Một số nhà quản trị đánh giá nhân viên theo xu
hƣớng quá thấp hoặc quá cao, tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc đều rất tốt.
Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự mãn với mình và không
muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn;
- Lỗi xu hƣớng trung bình chủ nghĩa: Đây là cách đánh giá kết quả của
tất cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém,
mọi ngƣời đều nhƣ nhau. Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi
dƣỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên đƣợc những cá
nhân thực sự có năng lực giỏi;
- Lỗi định kiến: Ngƣời đánh giá có khuynh hƣớng định kiến về những sự
khác biệt giữa các cá nhân nhƣ tuổi tác, quê quán, giới tính, … Ví dụ, ngƣời
đánh giá có ấn tƣợng không tốt với nhân viên cũ quê ở vùng X, sau đó, ông sẽ
đánh giá tất cả những nhân viên khác quê ở vùng X đều không tốt;
- Lỗi đánh giá do chỉ dựa theo những sự kiện gần nhất: ý kiến của ngƣời
đánh giá cũng có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của ngƣời
lao động. Lỗi này thƣờng xảy ra đối với những lãnh đạo không có trách nhiệm
theo dõi thƣờng xuyên quá trình làm việc của nhân viên [4], [5].


11

1 2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Trong chƣơng 8, trang 240 của sách “Quản trị nguồn nhân lực” của tác
giả R. Wayne Mondy, tái bản lần thứ 12 (năm 2011) thì tiến trình đánh giá
thành tích nhân viên đƣợc thể hiện ở hình sau:
Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích và thống nhất với nhân viên

Xem xét công việc đã đƣợc thực hiện

Thực hiện đánh giá sự hoàn thành công việc

Thảo luận kết quả của việc đánh giá thành tích với nhân viên

(Nguồn: R. Wayne Mondy, 2011)
Sơ đồ 1.1.Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
a. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
Theo R.Wayne Mondy, tiến trình đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu
bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá nhƣ trả lƣơng, thƣởng, phát triển
nhân viên, ... Một hệ thống đánh giá hiệu quả không thể phục vụ hết đƣợc tất cả
các mục tiêu, do vậy nhà lãnh đạo nên chọn lựa những mục đích chính, quan
trọng nhất để có thể đạt đƣợc. Nhiều hệ thống đánh giá thành tích thất bại bởi
vì nhà lãnh đạo mong đạt đƣợc quá nhiều và không thể đạt đƣợc mục tiêu chính
do hệ thống đánh giá đó thực hiện.
b. Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích và thống nhất với nhân viên
Bƣớc tiếp theo của tiến trình là lãnh đạo xác định tiêu chuẩn đánh giá
thành tích và thống nhất với nhân viên về các tiêu chuẩn đó cũng nhƣ những


12

mong muốn về việc đánh giá của nhân viên. Nhà lãnh đạo phải cẩn thận chọn
ra đƣợc những tiêu chuẩn đánh giá để đạt đƣợc mục tiêu đánh giá. Những tiêu
chuẩn đánh giá phổ biến, thông dụng nhất là cách cƣ xử, khả năng, trình độ, kĩ
năng, mục tiêu công việc, khả năng tiến bộ, … Những tiêu chuẩn đánh giá này
nên gần với mục tiêu của công việc nhất.
c. Xem xét công việc đã được thực hiện
Sau khi công việc đã đƣợc thi hành, lãnh đạo tiến hành thu thập thông tin
về thành tích nhân viên, so sánh giữa công việc đã đƣợc thực hiện với tiêu
chuẩn đặt ra và xem xét kết quả mà nhân viên hoàn thành công việc.
d. Thực hiện đánh giá sự hoàn thành công việc
Lãnh đạo thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc và đƣa
ra đánh giá sự hoàn thành công việc theo các tiêu chuẩn mẫu với các phƣơng
pháp đánh giá quy định. Công ty có thể lựa chọn những phƣơng pháp đánh giá
phù hợp tùy theo mục đích và tính chất công việc. Ngƣời thực hiện đánh giá có
thể là: nhân viên tự đánh giá; cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dƣới; hội đồng
đánh giá; đồng nghiệp đánh giá; khách hàng và đối tác đánh giá; cấp dƣới đánh
giá cấp trên. Ngoài ra, việc lựa chọn ngƣời đánh giá cũng rất quan trọng. Họ
cần có những lớp huấn luyện kĩ năng để đảm bảo tính chính xác và hợp lí.
e. Thảo luận kết quả của việc đánh giá thành tích với nhân viên
Cuối cùng, ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá cùng nhau xem lại
việc thực hiện công việc và đánh giá nó so với các tiêu chuẩn đánh giá đã
đƣợc đặt ra. Việc xem xét này giúp cho nhân viên biết đƣợc họ đã thực hiện
tốt nhƣ thế nào so với các tiêu chuẩn đã đặt ra, chỉ ra những điểm tốt, xem xét
lý do tại sao nhân viên chƣa làm đƣợc và đƣa ra những giải pháp để khắc
phục những điểm chƣa đạt đƣợc trong quá trình làm việc của nhân viên. Cách
tốt nhất là tiến hành các cuộc phỏng vấn đánh giá sau khi có kết quả đánh giá.
Tại buổi thảo luận này, cần đƣa ra các mục tiêu mới cho nhân viên và đảm


13

bảo các mục tiêu này khả thi và lãnh đạo cần quan tâm những mong đợi sự hỗ
trợ gì từ phía nhân viên.
Thông thƣờng bộ phận quản trị nguồn nhân lực của công ty sẽ thiết kế
chƣơng trình đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, nên để các nhà lãnh
đạo đóng vai trò chính từ lúc bắt đầu có đến lúc kết thúc chƣơng trình này.
Với lí do là những nhà lãnh đạo thƣờng thực hiện việc đánh giá, và nếu muốn
chƣơng trình thành công thì họ phải là ngƣời tham gia trực tiếp vào chƣơng
trình này.
Và theo tác giả Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự, trong chƣơng 6 của sách
Quản trị nguồn nhân lực, tác giả đƣa ra tiến trình đánh giá thành tích nhƣ sau:
Kết quả phân
tích công việc
Thảo luận kế
hoạch hành
động tƣơng lai

Thiết lập tiêu
chuẩn thành tích

Thiết kế hệ thống
đánh giá thành tích

Xem xét thành tích
của ngƣời đƣợc
đánh giá

Tiến hành đánh
giá thành tích

(Nguồn: Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2007))

Sơ đồ 1.2. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
a. Thiết lập tiêu chuẩn thành tích
Từ thông tin phân tích công việc, các tiêu chuẩn thành tích sẽ đƣợc xác
định. Công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực
hiện của nhân viên. Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quả hoặc mức độ
hoàn thành công việc của nhân viên và mô tả những gì nhân viên nên thực hiện
và hoàn thành. Tiêu chuẩn thành tích phải dễ hiểu, giúp ngƣời đọc nhận biết
đƣợc sự khác biệt giữa hành vi đáng tƣởng thƣởng và hành vi không chấp nhận
đƣợc. Ngoài ra, tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên.


14
b. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích
Ngƣời tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về ngƣời đánh
giá, thời gian đánh giá và mức độ thƣờng xuyên. Ngƣời đánh giá có thể là tự
đánh giá, cấp trên trực tiếp đánh giá, cấp dƣới đánh giá, đồng nghiệp đánh
giá, khách hàng đánh giá. Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống
và định hƣớng quản trị của từng tổ chức, có thể hàng tháng, hàng quý hoặc
hàng năm. Về nội dung đánh giá thì có ba loại thông tin thành tích cơ bản: Hệ
thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc đặc điểm cá nhân
khác của nhân viên; hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lƣờng phạm vi mà
một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện
công việc; hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan
với công việc của nhân viên, tức là công việc đã đƣợc hoàn tất hay không và
lợi ích nào đƣợc tạo ra. Ngoài ra, công ty có thể lựa chọn những phƣơng pháp
đánh giá phù hợp tùy theo mục đích và tính chất công việc.
Nhƣ vậy, ta có thể ghi nhận đƣợc tiến trình đánh giá thành tích gồm các
bƣớc cơ bản sau:
Xác định mục tiêu
đánh giá thành tích

Xác định tiêu
chuẩn đánh giá

Kết quả phân tích
công việc

Thảo luận kết quả
và kế hoạch hành
động tƣơng lai

Tiến hành đánh
giá thành tích

Thiết kế hệ thống
đánh giá và thống
nhất với nhân viên

Thu thập thông tin
thành tích của ngƣời
đƣợc đánh giá

Sơ đồ 1.3. Tiến trình đánh giá thành tích (Nguồn hình ảnh của tác giả)


15
1 3 NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.3 1 Xá địn mụ t êu đán

á

Xác định mục tiêu đánh giá là xác định mục đích mà quá trình đánh giá
phải hƣớng tới. Đánh giá thành tích sẽ đƣợc sử dụng cho nhiều mục đích khác
nhau và ta có thể nhóm gộp thành 3 loại:
- Mục tiêu hành chính: Đánh giá thành tích nhân viên nhằm đƣa ra các
quyết định nhân sự nhƣ: thăng tiến, tăng lƣơng, sa thải, kỉ luật, điều động
nhân sự hoặc tạo điều kiện phát triển. Thông tin đánh giá thành tích còn có
thể đƣợc sử dụng để đánh giá hiệu quả của các chƣơng trình nguồn nhân lực
nhƣ chƣơng trình đào tạo, tái thiết kế công việc, …
- Mục tiêu phát triển: Việc đánh giá thành tích nhân viên cung cấp cho
nhân viên thông tin phản hồi về những điểm mạnh, điểm yếu và mức độ hoàn
thành công việc của họ. Việc đƣa ra kết quả đánh giá này nhằm cải thiện tác
phong làm việc của nhân viên, khuyến khích thái độ và hoàn thiện phƣơng
thức làm việc hiệu quả. Giám sát viên và nhân viên cùng nhau thảo luận các
mục tiêu và kế hoạch thông qua các cuộc đánh giá và đồng thời họ hƣớng dẫn
cho nhân viên cách thức để đạt đƣợc các mục tiêu này.
- Mục tiêu điều hành: Việc đánh giá giúp phân loại đƣợc nhân viên nhằm
điều hành chất lƣợng của lực lƣợng lao động và đánh giá hiệu quả của các
hoạt động quản lý nguồn nhân lực nhƣ tuyển chọn nhân viên, huấn luyện,
phát triển, trả lƣơng theo hiệu quả.
1.3.2. Xá địn nộ

un đán

á

Nội dung đánh giá thành tích thể hiện nhiệm vụ của nhân viên cũng nhƣ
kì vọng của nhà quản lí đối với nhân viên. Việc đánh giá thƣờng dựa vào các
thông tin về phạm vi công việc, bản mô tả công việc, các mục tiêu của tổ
chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những điểm mạnh và điểm

yếu, mục tiêu nguyện vọng công việc của nhân viên. Để nắm đƣợc công việc


16
của nhân viên, ngƣời lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế đƣợc bản
mô tả công việc.
Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, ngƣời lãnh đạo sẽ xác định mục
tiêu, định lƣợng công việc mà nhân viên cần phải thực hiện để đạt đƣợc các
mục tiêu đặt ra. Cần lƣu ý, mục tiêu đặt ra cần đạt đƣợc sự thống nhất giữa
lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng ngƣời lãnh đạo áp đặt
công việc vƣợt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng kí
mức độ hoàn thành công việc dƣới khả năng thực hiện của mình để làm việc
nhàn nhã và dễ đạt đƣợc thành tích. Căn cứ kết quả phân tích công việc và
bản mô tả công việc, ngƣời lãnh đạo có thể xác định mức độ ƣu tiên, mức độ
quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp.
Các nhà quản lý thƣờng sử dụng những tiêu chuẩn đánh giá thành tích
nhân viên khác nhau, quyết định quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn đánh
giá thành tích nhƣ thế nào cho phù hợp. Có ba loại thông tin thành tích cơ
bản: Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc
điểm cá nhân khác của nhân viên, hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo
lƣờng phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan
trong khi thực hiện công việc và hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá
“nền tảng” liên quan với công việc của nhân viên: Công việc đã đƣợc hoàn tất
hay không và lợi ích nào tạo ra?
- Đánh giá dựa trên đặc điểm: Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu
nhân viên là ngƣời nhƣ thế nào nhƣng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ
thực sự làm, cụ thể là đƣợc sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm
cá nhân của nhân viên, nhƣ khả năng ra quyết định, sự trung thành với công
ty, kĩ năng giao tiếp hoặc sự sáng tạo. Cách tiếp cận này có sự giới hạn về tính
hợp lý do đặc điểm đƣợc đánh giá theo loại này thƣờng không liên quan đến

cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị
ảnh hƣơng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trƣờng.