Đánh giá thành tích nhân viên tại cục thuế quảng bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HOÀNG THỊ THÙY TRANG

\

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CỤC THUẾ TỈNH QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO
ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

HOÀNG THỊ THÙY TRANG

\

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CỤC THUẾ TỈNH QUẢNG BÌNH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THU

Ðà Nẵng – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kì công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Hoàng Thị Thùy Trang


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................... 2
5. Cấu trúc luận văn................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 2

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN.......................................................................................... 11
1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ....... 11
1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên...................................... 11
1.1.2 Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích tốt .................. 12

1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN............... 16
1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên......................... 17
1.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho mỗi vị trí ......................... 19
1.2.3 Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích nhân viên .......................... 24
1.2.4 Tiến hành đánh giá thành tích của nhân viên................................ 34
1.2.5 Thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên .................................... 34
1.2.6 Đưa ra quyết định cuối cùng và hoàn tất hồ sơ đánh giá.............. 37

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................... 37
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI CỤC THUẾ TỈNH QUẢNG BÌNH.................................. 38
2.1 TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CỤC THUẾ QUẢNG BÌNH ẢNH
HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ TTNV................................... 38
2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức của Cục thuế tỉnh Quảng Bình ..... 38


2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Cục thuế tỉnh Quảng Bình............ 43

2.2 THỰC TRẠNG VỀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CỤC THUẾ QUẢNG BÌNH ................................... 46
2.2.1 Thực trạng về xác định mục tiêu đánh giá.................................... 46
2.2.2 Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích CBCC ........................ 51
2.2.3 Thực trạng về hệ thống đánh giá thành tích.................................. 53
2.2.4 Thực trạng về tiến hành đánh giá thành tích................................. 56
2.2.5 Thực trạng thảo luận kết quả đánh giá thành tích nhân viên ........ 57
2.2.6 Thực trạng về hoàn tất và lưu trữ hồ sơ đánh giá ......................... 58

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CỤC THUẾ TỈNH QUẢNG BÌNH ................................................ 58
2.3.1 Thành công và hạn chế.................................................................. 58

2.3.2 Nguyên nhân của các hạn chế ....................................................... 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................... 61
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC THUẾ TỈNH
QUẢNG BÌNH....................................................................................... 62
3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP.......................... 62
3.1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của Tổng cục Thuế trong thời
gian tới..................................................................................................... 62
3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển của Cục thuế Quảng Bình trong
thời gian tới.............................................................................................. 63
3.1.3 Các quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp .......... 63
3.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá TTNV.................... 64

3.2 HOÀN THIỆN TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ...................................... 66
3.2.1 Hoàn thiện mục tiêu đánh giá ....................................................... 67


3.2.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên ................... 68
3.2.3 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích ...................................... 77
3.2.4 Hoàn thiện việc tiến hành đánh giá TTNV ................................... 79
3.2.5 Hoàn thiện thảo luận kết quả đánh giá thành tích với nhân viên ..... 80
3.2.6 Hoàn thiện việc hoàn tất hồ sơ đánh giá ....................................... 81

3.3 KIẾN NGHỊ ...................................................................................... 81
KẾT LUẬN ............................................................................................ 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CBCC

: Cán bộ công chức

CCVC

: Công chức, viên chức

GTGT

: Giá trị gia tăng

NNL

: Nguồn nhân lực

NNT

: Người nộp thuế

TNCN

: Thu nhập cá nhân

TNDN

: Thu nhập doanh nghiệp

TTNV

: Thành tích nhân viên


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

Trang

Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Cục thuế Quảng Bình

43

bảng
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6

Cơ cấu lao động theo giới tính của Cục thuế Quảng
Bình
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, ngạch công
chức và chức năng của Cục thuế Quảng Bình
Quy định xếp loại CBCC để trả lương tăng thêm
Kết quả xếp loại CBCC Cục thuế Quảng Bình năm

2014
Kết quả xếp loại CBCC hàng năm của văn phòng Cục
thuế Quảng Bình những năm qua

44
45
47
47
49


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1

Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

17

1.2

Quản trị theo mục tiêu

31

3.1

Căn cứ hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá TTNV

69


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực. Trong đó, con người đóng vai trò
quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ chức. Là yếu tố quyết định
cho sự thành công và là một trong các hình thức cơ bản để tạo ra năng lực
cạnh tranh của tổ chức đó. Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong
dài hạn của mọi tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của
nhân viên. Trong đó, công tác đánh giá thành tích nhân viên là một trong
những công cụ hữu hiệu nhất mà một tổ chức sử dụng để duy trì, thúc đẩy
hiệu suất làm việc và thực hiện quá trình nhằm đạt được mục tiêu chiến lược
của tổ chức.
Tuy nhiên so với thực tế yêu cầu công việc, công tác đánh giá thành tích
nhân viên hiện nay tại Cục thuế tỉnh Quảng Bình còn mang tính hình thức và
cảm tính, chưa có cơ sở khoa học và thực tiễn, chưa phản ánh đúng năng lực,
trình độ nhân viên trong nhiều trường hợp.
Xuất phát từ thực tế trên, nhằm góp phần hoàn thiện hơn nữa công tác
đánh giá thành tích nhân viên tại Cục thuế tỉnh Quảng Bình, tác giả đã chọn
đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Cục thuế tỉnh Quảng Bình” làm

luận văn nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên
tại Cục thuế tỉnh Quảng Bình trong thời gian qua
- Phát hiện những tồn tại và hạn chế của công tác đánh giá thành tích
nhân viên, qua đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành
tích nhân viên tại Cục thuế tỉnh Quảng Bình trong thời gian tới.


2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác
đánh giá thành tích nhân viên tại cơ quan Cục thuế Quảng Bình.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt không gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại
Cục thuế tỉnh Quảng Bình.
- Về mặt thời gian: Thông tin dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu được
thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2011 đến năm 2014. Các giải pháp
được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong những năm tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn sử dụng các phương
pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng, chuẩn tắc
- Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp, khái quát hóa
- Phương pháp quan sát thực tiễn đồng thời tham khảo ý kiến chuyên gia
để nghiên cứu đề tài.
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, kiến nghị, phụ lục và danh mục tài
liệu tham khảo, nội dung nghiên cứu của đề tài sẽ được trình bày thành ba

chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục
thuế tỉnh Quảng Bình
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành
tích nhân viên tại Cục thuế tỉnh Quảng Bình
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Hiện nay có rất nhiều tài liệu nghiên cứu, giáo trình về quản trị nguồn


3
nhân lực nói chung và đánh giá thành tích nói riêng. Qua nghiên cứu và tìm
hiểu tài liệu để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài của mình, tác giả đã tham
khảo một số tài liệu như sau:
Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”. Chủ biên: TS. Nguyễn Quốc
Tuấn; Đồng tác giả: TS. Đào Hữu Hòa, TS. Nguyễn Thị Bích Thu, Ths.
Nguyễn Phúc Nguyên, Ths. Nguyễn Thị Loan, Trường Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng – xuất bản năm 2006, Nhà xuất bản Thống kê. Cuốn sách giới
thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, nội dung gồm 08 chương, trong
đó chương VI: “Đánh giá thành tích” đã trình bày rõ ràng về tầm quan trọng
chiến lược, các chức năng, các tiêu chuẩn cho một quá trình đánh giá tốt, tiến
trình đánh giá, quản trị thành tích và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá.
Trong đó tiến trình đánh giá được xây dựng một cách có hệ thống gồm 06
bước hợp lý, trình tự khoa học, đưa ra được kết quả đánh giá thành tích nhân
viên và có được kế hoạch hành động cho tương lai.
Sách “Quản trị nguồn nhân lực”. Tác giả: John M.Ivancevich; Tái bản
lần thứ 11 do Nhà xuất bản McGraw-Hill Education phát hành năm 2010.
Cuốn sách tập trung vào quy trình ứng dụng Quản trị nhân lực trong các tổ
chức quản lý và ứng dụng thực tế với mục đích cung cấp cho người đọc một
cuốn sách để nghiên cứu cũng như kích thích tư duy của họ trong quản trị

nguồn nhân lực. Chương 9: “Đánh giá và quản lý thành tích” giới thiệu về
công việc đánh giá thành tích của người lao động, tập trung vào quản lý và
phân tích đánh giá thành tích - thiết kế một quy trình đánh giá thành tích nhân
viên có hệ thống. Tiến trình khá đầy đủ, hợp lý, đáp ứng được các mục tiêu
của tổ chức và dựa trên đánh giá của các bên liên quan đến vị trí công việc, từ
đó đưa ra những thông tin chính xác và đáng tin cậy.
Jack Zigon (2002), How to measure employee performance, published by
Zigon performance group. Tài liệu hướng dẫn chi tiết cách lập quy trình đánh


4
giá thành tích, cung cấp các bảng tính, và các ví dụ để giúp độc giả thực hiện
một kế hoạch cho vị trí của mình. Nó cũng cung cấp những hướng dẫn về
cách thức lập kế hoạch để theo dõi dữ liệu đánh giá thành tích nhân viên. Tài
liệu đã xây dựng tiến trình đánh giá thành tích nhân viên gồm 07 bước với sự
kết hợp của các bên liên quan đến vị trí công việc và thiết lập được hệ thống
theo dõi sau khi đánh giá.
Sách “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự” của Lê Anh Cường,
Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai – Viện nghiên cứu và đào tạo về
quản lý, – Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội, xuất bản năm 2005. Cuốn
sách gồm 07 chương xuyên suốt các vấn đề của quản lý nhân sự, tập trung
vào các phương pháp và kỹ năng có khả năng ứng dụng trực tiếp vào hoạt
động quản lý nhân sự của doanh nghiệp. Trong đó, chương IV: “Đánh giá và
quản lý hiệu quả thành tích” làm rõ mục đích, ý nghĩa, quy trình đánh giá và
quản lý hiệu quả thành tích, làm thế nào để xây dựng được mục tiêu và thực
thi đánh giá hiệu quả thành tích. Quy trình đánh giá thành tích nhân viên chia
làm 06 giai đoạn với các bước cụ thể, nhấn mạnh sự tương tác hai chiều giữa
nhân viên và người đánh giá, cũng như xây dựng được kế hoạch hành động
trong tương lai nhằm cải thiện thành tích nhân viên.
Tài liệu Workforce Development ‘Tips’ Theory into practice strategies

(2005) của Natalie Skinner, Ann M.Roche, Jonh O’Connor, Yvette Pollard,
Chelsea Todd. Cuốn sách nêu lên định nghĩa về đánh giá thành tích cũng như
mục đích, cấu trúc của công tác đánh giá thành tích nhân viên. Theo đó, quy
trình đánh giá thành tích được thiết kế gồm 05 bước cơ bản từ xác định các
tiêu chí quan trọng đến phát triển công cụ đo lường, thu thập thông tin, tiến
hành phỏng vấn đánh giá và đánh giá thành tích.
Các nghiên cứu trên đã cung cấp cho người đọc những nội dung cơ bản
cũng như kiến thức nền tảng về đánh giá thành tích nhân viên, đưa ra được


5
tiến trình đánh giá thành tích gồm các bước cần thiết cho quá trình đánh giá,
tuy nhiên một số tiến trình còn thiếu những bước quan trọng như đưa ra tiêu
chuẩn đánh giá từ bản phân tích công việc, hay phản hồi với nhân viên sau khi
đánh giá; một số tiến trình sắp xếp các bước trong tiến trình không hợp lý.
Dưới đây là tổng hợp của tác giả về các tiến trình đánh giá thành tích trên:
Bảng tổng hợp các tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
Tài liệu

Tiến trình

Ưu điểm

Nhược điểm

Chủ biên: TS. 1: Thu thập kết quả phân Xây dựng một tiến Chưa đưa ra rõ cách
Nguyễn Quốc tích công việc.

trình hợp lý, khoa thức phản hồi với

Tuấn (2006), 2: Thiết lập tiêu chuẩn học, đưa ra được kết nhân viên như thế
“Quản
nguồn

trị thành tích.

quả đánh giá TTNV nào để mang lại hiệu

nhân 3: Thiết kế hệ thống đánh và có được kế hoạch quả cao nhất và

lực”.

giá thành tích.

hành

động

cho thiếu công tác lưu

4: Tiến hành đánh giá tương lai.

trữ hồ sơ sau khi

thành tích.

đánh giá đánh giá.

5: Xem xét thành tích của
người được đánh giá.

6: Thảo luận kế hoạch
hành động tương lai.
John

M. 1: Xây dựng các tiêu Tiến trình đầy đủ, Thiếu việc xác định

Ivancevich

chuẩn thành tích cho mỗi hợp lý, đáp ứng mục tiêu của đánh

(2010),

vị trí

“Human

2: Thiết kế hệ thống đánh của tổ chức và dựa khi tiến hành công

resource

giá TTNV.

được các mục tiêu giá thành tích trước
trên đánh giá của các tác đánh giá. Bước 3

management” 3: Yêu cầu nhân viên đánh bên liên quan đến vị và bước 4 tách ra
giá thu thập dữ liệu về trí công việc.

chưa hợp lý, có thể

thành tích.

gộp chung với nhau


6
4: Tiến hành đánh giá

trong khi tiến hành

thành tích của nhân viên.

đánh giá.

5: Thảo luận về kết quả
đánh giá với nhân viên.
6: Đưa ra quyết định cuối
cùng và hoàn tất hồ sơ
đánh giá.
Lê

Anh 1: Xác định mục tiêu công Một tiến trình cơ bản Việc phân chia các

Cường (2005), tác của phòng ban và cá đầy đủ các bước, cụ bước còn chưa hợp
nhân, căn cứ vào mục tiêu thể, nhấn mạnh sự lý, một số bước

“Phương
pháp

kỹ chung của tổ chức.

và

tương tác hai chiều trong tiến trình có

năng quản lý 2: Xác định tiêu chuẩn giữa nhân viên và liên quan chặt chẽ
nhân sự” –

đánh giá thành tích

người đánh giá, cũng với nhau có thể gộp

3: Thực thi việc đánh giá như xây dựng được lại làm một bước.
TTNV.

kế hoạch hành động Bên cạnh đó còn cần

4: Trao đổi lại với nhân trong tương lai nhằm phải xác định mục
viên về thành tích của họ cải thiện TTNV.

tiêu của việc đánh

5: Vạch ra kế hoạch sửa

giá TTNV cũng như

đổi hiệu quả thành tích

lưu trữ hồ sơ và kết

6: Chỉ đạo sửa đổi hiệu

quả sau khi đánh gía.

quả thành tích
Jack

Zigon 1: Xác định mục tiêu của Xây dựng được một Các bước trong tiến

(2002),
to

How tổ chức

tiến trình đánh giá trình sắp xếp chưa

measure 2: Xác định các đối tượng thành tích với sự kết được hợp lý, thiếu

employee

mà vị trí công việc cần hợp của các bên liên nhiều

performance, đáp ứng

.

3: Liệt kê các kết quả.

bước

quan

quan đến vị trí công trọng trong thiết kế
việc và thiết lập hệ thống như lựa


7
4: Xác định trọng số.

được hệ thống theo chọn phương pháp

5: Xây dựng tiêu chuẩn dõi sau khi đánh giá. đánh giá, thời điểm
cho các kết quả.

đánh giá…

6: Xác định mục tiêu cho
mỗi tiêu chuẩn.
7: Tạo hệ thống theo dõi
Natalie

1: Xác định các tiêu chí Thực hiện được các Sau khi đánh giá

Skinner(2005) hoạt động quan trọng.

bước bắt đầu từ xác chưa đưa ra được

Workforce 2: Phát triển các công cụ định các tiêu chí phương án, kế hoạch

,

Development đo lường.

quan trọng đến phát hành

‘Tips’ Theory 3: Thu thập thông tin từ triển công cụ đo tương
into

practice các nguồn khác nhau.

strategies

lường,

thu

động
lai.

cho
Thiếu

thập bước phản hồi với

4: Tiến hành một cuộc thông tin, tiến hành nhân viên.
phỏng vấn đánh giá.

phỏng vấn đánh giá

5: Đánh giá quá trình và đánh giá thành

thẩm định.

tích.

Qua nghiên cứu, phân tích và tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả thấy
tài liệu “Human Resource Management” của John M.Ivancevich đã xây dựng
một tiến trình đánh giá thành tích nhân viên có hệ thống và hợp lý, bắt đầu
bằng việc xây dựng tiêu chuẩn cho mỗi vị trí công việc từ mục tiêu cũng như
bản phân tích công việc đã có, đến thiết kế hệ thống đánh giá thành tích, yêu
cầu nhân viên đánh giá thu thập dữ liệu, tiến hành đánh giá thành tích, với
quan điểm mỗi vị trí công việc tồn tại nhằm đáp ứng yêu cầu của các bên liên
có liên hệ đến vị trí công việc cũng như đáp ứng mục tiêu công việc. Do đó,
việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cũng trên cơ sở kết quả của vị trí công việc
tạo ra, đáp ứng yêu cầu của các bên liên quan và gắn liền với mục tiêu của tổ


8
chức. Sau khi thảo luận về kết quả đánh giá với nhân viên sẽ đưa ra quyết
định cuối cùng và hoàn tất hồ sơ đánh giá. Một bước quan trọng mà tiến trình
đánh giá này đã thực hiện được đó là đã thiết lập được hệ thống phản hồi với
nhân viên, điều mà nhiều tiến trình khác còn thiếu; Cuối cùng là hoàn tất, lưu
trữ hồ sơ đánh giá, làm căn cứ, thông tin hữu ích cho việc đánh giá thành tích
của kỳ tiếp theo.
Các bước trong tiến trình này được thực hiện độc lập, rõ ràng, cụ thể,
không có sự chồng chéo, trùng lắp giữa các bước với nhau. Ở mỗi bước,
người thực hiện công việc hiểu được rõ ràng công việc cần phải thực hiện là
gì, qua đó đưa ra kết quả đánh giá chính xác, công bằng, hoàn thành công việc
đánh giá một cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên giai đoạn đầu tiên, rất quan
trọng mà tiến trình này còn thiếu so với các tiến trình đánh giá thành tích khác
đó là xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên.

Từ đó tác giả áp dụng cơ bản tiến trình của John M.Ivancevich có bổ
sung thêm bước đầu tiên trong tiến trình là xác định mục tiêu đánh giá thành
tích nhân viên, và kết hợp bước thu thập dữ liệu về thành tích nhân viên vào
bước tiến hành đánh giá, qua đó xây dựng nên tiến trình đánh giá thành tích
nhân viên hoàn thiện áp dụng trong luận văn của mình, gồm 06 bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho mỗi vị trí
Bước 3: Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích
Bước 4: Đánh giá thành tích của nhân viên.
Bước 5: Thảo luận về kết quả đánh giá với chính nhân viên.
Bước 6: Đưa ra quyết định cuối cùng và hoàn tất hồ sơ đánh giá.
Ngoài ra, tác giả tham khảo một số tài liệu khác như:
Tài liệu “Cẩm nang quản lý: Đánh giá năng lực nhân viên” của Hoàng
Ngọc Tuyển, Lê Ngọc Phương Anh thuộc Công ty đào tạo kỹ năng chuyên


9
nghiệp Proskills. Tài liệu trang bị các kỹ năng, kỹ thuật cần thiết để thực hiện
thành công công tác đánh giá nhân viên, đồng thời giải thích rõ các mục tiêu
then chốt, những lợi ích thu được từ quá tình đánh giá, hướng dẫn từng bước
trong giai đoạn chuẩn bị, quản lý và tổ chức các hoạt động bổ trợ sau khi đánh
giá. Cuốn sách còn cũng cấp những lời khuyên giúp các nhà quản lý tiến hành
cách thảo luận cởi mở, xây dựng lòng tin, xử lý các vấn đề liên quan đến
thành tích.
Micheal Armstrong (2009), Armstrong’s handbook of human resource
management practice, tái bản lần thứ 11, Part VII. Phần tài liệu này nói về
quản trị thành tích bao gồm: khái niệm đánh giá thành tích, các tiêu chuẩn
đánh giá thành tích như quy tắc SMART và các bước để sử dụng các đo lường
thành tích; Hướng dẫn đánh giá thành tích nhân viên dựa trên 12 nguyên tắc
vàng. Và đưa ra các phương pháp đánh giá và nhiều khía cạnh liên quan đến

đánh giá thành tích nhân viên.
Một số bài báo về đánh giá thành tích như:
Bài báo “Về đánh giá công chức hiện nay” của TS. Hà Quang Ngọc –
Phó

chánh

văn

phòng,

Bộ

Nội

Vụ;

Đăng

trên

webside:

www.caicachhanhchinh.gov.vn . Bài báo nêu lên nhưng hạn chế và đưa ra
một số giải pháp khắc phục và phương pháp đánh giá để tăng tính hiệu quả
trong công tác đánh giá thành tích nhân viên.
Bài báo “Những vấn đề đặt ra đối với đánh giá công chức” của Ths. Đào
Thị Thanh Thủy, Học viện Hành chính Quốc gia. Đăng trên webside:
www.tapchicongsan.org.vn . Bài báo nêu lên các hướng tiếp cận khác nhau là
căn cứ để hình thành chế độ pháp lý đối với công tác đánh giá công chức.

Đánh giá công chức theo đầu vào, đánh giá công chức theo quá trình thực thi
công vụ và đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ.
Bài báo “Đánh giá thành tích nhân viên, điều kiện cần và đủ”, tác giả:


10
Lê Anh Cường, công ty tư vấn Macconsult. Tác giả cho rằng, điều kiện cần để
đánh giá thành tích công việc hiệu quả là thiết lập tiêu chuẩn và mục tiêu công
việc; điều kiện đủ là theo dõi, ghi nhận và hỗ trợ kịp thời.
Tất cả các tài liệu và nghiên cứu trên đã cung cấp cho chúng ta cơ sở
vững chắc về đánh giá thành tích nhân viên, đồng thời cung cấp những kết
luận và kết quả nghiên cứu tại các quốc gia và các môi trường khác nhau.
Trên cơ sở đó tác giả hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về đánh giá thành tích
nhân viên và tiến hành nghiên cứu chuyên sâu về công tác đánh giá thành tích
nhân viên tại Cục thuế tỉnh Quảng Bình.


11
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên
a. Khái niệm nhân lực
- Khái niệm về nhân lực: Theo từ điển mở Wikipedia, nhân lực bao
gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả
những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức).
- Khái niệm về nhân viên trong doanh nghiệp: là một người cụ thể đảm
nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức của một doanh
nghiệp.

b. Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích của nhân viên trong tổ chức là một công việc vô
cùng quan trọng. “Đánh giá đúng và đủ” thành tích mà một nhân viên làm
được sẽ là công cụ để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, tạo sự công
bằng trong tổ chức. Vậy “đánh giá thành tích” là gì và nhà quản trị cần những
gì để đánh giá thành tích hiệu quả?
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học kinh tế Đà
Nẵng, 2006 “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của
nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn.” Thông tin phản hồi từ đánh giá
thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ
khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình
có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của
nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến
trình đánh giá có thể có những tác động tai hại. [6, tr.109]
Đánh giá thành tích còn được hiểu là “Việc đánh giá một cách có hệ


12
thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động so
với các tiêu chuẩn đã được đề ra và thảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với
người lao động”. [3]
Theo Natalie Skinner và Ann M.Roche: “Đánh giá thành tích là việc
đánh giá một cách có hệ thống các tiêu chuẩn về tình hình thực hiện công
việc của nhân viên”. [14, tr.2]
Theo các định nghĩa trên có thể thấy, đánh giá thành tích là một tiến
trình khoa học và có tính hệ thống.
1.1.2 Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích tốt
a. Tính hiệu lực
Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường
được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các

ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố
gây nhiểu từ bên ngoài và nó phải có tính bao quát công việc.
Đánh giá được gọi là hiệu lực về nội dung nếu nó đo lường những khía
cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu. Đánh giá được xem
là hiệu lực về cấu trúc nếu nó đánh giá những điều cần được đánh giá - trong
trường hợp này chính là thành tích công việc. Mối quan hệ giữa tính hiệu lực
của việc đánh giá với các khái niệm về sự liên quan, sự thiếu hụt và sự nhiễu
là hoàn toàn rõ ràng. Việc đánh giá phải đo lường được những khía cạnh liên
quan đến thành tích, và những khía cạnh đó là quan trọng thực sự để xác định
tính hữu hiệu của công việc. Một hệ thống đánh giá thành tích yêu cầu phải
hợp lý.
b. Độ tin cậy
Đánh giá thành tích phải đảm bảo tính nhất quán. Cho dù sử dụng phương
pháp thu thập thông tin nào thì kết quả tổng hợp phải cho cùng kết quả và đi
đến cùng một quyết định.


13
Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin
cậy là cao khi hai hoặc nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một
nhân viên và thấp khi họ không nhất trí. Độ tin cậy giữa những người đánh giá
thường là cao khi người đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ
chức, chẳng hạn như hai người cấp trên hoặc đồng nghiệp của người được
đánh giá. Tuy nhiên, thường có sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các
cấp khác nhau, chẳng hạn như một đồng nghiệp và một cấp trên hoặc cấp trên
và cấp dưới.
Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc
biệt quan trọng trong đánh giá thành tích bởi vì sự thực hiện tự nó không thể
nhất quán nội bộ hoặc ổn định theo thời gian. Một người có thể rất tốt ở
những khía cạnh chính của một công việc nhưng lại hoàn toàn yếu ở các công

việc khác, vì thế khi đánh giá một cách chính xác những khía cạnh khác nhau
này của thành tích sẽ không biểu hiện được độ nhất quán nội bộ cao. Tương tự,
bởi vì thành tích có thể được cải thiện thông qua kinh nghiệm nhân viên đạt
được tại công việc theo thời gian hoặc thông qua đào tạo và thành tích có thể
biến động khi có nỗ lực hoặc may mắn, việc ổn định cao theo thời gian là
không nhất thiết quá kỳ vọng.
c. Loại bỏ các lỗi
Trong đánh giá thành tích, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố. Thành
tố đầu tiên liên quan đến những vấn đề luật pháp về đối xử công bằng với
nhân viên; thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích
của nhân viên.
- Vấn đề pháp luật về công bằng
Về phương diện này, đánh giá được xem là không có thành kiến nếu nó
công bằng với tất cả nhân viên, không phân biệt về màu da, chủng tộc, giới tính,
xuất xứ, tình trạng hôn nhân và gia đình... Một hệ thống có thể được xem là có


14
tính phân biệt đối xử, nếu có bất kỳ lý do nào sau đây:
- Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc hoặc không hiệu lực.
- Nội dung đánh giá không được xây dựng từ phân tích công việc.
- Người đánh giá không quan sát người được đánh giá thực hiện công việc
của họ.
- Việc phân loại, xếp hạng dựa trên các đánh giá chủ quan của người đánh
giá hoặc dựa trên các nhân tố không rõ ràng.
Người sử dụng lao động có thể giảm thiểu các thách thức về mặt luật
pháp theo nhiều cách thức khác nhau. Nguyên tắc cốt lõi là chỉ sử dụng
những hệ thống đánh giá thành tích dựa trên phân tích công việc tỉ mỉ. Tiến
trình đánh giá nên kết hợp chặt chẽ với những nhiệm vụ hoặc đặc tính quan
trọng đối với sự thực hiện công việc. Cấp trên nên được đào tạo để sử dụng

các công cụ đánh giá một cách chính xác, và kết quả phải được xem xét cẩn
thận và lưu trữ thành văn bản phục vụ cho mục đích lưu trữ tài liệu. Nếu có
thể, một cơ chế đánh giá và hỗ trợ chính thống nên được thiết lập và nhà quản
trị cấp cao hay nhà quản trị nguồn nhân lực nên xem xét kết quả đánh giá, xếp
hạng. Cuối cùng, nên có một vài hình thức tư vấn nhằm giúp đỡ những người
đánh giá yếu.
- Loại bỏ các lỗi đánh giá
Khi một hệ thống đánh giá cần các cá nhân đưa ra sự đánh giá chủ quan
về sự thực hiện của người khác, thành tố thứ hai về loại bỏ các lỗi trở nên
quan trọng. Việc đánh giá, xếp loại có thể bị sai lệch do cố ý hoặc vô ý.
Lỗi bao dung. Thỉnh thoảng người đánh giá, đánh giá thành tích của
nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng.
Lỗi nghiêm khắc. Thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân viên thấp
hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận.
Lỗi xu hướng trung tâm. Đôi khi cấp trên viên đánh giá tất cả nhân


15
viên gần với điểm giữa của thang thành tích. Có một ít nhân viên nhận được
đánh giá quá cao hoặc quá thấp. Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việc
thất bại trong quan sát nhân viên của cấp trên viên hoặc là do việc mô tả kém
các tiêu thức thành tích..
Khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung hoặc nghiêm khắc xảy ra thường
xuyên, hệ thống đánh giá thành tích không đạt được mục đích phân biệt giữa
nhân viên hoàn thành tốt và kém. Khi các lỗi này xảy ra, gần như tất cả nhân
viên nhận được đánh giá như nhau, tùy thuộc vào lỗi đánh giá.
Lỗi vầng hào quang. Lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá
một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích. Jack M. Feldman định nghĩa lỗi
Halo như là sự tương quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phương diện,
hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của

người được đánh giá theo chiều hướng tốt. Thông thường, chúng ta nghĩ rằng
nhân viên có thể xuất sắc ở một vài công việc, đạt mức trung bình ở khía cạnh
khác và có lẽ là yếu ở một vài lĩnh vực. Nhân viên sẽ nhận được một vài điểm
đánh giá cao, một ít là thấp, một ít là trung bình, lệ thuộc vào khía cạnh đánh
giá. Khi lỗi Halo xảy ra, nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồng
nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giá
này là rất cao.
d. Tính thực tế
Để xây dựng, thực hiện, và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải
có thời gian, nỗ lực và tiền bạc. Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá đối
với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí đã bỏ ra. Hệ thống đánh giá nên
tương đối dễ sử dụng, được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao. Ngay cả hệ
thống đánh giá được xây dựng tốt nhất cũng sẽ vô ích nếu nó không được sử
dụng.


16
Việc phát triển và sử dụng một hệ thống đánh giá có thể là rất tốn kém.
Vì chi phí bằng tiền là cao, một tiêu chuẩn thực tế quan trọng để đánh giá hệ
thống đánh giá là khoản tiết kiệm mà nó mang lại cho tổ chức. Thông tin phản
hồi, giống như lựa chọn và đào tạo kỹ lưỡng, có thể cải thiện thành tích của
nhân viên. Trên cơ sở lợi ích mang lại của đánh giá thành tích, người đánh giá
có thể tính toán hiệu quả của đánh giá thành tích. Vì vậy, dù hệ thống đánh
giá thành tích là khá tốn kém để xây dựng và thực hiện, chúng đem lại nhiều lợi
ích tiềm tàng.
1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Dựa trên tiến trình đánh giá thành tích nhân viên của John
M.Ivancevich trong tài liệu “Human resource management” năm 2010, tác
giả đề xuất, để việc đánh giá thành tích nhân viên chính thức trở nên có hiệu
quả, cần tiến hành 06 bước sau đây:

1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên.
2. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho mỗi vị trí.
3. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích.
4. Đánh giá thành tích của nhân viên.
5. Thảo luận về kết quả đánh giá với chính nhân viên.
6. Đưa ra quyết định cuối cùng và hoàn tất hồ sơ đánh giá.