Chiến lược phát triển công ty cổ phần du lịch và dịch vụ hội an

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Toàn nhân loại đã bước vào thế kỷ 21, thế kỷ bắt đầu với nhiều thay đổi đáng
kể trong môi trường kinh doanh toàn cầu như: Nhiều công nghệ mới liên tục ra đời,
những quy định về quản lý chất lượng ngày càng chặt chẽ hơn, môi trường thiên
nhiên có nhiều diễn biến bất thường khắp các châu lục,...Sự hoạt động của doanh
nghiệp phải gắn với toàn cục của nền kinh tế với sự hoà nhập khu vực và quốc tế
bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh nhằm giành thắng lợi trong các cuộc
cạnh tranh ngày càng gay gắt và dữ dội trong phạm vi quốc gia, quốc tế và toàn
cầu. Trong bối cảnh đó mỗi doanh nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác,
đồng thời vừa phải đối mặt với nhiều nguy cơ cần ngăn chặn, hạn chế. Chính vì
vậy, để thích nghi với môi trường kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu
dàì đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đều
phải có tư duy chiến lược, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hướng tới sự
mềm dẻo cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
trước những diễn biến môi trường như hiện nay.
Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít
quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến
lược. Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chưa nhận thức được vai trò
của chiến lược. Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến lược
cho phép: 1) Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; 2) tập trung các nỗ lực
cho doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt mục tiêu mong muốn; 3)
xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; 4) xây
dựng tính vững chắc và hài hoà cho tổ chức. Trước những ý nghĩa thực tiễn đó của
chiến lược, tôi thực hiện đề tài “Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần du lịch và
dịch vụ Hội An” với hi vọng góp phần vào việc vạch ra những hướng đi đúng, tạo
nên sự thành công của Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chủ yếu của nghiên cứu này là:

2

(1) – Đánh giá chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ
Hội An trong những năm 2005 – 2010
(2) – Phác thảo chiến lược cho Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An
trong giai đoạn 2011 – 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu các bước trong hoạch định chiến lược, trên
cơ sở đó đưa ra một số giải pháp xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Du lịch
và Dịch vụ Hội An.
Phạm vi nghiên cứu: Khoảng thời gian để phân tích, đánh giá chiến lược phát
triển của Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An là từ năm 2005 – 2010. Thời
gian để thực hiện các phương hướng và giải pháp chiến lược là giai đoạn 2011 – 2020.
Đây là khoảng thời gian tương đối dài phù hợp với một giai đoạn chiến lược của Công
ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp chủ yếu được sử dụng khi nghiên cứu chuyên đề này là phương
pháp thống kê mô tả và sử dụng các ma trận hoạch định chiến lược như : ma trận GE,
ma trận SWOT.
Để phục vụ cho phân tích, tôi đã tiến hành thu thập những thông tin từ nguồn
lưu trữ của Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An, trên trang Web của Công ty
và những bài báo, tạp chí viết về Công ty.
5. Bố cục luận văn
Luận văn được chia thành 3 chương chính:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển Công ty
Chương 2: Tình hình thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch
vụ Hội An thời gian qua
Chương 3: Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hội An

giai đoạn 2011 – 2020


3

CHƯƠNG 1 – MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY
1.1.Khái quát về chiến lược Công ty
1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược Công ty
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng
nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
(3, tr. 10) bỏ trong ngoặc vuông
- Chiến lược với 5 chữ P Của Mintzberg khái quát các khía cạnh của
quản trị chiến lược như sau:
+ Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất
quán
+ Mô thức (partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian
+ Vị thế ( position) : Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
+ Quan niệm (perspective) : Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế
giới
+ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ
1.1.1.2. Chiến lược Công ty
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một Công ty, nó xác định và
vạch rõ mục đích, các mục tiêu của Công ty, xác định các hành động mà công
ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một
nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và
thị trường sản phẩm. Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó

là, công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý các hoạt
động kinh doanh đó ra sao. Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay,


4

các nhà quản trị cấp cao nên xem công ty của họ như một tổ hợp các năng lực
cốt lõi, khi họ lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và quyết định cách thức
quản trị chúng.
1.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược Công ty
Chiến lược cấp công ty có thể giúp công ty đạt được thu nhập trên
trung bình bằng việc sáng tạo ra giá trị. Suy cho cùng, giá trị của một chiến
lược cấp công ty được xác định bởi mức độ sinh lợi của tổ hợp các đơn vị
kinh doanh dưới sự quản lý của công ty so với việc chúng ở trong các hình
thức sở hữu khác. Như vậy, Chiến lược Công ty hữu hiệu làm cho tổng thể
các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó có
thể làm nếu không có chiến lược, góp phần vào khả năng cạnh tranh chiến
lược của Công ty và đem lại cho Công ty khả năng thu được thu nhập trên
trung bình.
1.2. Hoạch định chiến lược cấp Công ty
1.2.1. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của Công ty
Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để
xây dựng chiến lược.
- Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì
- Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hi vọng đáp ứng
trong phạm vi trung và dài hạn, hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục
tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu.
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách

tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời
là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức
cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh.


5

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô (môi trường ngành).
a. Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ
mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh
tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ. Các yếu tố này tác
động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác.
* Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên,
nước... những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho
doanh nghiệp.
* Môi trường văn hoá xã hội
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định
những cơ hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến
triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội
gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề
nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo...
* Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các
yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết
các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế
thường bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản
phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng
thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của
mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định


6

mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của
chiến lược.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền
trong nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có
tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất
trên thị trường quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn
đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.
- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho
sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không
lường trước được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc
hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế
mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao
sự cạnh tranh ở thị trường trong nước.
* Môi trường chính trị - pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là
một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một
nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp
khác và ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong
những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi

và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ
chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường chính trị
- pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó
ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh... của doanh
nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi


7

phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanh
nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc
tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham
gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh
hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng
cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ
luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô...
* Môi trường công nghệ
Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động
nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động
hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm,
sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng
cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm
bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại với trình
độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân tố kỹ
thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất
lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của
vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.
b/ Phân tích môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh

trong một ngành kinh doanh, do đó, để xây dựng chiến lược kinh doanh
thành công, doanh nghiệp cần phải phân tích các ảnh hưởng của nó. Công
việc này được gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh.
Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter được sử dụng để phân tích
cấu trúc ngành kinh doanh. Mô hình này được trình bày ở hình 1.1.


8

Hình 1.1: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
Nguy cơ của các đối
thủ cạnh tranh tiềm
tàng
Năng lực thương
lượng của nhà cung cấp

Sự ganh đua của các
công ty hiện có

Năng lực thương
lượng của người
mua

Đe doạ từ sản phẩm
thay thế

* Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là các doanh nghiệp hiện không ở
trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành
đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của

doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong
muốn giành được một phần thị trường.Vì vậy, những công ty đang hoạt động
tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh
của họ.
Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành
muốn nhảy vào ngành:
- Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về
quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.
- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác.
- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn.
* Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây
là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay
thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác
ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng.


9

Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép
cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do
đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của
một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá
và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất
hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.
* Năng lực thương lượng của khách hàng.
Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy
giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm
cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có
những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận

hơn.
Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:
- Khách hàng có tập trung hay không.
- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không.
- Mức độ chung thủy của khách hàng.
- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng.
- Chi phí chuyển đổi.
- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
* Năng lực thương lượng của người cung cấp
Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có
thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng
sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... ảnh
hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi
nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ
chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao


10

động, vật tư thiết bị và tài chính. Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà
cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:
- Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung
cấp.
- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế
được.
- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay
không.
- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự
tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình
trạng bất lợi.

1.2.2.2. Phân tích bên trong
a. Phân tích các nguồn lực và khả năng:
* Các nguồn lực:
Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: Nguồn lực hữu hình và nguồn
lực vô hình
- Nguồn lực hữu hình: có thể nhìn thấy và định lượng được, bao gồm
các nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ
- Nguồn lực vô hình : bao gồm nhân sự, khả năng cải tiếng và danh
tiếng. So với nguồn hữu hình, các nguồn vô hình là nguồn có tác dụng hữu
hiệu và nổi trội hơn. Bởi vì, các nguồn vô hình là các nguồn khó nhận thấy và
rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế
nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng
của các khả năng và năng lực cốt lõi hơn các nguồn hữu hình.
* Khả năng tiềm tàng
Được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực vô hình và hữu hình
là bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh. Khả năng tìêm tàng


11

là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có
mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Như là sự liên kết
chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua
những tương tác giứa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các kỹ năng này tập
trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra quyết định,
quản trị các quá trình bên trong để đạt được mục tiêu của tổ chức.
b. Đánh giá và xác định năng lực cốt lõi của Công ty:
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng
như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có
tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó.

Để nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi công ty có thể sử dụng công
cụ bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững đó là : đáng giá,
hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không
thoả mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng
lực cốt lõi.
1.2.3. Lựa chọn chiến lược
Đây là bước doanh nghiệp xác định ra các phương án chiến lược ứng
với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ đã xác định của Công ty và xây
dựng ma trận SWOT để nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự
phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của Công ty với nhu
cầu của môi trường trong đó Công ty đang hoạt động, các hướng phát triển
chiến lược của Công ty:
1.2.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc
thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
1.2.3.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết):
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp


12

đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các
mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược
này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ
hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp, các loại chiến lược tăng trưởng hội
nhập (liên kết):
+Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc: là chiến lược mà
doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá
trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản
phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)

+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang
 Chiến lược hợp nhất: Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng
cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích
của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách
thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh
trong thời kì chiến lược.
 Chiến lược thôn tính: Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được
hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh
các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể
phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
 Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):
Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế
thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình
đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm
phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì phần,...
+ Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá: là chiến lược
đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế
cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý do để doanh


13

nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa
dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị.
1.2.4.3. Chiến lược đa dạng hoá
Đa dạng hoá có thể tạo giá trị thông qua việc theo đuổi một chiến lược
tái cấu trúc, chuyển giao năng lực và thực hiện tính kinh tế về phạm vi. Có hai
dạng đa dạng hoá: Đa dạng hoá liên quan và đa dạng hoá không liên quan.
Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh
mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại

bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ...
Đa dạng hoá không liên quan : là tìm cách tăng trưởng bằng cách
hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ
không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên
quan dựa trên một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các
công ty sở hữu.
1.2.4.4 Xây dựng các liên minh chiến lược
Các liên minh chiến lược có thể cho phép Công ty thu được nhiều lợi
ích hơn so với đa dạng hoá liên quan, nó không cần phải chịu cùng mức chi
phí quản lý. Tuy nhiên khi tham gia vào một liên minh Công ty có thể phải
chịu rủi ro để các bí quyết của mình rơi vào tay đối tác. Có thể cực tiểu hoá
rủi ro này nếu Công ty có được một cam kết tin cậy từ phía đối tác
1.2.4.5. Đầu tư mới từ bên trong
Đầu tư mới từ bên trong thường được sử dụng như là chiến lược thâm
nhập khi Công ty sở hữu hàng loạt các năng lực đáng giá trong các lĩnh vực
kinh doanh hiện có và có thể sử dụng để thúc đẩy hay kết hợp việc thâm nhập
vào lĩnh vực kinh doanh mới
1.2.4.6. Mua lại


14

Mua lại là một chiến lược mà qua đó một Công ty mua việc kiểm soát
hay 100 % lợi ích từ Công ty khác với ý định làm cho Công ty bị mua trở
thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh
doanh của nó.
1.2.4.7 Liên doanh
Liên doanh có thể ưu tiên như một chiến lược thâm nhập khi rủi ro và
chi phí liên quan đến việc thiết lập một đơn vị kinh doanh mới lớn hơn khả

năng sẵn sàng chấp nhận của Công ty trong trường hợp Công ty sở hữu riêng
và Công ty có thể tăng khả năng thiết lập thành công một đơn vị kinh doanh
mới bởi gộp nhóm với các Công ty khác có kỹ nưng và tài sản thích hợp với
việc sở hữu nó
1.2.4.8 Tái cấu trúc - cải tổ
Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó Công ty thay đổi tập hợp các
đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó
Nhiều Công ty tái cấu trúc các hoạt động của mình, tự cắt giảm các hoạt
động đã đa dạng hoá của nó bởi vì họ muốn tập trung hơn vào lĩnh vực kinh
doanh cốt lõi của nó. Và một bộ phận không thể thiếu được của tái cấu trúc là
phát triển một chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp tục
duy trì của Công ty.
1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.1. Công cụ phân tích danh mục vốn đầu tư
Công cụ được sử dụng để phân tích danh mục đầu tư là Lưới chiến
lược kinh doanh General Electric. Phương pháp Mc Kinsey chia công ty
thành các SBU rồi đánh giá chúng theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành, vị
thế cạnh tranh của SBU.
Để xây dựng lưới chiến lược kinh doanh GE, ta trải qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Đánh giá các SBU căn cứ vào 2 tiêu chuẩn:


15

(1) Tính hấp dẫn của ngành
Quy trình đánh giá tính hấp dẫn của ngành bao gồm 4 bước:
Bước 1: Định ra những yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành.
Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố. Tổng trọng số bằng 1.00.
Bước 3: Cho điểm để đánh giá tính hấp dẫn của ngành đối với từng
yếu tố. Trong đó, 1 là mức thấp nhất và 5 là mức cao nhất.

Bước 4: Tính tổng điểm có trọng số của tất cả các yếu tố. Giá trị nhỏ
nhất của mức hấp dẫn là 1, cao nhất là 5 và trung bình là 3.
(2) Vị thế cạnh tranh của SBU
Quy trình đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU bao gồm 4 bước:
Bước 1: Định ra những yếu tố để xác định vị thế cạnh tranh trong mỗi
ngành.
Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố. Tổng trọng số bằng 1.00.
Bước 3: Cho điểm để đánh giá từng yếu tố. Trong đó, 1 là mức thấp
nhất và 5 là mức cao nhất.
Bước 4: Tính tổng điểm có trọng số của tất cả các yếu tố. Giá trị nhỏ
nhất của mức hấp dẫn là 1, cao nhất là 5 và trung bình là 3.
Giai đoạn 2: Phân loại các SBU.
Giai đoạn 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU.
Mô tả ma trận:
Trục tung: thể hiện mức hấp dẫn của ngành.
Trục hoành: vị thế cạnh tranh của SBU.
Bảng 1.1. Ma trận GE
Vị thế cạnh tranh
Cao

Mạnh
Đầu tư để tăng
trưởng

Trung bình
Thấp
Đầu tư để tăng Tăng trưởng hoặc
trưởng

rút lui

16

Trung
bình
Sự dẫn

Đầu tư chọn lọc để Tăng trưởng
tăng trưởng
Tăng trưởng hoặc

hoặc rút lui

Thu hoạch

Thấp
Thu hoạch
Loại bỏ
hấp của
rút lui
Từ đặc điểm của các chiến lược trong ma trận chúng ta thấy rằng : Ma
trận GE bao gồm 3 khu vực chính


Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô

này có cơ hội phát triển, công ty nên tập chung nguồn lực vào các SBU này.


Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường tréo từ góc dưới bên trái lên

góc bên phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng
trưởng, thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành


Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu

về vị thế cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập chung cho
chiến lược thu hoạch và loại bỏ
1.3.2. Công cụ hình thành các phương án và lựa chọn chiến lược
1.3.2.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty
và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài,
từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng của công ty với tình hình môi
trường.
Cách xây dựng: Theo Fred R. Dvid, để xây dựng ma trận SWOT, trải qua 8
bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược S+O.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W+O.


17

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S+T.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W+T

18

Bảng 1.2. Ma trận SWOT
Môi trường

Cơ hội (O)

Đe dọa (T)

ngoại vi O1

T1

O2

T2

Yếu tố
Điểm mạnh
(S)
S1

S+O

S+T

Sử dụng điểm mạnh nào để

Sử dụng điểm mạnh nào để

khai thác các cơ hội

tránh khỏi đe dọa

Điểm yếu
(W)

W+O

W+T

W1

Cải thiện những điểm yếu nhờ

Tối thiểu hóa điểm yếu nào để

W2

khai thác các cơ hội nào

tránh ảnh hưởng của đe dọa

W3
1.3.2.2. Công cụ lựa chọn chiến lược
Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược
khả thi, để từ đó ta có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất. Để phát
triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/điểm yếu bên trong công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi nhân tố bằng cách gán cho
mỗi yếu tố một trọng số từ 0,1 đến 1, trong đó 0,1 = không quan trọng và 1=
rất quan trọng.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét
thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược. Ta chỉ so
sánh những chiến lược cùng nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân từ
1 đến 5, trong đó: 1 = hoàn toàn không hấp dẫn và 5 = rất hấp dẫn. Nếu
nhân tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì


19

không chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm
phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm
càng cao thì biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
1.4. Những đặc điểm của dịch vụ du lịch ảnh hưởng đến hoạch định
chiến lược
Dịch vụ du lịch có những đặc điểm như tính phi vật chất, tính trùng
khớp thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ du lịch, tính không chuyển
đổi quyền sở hữu dịch vụ, đặc tính của khách hàng khi tham gia tiêu dùng sản
phẩm du lịch, tính tổng hợp cao... Dưới đây, chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết
từng đặc tính của dịch vụ du lịch:
 Tính trùng khớp thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ du
lịch.
Đây là một đặc điểm hết sức quan trọng thể hiện sự khác biệt giữa dịch

vụ và hàng hóa. Đối với hàng hóa (vật chất) thông thường thì quá trình sản
xuất và tiêu dùng là tách rời nhau, không cùng trong một thời điểm. Người ta
có thể sản xuất hàng hóa ở một nơi khác và ở một thời gian khác với nơi bán
và tiêu dùng.
Còn đối với dịch vụ du lịch thì gần như thời gian sản xuất ra sản phẩm
du lịch trùng khớp với thời gian tiêu dùng sản phẩm. Bản thân sản phẩm du
lịch cũng mang tính vô hình, phi vật chất nên không thể đem sản phẩm du lịch
bán từ nơi này sang nơi khác như các hàng hoá vật chất thông thường mà
chúng ta vẫn luôn tiêu dùng hàng ngày. Do tính đồng thời, trùng khớp như
trên nên sản phẩm dịch vụ du lịch không thể lưu kho được. Dịch vụ được sản
xuất và tiêu dùng đồng thời nên cung - cầu cũng không thể tách rời nhau. Cho
nên việc tạo ra sự ăn khớp giữa cung và cầu trong du lịch là hết sức quan
trọng.


20

 Tính phi vật chất
Đây là tính chất quan trọng nhất của sản xuất dịch vụ du lịch. Tính phi
vật chất đã làm cho du khách không thể nhìn thấy hay thử nghiệm sản phẩm
từ trước. Khách du lịch chỉ có thể được sử dụng sản phẩm dịch vụ du lịch khi
họ chính thức bắt đầu mua sản phẩm và thông qua cảm nhận của họ, sản
phẩm du lịch phi vật chất đó là hoàn hảo, tốt hay không tết. Đánh giá qua cảm
nhận của khách hoàn toàn do cảm nhận chủ quan hay khách quan của khách
du lịch. Đó là đặc tính rất đặc biệt. Cho nên đối với du khách thì dịch vụ du
lịch là trừu tượng khi mà họ chưa một lần tiêu dùng nó.
Dịch vụ du lịch luôn được sử dụng song hành, đồng thời với những sản
phẩm vật chất, có thể nhìn thấy được nhưng dịch vụ mãi mãi tồn tại tính phi
vật chất của mình. Du khách thực sự rất khó đánh giá dịch vụ.
 Khách du lịch đồng hành cùng quá trình tạo ra dịch vụ.

Mối quan hệ mật thiết giữa khách hàng và nhà sản xuất trong sự tác
động qua lại này trong dịch vụ được khẳng định sự phụ thuộc vào mức độ làm
nghề, khả năng cũng như ý nguyện của người tiêu dùng và người cung cấp
dịch vụ. Ngoài những đặc tính kinh tế, vai trò phục vụ của con người (những
người phục vụ trực tiếp cũng như gián tiếp trong du lịch) đóng một vai trò rất
quan trọng cho việc tạo nên ấn tượng tốt, xấu trong cảm giác, sự tin tưởng,
tình thân thiện về cá nhân, mối liên kết và những mối quan hệ trong dịch vụ
được coi trọng hơn như khi mua những hàng hoá tiêu dùng khác.
Một khách du lịch có được một ấn tượng rất tốt đẹp về chuyến đi của
họ không có nghĩa là thứ tạo nên ấn tượng đó là vẻ đẹp thiên nhiên, sự sang
trọng của khách sạn, những món ăn ngon và những trò tiêu khiển, giải trí hấp
dẫn, mà còn là sự hài lòng, sự thoả mãn sau một chuyến đi với những điều
kiện dịch vụ tuyệt hảo, sự tận tình, chu đáo và thân thiện của những người
phục vụ trong suốt cuộc hành trình,...


21

Mức độ hài lòng của khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào sự sẵn sàng
cũng như khả năng của nhân viên làm dịch vụ, khả năng thực hiện được ý
nguyện của khách hàng. Trong những trường hợp này thái độ và sự giao tiếp
với khách hàng còn quan trọng hơn cả các tiêu chí kỹ thuật, sản xuất và tiêu
dùng những loại dịch vụ này đòi hỏi phải tăng cường sự liên hệ của người sản
xuất với khách hàng. Trong thời gian cung cấp dịch vụ những chức năng
truyền thống đã gắn liền hai người bạn hàng (đối tác) với nhau trên thị trường.
Người tiêu dùng đồng thời trở thành người đồng sáng tạo trong quá trình sản
xuất dịch vụ. Người tiêu dùng tham gia hoặc là về mặt thể chất, trí tuệ hay là
về mức độ tình cảm trong quá trình tạo ra dịch vụ, xác định thời gian cũng
như các khả năng sản xuất.
 Tính không chuyển đổi quyền sở hữu dịch vụ

Đólà sự khác biệt rõ nét nhất với các hàng hoá vật chất thông thường
mà con người hàng ngày vẫn tiêu dùng, sử dụng. Với các mặt hàng được sản
xuất ra tại một thời điểm và sau đó được đem bán tới người tiêu dùng Ở một
thời điểm khác thông qua các kênh phân phối sản phẩm, thì người tiêu dùng
chỉ cần bỏ tiền ra mua hàng hoá đó là được quyền sở hữu sản phẩm.
Nhưng đối với dịch vụ khi được thực hiện thì không có quyền sở hữu
nào được chuyển từ người bán sang người mua. Người mua chỉ là đang mua
quyền đối với tiến trình dịch vụ.
 Tính không thể di chuyển của dịch vụ du lịch
Vì các cơ sở du lịch vừa là nơi sản xuất, vừa là nơi cung ứng dịch vụ
nên dịch vụ du lịch thuộc loại không di chuyển được, khách muốn tiêu dùng
dịch vụ thì phải đến các cơ sở du lịch.
Do đó để nâng cao chất lượng dịch vụ và đem lại hiệu quả kinh doanh
khi xây dựng các điểm du lịch cần lựa chọn địa điểm thoả mãn các điều kiện
tự nhiên: địa hình, địa chất, thuỷ văn, khí tượng, tài nguyên, môi trường sinh


22

thái và điều kiện xã hội: dân số, dân sinh, phong tục tập quán, chính sách kinh
tế, khả năng cung cấp lao động, cơ sở hạ tầng.
Đặc điểm này của dịch vụ du lịch đòi hỏi các cơ sở (doanh nghiệp) du
lịch tiến hành các hoạt động xúc tiến, quảng bá mạnh mẽ để kéo được du
khách đến với điểm du lịch.
 Tính thời vụ của dịch vụ du lịch
Dịch vụ có đặc trưng rất rõ nét ở tính thời vụ, ví dụ các khách sạn ở các
khu nghỉ mát thường vắng khách vào mùa đông nhưng lại rất đông khách vào
mùa hè, các nhà hàng trong khách sạn thường đông khách ăn vào trưa hoặc
chiều tối, hoặc các khách sạn gần trung tâm thành phố thường đông khách vào
ngày nghỉ cuối tuần. Chính đặc tính cầu cao điểm của dịch vụ dẫn đến tình

trạng cung cầu dịch vụ dễ mất cân đối vừa gây lãng phí cơ sở vật chất lúc trái
vụ và chất lượng dịch vụ có nguy cơ giảm sút khi gặp cầu cao điểm. Vì vậy,
các đơn vị thường đưa ra các chương trình khuyến mại khách đi nghỉ trái vụ
khi cầu giảm hoặc tổ chức quản lý tốt hàng chờ khi cầu cao điểm.
 Tính trọn gói của dịch vụ du lịch
Dịch vụ du lịch thường là dịch vụ trọn gói bao gồm các dịch vụ cơ bản,
dịch vụ bổ sung, dịch vụ đặc trưng.
Dịch vụ cơ bản là những dịch vụ chính mà nhà cung ứng du lịch cung
cấp cho khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cơ bản, không thể thiếu được với
khách hàng như dịch vụ vận chuyển, dịch vụ phòng, dịch vụ nhà hàng, bar....
Dịch vụ bổ sung là những dịch vụ phụ cung cấp cho khách hàng nhằm
thoả mãn các nhu cầu không bắt buộc như dịch vụ cơ bản nhưng phải có trong
chuyến hành trình của du khách. Nhiều khi dịch vụ bổ sung lại có tính chất
quyết định cho sự lựa chọn của khách và có ảnh hưởng quan trọng đến sự
thoả mãn toàn bộ của khách hàng đối với dịch vụ trọn gói của doanh nghiệp.
Chẳng hạn, nếu khách sạn có số lượng dịch vụ bổ sung càng phong phú, chất


23

lượng của dịch vụ cao thì ngay cả khi giá cả không rẻ khách vẫn đến đông và
khi đó khách sạn kinh doanh sẽ rất có hiệu quả vì hệ số sử dụng phòng cao,
khách lưu trú dài ngày và tỷ lệ khách quay lại thường cao hơn so với loại
khách sạn có ít dịch vụ.
Dịch vụ đặc trưng là những dịch vụ thoả mãn nhu cầu đặc trưng của du
khách như tham quan, tìm hiểu, vui chơi giải trí .v.v... Việc thoả mãn các nhu
cầu này cũng chính là nguyên nhân và là mục đích của chuyến du lịch. Tính
chất trọn gói của dịch vụ du lịch xuất phát từ nhu cầu đa dạng và tổng hợp của
du khách. Mặt khác nó cũng đòi hỏi tính chất đồng bộ của chất lượng dịch vụ.

24

CHƯƠNG 2 - TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ HỘI AN
THỜI GIAN QUA
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hội An
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty
2.1.1.1. Quá trình hình thành
- Công ty du lịch và dịch vụ Hội An chính thức đi vào hoạt động ngày
15/8/1991, tiền thân là Công ty Ăn uống dịch vụ Hội An.
- Năm 2000: Thành lập Công ty Du lịch – Dịch vụ Hội An
- Năm 2006: Chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Du lịch – Dịch vụ Hội
An
2.1.1.2 Quá trình phát triển
- Khách sạn Hội An từ 8 phòng ban đầu lên 15 phòng, 26 phòng, rồi đến
76 phòng vào năm 1994, 120 phòng năm 2000, 160 phòng năm 2003. Năm
1999, Công ty đầu tư xây dựng khu du lịch biển Hội An, 80 phòng tại bãi biển
Cửa Đại, đến nay quy mô đã được nâng lên 122 phòng.
- Năm 2001, Công ty đưa vào hoạt động TT lữ hành nội địa và lữ hành
quốc tế.
- Năm 2004 đưa vào khai thác các dịch vụ vui chơi giải trí trên biển, lặn
biển, tham quan Cù lao Chàm
- Năm 2006 đầu tư Spa tại hai khách sạn
- Năm 2008 cùng với việc nâng cấp toàn bộ Khu du lịch biển xây dựng
mới 3 cụm biệt thự, Công ty đầu tư xây dựng Xí nghiệp giặt với công suất 40
tấn/ngày.


25

2.1.2. Cơ cấu tổ chức
2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN ĐIỀU HÀNH
CÔNG TY

BỘ PHẬN
NHÂN
SỰ

BỘ PHẬN
TÀI
CHÍNH

BỘ PHẬN
THỊ
TRƯỜNG

BỘ PHẬN
CÔNG
NGHỆ
THÔNG TIN

H

XÍ NGHIỆP
GIẶT HỘI AN

KHU DU LỊCH
BIỂN HỘI AN

KHÁCH SẠN
HỘI AN

BỘ PHẬN
KẾ
HOẠCH
ĐẦU TƯ

TT LỮ HÀNH
HỘI AN

2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
a. Chức năng
- Phục vụ lưu trú cho khách du lịch với hệ thống khách sạn đầy đủ tiện
nghi, đáp ứng nhu cầu cần thiết cho khách trong quá trình khách lưu trú tại
khách sạn.
- Tổ chức các dịch vụ hoàn chỉnh về tour, tuyến du lịch, hướng dẫn viên
du lịch, với phương châm lấy chất lượng sản phẩm du lịch và sự hài lòng của
du khách đặt lên hàng đầu.