Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng quân đội chi nhánh đà nẵng

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đang diễn ra mạnh mẽ
thì nguồn nhân lực trở thành một yếu tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành bại
của một tổ chức. Các nhà quản trị hiện nay đều đặt mối quan tâm về nguồn nhân lực
lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức.
Với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế, tính hiệu quả của nguồn nhân lực quyết
định năng lực cạnh tranh giữa các tổ chức. Khả năng của nhân viên trong việc sáng
tạo, ứng dựng kỹ năng và kiến thức, khả năng làm việc theo nhóm, làm việc độc
lập,....khiến cho công việc được tiến hành hiệu quả, nâng cao sức cạnh tranh của tổ
chức. Chính vì vậy mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp đối với vấn đề nguồn nhân lực
lại càng phải chú trọng hơn.
Để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, không thể không nhắc đến công tác
đánh giá thành tích nhân viên. Bởi vì đánh giá thành tích nhân viên là một trong
những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc
đẩy năng suất công việc và thực hiện các quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến
lược của tổ chức. Đánh giá thành tích nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc
đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược
của tổ chức. Đánh giá thành tích nhân viên còn giúp cho người quản trị đưa ra được
những nhận định đúng về con người trong tổ chức, xác định vị trí hiện tại và những
khả năng tiềm tàng của từng cá nhân trong công việc. Những nhận định đó có thể
giúp nhà lãnh đạo đưa ra được những đánh giá về từng cá nhân trong tổ chức, đưa
ra những chính sách cụ thể trong quản lý nhân lực của tổ chức..
Hiện nay ở hầu hết các doanh nghiệp, công ty dường như việc đánh giá thành
tích chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính cảm tính, chưa có một hệ thống
đánh giá khoa học. Đối với lĩnh vực ngân hàng, nguồn nhân lực được xem là nhân
tố hỗ trợ cho sự phát triển. Tuy nhiên, việc đánh giá thành tích nhân viên hiện nay
tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội hiện nay còn chưa tốt. Nguyên nhân
cơ bản của tồn tại trên là do công tác đánh giá thành tích nhân viên chưa được coi

2

trọng. Vì vậy việc đánh giá thành tích nhân viên mang tính qua loa điều này làm
cho kết quả đánh giá thành tích không chính xác, không hiệu quả, không đạt
những mục đích như mong muốn của cấp lãnh đạo. Từ việc đánh giá nhân viên
không chính xác, đã ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn
nhân lực như: k hen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt…Chính từ việc đánh giá
không chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương không công bằng, đào tạo
không đúng người; việc đề bạt không đạt mục đích phát triển nhân viên, không tạo
động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Do không có hệ thống tiêu chuẩn
đánh giá nên khi đánh giá nhân viên, lãnh đạo thường có khuynh hướng bình quân
chủ nghĩa để tránh những thắc mắc từ nhân viên, việc đánh giá thường mang tính
“dĩ hoà vi quý”. Với cách đánh giá như trên, những nhân viên làm việc không hiệu
quả, thiếu trách nhiệm thường tích cực ủng hộ, ngược lại, những nhân viên tích
cực làm việc, có trách nhiệm với công việc thường có tâm lý bất mãn vì tất cả
đều “như nhau” và chắc chắn sẽ giảm hiệu suất làm việc.
Với những lý do như trên, tác giả quyết định chọn tên đề tài: “Đánh giá thành
tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Đà Nẵng”.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lí luận liên quan đến việc đánh giá thành tích nhân
viên trong các công ty, doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng việc đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng thương
mại cổ phần Quân đội chi nhánh Đà Nẵng thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng thời gian tới.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng: là những vấn đề lí luận và thực tiễn liên quan đến vấn đề đánh
giá thành tích của nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Đà Nẵng.

b. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung về đánh giá thành tích nhân
viên.


3

- Không gian: Nội dung trên được nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Quân Đội
chi nhánh Đà Nẵng.
- Thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa từ này đên 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện nội dung nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử.
- Phương pháp điều tra khảo sát, phân tích, so sánh, chuyên gia, chuyên khảo.
- Phương pháp phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc.
5. Cấu trúc đề tài
Đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lí luận về đánh giá thành tích nhân viên trong các
công ty, doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Quân Đội chi nhánh Đà Nẵng
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên
tại Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Đà Nẵng.


4

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG CÁC CÔNG TY, DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số khái niệm
-

Nhân viên trong doanh nghiệp: Là một người cụ thể đảm nhận một chức vụ

hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức của một doanh nghiệp.
-

Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên: Theo tác phẩm “Quản trị nguồn

nhân lực” của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng 2006: “Đánh giá thành tích là tiến
trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [6,
tr.161]. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biết được

mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra.
Đánh giá thành tích mà thông tin phản hồi có thể là tiến trình bị chi phối nhiều bởi
tình cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ đến với nhân viên và chính bản thân họ.
Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác
động tai hại.
- Khái niệm về hệ thống đánh giá thành tích nhân viên: Theo cuốn sách “Đánh
giá hiệu quả làm việc” của Business Edge: “Hệ thống đánh giá thành tích là bất kỳ
hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của
nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và
kỹ năng có liên quan đến của việc” [1, tr.19].
Trong Bộ sách cẩm nang kinh doanh Harvard, cuốn “Quản lý hiệu suất làm
việc của nhân viên” thì cho rằng: “Hệ thống đánh giá thành tích là phương pháp
chính thức để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên xét theo các mục
tiêu đã được giao” [2, tr. 19].
“Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên là một hệ thống chính thức các mục

tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp và tiến trình đánh giá định kỳ đo lường và đánh giá
sự hoàn thành công tác của nhân viên cùng với hành vi và kết quả liên quan để


5

khám phá cách thức thực hiện công việc hiện tại của nhân viên và làm thế nào để
nhân viên có thể thực hiện hiệu quả hơn trong tương lai nhằm đảm bảo hài hòa lợi
ích giữa nhân viên và tổ chức”.
1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên.
Đánh giá thành tích nhân viên là một công việc rất quan trọng trong quản trị
nguồn nhân lực. Việc đánh giá thành tích không những có ý nghĩa thẩm định kết
quả thực hiện công việc của người lao động mà còn mang ý nghĩa công nhận thành
tích của họ trong một thời gian xác định. Đánh giá thành tích nhân viên luôn tác
động đến người lao động và doanh nghiệp.
- Đối với doanh nghiệp: Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát
triển bền vững, vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện sự
dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh
nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực.
Bên cạnh đó việc đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu, chiến
lược của tổ chức đến từng phòng ban, nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ
chức và mục tiêu phát triển cá nhân của nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành
vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức. Cung cấp các thông tin cơ
bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và nhân viên xem xét lại các
phẩm chất liên quan đến công việc. Nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá của
lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế
hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc, tăng cường mối
quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong việc thực hiện công việc để đạt mục
tiêu đề ra.

1.1.3. Nguyên tắc của đánh giá thành tích nhân viên
Để đánh giá thành tích nhân viên một cách công bằng, doanh nghiệp khi tổ
chức công tác đánh giá thành tích nhân viên cần tuân thủ một số các nguyên tắc:


6

1.1.3.1. Nguyên tắc nhất quán
Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên.
Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu
chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình
thực hiện ở các phòng, ban trong công ty. Nguyên tắc nhất quán được đảm bảo sẽ
góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá.
1.1.3.2. Nguyên tắc hạn chế tư lợi
Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên. Để đảm bảo
nguyên tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải
rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình
và thủ tục vào đầu năm.
Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân
viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên. Những mục
tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu
công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo có thành kiến đối với nhân
viên đó.
1.1.3.3. Nguyên tắc chính xác
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằng khi
đánh giá nhân viên. Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì
việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh
được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi…v…v.. trong việc đánh giá.
1.1.3.4. Nguyên tắc hiệu chỉnh
Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được

đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp thực hiện
đánh giá v..v…. Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm
bảo nguyên tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh hoạt điều
chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và
phù hợp.


7

1.1.3.5. Nguyên tắc tiêu biểu
Nguyên tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn
đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như
người được đánh giá quan tâm. Nguyên tắc tiêu biểu cùng nguyên tắc hiệu chỉnh sẽ
góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiệu
quả và khả thi hơn.
1.1.3.6. Nguyên tắc đạo đức
Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người – tổng hoà của các
mối quan hệ - nên nguyên tắc đạo đức cũng được đề cập đến trong hệ thống đánh
giá của một tổ chức. Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác, công
bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên. Đánh giá không chỉ dừng lại ở
việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc
đào tạo và đề bạt nhân viên. Đánh giá nhằm phát triển một con người thật sự, phát
triển một con người toàn diện.
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG CÁC
CÔNG TY, DOANH NGHIỆP
1.2.1. Xác định mục tiêu của đánh giá thành tích nhân viên
- Việc đánh giá thành tích nhân viên có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác
nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực như: giúp cho nhân viên làm việc tốt
hơn; giúp cho công tác hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực; tuyển mộ; tuyển
chọn; phát triển tài nguyên nguồn nhân lực; hoạch định và phát triển nghề nghiệp;

lương bổng; đãi ngộ; tương quan nhân sự nội bộ; đánh giá tiềm năng của nhân
viên.....
- Ứng với mỗi mục tiêu khác nhau thì các căn cứ như: các tiêu chí đánh giá,
phương pháp đánh giá, người đánh giá, biểu mẫu đánh giá....cũng được xác định
khác nhau.
- Vì vậy, doanh nghiệp phải xác định cho được mục tiêu cụ thể khi đánh giá
thành tích nhân viên. Nói cách khác, việc xác định mục tiêu đánh giá tức là đi tìm
câu trả lời cho câu hỏi: đánh giá thành tích nhân viên để làm gì?


8

- Nếu không xác định được mục tiêu một cách cụ thể, rõ ràng sẽ dẫn đến:
+ Xác tiêu chí đánh giá xác định không phù hợp.
+ Phương pháp đánh giá không hợp lý.
+ Kết quả đánh giá không phục vụ được cho các quyết định của công tác quản
trị nguồn nhân lực.
+ Gây lãng phí cho doanh nghiệp
+.......
- Đánh giá thành tích nhân viên là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực, kết
quả của đánh giá sẽ phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Do đó muốn xác định được các mục tiêu đánh giá cấp lãnh đạo phải căn cứ vào
những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực.
1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
1.2.2.1. Khái niệm: Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên là các chỉ tiêu cụ thể
giúp doanh nghiệp nhận định được các yêu cầu mà mục tiêu đánh giá đã xác định.
Nói cách khác, tiêu chí là các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về
mặt số lượng và chất lượng, hay là cái mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực
hiện công việc của người lao động.
Nếu không xác định tiêu chí hay xác định tiêu chí không chính xác sẽ dẫn đến

việc đánh giá không chính xác, sai lệch tức là mục tiêu đánh giá sẽ không thực hiện
được.
1.2.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá
Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp sau để xây dựng
tiêu chí:
- Chỉ đạo tập trung: trong cách này, người lãnh đạo sẽ đưa ra các tiêu chí (dựa
trên bảng mô tả công việc) và phổ biến cho người lao động để thực hiện.
- Thảo luận dân chủ: trong cách này, người lao động và cấp lãnh đạo cùng bàn
bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chí. Cách làm này tuy phức tạp nhưng thu hút
được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá.


9

Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể ta sẽ xây dựng được hệ thống tiêu chí
phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhưng nhìn chung các tiêu chí này thường được
lựa chọn từ các nhóm tiêu chí sau:
- Các tố chất, đặc điểm: Một số tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách,
thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở của một số đánh giá. Loại đánh
giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người thế nào, nhưng lại ít chú trọng về
những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng tố chất đó hoặc là không liên quan
đến công việc hoặc là khó định nghĩa.
Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc điểm được
đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng
xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân
tố môi trường. Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính
xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
- Các hành vi: Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của
một nhân viên, ví dụ: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác
trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng. Nếu một số hành vi mang lại

kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng. Sử
dụng các tiêu chí hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công
việc là rất quan trọng và muốn sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành
công việc.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những điều
mà họ thực hiện được trong công việc. Cách đánh giá này được chấp nhận hơn là
cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích
phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm.
- Kết quả thực hiện công việc: Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn
được gọi là mức độ đạt được mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng
hơn phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có
nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả.


10

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát cúa cá nhân hoặc
là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài
trường hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất một tiêu chí kết quả
thực hiện công việc để đánh giá thành tích có thể nuôi dưỡng trạng thái tâm lí “có
kết quả bằng bất cứ giá nào” của nhân viên.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân chỉ lo cho kết quả của
mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công
việc bộc lộ hạn chế vì không đề cấp đến các khía cạnh của thành tích như sự hợp
tác- nhân tố đóng vai trò trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức. Hạn chế nữa của việc
đánh giá theo tiêu chí này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên.
- Năng lực: Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, tố chất và hành vi có thể
mang tính nghiệp vụ có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công
việc. Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm
việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định tổ chức, lãnh đạo, kiểm

tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn.
Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có
liên quan mật thiết đến thành công trong công việc. Một số năng lực khác lại liên
quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lại được xem
là tiềm năng phát triển của nhân viên. Loại tiêu chí này được sử dụng trong các
trường hợp xem xét, đề bạt nhân viên.
Bất cứ loại tiêu chí đánh giá nào cũng có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng
để đánh giá thành tích nhân viên. Do đó trên thực tế, các doanh nghiệp thường sử
dụng kết hợp nhiều loại tiêu chí để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá
thành tích ở nhiều góc độ nhằm đạt được kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất.
1.2.2.3. Các yêu cầu khi xác định tiêu chí đánh giá
Khi xây dựng tiêu chí đánh giá cần đáp ứng một số yêu cầu sau:
- Tiêu chí đánh giá phải cụ thể: Các tiêu chí gắn liền với mục tiêu tổ chức, tiêu
chí phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần làm tốt
đến mức nào.


11

- Tiêu chí đánh giá có thể đo lường được: Tiêu chí đánh giá được xác định một
cách cụ thể và có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn và
thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên.
- Tiêu chí đánh giá có thể đạt được: Các tiêu chí phải phản ánh được một cách
hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù
hợp với đặc điểm của từng công việc.
- Tiêu chí đánh giá phải hợp lý: Các tiêu chí đánh giá phải bao quát toàn bộ
những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên và không để bị đồng nhất vì có nhiều nhân
tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thành tích của họ.
- Có hạn định về thời gian: tiêu chí cũng phải phản ánh được thời gian hoàn
thành công việc.

1.2.3. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên
Thông thường trong các doanh nghiệp bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết
kế và kiểm tra công tác đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên cấp quản lý trực
tiếp phải tham gia vào công tác này. Nhưng trách nhiệm đánh giá thuộc về ai là tùy
thuộc vào từng nội dung, mục đích đánh giá cụ thể của nhân viên.
1.2.3.1. Tự đánh giá
Tự đánh giá là phương pháp để người công nhân tự đánh giá họ thông qua một
bảng tự đánh giá với nhiều tiêu chuẩn cụ thể đã được soạn thảo cẩn thận trước. Nếu
các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể
tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Tự đánh giá là thích hợp nhất
khi nó được sử dụng như là công cụ phát triển nhân viên hơn là công cụ để ra các
quyết định hành chính. Tự đánh giá rất hữu ích cho người giám sát, thông tin trong
bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng mà giám sát
viên có thể không biết. Khi đối tượng là nhân viên, điều này sẽ khiến họ tham gia
trực tiếp vào tiến trình đánh giá.
1.2.3.2. Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công tác của cấp dưới
Đây là phương pháp phổ biến nhất. Có nhiều lý do tại sao các công ty áp dụng
phương pháp này. Lý do thứ nhất là vì cấp quản tri trực tiếp biêt rất rõ việc hoàn


12

thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm
quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá công nhân mình. Sau cùng
là vì đào tạo, phát triển là một yếu tố quan trong trong chương trinh đánh giá, là
nhiệm vụ của cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên
cần phải kết hợp chặt chẽ.
1.2.3.3. Cấp dưới đánh giá
Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà
quản trị của họ. Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá

xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên. Với cách tiếp cận
này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và
làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên là nhân viên lo
ngại việc trả đũa.
1.2.3.4. Đồng nghiệp đánh giá
Những người ủng hộ tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn
nhau. Họ cho rằng đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm
công tác ổn định trong một thời gian dài, và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự
tác động qua lại của các nhân viên. Vì vậy có khả năng là tỷ lệ nhóm làm việc sẽ
ngày một gia tăng. Đánh giá nhóm làm việc có một vài thuận lợi sau đây:
- Các thành viên trong nhóm hiểu rõ thành tích thực hiện của người khác hơn ai
hết.
- Áp lực đồng nghiệp là động cơ thúc đẩy mạnh mẽ. Biết được sự đánh giá của
đồng nghiệp có thể gia tăng sự đóng góp và hiệu suất làm việc của các thành viên
trong nhóm.
Bởi vì kết quả đánh giá liên quan đến nhiều ý kiến của cá nhân do đó phỏng
vấn đồng nghiệp tránh được tình trạng phụ thuộc vào đặc tính của từng cá nhân.
Khó khăn của đánh giá khi áp dụng đồng nghiệp đánh giá là nó đòi hỏi phải
mất nhiều thời gian và rất khó phân biệt giữa sự đóng góp của cá nhân và của cả
nhóm. Thêm vào đó một vài thành viên trong nhóm có thể cảm thấy không thoải


13

mái, hài lòng việc đánh giá những người cùng hợp tác với họ trong thực hiện công
việc.
1.2.3.5. Đánh giá hội đồng
Đánh giá hội đồng là sử dụng một nhóm hay hai ba nhà quản trị quen biết
hoặc có quan hệ công việc với nhân viên để đánh giá người đó. Ví dụ, một nhân
viên làm việc có liên quan đến phòng vật tư và phòng tài vụ thì trưởng hai phòng

này sẽ được tham mời gia vào việc đánh giá hoàn thành công việc của người nhân
viên đó.
1.2.3.6. Khách hàng đánh giá
Khách hàng đánh giá là hình thức đánh giá phổ biến theo khía cạnh của cung
cấp dịch vụ, nơi nào có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch
vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ
hoặc bên ngoài tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực
bao gồm cả nhân viên của tổ chức.
1.2.3.7. Đánh giá 3600
Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 360 0, nơi mà đánh giá thành
tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát, chính nhân
viên..... phương pháp 3600 cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc ,
một phương pháp mà xem xét mọi người từ một góc độ khía cạnh...
1.2.4. Thời điểm đánh giá thành tích nhân viên
Thời điểm đánh giá cũng là vấn đề cần phải lưu ý trong quá trình thực hiện
việc đánh giá. Có một số loại hình đánh giá được thực hiện theo chu kỳ, có một số
loại hình đánh giá khác rất hẹp và chỉ được thực hiện vào một thời điểm nhất định.
Đánh giá hiệu quả và đánh giá hiệu suất được thực hiện thường xuyên, thậm chí là
công việc hàng ngày, trong khi đó đánh giá tiềm năng của nhân viên ít được thực
hiện và mang tính thời điểm. Vì vậy tùy thuộc vào mục đích đánh giá mà doanh
nghiệp xác định thời điểm đánh giá là cuối năm hay sáu tháng, hàng quý, hàng
tháng sao cho phù hợp. Tuy vậy nếu xác định thời điểm đánh giá quá dài thì nhà


14

quản lý ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng
không còn nhiều ý nghĩa.
1.2.5. Xác định phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
Phương pháp đánh giá đó chính là phương thức, cách thức để tiến hành đánh

giá.
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên phù hợp có ý nghĩa
rất quan trọng, phương pháp đánh giá giúp doanh nghiệp nhanh chóng đánh giá
đúng bản chất của sự việc cần đánh giá.
Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên có thể chia làm ba nhóm phương
pháp chính: nhóm phương pháp đánh giá đặc điểm cá tính; nhóm phương pháp đánh
giá hành vi thực hiện; nhóm phương pháp đánh giá kết quả.
1.2.5.1. Các phương pháp đánh giá đặc điểm cá tính
-

Phương pháp thang đo bình chọn dạng biểu đồ

-

Phương pháp thang đo tiêu chuẩn tổng hợp: Phương pháp Thang đo tiêu

chuẩn tổng hợp là bước phát triển tiếp theo của phương pháp Thang đo Bình chọn
dạng biểu đồ. So với Thang đo Bình chọn dạng biểu đồ chỉ sử dụng thang đo đơn,
người đánh giá sẽ được cung cấp ba mô tả cụ thể cho mỗi đặc điểm cá tính. Những
mô tả này phản ảnh ba mức độ thực hiện công việc : tốt hơn, trung bình, kém.
- Phương pháp lựa chọn bắt buộc: Phương pháp này yêu cầu người đánh giá
chọn từ những nhận xét đã có sẵn, thường những nhận xét này được trình bày
theo cặp thể hiện sự yêu thích ngang bằng hoặc yêu thích không ngang bằng.
Phương pháp lựa chọn bắt buộc không phải không có hạn chế, hạn chế đầu
tiên là chi phí thiết lập và duy trì tính hiệu lực của phương pháp này. Do nguyên
nhân phương pháp không mang lại tác dụng nên phương pháp này thường bị người
đánh giá loại bỏ khỏi chương trình đánh giá.
- Phương pháp viết bản nhận xét: Phương pháp viết bản nhận xét thường được
kết hợp với những phương pháp bình chọn khác. Bản nhận xét có thể cung cấp
thêm những thông tin mô tả về thực hiện công việc của nhân viên mà không

15

nhất thiết phải thông qua thang đo bình chọn.
Phương pháp viết bản nhận xét sẽ tạo cơ hội tốt nhất để lãnh đạo chỉ ra những
đặc điểm cá tính “độc nhất vô nhị” của nhân viên được đánh giá. Một hạn chế lớn
của phương pháp này là người lãnh đạo viết một bản nhận xét cố gắng bao gồm tất
cả những đặc điểm cá tính thiết yếu của nhân viên sẽ mất rất nhiều thời gian.
Một điểm bất lợi khác của phương pháp này là chất lượng đánh giá nhân viên sẽ
tùy thuộc vào kỹ năng và cách hành văn của người lãnh đạo. Người lãnh đạo viết
giỏi thì sẽ đưa ra bản đánh giá có lợi cho nhân viên hơn. Một khuyết điểm cuối
cùng của phương pháp này là sẽ rơi vào khuynh hướng chủ quan và không tập
trung vào những khiá cạnh liên quan đến thực hiện công việc của nhân viên.
1.2.5.2. Các phương pháp đánh giá hành vi thực hiện
- Phương pháp ghi nhận sự việc điển hình
Một thuận lợi của phương pháp ghi nhận sự việc điển hình là bao quát toàn bộ
kỳ đánh giá (và vì vậy có thể ngăn ngừa lỗi thiển cận). Tuy nhiên, trừ phi cả sự việc
điển hình xấu và tốt cùng được đề cập, nếu không nhân viên được đánh giá sẽ có
cảm giác tiêu cực đối với phương pháp này. Tuy nhiên đóng góp lớn nhất của
phương pháp này là phát triển kỹ thuật nghiệp vụ công việc và góp phần xây dựng
những tiến trình đánh giá khác.
- Phương pháp đánh dấu bản liệt kê hành vi thực hiện: Một trong những kỹ
thuật đánh giá cũ xưa nhất là phương pháp đánh dấu bản liệt kê hành vi thực hiện.
Đó là một biểu mẫu đã liệt kê sẵn những câu nhận xét và người lãnh đạo đánh dấu
vào những câu mà họ cho là đặc điểm cá tính hoặc hoạt động thực hiện công việc
của người nhân viên.
- Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi (BARS)
Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5
đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một

công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc. Những phạm vi


16

này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc
sự việc điển hình. Những sự việc điển hình sẽ được sắp xếp dọc theo thang đo và
được gán giá trị điểm theo ý kiến của chuyên gia
Hiện nay, không có một chứng cứ nào đủ mạnh để khẳng định rằng phương
pháp BARS giảm thiểu được tất cả những lỗi đánh giá đã đề cập trước đây. Tuy
nhiên, một vài nghiên cứu đã cho thấy rằng những thang đo loại này có thể mang lại
những đánh giá chính xác hơn. Một thuận lợi chính của phương pháp BARS
là nhân sự các Phòng khác có thể cùng tham gia thực hiện cùng với Phòng
Nhân sự để phát triển phương pháp này. Việc tham gia của nhân viên các Phòng
khác sẽ giúp tiến trình đánh giá và thang đo thực hiện công việc được nhân
viên chấp nhận dễ dàng hơn. Điểm bất lợi chính của phương pháp BARS là
nó yêu cầu thời gian thực hiện đáng kể và những nỗ lực để phát triển.
Ngoài ra, do các thang đo đặc trưng cho những công việc đặc trưng, một thang đo
chỉ được thiết kế cho một công việc, không thể áp dụng cho công việc khác.
- Phương pháp thang đo quan sát hành vi thực hiện (BOSs)
Phương pháp thang đo quan sát hành vi thực hiện tương tự như phương
pháp BARS, đều căn cứ trên những sự việc điển hình. Tuy nhiên, phương pháp
BOSs cho thấy rằng thay vì yêu cầu người đánh giá phải chọn điểm mấu chốt trong
hoạt động mang tính đại diện nhất thì phương pháp này được thiết kế để đo
lường mức độ thường xuyên thực hiện của mỗi hoạt động được quan sát.
Giá trị của phương pháp BOSs là khi tiếp cận phương pháp này cho phép
người đánh giá đóng vai trò một quan sát viên hơn là một người xét đoán. Bằng
phương pháp này, lãnh đạo sẽ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên dễ dàng
hơn. Một số công ty như AT&T, Weyerhaeuser và Dayton-Hudson đã dùng
phương pháp BOSs và nghiên cứu cho thấy rằng người đánh giá thích sử dụng

phương pháp này hơn phương pháp BARS hay phương pháp đánh giá đặc điểm
tính cách vì những lý do sau: (1) giữ được tính chất khách quan, (2) phân biệt được
người thực hiện công việc tốt hay kém, (3) cung cấp sự phản hồi và (4) xác định


17

nhu cầu đào tạo.
1.2.5.3. Các phương pháp đánh giá kết quả
Thay vì phải quan sát đặc điểm cá tính hoặc những hoạt động thực hiện
công việc của nhân viên, nhiều tổ chức đã đánh giá những thành quả của nhân viên
- kết quả mà họ đạt được thông qua công việc. Những người ủng hộ phương pháp
đánh giá kết quả cho rằng phương pháp này khách quan hơn và tạo nhiều quyền
lực cho nhân viên hơn. Hơn nữa, phương pháp đánh giá dựa trên kết quả thường
hướng nhân viên có trách nhiệm đối với những hậu quả do họ gây ra khi
mà họ được quyền tự do quyết định lựa chọn phương pháp để hoàn thành công
việc. Đó là sự phân quyền trong giải quyết công việc.
- Phương pháp đo lường năng suất: Có nhiều thước đo kết quả dùng cho việc
đánh giá thực hiện công việc. Nhân viên bán hàng được đánh giá dựa trên sản
lượng bán (vừa là số lượng đơn vị bán vừa là doanh số bán). Công nhân sản xuất
được đánh giá dựa trên số sản phẩm họ sản xuất và có thể xét tỷ lệ phế liệu hoặc
số khuyết điểm phát hiện. Lãnh đạo cấp cao được đánh giá dựa trên lợi nhuận
hoặc tốc độ tăng trưởng của công ty. Mỗi thước đo này gắn kết trực tiếp với
thành tích nhân viên và những kết quả mang lại lợi ích cho tổ chức. Bằng cách
này, những đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể định mục tiêu của nhân
viên và tổ chức về cùng một hướng. Nhưng cũng có một số vấn đề trong phương
pháp đánh giá theo kết quả. Thứ nhất là sự đồng nhất tiêu chuẩn như đã trình bày
nêu trên. Đánh giá theo kết quả có thể bị sai lệch do những nhân tố bên ngoài mà
nhân viên không thể tác động, chi phối.
- Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) : Phương pháp đánh giá cá nhân

rất phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là
quản trị bằng mục tiêu (Management by objecttives – MBO). Với phương pháp
quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân
qua sự hoàn thành công tác. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân
xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn.


18

Phương pháp quản trị mục tiêu thể hiện qua sơ đồ sau:

Bước 1: Mục
đích và mục tiêu
của tổ chức

Bước 2: Mục
đích và mục tiêu
của bộ phận

Bước 7: Đánh giá
thành tích tổ
chức

Bước 3A: giám
sát liệt kê mục
đích và mục tiêu
cho cấp dưới
Bước 3B: cấp
dưới đề nghị mục
đích và mục tiêu

Bước 5A: Loại
bỏ mục đích và
mục tiêu không
thích hợp
Bước 4: Mục
đích và mục
tiêu được cả hai
nhất trí

Bước 6: Đánh giá
cuối cùng

Bước 5B: Cung
cấp nguồn lực/
đầu vào

Bước 5: Đánh giá
chuyển tiếp

Hình 1.1: Phương pháp quản trị mục tiêu
- Thẻ ghi điểm cân đối: Một trong những cải tổ trong công tác quản lý thực
hiện công việc của nhân viên được ủng hộ nhiều trong thập kỷ qua là phương
pháp thẻ ghi điểm cân đối (BSC). Phương pháp BSC là một cấu trúc đo lường
giúp nhà quản lý phiên từ mục tiêu chiến lược thành những mục tiêu tác nghiệp;
phiên những mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu của từng Phòng bộ phận
hoặc nhóm,…
- Phương pháp phân tích định lượng (phân phối trọng số)
Một trong những khó khăn của đánh giá thành tích là lượng hóa những đánh
giá tương đối, theo tiêu chuẩn sang định lượng, nhất là đối với nhân viên làm việc

các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương
theo thời gian. Do đó phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc bằng định
lượng sẽ giúp việc đánh giá chính xác rõ ràng hơn. Nó bao gồm các bước sau:
- Xác định được các tiêu chuẩn thành tích đánh giá: Trước hết người lãnh đạo
cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì


19

trong thực hiện công việc. Các công việc khác nhau có những yêu cầu khác nhau
về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v..v… Nếu bị điểm kém đối với bất
cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho
nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng
không nên ít quá.
- Phân loại các mức độ cho mỗi tiêu chuẩn thành tích: Mỗi yêu cầu thường
được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Mức độ kém là
không thể chấp nhận, có thể luân chuyển công việc hoặc cho thôi việc. Mức độ
xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu đó ở mức độ cao nhất. Ở
mỗi mức độ, nên có phần minh hoạ cụ thể cho nhân viên.
- Đánh giá tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích: thực hiện công việc. Điều
này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ
yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác
nhau. Có thể áp dụng một số phương pháp nêu trên để xác định tầm quan trọng của
mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc.
- Đánh giá tổng hợp về mức độ thành tích của nhân viên
Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc (mức độ hoàn thành công
tác) của nhân viên sẽ được căn cứ trên sổ điểm trung bình của các yêu cầu, tính đến
trọng số của các yếu tố đó, theo công thức:
n

 (Gi * Ki)
1

Gt/b =
Ki
Trong đó:
- Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
nhân viên
- Gi : Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo từng
tiêu chuẩn i.
-

Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i


20

1.2.6. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999, tiến trình đánh giá thành tích
nhân viên được thể hiện ở hình 1.2:

Hình 1.2: Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên [15, tr.231 và 10]
Đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh
giá. Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân
viên - nghĩa là thiết lập các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá, chuẩn bị các biểu mẫu
đánh giá. Tiếp đến, cấp quản trị xem xét công việc được nhân viên thực hiện như
thế nào thông qua thu thập các kết quả công việc trong thực tế, và thực hiện đánh
giá thành tích thông qua việc so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu
chuẩn đã đặt ra. Sau đó, cấp trên phải phản hồi kết quả đánh giá thông qua thảo luận
với nhân viên để thống nhất những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động

kỳ sau và những hỗ trợ cần có. Cuối cùng là hoàn tất, lưu giữ hồ sơ đánh giá. Hồ sơ
đánh giá là cơ sở quan trọng cho các kỳ đánh giá tiếp theo.
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình đánh giá thành tích nhân viên bao gồm:


21

1.3.1. Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
- Luật pháp: thông thường Luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hệ thống đánh
giá thành tích nhân viên. Bộ luật Lao động năm 1994 có hiệu lực từ 1/1/1995 có
những quy định về bảo vệ quyền lợi người lao động, đặc biệt là lao động nữ.
Phương pháp đánh giá thành tích được sử dụng phải đảm bảo công bằng và không
vi phạm các quyền lợi (thu nhập; chế độ ốm đau, thai sản…), nhân phẩm người lao
động như quy định tại Bộ luật Lao động. Một số nội quy quy chế về lao động phải
được đăng ký với các cơ quan quản lý Nhà nước tại địa phương.
- Văn hóa - xã hội: nề nếp văn hóa - xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt động của
con người, sự thay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống xã
hội, sự thay đổi về cách nhìn nhận đối với lao động nữ....Tất cả các yếu tố đó đều có
ảnh hưởng nhất định đến công tác đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực
và quản trị nguồn nhân lực trong điều kiện hội nhập quốc tế sâu rộng như hiện nay.
- Chính quyền và đoàn thể: chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến
doanh nghiệp nhằm đảm bảo các quyền lợi của người lao động. Do đó, ảnh hưởng
của các tổ chức này đối với các doanh nghiệp thường liên quan đến chế độ, chính
sách tuyển dụng, sa thải... lao động. Ngoài ra họ còn gây áp lực với cấp quản trị
trong việc tăng lương, tăng ngạch cho những người có thâm niên hơn là dựa vào
thành tích công tác.
1.3.2. Nhân tố thuộc về môi trường bên trong
- Văn hóa doanh nghiệp: Đây là yếu tố có ảnh hưởng nhất đến quản trị nguồn
nhân lực nói chung. Do vậy, đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những

đặc điểm về giá trị chung của doanh nghiệp như thái độ đối với công việc là thiên
về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể; việc ra quyết định, căn cứ trả lương
và khen thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân;
mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là gắn bó hay thời vụ… Vì thế, văn
hóa doanh nghiệp trở thành kim chỉ nam cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống
đánh giá thành tích.


22

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng đến công tác
đánh giá thành tích. Trong một doanh nghiệp có nhiều tầng nấc, nhiếu cấp quản trị
thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu. Cơ
cấu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với
cơ cấu đơn giản. Điều quan trọng ở đây là xây dựng chính sách đánh giá thành tích
thống nhất cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp, việc lựa chọn những điểm mấu
chốt ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu của doanh nghiệp để thiết lập các tiêu chuẩn
thành tích và hệ thống đánh giá thành tích.
- Phong cách lãnh đạo của công ty: Chính là cách thức mà những thái độ và sở
thích của cấp trên tác động đến cách hoàn thành công việc, nhân tố này phải đặc
biệt nhấn mạnh vì những vấn đề phát sinh, có thể là kết quả của việc khác nhau
trong cách thức quản trị của nhà quản trị cấp trên và thấp hơn. Thông thường, nhà
quản trị cấp thấp hơn thường đi theo lối cung cách của cấp trên, điều này dẫn đến
khó khăn trong việc tiếp cận và đánh giá thành tích.
- Trình độ và nhận thức của người lao động: Người nhân viên có thể hoàn toàn
khác nhau về trình độ khả năng, thái độ và nhận thức của những cá nhân. Do đó kết
quả là hành vi, cách ứng xử của nhà quản trị tìm thấy thích hợp với người nhân viên
đơn vị mình nhưng có thể lại vô hiệu đối với những người khác. Trong rất nhiều
trường hợp nhân viên là rất khác nhau thực sự là không thể cho nhà quản lý khi
quản trị họ như là một nhóm. Để quản lý được có hiệu quả thì nhà quản trị phải cân

nhắc cả cá nhân và những nhóm khác
1.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG
TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Nhân viên làm việc trong lĩnh vực Ngân hàng đây là một ngành có:
- Môi trường làm việc hiện đại và năng động: Làm việc trong ngành ngân hàng
nhân viên sẽ được tiếp xúc với những vấn đề sôi động nhất của nền kinh tế: thị
trường tài chính và tiền tề - chiếc nhiệt kế đo sự lên xuống của nền kinh tế.
Bất cứ sự kiện kinh tế nào cũng có thể ảnh hưởng đến thị trường này và ngược
lại, mọi sự thay đổi của thị trường tài chính tiền tệ như lãi suất, tỉ giá… đều tác


23

động các đến các họat động kinh tế khác như đầu tư, ngoại thương. Yếu tố trên
khiến cho nhân viên có cảm giác luôn luôn được ở chính giữa vòng chuyển động
của nền kinh tế.
Với điều kiện làm việc, trong ngành ngân hàng, nơi làm việc của nhân viên là
các ngân hàng, quỹ tín dụng, điểm giao dịch… nên thường được trang bị cơ sở vật
chất tiện nghi , hiện đại và sang trọng (tất nhiên là điều này còn tùy ở từng nơi cụ
thể). Điều kiện làm việc tốt sẽ dễ tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái và tự tin
trong công việc.
- Cơ hội phát triển óc suy đoán và sự nhạy bén
Ngày nay, ngân hàng không chỉ đơn thuần là đi vay rồi cho vay lại nữa. Sự
tham gia của ngân hàng vào các lĩnh vực kinh tế, tài chính ngày càng đa dạng,
phong phú.
Người làm trong ngành ngân hàng cần đặc biệt nhạy cảm với những biến đổi
của thị trường, tiền tệ. Những dự đoán của bạn về tình hình tài chính, chứng khoán
một cách chính xác có thể mang lại những siêu lợi nhuận cho bạn và ngân hàng.
Rộng hơn, nhân viên đang trực tiếp tạo ra rất nhiều lợi nhuận cho cả nền kinh tế của
đất nước.

- Tính cạnh tranh cao, do đó có nhiều cơ hội thăng tiến
Sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống ngân hàng vừa là điều kiện thuận lợi để
nhân viên có cơ hội làm việc, vừa là sự thử thách cho những nỗ lực vươn lên của
chính nhân viên và ngân hàng. Nhân viên phải luôn luôn học hỏi, cập nhật thông
tin, hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ để tránh bị lạc hậu hay đào thải. Điều này cũng đi
kèm với khả năng thăng tiến của nhân viên.
Tuy nhiên, một sự nghiệp lâu bền chỉ đến với những người có đam mê nghề
nghiệp thực sự và có lòng chân thành, nhẫn nại. Điều này rõ hơn hết trong nghề
nghiệp có nhiều thử thách và cám dỗ như nghề ngân hàng. Đôi khi, chỉ vì một phút
tắc lưỡi trước ma lực đồng tiền ngày nào cũng bày ra trước mắt có thể làm tiêu tan
sự phấn đấu và cả thanh danh trong suốt nhiều năm trời.
- Mức thu nhập cao


24

Hiện nay, thu nhập của những người làm trong ngành ngân hàng tương đối cao
so với những khu vực kinh tế khác, đặc biệt là ở các ngân hàng tuyến Trung ương
và ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài sẵn sàng trả lương
cao từ 7.000-10.000USD/tháng cùng quyền lợi về cổ phiếu cho chức giám đốc, phó
giám đốc chi nhánh. Các ngân hàng nội địa thì có các chính sách hấp dẫn không
kém như 3,5 triệu đồng/tháng đối với người vừa tốt nghiệp và 10.000 USD/tháng
cho các vị trí quản lý, chế độ đãi ngộ cao như mua nhà, mua cổ phiếu cho nhân
viên…
Song cũng như đa số các ngành nghề khác, chuyện lương bổng ấy còn phụ
thuộc rất nhiều vào năng lực và nỗ lực phấn đấu trong nghiệp vụ chuyên môn cũng
như sự nhiệt huyết với công việc của chính nhân viên.
- Ngành ngân hành đang “khát” nhân lực
Với sự ra đời và phát triển nhanh chóng của các ngân hàng thương mại, ngân
hành liên doanh cũng như chi nhánh của các ngân hàng nước ngoài, nhu cầu về

nhân lực chất lượng cao đang rất lớn. Hiện nay, đang diễn ra cuộc cạnh tranh ngầm
gay gắt giữa các ngân hàng để có được nguồn nhân lực này. Các ngân hàng sẵn sàng
chi trả mức lương rất cao cùng các chính sách đãi ngộ khác cho những người có
năng lực; hàng năm đều tổ chức các đợt tuyển dụng; điều kiện về kinh nghiệm làm
việc không quá cao, thậm chí có ngân hàng không yêu cầu kinh nghiệm và họ sẽ
đào tạo thêm cho sinh viên mới ra trường. Và để biết nhân viên mình có đáp ứng
được yêu cầu công việc hay không? Các ngân hàng cần phải coi trong công tác đánh
giá thành tích nhân viên, bởi đây là cơ sở để xem xét năng lực của nhân viên của
ngân hàng mình
Lao động trong lĩnh vực ngân hàng chủ yếu là lao động trí óc và được giao chỉ
tiêu công việc trong từng tháng, từng quý, năm vì vậy để đánh giá nhân viên cần
phải sử dụng các tiêu chuẩn về mức độ hoàn thành công việc so sánh giữa kết quả
đạt được với chỉ tiêu đề ra trong từng tháng, từng quý, từng năm, ngoài ra còn phải
sử dụng các tiêu chuẩn về năng lực và kỹ năng, ý thức tôn trọng kỉ luật để nhằm có
sự đánh giá chính xác và toàn diện.


25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 trình bày những nội dung lý thuyết căn bản về đánh giá thành tích
nhân viên trong các công ty, doanh nghiệp làm cơ sở tiền đề cho phân tích thực
trang công tác đánh đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội
chi nhánh Đà Nẵng từ đó đưa ra những giải pháp để nâng cao hiệu quả của công tác
đánh giá thành tích tại chi nhánh.