Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công ty TNHH mabuchi motor đà nẵng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (981.97 KB, 103 trang )
i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
NGUYỄN THỊ HƯỜNG
TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Võ Xuân Tiến
LỜI CAM ĐOAN
ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Người cam đoan
Nguyễn Thị Hường
iii
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
1
1. Tính cấp thiết của đề tài
1
2. Mục tiêu nghiên cứu
2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
2
4. Phương pháp nghiên cứu
2
5. Bố cục của đề tài
3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
6
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO
ĐỘNG
6
1.1.1. Các khái niệm
6
1.1.2. Ý nghĩa của tạo động lực thúc đẩy người lao động
9
1.1.3. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực
10
1.2. NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO
ĐỘNG
15
1.2.1. Công tác tiền lương
15
1.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc
21
1.2.3. Đánh giá thành tích nhân viên
22
1.2.4. Công tác đào tạo
22
1.2.5. Chăm lo đời sống tinh thần
23
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG
24
1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
24
1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
25
iv
1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MABUCHI
MOTOR ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA
28
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG
TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
28
2.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức của Công ty
28
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của Công ty
29
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thời
gian qua
32
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MABUCHI MOTOR
ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA
33
2.2.1. Khảo sát yếu tố tạo động lực thúc đẩy người lao động
33
2.2.2. Thực trạng công tác tiền lương
36
2.2.3. Thực trạng công tác cải thiện điều kiện làm việc
46
2.2.4. Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên
49
2.2.5. Thực trạng công tác đào tạo
53
2.2.6. Thực trạng công tác chăm lo đời sống tinh thần
60
2.3. NGUYÊN NHÂN CỦA CÁC HẠN CHẾ CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC TRONG THỜI GIAN QUA
62
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MABUCHI MOTOR ĐÀ NẴNG
TRONG THỜI GIAN TỚI
64
3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
64
3.1.1. Sự biến động của môi trường kinh doanh
64
v
3.1.2. Mục tiêu, chiến lược của Công ty
65
3.1.3. Các quan điểm có tính định hướng khi xây dựng các giải
pháp
66
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ
66
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương
66
3.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc
76
3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên
78
3.2.4. Tăng cường công tác đào tạo
82
3.2.5. Chăm lo đời sống tinh thần
85
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
91
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC
vi
CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH
BHYT
BHTN
HĐSXKD
KCN
KPCĐ
LĐTT
LĐGT
NLĐ
STT
SL
SX
TL
TNBQ
TP
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm thất nghiệp
Hoạt động sản xuất kinh doanh
Khu công nghiệp
Kinh phí công đoàn
Lao động trực tiếp
Lao động gián tiếp
Người lao động
Số thứ tự
Số lượng
Sản xuất
Tỷ lệ
Thu nhập bình quân
Thành phố
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
2.1
2.2
2.3
2.4
Tên bảng
Số lượng lao động của Công ty giai đoạn năm 2009 - 2011
Kết quả HĐSXKD của Công ty giai đoạn năm 2009 - 2011
Kết quả khảo sát động lực làm việc của NLĐ tại Công ty
Quỹ tiền lương của Công ty giai đoạn năm 2009 - 2011
Trang
30
33
35
36
vii
2.5
Thu nhập bình quân của NLĐ tại Công ty giai đoạn
2.6
2.7
2.8
năm 2009 - 2011
Ý kiến của NLĐ về mức lương hiện tại
Bảng lương theo cấp bậc các chức danh công tác tại Công ty
Tiền lương và cơ cấu tiền lương của Công ty giai đoạn năm
37
38
39
2.9
2.10
2009 – 2011
Ý kiến của NLĐ về thời gian làm việc tại Công ty
Ý kiến của LĐGT về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại
41
48
Công ty
Ý kiến của LĐTT về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại
52
2.11
Công ty
Ý kiến của NLĐ về công tác đào tạo tại Công ty
Ý kiến của cán bộ quản lý về công tác đào tạo tại Công ty
Ý kiến của nhân viên văn phòng về công tác đào tạo tại Công ty
Ý kiến của nhân viên kỹ thuật về công tác đào tạo tại Công ty
Ý kiến của nhân viên SXTT về công tác đào tạo tại Công ty
Ý kiến của NLĐ về chăm lo đời sống tinh thần tại Công ty
Các nhân tố sử dụng để định giá công việc
53
55
56
57
58
59
61
68
69
69
70
70
71
2.12
2.13
2.14
2.15
2.16
2.17
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
Định giá công việc cho lao động gián tiếp
Định giá công việc cho lao động trực tiếp
Bảng bậc lương
Tổng hợp số lao động và hệ số lương của Công ty
Dự kiến cơ cấu tiền lương của Công ty trong thời gian đến
Phụ cấp điện thoại cho NLĐ tại Công ty
Bảng đánh giá thành tích LĐGT
Bảng đánh giá thành tích LĐTT
71
80
81
viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu
hình vẽ
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
Tên hình vẽ
Trang
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Cơ cấu lao động của Công ty theo độ tuổi
Ý kiến của NLĐ về tính rõ ràng minh bạch trong công tác trả
29
31
lương của Công ty
Ý kiến của NLĐ về tiền thưởng tương xứng với thành tích
Ý kiến của NLĐ về chính sách phúc lợi của Công ty
Ý kiến của NLĐ về môi trường làm việc tại Công ty
Tình hình nghỉ việc của NLĐ trong thời gian qua
40
44
45
47
55
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ lâu nhân tố con người đã được xem là nguồn lực quý giá nhất của
doanh nghiệp, đây không những là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh mà còn là
yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Ngày nay, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, người lao động làm việc
trong môi trường hiện đại hơn, tiện nghi hơn, làm ra nhiều sản phẩm với thời
gian ít hơn nhờ vào sự hỗ trợ của máy móc thiết bị. Đồng thời, họ cũng có
điều kiện tìm hiểu, tiếp xúc và so sánh để lựa chọn doanh nghiệp mà mình
muốn cống hiến hơn trước kia.
Trong những năm gần đây, tại khu vực miền trung đầu tư của các doanh
nghiệp nước ngoài và trong nước tăng nhanh. Do đó, nhu cầu lao động càng
tăng và người lao động càng có nhiều cơ hội để lựa chọn chỗ làm. Điều này
khiến cho doanh nghiệp ngày càng gặp khó khăn trong việc duy trì và quản lý
nguồn nhân lực. Vì vậy vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp không chỉ thu hút
mà còn phải tạo động lực và giữ chân nhân viên.
Đối với Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng, một đơn vị chuyên
hoạt động trong lĩnh vực sản xuất motor nhỏ, nguồn nhân lực là nhân tố quan
trọng quyết định đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhận thức
được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh của
Công ty, Ban lãnh đạo Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng đã chú ý đến
việc kích thích tạo động lực thúc đẩy người lao động (công tác tiền lương,
điều kiện làm việc, đào tạo,…).
Một trong những phương châm kinh doanh của Công ty TNHH
Mabuchi Motor Đà Nẵng là “Xem con người là tài nguyên kinh doanh quan
trọng nhất thông qua công việc tận dụng và đào tạo con người hữu ích cho
xã hội”.
2
Tuy nhiên, so với yêu cầu, tiềm năng, đối thủ và nhằm phát huy hiệu quả
sử dụng nguồn nhân lực thì công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động của
Công ty còn nhiều bất cập. Đó là lý do mà tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực
thúc đẩy người lao động tại Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng” làm
luận văn cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực thúc đẩy
người lao động.
- Phân tích thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty
TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng trong thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp để tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty
TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận, thực tiễn
liên quan đến tạo động lực thúc đẩy người lao động.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung: Nghiên cứu việc tạo động lực thúc đẩy người lao động.
- Về mặt không gian: Các nội dung trên được nghiên cứu tại Công ty
TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng.
- Về mặt thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa
từ nay đến những năm tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn sử dụng các phương
pháp sau đây:
- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc.
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia,
3
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, khái quát hóa,
- Các phương pháp khác.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần Mục lục, Danh mục các tài liệu tham khảo và Phụ lục, Luận
văn được chuyển tải thành 3 chương sau:
Chương 1: Các vấn đề lý luận về tạo động lực thúc đẩy người lao động.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty
TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng trong thời gian qua.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty
TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng trong thời gian tới.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- Về lý thuyết, nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu về vấn đề động lực thúc
đẩy người lao động làm việc và đưa ra các quan niệm khác nhau.
Theo Abraham Maslow nhà nghiên cứu về tâm lý cho rằng, người lao
động sẽ tích cực làm việc nếu nhu cầu của họ được thỏa mãn. Mà nhu cầu của
người lao động, về căn bản được chia làm hai nhóm: nhóm nhu cầu cơ bản
(basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong
muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi,… Những nhu cầu cơ bản
này đều là các nhu cầu không thể thiếu vì nếu con người không được đáp ứng
đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được.
Các nhu cầu, cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng,
an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý so với những nhu cầu bậc
cao. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống,.. họ sẽ không quan tâm đến
các nhu cầu khác. Do vậy, nhà quản trị trước hết cần chú ý đến công tác tiền
4
lương trước khi sử dụng các công cụ khác để kích thích người lao động.
Bổ sung cho lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết kỳ
vọng do Victor Vroom, giáo sư Trường Quản trị kinh doanh Yale (lấy học vị
Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân
sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết
quả nào đó hay dự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình do V. Vroom
đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,
bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968).
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực X Mong đợi X Phương tiện = Sự động viên
* Hấp lực (phần thưởng) = Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
* Mong đợi (thực hiện công việc) = Niềm tin của nhân viên. Rằng, nếu
nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
* Phương tiện (niềm tin) = Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để kích thích tập thể hoàn thành mục
tiêu đề ra.
Từ quan niệm trên cho thấy, để khuyến khích người lao động, ngoài tiền
lương cơ bản, nhà quản trị cần tạo ra sự hấp dẫn bởi hấp lực, phải tạo niềm
tin, cung ứng phương tiện cho người lao động.
Về thực tế, đã có nhiều công trình, luận văn cao học đề cập về vấn đề này.
Để khuyến khích, nâng cao động lực thúc đẩy người lao động trong các
doanh nghiệp xây dựng, khai thác có các tác giả Phạm Tuấn Hùng khi nghiên
cứu: “Một số giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công
ty TNHH Xây dựng Phú Xuân”, Nguyễn Thị Thu Hương với đề tài “Tạo động
lực thúc đẩy người lao động tại Công ty khai thác vàn Bông Miêu” trên cơ sở
5
đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực hiện có của Công ty TNHH Xây dựng
Phú Xuân hay Công ty khai thác vàng Bông Miêu, các tác giả đã đưa ra một
số giải pháp có tính định hướng nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao
động cho Công ty xây dựng Phú Xuân, Công ty khai thác vàng. Theo các tác
giả, việc trả công cho người lao động có ý nghĩa to lớn như một đòn bẩy trong
việc kích thích tính tích cực của người lao động. Bên cạnh đó, đào tạo nguồn
nhân lực tạo ra nhiều việc làm. Thay đổi điều kiện sản xuất cũng nâng cao
động lực thúc đẩy người lao động.
Khi nghiên cứu nội dung trên trong các doanh nghiệp dệt may, các tác giả
Hoàng Thùy Oanh với đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực cho người lao động
tại Tổng Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ”; Nguyễn Bích Hậu với đề tài: “Một
số giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần may
Trường Giang – Quảng Nam” đều cho rằng, ngoài những vấn đề trên còn cần
chú ý đến thay đổi vị trí công việc và thưởng cổ phiếu cho nhân viên.
Khác với các Công ty khai thác và sản xuất, việc nâng cao động lực thúc
đẩy người lao động trong các trường học cũng được nhiều người nghiên cứu.
Ví dụ, Phạm Nguyễn Thị Hoàng Hoa nghiên cứu đề tài: “Nâng cao động lực
thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức tại Trường đại học Quy Nhơn”,
Nguyễn Tiến Đà với đề tài: “Nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ, giảng viên
tại Trường Cao đẳng Thương mại Đà Nẵng” các tác giả cũng cho rằng để
nâng cao động lực thúc đẩy người lao động còn cần chú ý đến thăng tiến, văn
hóa, đào tạo, quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, đồng ngiệp.
Đề tài “Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty TNHH Mabuchi
Motor Đà Nẵng” chưa được thực hiện từ trước đến nay. Dựa trên thực trạng tạo
động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty và khảo sát nhu cầu người lao
động, tác giả sẽ đưa ra giải pháp thích hợp khuyến khích người lao động.
6
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO
ĐỘNG
1.1.1. Các khái niệm
a. Nhân lực
Là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực, trí lực và nhân cách của con
người.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay. Thể
lực phụ thuộc vào nhiều yếu tố như như tuổi tác, giới tính, tầm vóc, chế độ ăn
uống, nghỉ ngơi.
Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức của con người.
Trí lực ở đây muốn nói tới khả năng lao động bằng trí óc của con người.
Nhân cách là toàn bộ những đặc điểm tâm lý đã ổn định, bền vững của cá
nhân tạo nên giá trị, phẩm giá của cá nhân đó. Nhân cách bao gồm những cái
riêng và cái chung của con người, bao gồm cái chung từ xã hội, dân tộc, lịch
sử và những cái đó đã biến tính cái riêng của mỗi người tạo nên nét độc đáo
của mỗi cá nhân.
Tóm lại, nhân lực là bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của người lao
động, nó phản ánh sức người và khả năng lao động của con người.
b. Nguồn nhân lực
Có nhiều ý kiến khác nhau xung quanh khái niệm nguồn nhân lực.
- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tất cả những người đang làm việc
trong tổ chức, doanh nghiệp đó, là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp
được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên
7
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực doanh nghiệp được xem xét trên góc độ số lượng và chất
lượng. Số lượng được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng
nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu về số lượng có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy
mô và tăng trưởng của doanh nghiệp. Chất lượng doanh nghiệp thể hiện thông
qua tình trạng sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh
nghiệm,...
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên của tổ chức, đó là tập hợp nhiều cá
nhân có nhân cách khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn
bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động
quản lý vừa là chủ thể hoạt động và là động lực của tổ chức đó.
Từ những vấn đề trên, chúng ta có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể
những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao
động). Gồm thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng mục tiêu
của tổ chức, doanh nghiệp. [18]
c. Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.
Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý,
mỗi người có những nhu cầu khác nhau. [22]
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận
được.
Như vậy cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được
đó là một trạng thái đặc biệt của con người, sự thiếu hụt ấy đòi hỏi phải được
thoả mãn, bù đắp. Do đó, nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu
cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý,
kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân
8
(trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có
khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu). Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và
vô tận, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả
làm việc của cá nhân. Nếu tìm cách thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng
thời biết cách tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của mình, thì người lãnh
đạo có thể chi phối được cá nhân.
Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng
của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy
họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.
d. Động cơ thúc đẩy người lao động
Trong kinh tế học thì động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta
suy nghĩ và hành động gắn liền với việc thoả mãn nhu cầu của con người. [11]
Động cơ ám chỉ cả nỗ lực bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có
tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành
động đã xác định.
Có thể nói, người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ
này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người mong muốn được khẳng định bản
thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của
mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Chính
vì vậy, để người lao động làm việc tốt thì người quản lý cần phải loại trừ những
hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của người lao
động. Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả các
nhân viên làm việc.
e. Động lực thúc đẩy người lao động
Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao
động làm việc và cống hiến. [11]
9
Như vậy động lực thúc đẩy là một chuỗi phản ứng nối tiếp nhau. Bắt đầu
xuất phát là nhu cầu rồi đến mong muốn và các mục tiêu và dẫn đến sự thôi
thúc (làm sao cho nhu cầu được thoả mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động để
đạt được các mục tiêu và cuối cùng là thoả mãn những điều mong muốn.
Tạo động lực thúc đẩy người lao động được hiểu là tổng thể các chính
sách, biện pháp, công cụ tác động lên người lao động làm cho họ có nhiều
phấn khởi, hăng say, tự nguyện trong công việc để thực hiện mục tiêu của
tổ chức.
1.1.2. Ý nghĩa của tạo động lực thúc đẩy người lao động
a. Đối với bản thân người lao động
Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say, tích
cực, có nhiều sáng kiến qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng
năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên. Thu nhập tăng
thì người lao động có điều kiện thỏa mãn nhu cầu của mình.
Động lực lao động giúp người lao động tích cực với công việc của mình
và gắn bó với doanh nghiệp hơn.
b. Đối với doanh nghiệp
Người lao động có động lực lao động giúp cho doanh nghiệp nâng cao
năng suất lao động, hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.
Động lực lao động giúp người lao động hiểu và gắn bó hơn với doanh
nghiệp. Nhờ đó mà doanh nghiệp có một đội ngũ lao động giỏi, trung thành,
nhiều phát minh sáng kiến đem lại hiệu quả công việc tăng lên.
Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của doanh nghiệp, nhờ đó
mà thu hút được nhiều lao động giỏi.
Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa
người lao động với doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp
được lành mạnh tốt đẹp.
10
c. Đối với xã hội
Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân
cũng như của doanh nghiệp. Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật
chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng
trưởng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp
cho con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa
dạng và phong phú.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn
dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.
1.1.3. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực
a. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người có thể chia làm 5 bậc,
được xếp từ thấp đến cao theo thứ tự. [16]
1) Nhu cầu vật chất: Bao gồm những thứ cần thiết cho sự sống như
không khí, thức ăn, sự ấm áp và nước. Những nhu cầu này là những nhu cầu
thứ yếu bởi vì nó tạo cho ta sự sống còn và tồn tại.
2) Nhu cầu an toàn: là được đảm bảo an toàn cho tính mạng cũng như
đảm bảo về tài chính.
3) Nhu cầu hội nhập: Bao gồm sự chấp nhận từ gia đình và bạn bè. Mọi
người đều cần cảm thấy được yêu thương và được quan tâm, và nhu cầu nay
đưa chúng ta đến việc tìm kiếm những mối quan hệ có ý nghĩa. Tìm kiếm sự
hợp tác và tình bằng hữu là rất quan trọng ở cấp độ này.
4) Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm sự được công nhận của những
người có địa vị hoặc là những đồng nghiệp. Sự phát triển của lòng tự tin và
sự hiện thân. Ở cấp độ này, bạn có kinh nghiệm đã thành công và có cảm
giác là có được những tiến bộ lan rộng hơn. Bạn bắt đầu đánh giá cao bản
thân mình.
11
5) Nhu cầu tự khẳng định mình: Có nghĩa là đang đạt đến khả năng đầy đủ
của một người, đây là cấp độ cao nhất trong thang bậc nhu cầu. Nếu bạn đạt ở
cấp độ này, bạn phải thực hiện đầy đủ tiềm năng bẩm sinh của riêng mình như là
sáng tạo.
Như vậy, theo Abraham Maslow, để tạo động lực cho người lao động
người lãnh đạo cần phải hiểu nhu cầu của từng người lao động, từng nhóm
người lao động để có thể đáp ứng một cách thích đáng và đúng lúc làm cho họ
cảm thấy được quan tâm và phấn khởi.
b. Lý thuyết về nhu cầu của David McClelland
Theo David McClelland cho rằng tất cả mọi người đều có sẵn nhu cầu
mà nhu cầu đó khuyến khích lẫn nhau trong cuộc sống và trong công việc.
Không giống như Maslow, ông không sắp xếp theo nhu cầu thang bậc, ông
cho rằng con người cùng tồn tại 3 loại nhu cầu cơ bản sau đây: nhu cầu quyền
lực, nhu cầu liên minh và nhu cầu thành tích.
Nhu cầu quyền lực, một người lãnh đạo mà không có động cơ quyền lực,
sẽ không hoạt động hiệu qua như người có động cơ quyền lực.
Nhu cầu liên minh, những người có nhu cầu này mong muốn có mối
quan hệ gần gũi và thân thiện với những người xung quanh mình. Theo
McClelland, người có nhu cầu này mạnh đến nỗi điều đó thúc đẩy họ đi làm
việc hàng ngày. Họ thường có ao ước rất cao là được chấp nhận và được quý
trọng bởi những người khác.
Nhu cầu thành tích, những người này thường có mong muốn hoàn
thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình. Thích thành
công khi cạnh tranh và mong nhận được sự đánh giá kết quả một cách
chính xác.
c. Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor
Lý thuyết “X”
12
Lý thuyết “X” giả định rằng, con người là lười biếng và không đáng tin
cậy. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và
tìm cách né tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an
toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần được
thúc đẩy bằng tiền lương, thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. [11]
Lý thuyết “Y”
Hoàn toàn trái ngược với thuyết “X”, Mc Gregor lại tin rằng con người
luôn mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ
đó, họ tự xây dựng tính kỹ luật và tự phát triển. Con người không coi trọng
phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu
với khó khăn và thách thức. [11]
Như vậy, theo thuyết X, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và
sự đe doạ trừng phạt. Còn theo thuyết Y, để tạo động lực cho người lao động,
cần phải biết cách khơi dậy tiềm năng ở họ. Những người có động cơ hợp lý
có thể đạt được những mục đích của riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng
những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức.
Từ những vấn đề trên cho thấy:
+ Không những động viên người lao động bằng yếu tốt vật chất mà phải
quan tâm đến những yếu tố tinh thần. Sự thỏa mãn về tinh thần có mối quan
hệ chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao động.
+ Người lao động có nhiều nhu cầu về tâm lý và xã hội.
+ Tập thể ảnh hưởng đến tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả lao
động).
+ Cách thức tổ chức lao động trong doanh nghiệp có tác dụng rất lớn đến
tinh thần, thái độ và kết quả lao động.
d. Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg
Herzberg đã đưa ra mô hình hai nhân tố:
13
- Nhân tố không hài lòng: là tác nhân của sự không hài lòng của nhân
viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó
+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp
+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng
nhiều nhân tố không công bằng
+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
- Nhân tố hài lòng: là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
+ Đạt kết quả mong muốn
+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp
+ Trách nhiệm
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
+ Sự tăng trưởng như mong muốn.
Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội
dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
Ông có các kết luận:
Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không
có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn,
nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường.
Từ lý thuyết của Herzberg, nhà quản lý cần rút ra bài học sau:
- Việc tập trung vào các nhân tố duy trì để khuyến khích nhân viên sẽ
không có hiệu quả.
14
- Đem đến cho nhân viên cơ hội được chịu trách nhiệm, thành đạt và tiến
bộ vì điều này cũng tương tự như cho phép họ thỏa mãn được nhu cầu tự thể
hiện bản thân.
- Thiết kế lại công việc sao cho nó có ý nghĩa đối với người đi làm.
- Những cá nhân có nhu cầu tiến bộ mạnh mẽ sẽ đáp ứng tích cực trước
các chương trình nâng cao chất lượng công việc.
- Các cá nhân có thể vừa rất hài lòng vừa rất không hài lòng cùng một
lúc.
- Những công nhân tri thức sẽ đáp ứng nhiều hơn đối với các yêu cầu chia
sẻ và tạo ra kho kiến thức của tổ chức nếu họ được khuyến khích bằng các nhu
cầu cấp cao hơn.
- Trao quyền chính là nâng cao chất lượng công việc, cho phép cá nhân
đạt được những nhu cầu cao hơn
e. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Thuyết công bằng đưa ra quan niệm cho rằng, con người muốn được đối
xử một cách công bằng. Mọi người thường có mong muốn nhận được những
phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được
hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công bằng hay
"sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng
làm việc chăm chỉ hơn.
Tình huống sẽ phức tạp hơn khi một người bắt đầu so sánh chính anh ta
với một đồng nghiệp. Nếu anh ta nghĩ đồng nghiệp của anh ta đã nhận được
nhiều tiền hơn, trong khi cả hai người cùng có những nỗ lực tương đương
nhau. Anh ta có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để
duy trì "sự cân bằng”. Kiểu so sánh này không thể coi là hợp lý, bởi vì hầu hết
mọi người chúng ta đều có khuynh hướng "thổi phồng" thành tích của bản
15
thân. Do đó, sự đánh giá của chúng ta về các đồng nghiệp trong những giới
hạn về thu nhập hay phần thưởng có thể không chính xác.
Qua đó, nhận thấy rằng mọi người đều muốn được đối xử công bằng và
từng cá nhân có xu hướng so sánh sự đóng góp, quyền lợi của họ với sự đóng
góp, quyền lợi được hưởng của người khác. Người quản lý cần tạo ra và duy
trì sự công bằng trong tập thể lao động, phải rất công bằng trong sự phân chia
công việc, lương bổng.
1.2. NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI
LAO ĐỘNG
1.2.1. Công tác tiền lương
- Tiền lương là số lượng tiền mà người lao động nhận được nhờ hoàn
thành một khối lượng công việc nào đó, được dùng để đổi lấy sức lao động
của mình và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công
việc.[16]
- Đối với người lao động, tiền lương đóng vai trò quan trọng quan trọng
để tái sản xuất sức lao động. Tiền lương có quan hệ trực tiếp và có ý nghĩa
quyết định đối với việc bồi dưỡng thể lực, trí lực và kích thích tính tích cực,
tự giác của người lao động. Tiền lương là một trong những hình thức kích
thích lợi ích vật chất đối với người lao động.
- Tiền lương để trở thành động lực thúc đẩy người lao động khi:
a. Chính sách trả lương hợp lý
Xây dựng chính sách trả lương cho người lao động chính là việc xây
dựng cách trả lương khác nhau cho những đối tượng lao động khác nhau của
doanh nghiệp nhằm điều chỉnh mức tiền lương phải trả cho người lao động
tuỳ theo từng loại lao động, ngành nghề trình độ chuyên môn, khả năng tài
chính của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
16
Để chính sách trả lương là động lực thúc đẩy người lao động, khi xây
dựng chính sách trả lương cần cân nhắc đến các vấn đề sau:
- Môi trường bên trong: Tuỳ theo từng trường hợp cụ thể, doanh nghiệp
áp dụng chính sách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với thực tế, cụ thể
như sau:
+ Trả lương cho các loại lao động: Lao động quản lý, kỹ thuật, hành
chính, lao động trực tiếp,…Áp dụng chính sách này doanh nghiệp trả công
như nhau cho các loại công việc khác nhau hoặc phải phân tích kỹ từng loại
công việc qua đó xác định chính sách trả lương phù hợp cho từng loại công
việc.
+ Trả lương cho các loại trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ: Với loại hình
độ chuyên môn nào thì trả công theo hệ số lương tương ứng hoặc trả lương
ngang nhau cho các loại trình độ.
+ Trả lương cho các loại ngành nghề: Mỗi loại ngành nghề đều có chính
sách trả lương lao động khác nhau.
+ Trả lương phân tán hay tập trung: Doanh nghiệp sẽ lựa chọn việc phân
bổ tiền lương một cách đồng đều cho các bộ phận trong doanh nghiệp hoặc
dựa trên kết quả làm việc của từng bộ phận.
+ Trả lương theo các thời kỳ trong năm: Có thể trả bình quân theo tháng
có nghĩa là tiền lương mỗi tháng đều như nhau, hoặc có thể tùy theo từng
tháng (tháng cao, tháng thấp), hoặc có thể trả theo doanh thu, thời vụ,…
- Đối với môi trường bên ngoài: Có 3 sự lựa chọn cơ bản về chính sách
trả lương, đó là tương đương, thấp và cao hơn lương thị trường. Trong đó, trả
lương thấp và tương đương so với thị trường sẽ không thu hút, duy trì và tạo
động lực thúc đẩy người lao động làm việc.
Muốn xây dựng một chính sách trả lương hợp lý, doanh nghiệp cần xác
định quỹ tiền lương để trả cho người lao động. Có như vậy, doanh nghiệp mới
17
có thể dễ dàng đạt được mục tiêu đề ra và tạo sự công bằng cho người lao
động, tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc.
b. Căn cứ trả lương có cơ sở khoa học
Khi căn cứ trả lương có cơ sở khoa học thì mức lương được xác định
tương xứng với số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã bỏ ra
để hoàn thành công việc.
Nếu căn cứ trả lương không có cơ sở khoa học thì không tạo ra sự công
bằng do đó không khuyến khích người lao động, nói cách khác là không tạo
được động lực thúc đẩy người lao động.
Để có căn cứ trả lương kích thích người lao động, doanh nghiệp cần phải
tiến hành các bước sau:
Bước 1: Xem xét mức tiền lương tối thiểu mà nhà nước quy định
Việc này có ý nghĩa rất quan trọng, nó nhắc nhở các doanh nghiệp phải
cân nhắc xem xét, kiểm tra mức tiền lương tối thiểu của doanh nghiệp phải
tuân thủ nhằm đảm bảo tính hợp pháp của hệ thống trả lương.
Bước 2: Khảo sát mức tiền lương thịnh hành trên thị trường.
Doanh nghiệp phải nghiên cứu mức lương trung bình cho từng việc trên
thị trường để quyết định mức lương.
Bước 3: Định giá công việc
Định giá công việc nhằm xác định giá trị các công việc bên trong doanh
nghiệp, dựa trên việc định giá mức độ đóng góp của từng công việc vào mục
tiêu chung của tổ chức. Định giá công việc thực hiện công bằng bên trong
doanh nghiệp, công bằng giữa các công việc về giá trị đóng góp vào mục tiêu
của doanh nghiệp. Căn cứ vào đặc điểm kinh doanh và từng mục tiêu cụ thể
của doanh nghiệp mà lựa chọn các yếu tố đánh giá khác nhau. Các yếu tố
đánh giá đó là: học vấn, trách nhiệm, trình độ, thâm niên, điều kiện làm việc,
thể lực.
