Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần thủy điện miền trung

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Người cam đoan

LÊ THỊ LỆ THANH


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài..........................................................................................1
2.Mục đích nghiên cứu....................................................................................3
3.Đối tượng nghiên cứu...................................................................................3
4.Phương pháp nghiên cứu.............................................................................3
5.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài...................................................4
6.Kết cấu đề tài................................................................................................4
7.Những hạn chế của đề tài.............................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP.................................................................6
1.1.TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH......................................6
1.1.1.Khái niệm đánh giá thành tích.......................................................6
1.1.2.Tầm quan trọng của đánh giá thành tích......................................7
1.2.HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN........................8
1.2.1.Xác định mục đích của công tác đánh giá thành tích nhân viên. 8
1.2.2.Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá........................................................12
1.2.3.Thời gian đánh giá.........................................................................15
1.2.4.Nội dung đánh giá..........................................................................15
1.2.5.Phương pháp đánh giá...................................................................17

1.2.6.Đối tượng đánh giá.........................................................................23
1.2.7.Các lỗi thường gặp trong đánh giá thành tích nhân viên...........26
1.3.CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN........................................................................27
1.3.1.Các yếu tố môi trường bên ngoài..................................................27
1.3.2.Các yếu tố môi trường bên trong..................................................28


1.4.QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN.............................................29
1.4.1.Định nghĩa quản trị thành tích nhân viên...................................29
1.4.2.Mục tiêu của quản trị thành tích nhân viên................................29
1.4.3.Những đặc điểm của quản trị thành tích nhân viên...................29
1.4.4.Tiến trình quản trị thành tích nhân viên.....................................31
TÓM TẮT CHƯƠNG 1................................................................................32
2.1.KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN MIỀN TRUNG
.........................................................................................................................33
2.1.1.Lịch sử hình thành.........................................................................33
2.1.2.Ngành nghề kinh doanh.................................................................34
2.1.3.Sơ đồ tổ chức và chức năng các phòng ban.................................35
2.1.4.Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty..........................................38
2.2.THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN MIỀN TRUNG.................................42
2.2.1.Việc xác định mục đích của việc đánh giá thành tích tại Công ty
42
2.2.2.Phân tích công việc.........................................................................48
2.2.3.Các tiêu chuẩn đánh giá hiện hành..............................................50
2.2.4.Thời gian đánh giá.........................................................................64
2.2.5.Nội dung đánh giá..........................................................................65
2.2.6.Phương pháp đánh giá...................................................................65
2.2.7.Đối tượng đánh giá.........................................................................68

2.2.8.Công tác tổ chức cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá......70


2.3.NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN MIỀN TRUNG. 72
2.3.1.Những mặt đã làm được......................................................................72
2.3.2.Những hạn chế......................................................................................72
2.3.3.Nguyên nhân.........................................................................................73
TÓM TẮT CHƯƠNG 2................................................................................74
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY
ĐIỆN MIỀN TRUNG....................................................................................76
3.1.NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP....................................76
3.1.1.Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thủy điện Miền
Trung........................................................................................................76
3.1.2.Phương hướng hoạt động của Công ty Cổ phần Thủy điện Miền
Trung trong thời gian tới........................................................................78
3.1.3.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.........................................81
3.2.MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THỦY ĐIỆN MIỀN TRUNG.......................................................................82
3.2.1.Nhận định vai trò và xác định mục tiêu của công tác đánh giá
thành tích nhân viên...............................................................................82
3.2.2.Hoàn thiện việc xác định nội dung đánh giá................................85
3.2.3.Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên................86
3.2.4.Xác định phương pháp đánh giá..................................................94
3.2.5.Xác định đối tượng đánh giá.......................................................103
3.2.6.Xây dựng biểu mẫu đánh giá dành cho cá nhân.......................105

3.2.7.Công tác cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá.................105
3.3.MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ VÀ KIẾN NGHỊ.............................107
3.3.1.Một số giải pháp mang tính hỗ trợ.............................................107
3.3.2.Kiến nghị.......................................................................................116
TÓM TẮT CHƯƠNG 3..............................................................................120
KẾT LUẬN..................................................................................................121
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)
PHỤ LỤC.


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng
lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành
công vượt bậc. Thế nhưng, có "tướng tài" mà không giỏi "dụng binh" thì thật
lãng phí.
Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu
áp dụng vào sai đối tượng? Như vậy không khéo công ty lại phải tốn nhiều chi
phí vô bổ cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Và ngược
lại, công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không
thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với
công sức bỏ ra.
Vậy, công cụ nào để giúp nhà quản trị thực hiện được điều này? Đó là
thông qua công cụ đánh giá thành tích nhân viên. Đánh giá thành tích nhân
viên là hoạt động rất quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, là
một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một người quản lý doanh nghiệp cần
phải thực hiện tốt.

Đánh giá thành tích nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu
hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống
quản trị nguồn nhân lực. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết,
khoa học và phù hợp với mô hình và vǎn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo
tính hiệu quả. Đánh giá thành tích nhân viên nhằm biết được nhân viên có đạt
được những điều như kỳ vọng của người quản lý hay không, những tồn tại
trong thực hiện công việc, những nguyên nhân, yếu tố, đặc điểm và hành vi
của người lao động như thế nào để giúp họ đạt được mục tiêu công việc phù
hợp mục tiêu chiến lược của tổ chức. Hơn nữa, qua đánh giá thành tích giúp


2

nhà quản trị đưa ra các quyết định hành chính một cách thích hợp và thỏa mãn
nhất trong nhân viên , cũng như tránh mọi lãng phí nguồn nhân lực khi không
biết phát huy và khai thác nguồn nhân lực một cách phù hợp và hiệu quả nhất.
Nhờ nó mà nhà quản trị tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt,
tinh thần sa sút, hạn chế tối đa những bức xúc, những sự không công bằng,
bất bình trong nhân viên mà làm ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công
việc, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất
lượng sản phẩm kém.v.v…Đánh giá thành tích nhân viên còn là một trong
những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và
thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu
chiến lược của tổ chức. Đánh giá nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc
đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến
lược của công ty. Đánh giá thực hiện công việc còn là một công cụ được sử
dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức.
Ngày nay, khi nguồn nhân lực được xem là một trong các yếu tố cốt lõi
tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, các nhà quản lý cần nhận thức
sâu sắc được lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên, cũng như việc

thiết lập, triển khai, quản trị công tác đánh giá thành tích nhân viên một cách
khoa học và có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Tuy nhiên, đây là một công việc khó khăn, hầu hết các công ty đều chưa thực
hiện tốt, đánh giá còn mang tính cảm tính và thiếu tính khoa học khiến công
tác đánh giá chỉ mang tính hời hợt, cứng nhắc và không hiệu quả.
Qua thời gian công tác tại Công ty Cổ phần Thủy điện Miền Trung,
nhận thấy còn một số tồn tại trong công tác đánh giá thành tích đã khiến
không ít những phàn nàn trong nhân viên. Đồng thời, Công ty chưa quan tâm
đúng mức đến công tác đánh giá thành tích nhân viên như là công cụ để phát
triển nhân viên nói riêng và công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung. Vì


3

vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân
viên tại Công ty Cổ phần Thủy điện Miền Trung” nhằm đánh giá, phát hiện
những tồn tại trong công tác đánh giá nhân viên và đưa ra một số giải pháp để
cải thiện công tác đánh giá nhân viên tại công ty nhằm góp phần hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
2. Mục đích nghiên cứu
-

Hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên

-

Đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ
phần Thủy điện Miền Trung trong thời gian qua. Khảo sát ý kiến của cán
bộ công nhân viên tại Công ty về thực trạng và mong muốn của người lao
động về công tác đánh giá thành tích nhân viên.

-

Phát hiện những tồn tại và hạn chế của công tác đánh giá nhân viên tại
công ty, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh
giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thủy điện Miền Trung.

3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đánh giá thành tích nhân
viên tại Công Ty Cổ phần Thủy điện Miền Trung trong thời gian qua.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp quan sát thực tiễn
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi
- Phân pháp thống kê, tổng hợp để tổng hợp và phân tích dữ liệu


4

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Giúp Công ty Cổ phần Thủy điện Miền Trung nhận thấy những tồn tại
trong công tác đánh giá thành tích nhân viên trong thời gian qua. Đồng
thời mạnh dạn đưa ra một số đề xuất nhằm giúp Công ty hoàn thiện
công tác đánh giá thành tích nhân viên của mình phù hợp với điều kiện
môi trường cụ thể tại Công ty, từ đó góp phần nâng cao công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty.
6. Kết cấu đề tài
Đề tài được trình bày thành ba chương:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN MIỀN TRUNG
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY
ĐIỆN MIỀN TRUNG

7. Những hạn chế của đề tài
- Việc xây dựng văn hóa đánh giá thành tích là cần thiết nhằm thiết lập
sự đồng thuận về các mục tiêu, tiêu chuẩn được hoạch định và các yêu
cầu năng lực nhằm thiết lập một văn hóa đánh giá thành tích cao. Tuy
nhiên, các giải pháp tác giả đề xuất chưa đi sâu xây dựng văn hóa đánh
giá thành tích mà mới chỉ dừng lại ở việc định hướng xây dựng văn hóa
đánh giá, bởi vì công tác xây dựng văn hóa thành tích là một quá trình
lâu dài và cần nhiều thời gian nghiên cứu về văn hóa Công ty. Nếu có


5

điều kiện phát triển sâu đề tài, việc xây dựng văn hóa đánh giá thành
tích sẽ hướng đến việc xây dựng khuôn khổ cấu trúc văn hóa mà nhân
viên và lãnh đạo có thể làm việc cùng nhau một cách tốt nhất để đạt
được các kết quả cần thiết dựa trên văn hóa của sự cam kết và thỏa
thuận hơn là theo mệnh lệnh, ép buộc; xây dựng văn hóa đối thoại
thường xuyên và định kỳ, văn hóa khen thưởng…
- Đề tài chủ yếu sử dụng dữ liệu sơ cấp do hệ thống lưu trữ thông tin
đánh giá tại Công ty còn sơ sài. Việc xây dựng phương pháp lưu trữ
thông tin đánh giá chưa được tác giả nghiên cứu trong đề tài này do đây
là quá trình lâu dài nên tác giả và cần thời gian quan sát.
- Đề tài thực hiện khảo sát ý kiến nhân viên, tuy nhiên kết quả khảo sát
chưa được sử dụng hết vào đề tài mà chỉ sử dụng kết quả cho một số

nội dung chính yếu.
- Các giải pháp đưa ra trên cơ sở phù hợp với điều kiện môi trường lao
động riêng tại Công ty Cổ phần Thủy điện Miền Trung và áp dụng
trong ngắn và trung hạn có tính đến năm 2017.


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích nhân viên (đánh giá thành tích) là tiến trình đánh
giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin
phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn
thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra [9,tr.161].
Hay theo John M. Ivancevich, đánh giá thành tích là hoạt động nhằm xác định
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên [11,tr.253].
Đánh giá thành tích là một trong các lĩnh vực hoạt động trong chuỗi
hoạt động của công tác quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua hình 1.1.

Hình 1.1. Đánh giá thành tích-một trong các lĩnh vực hoạt động của quản
trị nguồn nhân lực [6, tr. 6]


7

1.1.2. Tầm quan trọng của đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin

phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần
việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà
quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu,
theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm
xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một
cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân
viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch
vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tǎng chi phí v.v…
Đánh giá thành tích nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận thành
tích ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi của họ, từ việc tǎng lương, xét
thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng... Khi đánh giá đúng về một
nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó nhân viên có
thể phát huy nǎng lực của mình một cách tốt nhất. Bên cạnh đó, người được
đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hǎng
say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí. Về phía
công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian
và tiền bạc trong việc đào tạo và phát triển nhân viên.
1.1.2.1. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo
hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ
chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện
những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong


8

muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện
những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện
để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của

tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức
đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung. [9, tr. 161]
1.1.2.2. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn
hoá tổ chức. Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích
là sự liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm
bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất
quán với văn hóa tổ chức [9, tr. 162]
1.2.

HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1. Xác định mục đích của công tác đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích công việc là một trong những nhiệm vụ trọng tâm
mà một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt. Bất cứ một hệ
thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối
đa khả năng của mình. Đánh giá thành tích nhằm thực hiện nhiều mục đích
khác nhau như: đánh giá thành tích để thực hiện chi trả lương bổng; hay đánh
giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không
(khen thưởng); soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn
tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng
đến của các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù
hợp, cần thiết; xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền


9

tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này hoặc một số
các mục đích khác.

Đánh giá thành tích nhằm phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau mà ta
có thể gộp lại thành các mục đích như sau:
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Quyết
Quyếtđịnh
địnhhành
hànhchính
chính

Phát
Pháttriển
triểnnhân
nhânviên
viên

Kết nối phần thưởng với

Củng cố, duy trì thành tích

thành tích
Cải thiện thành tích
Đánh giá chính sách và
chương trình nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu phát
triển nghề nghiệp
Hình 1.2. Mục đích của đánh giá thành tích (nguồn hình ảnh của tác giả)

 Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính
Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết
định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng
với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn
nhân lực của công ty.


10

- Kết nối phần thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là cấu thành
của hệ thống thưởng - phạt của một tổ chức. Các nhân viên, những
người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần
thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng. Những các
nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt từ tổ chức như
khiển trách, hạ bậc lương, giáng chức hoặc sa thải v.v... Các quyết định
nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm
thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt
khác. Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các quyết định về
nhân sự khác là phải động viên nhân viên thực hiện tốt hơn. Tuy nhiên
việc kết nối thành tích với thưởng là “dễ nói hơn là thực hiện”. Bởi
đánh giá các cá nhân phải được thực hiện một cách chính xác, phần
thưởng cung cấp phải có giá trị thực sự với nhân viên, và tổ chức phải
phát triển một hệ thống thưởng dựa trên thành tích trên cơ sở đảm bảo
rằng nhân viên được quản lý công bằng. Hệ thống thưởng – phạt sẽ thất
bại nếu nhân viên tin rằng nhà quản trị và người giám sát phân chia
phần thưởng dựa trên cảm giác chủ quan, sự thiên vị, ưu ái hoặc xem
xét về những mục đích chính trị.
- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin
đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các
chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực hiện

trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để
đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể
bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế
công việc, các vòng tròn chất lượng... Điều này có nghĩa là thông tin
đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính
hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực. [9, tr.164]


11

 Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên
Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác
nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò
quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác
định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.
- Củng cố và duy trì thành tích: Sử dụng đánh giá thành tích như là công
cụ phát triển nhân viên, bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành
tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục
theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn
thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được phần
thưởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho
nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích
của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân
viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong
tương lai.
- Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người
giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công
việc tốt hơn trong tương lai. Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh,
điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để
hoàn thành các công tác quan trọng. Thêm vào đó, người giám sát có

thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để
đạt được các mục tiêu này.
- Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác
định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không
đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ
hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với


12

những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu có thể được đưa
vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ
cao hơn. Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích
trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức,
ví dụ như, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp,
công ty có thể phát triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này.
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp đánh giá thành
tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các
mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Người giám
sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các
mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có
thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên làm thế nào để cải
thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề
nghiệp trong dài hạn. Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận
như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng [9, tr.163]
1.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
1.2.2.1. Khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống các tiêu chí, chỉ
tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất
lượng lẫn số lượng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế kết quả

thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên. Nếu
không xác định tiêu chuẩn hay xác định tiêu chuẩn không chính xác sẽ dẫn
đến việc đánh giá không chính xác. Mục tiêu đánh giá sẽ không thực hiện
được. [13]


13

1.2.2.2. Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
a. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản mô tả công việc
Để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp thì điều
đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là tiến hành phân tích công việc để qua
đó nắm được công việc của nhân viên. Bản mô tả công việc là kết quả căn bản
của tiến trình phân tích công việc, nó giúp cho chúng ta hiểu được nội dung,
yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện
công việc.
Căn cứ vào nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định
mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt được các
mục tiêu đặt ra. Cần lưu ý rằng mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất
giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt
công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký
mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc
nhàn nhã và dễ đạt thành tích. Căn cứ vào bản mô tả công việc, người lãnh
đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để
quyết định thang điểm đánh giá phù hợp.
b. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc.
Từ bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu
về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó. Bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết

lập tiêu chuẩn đánh giá nhân viên.


14

1.2.2.3. Các yêu cầu khi xác định tiêu chuẩn đánh giá
Một tiêu chuẩn đánh giá thành tích tốt cần đạt được các điều như nêu ở
hình 1.3
Dễ hiểu, dễ
nhận biết

Mang tính

Được công

thách thức
và thực tế

bố rõ ràng

Tiêu chuẩn
thành tích
tốt

Khung thời
gian cụ thể

Dễ thấy và
đo lường
được

Hình 1.3.Tiêu chuẩn đánh giá thành tích tốt (nguồn hình ảnh của tác giả)
- Dễ hiểu, dễ nhận biết: giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành
vi đáng tưởng thưởng và hành vi không được chấp nhận.
- Dễ thấy và đo lường được: nếu một tiêu chuẩn không thể đo lường
được thì việc đánh giá tất yếu sẽ không hiệu quả, không có cơ sở, là
yếu tố đánh giá chủ quan, cảm tính là không thể tránh khỏi.
- Mang tính thách thức và thực tế: tiêu chuẩn mang tính thách thức để
động viên, khuyến khích mọi nỗ lực của nhân viên để đạt được mục
tiêu công việc. Tuy nhiên, không nên thiết lập tiêu chuẩn quá có thể gây


15

nên tác động ngược lại. Thay vì động viên nhân viên làm việc hết mình
để đạt mục tiêu, nó có thể là nguyên nhân khiến nhân viên từ bỏ và
không cố gắng thực hiện công việc vì tất cả đều tin rằng việc đạt được
thành tích này là không thể.
- Khung thời gian cụ thể: các tiêu chuẩn đưa ra phải có khung thời gian
cụ thể cho việc đạt được mục tiêu, là tuần, tháng, quý hay năm…
- Được công bố rõ ràng: tiêu chuẩn phải được công bố rõ ràng cho đối
tượng đánh giá và đối tượng được đánh giá để hệ thống đánh giá minh
bạch và công khai. [9, tr. 172.] [11, tr. 256]
1.2.3. Thời gian đánh giá
Tùy theo đặc điểm ngành nghề kinh doanh, hoặc định hướng quản trị
của từng tổ chức mà các tổ chức lựa chọn thời gian đánh giá phù hợp với tổ
chức mình, mức độ thường xuyên của đánh giá có thể là hàng năm, hàng quý,
hàng tháng, hoặc thậm chí có thể hàng ngày. Nếu lãnh đạo của công ty chú
trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm).
Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên

tục theo quá trình sẽ được áp dụng.
1.2.4. Nội dung đánh giá
1.2.4.1.

Đánh giá dựa trên đặc điểm

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc
các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như tính độc lập, sáng tạo,
sáng kiến kỹ năng lãnh đạo đối với công việc và tổ chức nói chung, hay khả
năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ
của sự sáng tạo. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người
như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm. Mặc


16

dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế.
Cách tiếp cận dựa trên đặc điểm có sự giới hạn về tính hợp lý. Hơn nữa, đặc
điểm là rất khó để xác định một cách chính xác, nếu không được thiết kế cẩn
thận trên cơ sở phân tích công việc, việc đánh giá sẽ dễ rơi khuynh hướng mơ
hồ, không chính xác, thành kiến và chủ quan. Hạn chế cuối cùng của đánh giá
dựa trên đặc điểm là nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho
nhân viên.
1.2.4.2.

Đánh giá dựa trên hành vi

Trong khi đánh giá đặc điểm chủ yếu dựa vào đặc điểm cá nhân thì
đánh giá hành vi quan tâm đến hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân
của họ. Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành

công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn
mạnh đến cách thức hoàn thành công việc.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên
những điều mà họ thực hiện tại công việc. Cách đánh giá này được chấp nhận
hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho
mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên
nên làm khác biệt, giúp nhân viên có được thông tin phản hồi để khắc phục và
phát triển.
1.2.4.3.

Đánh giá dựa trên kết quả

Đánh giá hành vi được sử dụng thích hợp khi cách thức sử dụng để đạt
được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công.
Những người ủng hộ phương pháp đánh giá kết quả cho rằng phương pháp
này khách quan và tạo nhiều quyền lực cho nhân viên hơn. Xem xét các kết
quả như doanh số bán hàng, năng suất đầu ra và những dữ liệu tương tự khác


17

sẽ mang lại tính chủ quan và vì vậy sẽ trách được thái độ thành kiến khi đánh
giá. Hơn nữa, đánh giá dựa trên kết quả thường hướng nhân viên có trách
nhiệm đối với những hậu quả do mình gây ra khi mà họ được quyền tự do
quyết định lựa chọn phương pháp để hoàn thành công việc.
Tuy nhiên, đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài
trường hợp và đối với một vài công việc, vì có nhiều yếu tố ngoại lai không
chịu sự kiểm soát trực tiếp của nhân viên tác động đến kết quả thực hiện công
việc của nhân viên. Một vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết quả có thể nuôi
dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân

viên. [9, tr. 173-175]
1.2.5. Phương pháp đánh giá
Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau. Hầu
hết những phương pháp đánh giá hiện đang được sử dụng có thể phân loại
thành phương pháp đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan và quản trị theo
mục tiêu.
1.2.5.1. Đánh giá khách quan
Đánh giá khách quan là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số,
chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các
sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số
số học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các
công việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số
khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn. Có năm loại chính
của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu
nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh.


18

1.2.5.2. Đánh giá chủ quan
Không giống với đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể được
sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất. Đánh giá chủ quan
được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả.
Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan
sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc. Người đánh giá có thể không
có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều
này, việc đánh giá có thể bị sai lệch.
Đánh giá chủ quan thường được thực hiện thông qua các kỹ thuật đánh
giá sau đây:
- Xếp hạng (ranking)

Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá
nhân với nhau. Ưu diểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử
dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật
đánh giá khác. Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó
người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành
tích toàn diện của nhân viên. Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi
thì đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất. Cách thứ hai
gọi là xếp hạng luân phiên. Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành
xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân
viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi
đánh giá hết tất cả nhân viên.
- So sánh cặp
Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải xác
định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân
viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp.


19

Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất. Sử dụng
phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân
viên không lớn. Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân
viên. Ví dụ, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực
hiện là 10(9)/2= 45. Trong trường hợp của 20 nhân viên, số cặp phải đánh giá
là 190. So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp cho
kết quả nhất quán và tin cậy hơn.
- Phân phối trọng số
Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích
hợp với bất kỳ phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi
hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số,

thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố theo đường phân phối chuẩn.
Sử dụng phân phối trọng số, ví dụ, y tá trưởng sẽ đánh giá các y tá theo thang
đánh giá phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi mức thành tích. Ví dụ các loại
thành tích được thiết lập với yêu cầu rằng 10% không đáp ứng yêu cầu, 20%
dưới yêu cầu, 40% đáp ứng yêu cầu, 20% giỏi và 10% xuất sắc. Vấn đề chính
của phân phối trọng số là nhóm nhân viên có thể không tuân theo phân phối
trọng số đã được xác định. Các giám sát viên thường không thích hệ thống
phân phối trọng số bởi vì chúng hạn chế sự tự do của người đánh giá.
- Thang điểm đánh giá
Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá
tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử
dụng thang điểm liên tục. Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử
dụng cũng như được người đánh giá chấp nhận. Nếu được xây dựng một cách
chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật
phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá. Tuy nhiên, phương pháp


20

thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và
thang điểm không được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh
giá. Trong thực tế, để sử dụng hiệu quả thang điểm đánh giá, người phát triển
thang điểm phải định nghĩa rõ mức độ của mỗi cấp độ thành tích trên thang
cho mỗi tiêu thức đánh giá.
- Liệt kê kiểm tra
Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến
công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho
nhân viên cụ thể. Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc
phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi. Điểm số đánh giá của mỗi
nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp với nhân

viên.
- Kỹ thuật sự kiện điển hình
Khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, người đánh giá
phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về
hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được
thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử
dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.
Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian
và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào
cho đánh giá cuối cùng. Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận
tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương
pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan được mô
tả ở trên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao
dung và phân biệt một cách chi tiết hơn. Để đảm bảo tính khả thi và thành
công của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát thường