Đánh giá thành tích nhân viên tại xí nghiệp mộc việt đức

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Trang


ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN

i

MỤC LỤC

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

v

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU

vii

1

Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

5

1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

5

1.1.1. Một số khái niệm

5

1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên

6

1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

7

1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

7

1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá thành tích viên

8

1.2.3. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

10

1.2.4. Thời điểm đánh giá thành tích nhân viên

20

1.2.5. Đối tượng đánh giá thành tích nhân viên

21

1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN

24

1.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài

24

1.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong

24

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP MỘC VIỆT ĐỨC

28

2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA XÍ NGHIỆP ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP

28

2.1.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngành gỗ chế biến

28


iii

2.1.2. Tình hình tổ chức của Xí nghiệp

29

2.1.3. Đặc điểm các nguồn lực của Xí nghiệp

33

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp thời gian qua

44

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP MỘC VIỆT ĐỨC THỜI GIAN QUA

46

2.2.1. Thực trạng về mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

46

2.2.2. Thực trạng về xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

52

2.2.3. Thực trạng về lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên56
2.2.4. Thực trạng về thời điểm đánh giá thành tích nhân viên

59

2.2.5. Thực trạng về xác định đối tượng đánh giá thành tích nhân viên

60

2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP MỘC VIỆT ĐỨC

65

2.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài

65

2.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong

65

2.4. NGUYÊN NHÂN CỦA HẠN CHẾ TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP MỘC VIỆT ĐỨC 66
2.4.1. Nguyên nhân khách quan

66

2.4.2. Nguyên nhân chủ quan

67

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP MỘC VIỆT
ĐỨC

69

3.1. CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP TRONG
THỜI GIAN ĐẾN

69

3.1.1. Xu hướng đánh giá thành tích nhân viên hiện nay

69

3.1.2. Mục tiêu chiến lược của Xí nghiệp trong thời gian đến

73

3.1.3. Một số quan điểm khi xây dựng giải pháp

73


iv

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH
GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP MỘC VIỆT ĐỨC 74
3.2.1. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

74

3.2.2. Hoàn thiện việc xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

76

3.2.3. Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

82

3.2.4. Xác định thời điểm đánh giá thành tích nhân viên

89

3.2.5. Xác định đối tượng đánh giá thành tích nhân viên

89

3.2.7. Một số biện pháp khác

91

3.3. KIẾN NGHỊ

101

3.3.1. Đối với Nhà nước và chính quyền địa phương

101

3.3.2. Đối với Xí nghiệp Mộc Việt Đức

102

KẾT LUẬN

104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

105

QUYẾT ĐỊNH ĐIỀU CHỈNH TÊN ĐỀ TÀI
PHỤ LỤC


v

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

Trang

2.1

Tình hình lao động tại Xí nghiệp mộc Việt Đức (2008 – 2011)

34

2.2

Tình hình lao động theo khối chức năng giai đoạn 2008 - 2011

35

bảng

2.3

Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động Xí nghiệp
(2008 – 2011)

37

2.4

Tình hình thu nhập của người lao động từ năm 2008 - 2011

39

2.5

Bảng cân đối kế toán xí nghiệp Mộc Việt Đức (2009 – 2011)

40

2.6

Tình hình sử dụng mặt bằng của Xí nghiệp năm 2011

43

2.7

Tình hình trang thiết bị, máy móc Xí nghiệp năm 2011

43

2.8

Kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp (2009-2011)

44

2.9

Thời hạn nâng bậc thợ đối với công nhân sản xuất năm 2011

48

2.10

Kết quả điều tra về mục tiêu của hệ thống đánh giá thành
tích hiện nay của Xí nghiệp Mộc Việt Đức năm 2011

51

2.11

Tiêu chí đánh giá thành tích tại xí nghiệp năm 2011

52

2.12

Kết quả điều tra về tiêu chí đánh giá tại Xí nghiệp 2011

55

2.13

Thang điểm đánh giá thành tích tại Xí nghiệp năm 2011

57

2.14

2.15
2.16
2.17

Kết quả điều tra về phương pháp đánh giá thành tích
tại Xí nghiệp 2011
Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá thành tích
tại Xí nghiệp 2011
Kết quả điều tra về thông tin phản hồi kết quả đánh giá
thành tích tại Xí nghiệp năm 2011
Kết quả điều tra sự tham gia của nhân viên vào quá trình
đánh giá thành tích năm 2011

58

62
64
67


vi

3.1

Bảng minh họa tiêu chí về hành vi thái độ của nhân viên

80

3.2

Bảng minh họa tiêu chí năng lực thực hiện của nhân viên

81

3.3
3.4
3.5

Hướng dẫn chấm điểm mức độ đạt các mục tiêu kết quả
thực hiện công tác chuyên môn
Minh họa chấm điểm các mức độ tiêu chuẩn thái độ lao động
Minh họa chấm điểm các mức độ tiêu chuẩn năng lực
thực hiện công việc

83
85
88

3.6

Kết quả điều tra về định kỳ đánh giá thành tích nhân viên

89

3.7

Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá thành tích nhân viên

90

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Số hiệu hình

Tên hình vẽ

vẽ, đồ thị
1.1
2.1

2.2
2.3
2.4

2.5

2.6

2.7

Trang

Quản trị theo mục tiêu

15

Mô hình tổ chức bộ máy quản lý Xí nghiệp Mộc

32

Việt Đức
Biểu đồ lao động tại Xí nghiệp mộc Việt Đức

34

(2008 – 2011)
Biểu đồ lao động theo khối chức năng

36

Biểu đồ mô tả trình độ học vấn và chuyên môn

38

của đội ngũ lao động (2008 – 2011)
Mức lương bình quân của lao động

39

tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức (2008 – 2011)
Nhận xét về phương pháp đánh giá thành tích

59

nhân viên năm 2011
Kết quả lựa chọn đối tượng đánh giá thành tích

63

nhân viên 2011

3.1

Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá

77

3.2.

Mô tả phân hệ phần mềm Bizzone 2012

100



1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ khi chính thức gia nhập WTO vào năm 2007, nền kinh tế Việt Nam
đang trên đà phát triển mạnh, từng bước hội nhập vào nền kinh tế Thế giới.
Muốn đứng vững trong môi trường kinh doanh đầy thử thách hiện nay, vấn đề
được quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là nhân sự như
Jim Keyser đã nói: Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm
chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân viên đối với Công ty. Nghĩa là các
nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự
của mình một cách hiệu quả.

Đánh giá nhân viên là một việc làm rất cần thiết đối với các nhà quản lý
doanh nghiệp, mà đặc biệt là đối với các nhà quản lý nhân sự. Tuy nhiên, đây
lại là một công việc khá nhạy cảm và tế nhị khiến các nhà quản lý nhiều khi e
ngại hoặc đánh giá nhân viên mình chưa thật khách quan và chính xác. Thực
tế nó chỉ mang tính "có" chứ chưa thực sự được quan tâm và làm tốt. Việc
đánh giá thường vào giữa và cuối năm nhưng mục đích của việc đánh giá hầu
như chỉ để làm cơ sở điều chỉnh mức lương thưởng, gia hạn hợp đồng v.v...
chỉ giải quyết được một khía cạnh của việc đánh giá cũng như ý nghĩa của
công việc này.
Xác định được điểm mạnh, điểm yếu của từng cá nhân, cách họ làm việc,
suy nghĩ và mong muốn của họ sẽ giúp nhà quản trị có được sự phân công
công việc hợp lý. Điều này giúp cho cá nhân có được công việc mà họ "will
do" và "can do", cá nhân sẽ hài lòng với công việc được phân công và sẽ có
hướng phấn đấu vì công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng.
Ở Việt Nam phần lớn các doanh nghiệp đều biết nên làm gì? Nghĩa là
xác định được hiện trạng nhưng lại chưa biết nên làm thế nào? (thiếu phương


2

pháp và công cụ đánh giá). Nhiều doanh nghiệp có tâm lý “đau đâu chữa đấy”
mà không cho rằng đánh giá công việc là một khâu trong chuỗi các hoạt động
quản lý, nó phải được đặt trong một hệ thống cần tác động chứ không phải
ngay lập tức đi tìm một phương pháp nhanh nhất, tiết kiệm thời gian nhất.
Qua thời gian tìm hiểu thực tiễn công tác tôi nhận thấy rằng đánh giá
thành tích tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức còn nhiều bất cập cần hoàn thiện. Vì lý
do trên, tôi đã chọn đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Xí nghiệp Mộc
Việt Đức” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua đề tài này, tác giả mong muốn luận văn sẽ đạt được các mục
đích sau:
- Hệ thống hóa và làm rõ các lý luận cơ bản liên quan đến việc đánh giá
thành tích của nhân viên trong các tổ chức, công sở.
- Phân tích, đánh giá thực trạng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên
tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến việc đánh giá thành tích nhân viên tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung: nghiên cứu những vấn đề cơ bản của việc đánh giá thành
tích.
+ Về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu nội dung nêu trên tại Xí
nghiệp Mộc Việt Đức.


3

+ Về thời gian: các giải pháp đề xuất trong đề tài có ý nghĩa từ nay đến
2015.

4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng các phương
pháp nghiên cứu chủ yếu sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng,
- Phương pháp phân tích chuẩn tắc,

- Phương pháp điều tra, khảo sát, tổng hợp,
- Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát hóa,
- Các phương pháp khác, …

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đánh giá thành tích nhân viên là vấn đề luôn luôn tồn tại và được quan
tâm nhiều trong chiến lược phát triển nhân lực nói riêng và xây dựng đất nước
nói chung. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, đòi hỏi
các nhân viên phải có trình đô chuyên môn cao, tinh thần làm việc hăng hái,
năng động, kết quả của công tác đánh giá thành tích nhân viên sẽ giúp nhà
quản lý có kế hoạch đào tạo, phát triển, tuyển dụng,… phù hợp với tình hình
doanh nghiệp của mình.
Vì lẽ đó đề tài sẽ đưa ra những hạn chế, hướng khắc phục cần phải có
trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức và đó sẽ
trở thành một tài liệu nghiên cứu hữu ích mà các doanh nghiệp khác có thể
tham khảo.

6. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, kiến nghị và danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn được trình bày thành ba chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về đánh giá thành tích nhân viên
trong các doanh nghiệp.


4

Tóm tắt chương 1: Chương 1 trình bày các cơ sở lý luận về đánh giá
thành tích nhân viên: khái niệm, nội dung của đánh giá thành tích nhân viên,
các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thành tích nhân viên. Đây là cơ sở, nền
tảng lý luận phục vụ cho nội dung nghiên cứu của đề tài.

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Xí
nghiệp Mộc Việt Đức.
Tóm tắt chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích
nhân viên tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức. Từ đó, chỉ ra các hạn chế trong công
tác đánh giá thành tích nhân viên tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá
thành tích nhân viên tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức.
Tóm tắt chương 3: Từ những hạn chế phân tích ở chương 2, tác giả trình
bày các cơ sở để xây dựng các giải pháp và trình bày một số giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả đánh giá thành tích nhân viên tại Xí nghiệp Mộc Việt Đức.


5

Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số khái niệm
- Nhân lực
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của
cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia
vào quá trình lao động, con người có sức lao động.
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này
bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc
vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của mỗi người, mức sống, thu nhập, chế độ
ăn uống, chế độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người
còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,… Trí lực chỉ sức suy
nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan

điểm, lòng tin, nhân cách của từng người [27].
- Nhân viên
Nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, tổ chức với bất kể vai
trò của họ là gì.
- Nguồn nhân lực
Hiện nay có rất nhiều những định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực”
thể hiện dưới nhiều góc độ khác nhau, đó là:
Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân
trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Theo ý kiến này, nói đến Nguồn


6

nhân lực là nói đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả
năng này ở trạng thái tĩnh [27].
Theo Liên hợp quốc, nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát
triển của mỗi cá nhân và của đất nước [30].
Từ các quan niệm trên, nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa rộng là
tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm
năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng
yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định [27].
- Đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của
nhân viên cho tổ chức cho một giai đoạn [28].
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân: Đánh giá thành nhân viên hay đánh giá
sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là
một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tá của một
cá nhân theo định kỳ [21].
Theo các định nghĩa trên có thể thấy đánh giá thành tích là một tiến trình

khoa học và có hệ thống. Hệ thống này đánh giá cái đã đạt được so với cái
cần phải đạt được trên cơ sở phân tích công việc của từng cá nhân.
Đánh giá được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn áp dụng nhất
quán cho tất cả người đuợc đánh giá. Thủ tục sẽ được nhìn nhận là công bằng
hơn nếu nhân viên hiểu đầy đủ các tiêu thức đánh giá và các kỳ vọng của
người giám sát trước khi tiến hành đánh giá. Một cách lý tưởng thì người
được đánh giá nên được dự phần vào việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá.
1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin


7

phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về phần việc
đang tiến hành, nhằm giúp cho nhà quản trị biết được nhân viên có đi đến
đúng mục tiêu, theo cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không. Việc
đánh giá thành tích nhân viên đem lại nhiều ý nghĩa quan trọng, cụ thể như
sau:
Đối với doanh nghiệp
Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển bền vững vì
nếu được thực hiện thường xuyên công tác này sẽ giúp phát hiện sự thiếu hụt
về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tránh được
tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực.
Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến
lược của tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu
phát triển tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân, đảm bảo sự nhất quán giữa
hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức; cung cấp các
thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực.

Đối với người lao động
Đánh giá thành tích nhân viên giúp các nhân viên xem xét các phẩm chất
liên quan đến công việc; nhân viên biết được những nhận xét, đánh giá của
lãnh đạo về thực hiện công việc, năng lực của mình từ đó có kế hoạch điều
chỉnh những tồn tại, hạn chế trong công việc; tăng cường mối quan hệ tốt đẹp
giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra.

1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
Xác định mục tiêu đánh giá thành tích phải phục vụ cho nhiều mục tiêu.
Nói cách khác việc đánh giá thành thích nhân viên có thể phục vụ cho nhiều
mục tiêu khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực như: hoạch định tài


8

nguyên nhân sự, phát triển tài nguyên nhân sự, hoạch định và phát triển nghề
nghiệp, lương bổng đãi ngộ, đánh giá tiềm năng của nhân viên,… Ứng với
mỗi mục tiêu khác nhau thì các căn cứ như: tiêu chí đánh giá, phương pháp
đánh giá, đối tượng đánh giá,… cũng được xác định khác nhau.
Vì vậy, doanh nghiệp phải xác định được mục tiêu cụ thể khi đánh giá
nhân viên. Nói cách khác, việc xác định mục tiêu đánh giá tức là đi tìm câu
trả lời cho câu hỏi: đánh giá thành tích nhân viên để làm gì?
Nếu không xác định được mục tiêu một cách cụ thể, sẽ dẫn đến:
+ Tiêu chí đánh giá không phù hợp.
+ Phương pháp đánh giá không hợp lý.
+ Kết quả công tác đánh giá không phục vụ được cho công tác quản trị
nguồn nhân lực.
+ Gây lãng phí cho doanh nghiệp.
+…

Muốn xác định được các mục tiêu đánh giá, cấp lãnh đạo phải căn cứ vào
những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực.
1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá thành tích viên
Tiêu chí đánh giá là các tiêu chí cụ thể giúp chúng ta nhận diện được các
yêu cầu mà mục tiêu đánh giá đã xác định. Hay tiêu chí là các yêu cầu của
việc hoàn thành một công việc cả về số lượng và chất lượng, hay là các mốc
chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động.
Nếu không xác định đúng tiêu chí đánh giá sẽ dẫn đến việc đánh giá
không chính xác, sai lệch, mục tiêu đánh giá không thực hiện được.
Thông thường doanh nghiệp các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp
sau để xây dựng tiêu chí:
- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo sẽ đưa ra các tiêu chí dựa trên bản
mô tả công việc và phổ biến cho người lao động để thực hiện.


9

- Thảo luận dân chủ: người lãnh đạo và nhân viên cùng bàn bạc để đưa ra
quyết định về tiêu chí. Cách này thu hút được nhân viên vào việc xây dựng
các tiêu chí đánh giá.
Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể ta sẽ xây dựng được hệ thống tiêu
chí hệ thống đánh giá đó, nhưng nhìn chung các tiêu chí này thường được
chọn lựa từ các nhóm tiêu chí sau:
- Các tố chất, đặc điểm: như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động
được coi là cơ sở của một số đánh giá.
- Các hành vi: có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một
nhân viên, ví dụ: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp
tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng.
- Kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu
được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công

việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng
để đạt được kết quả.
- Năng lực: bao gồm kiến thức, kỹ năng, tố chất của hành vi có thể mang
tính nghiệp vụ có liên quan đến kỹ năng ứng xử hoặc định hướng công việc.
Khi xây dựng tiêu chí đánh giá cần đáp ứng một số yêu cầu sau:
- Cụ thể: tiêu chí phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong
công việc và cần làm tốt đến mức nào.
- Có thể đo lường được: Tiều chí có thể đo lường theo các mức độ thì
việc so sánh giữa tiêu chuẩn với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên.
- Có thể đạt được: tiêu chí phải phản ánh được một cách hợp lý các mức
độ yêu cầu về số lượng và chất lượng thực hiện công việc, phù hợp với đặc
điểm của từng công việc.
- Hợp lý: tiêu chí đánh giá phải bao quát toàn bộ nhiệm vụ đặt ra đối với
nhân viên.


10

- Có hạn định về thời gian: tiêu chí phải phản ánh được thời gian hoàn
thành công việc.
1.2.3. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
Phương pháp đánh giá là phương thức, cách thức để tiến hành đánh giá.
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp có ý nghĩa rất quan trọng, nó
giúp chúng ta nhanh chóng đánh giá đúng bản chất của sự việc cần đánh giá.
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết tùy thuộc vào mục tiêu đánh
giá, mục tiêu quản lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng một
trong các phương pháp sau hoặc sử dụng kết hợp các phương pháp dưới đây:
Thang điểm đánh giá (Graphic rating scales)
Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến
hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng

thang điểm liên tục.
Trong phương pháp thang điểm, người đánh giá căn cứ vào thông tin
thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên
rơi vào mức nào trong thang đánh giá, chẳng hạn như không đạt yêu cầu,
trung bình và xuất sắc trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các điểm trên thang phản
ánh mức khác biệt về thành tích có thể được ấn định hoặc quy đổi sang điểm
số, và tổng số điểm của mỗi nhân viên có được bằng cách cộng tất cả điểm số
về các tiêu thức đánh giá. Nếu một vài tiêu thức có mức độ quan trọng hơn
đóng góp vào việc hoàn thành công việc của nhân viên, các tiêu thức có thể
được phân bố tầm quan trọng (trọng số cho mỗi tiêu chuẩn).
Phương pháp này có ưu điểm có ưu điểm lớn nhất có kết cấu rõ ràng.
Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối
chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Theo
phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như
nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau.


11

Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo
thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp. Bên cạnh đó, phương
pháp này rất dễ hiểu, dễ sử dụng và rõ ràng: cả người đánh giá và người được
đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm
đánh giá. Chính vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng
rãi.
Tuy nhiên, nhược điểm lớn của phương pháp thang điểm đánh giá là lựa
chọn tiêu chí đánh giá. Những tiêu chí được lựa chọn để đánh giá trong
phương pháp đánh giá cho điểm có liên quan một cách rõ ràng tới công việc
của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránh khỏi là với một hệ thống
đánh giá thành tích công việc cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc

điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với các
công việc khác. Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá và thang điểm đánh
giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên
quan tới thành tích công việc của nhân viên và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và
tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ nhưng trên thực tế điều
này rất khó có thể đạt được.
Phân phối trọng số
Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp
với bất kỳ phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự
so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ
hạng thành tích của nhân viên được phân bố theo đường phân phối chuẩn. Sử
dụng phân phối trọng số, ví dụ, y tá trưởng sẽ đánh giá các y tá theo thang
đánh giá phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi mức thành tích.
Hạn chế của phương pháp này là giám sát viên có thể chống lại việc
phân bổ nhân viên vào mức thành tích cao nhất hoặc thấp nhất. Khi số lượng
nhân viên cần đánh giá là nhỏ, phương pháp này tỏ ra không hữu hiệu.


12

Vấn đề chính của phân phối trọng số là nhóm nhân viên có thể không
tuân theo phân phối trọng số đã được xác định. Các giám sát viên thường
không thích hệ thống phân phối trọng số bởi vì chúng hạn chế sự tự do của
người đánh giá.
Kỹ thuật sự kiện điển hình
Phương pháp ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép
những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả.
Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian
để ghi chép và thực sự khó để xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như
thế nào cho đánh giá cuối cùng. Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh

giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá,
phương pháp này rất hữu ích cho việc hỗ trợ các phương pháp khách quan
được mô tả ở trên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu
lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn. Để đảm bảo tính khả thi và
thành công của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát
thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những sự việc
quan sát được.
Thang điểm đánh giá hành vi (Behaviorally anchored rating scale BARS)
Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng
điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức
độ thành tích cụ thể. Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu
thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp.
Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá
phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên. Hình
sau mô tả phương pháp BARS cho tiêu thức thành tích “giải quyết vấn đề/ ra
quyết định” cho công việc của nhà quản trị cấp trung.


13

Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian,
tốn kém về chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người. Các bước như sau:
- Một nhóm những nhân viên tham gia (có lẽ bao hàm cả công nhân và
người giám sát) xác định các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích. Yêu cầu
đối với các thành viên của nhóm là am hiểu về công việc mà nhân viên thực
hiện. Tiếp theo, nhóm sẽ viết định nghĩa, bản mô tả cho mỗi tiêu thức thành
tích.
- Nhóm thứ hai nêu lên các sự kiện điển hình để minh họa các mức độ
thành tích: hiệu quả, trung bình và không hiệu quả cho từng tiêu thức. Bước
này chúng ta sẽ triển khai các tiêu thức thành các mức độ nhỏ để đánh giá cho

tiêu thức đó
- Nhóm thứ ba được cung cấp bản liệt kê của các tiêu thức và một chồng
các thẻ, mỗi thẻ chứa một trong số các sự kiện điển hình cho tiêu thức. Công
việc của mỗi thành viên trong nhóm là ấn định mỗi sự kiện điển hình vào từng
tiêu thức thích hợp nhất. Nó được gọi là “ tái dịch thuật”. Các sự kiện điển
hình không được đặt ở cùng một vị trí bởi phần lớn các cá nhân trong nhóm
tái dịch thuật sẽ bị loại ra do không rõ ràng.
- Nhóm thứ tư đánh giá mức độ thành tích trên mỗi sự kiện đại diện còn
lại. Ví dụ, giả sử sự kiện “mỉm cười và chào khách hàng “ được liệt vào tiêu
thức “dịch vụ khách hàng” của thành tích. Các thành viên của nhóm này sẽ
đánh giá sự kiện này liệu nó đại diện cho mức xuất sắc, trên trung bình, trung
bình hoặc dưới trung bình. Trung bình và độ lệch chuẩn của nhữnh đánh giá
này sẽ được tính toán cho mỗi sự kiện điển hình. Sự kiện sẽ bị loại nếu các
thành viên không nhất trí với mức độ thành tích đại diện
- Ở bước cuối cùng, thang đánh giá sẽ được thử nghiệm trong tổ chức


14

BARS có thể được phát triển chỉ với hai nhóm hơn là bốn nhóm. Trong
trường hợp này, nhóm một thực hiện bước 1 và 2, nhóm hai hoàn tất bước 3
và 4.
Phương pháp BARS cần nhiều thời gian để xây dựng vì nó liên quan đến
nhiều người. Hạn chế này cũng chính là điểm mạnh chính của phương pháp.
Các nhân viên được đánh giá bằng phương pháp này có thể hỗ trợ để xây
dựng nó. Sự tham gia của người đánh giá tạo cơ hội cho BARS gia tăng tính
hiệu lực và nhân viên dễ chấp nhận chúng. Vì BARS liên quan mật thiết đến
công việc nên phương pháp này ít chịu trách nhiệm trước pháp luật hơn các
phương pháp đánh giá khác. Tuy nhiên sử dụng phương pháp này có thể là
không thực tế. Mỗi loại công việc cần một BARS riêng, và điều này nhiều khi

là không thể đối với tổ chức vì lý do kinh tế hoặc do có quá ít nhân viên trong
một công việc cụ thể khiến cho kỹ thuật khả thi.
Quản trị mục tiêu (MBO)
Trong vài thập niên gần đây, một trào lưu mới về phương pháp đánh giá
thành tích công việc đã được giới kinh doanh cấp tiến tán thành và ủng hộ
rộng rãi. Đó là phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu (Management by
objecttives – MBO). MBO là phương pháp hướng kết quả vì theo phương
pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ
đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ
trước. Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định
những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Họ không cần
người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình để giao nhiệm
vụ và phân bổ các nguồn lực để có thể hoàn thành công việc. Chính bản thân
nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân mình.
MBO là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách
đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên cùng thảo luận đánh giá


15

sự hoàn thành mục tiêu. Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm
của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác.
Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của
người cố vấn hay tư vấn. Cũng vì vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò
của người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham dự tích cực.
Bước 1: Mục đích
và mục tiêu của tổ
chức

Bước 5a: Loại bỏ

mục đích/mục tiêu
không thích hợp

Bước 2: Mục đích
và mục tiêu của bộ
phận

Bước 3A: Giám sát
liệt kê mục đích và
mục tiêu cho cấp
dưới
Bước 3B: Cấp dưới
đề nghị mục đích và
mục tiêu

Bước 4: Mục đích
và mục tiêu được cả
hai nhất trí

Bước 5b:
Cung cấp
nguồn lực/ đầu
vào

Bước 7: Đánh giá
thành tích tổ chức
Bước 6:
Đánh giá cuối
cùng

Bước 5:
Đánh giá chuyển
tiếp

Hình 1.1. Quản trị theo mục tiêu
Để đảm bảo thành công, chương trình MBO nên được nhìn nhận như là
cấu hình của toàn bộ hệ thống quản lý, không chỉ đơn thuần là công việc phụ
thêm của nhà quản trị. Nhà quản trị phải sẵn sàng cho nhân viên để hoàn
thành mục tiêu theo cách của họ, đem lại sự tự do trong việc lựa chọn phương
pháp thực hiện. Ngoài ra, nhà quản trị và nhân viên phải cùng nhau thiết lập
mục đích và mục tiêu, mục tiêu phải thực tế đo lường được cho cả ngắn hạn
và dài hạn; nhân viên phải kiểm soát được kết quả kỳ vọng; mục đích và mục
tiêu phải nhất quán cho từng cấp bậc; nhà quản trị và nhân viên phải xác định
cụ thể thời gian xem xét và đánh giá mục tiêu.


16

Phương pháp định lượng
- Xác định được các tiêu chuẩn thành tích đánh giá
Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ đạo cho nhân viên biết là họ có những
yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác
nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức
khoẻ... Nếu bị điểm kém đối với bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng
có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu
cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.
- Phân loại các mức độ cho mỗi tiêu chuẩn thành tích
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung
bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhân được, xứng đáng cho
nghỉ việc hoặc chuyển sang thực hiên công việc khác. Mức độ xuất sắc thể

hiện nhân viên hoàn thành đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng
được điểm 9 hoặc điểm 10. Ở mức độ, nên có các điểm minh hoạ cụ thể: mức
độ xuất sắc đối với yêu cầu nào đó, mức độ khá đối với yêu cầu nào đó.
- Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của tiêu chuẩn thành tích
Phương pháp 1:
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả
thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trong số từng yêu
cầu. Cần lưu ý tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của
nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp
dụng các phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu
đối với kết quả thực hiện công việc.
+ Sắp xếp thứ tự cho điểm.
+ So sánh cặp và cho điểm
- Đánh giá tổng hợp về mức độ thành tích của nhân viên


17

Một nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.
Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc (mức độ hoàn thành công
tác) của nhân viên sẽ được căn cứ trên sổ điểm trung bình của các yêu cầu,
tính đến trọng số của các yếu tố đó, theo công thức:
n

 Ki  Gi
Gt /b

1

Ki

Trong đó:
Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc
của nhân viên
n : Số các tiêu chuẩn thành tích
Gi : Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo
từng tiêu chuẩn i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực
hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.
Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i
- Kết quả cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên
dựa theo nguyên tắc sau:
+ Nếu nhân viên bị đánh giá yếu ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên
sẽ bị đánh giá chung là yếu và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển
công tác.
+ Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm yếu nào, căn cứ vào số điểm Gt/b
của nhân viên để đánh giá.
Phương pháp 2:
Đánh giá nhân viên dựa trên 2 nhóm yêu cầu chủ yếu: năng lực thực hiện
công việc và phẩm chất đạo đức, tinh thần thái độ trong công việc. Cách phân
loại và chấm điểm giống phương pháp 1. Tuy nhiên, kết quả đánh giá cuối
cùng được tổng hợp trên cơ sở tích số điểm của nhóm yêu cầu về năng lực và
nhóm yêu cầu về phẩm chất, tác phong.