Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Hợp Nhất Quốc tế (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỢP NHẤT QUỐC TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LÊ KHÁNH LINH

Hà Nội - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỢP NHẤT QUỐC TẾ
Ngành: Kinh Doanh
Chuyên ngành: Kinh doanh Thương mại
Mã số: 8340101

Họ và tên: Lê Khánh Linh
Người hướng dẫn Khoa học: TS. Bùi Liên Hà

Hà Nội - 2018

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện dưới sự
hướng dẫn của TS. Bùi Liên Hà và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong
học thuật.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2018

Người thực hiện luận văn

Lê Khánh Linh


ii

LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh, bên cạnh
sự nỗ lực cố gắng của bản thân còn có sự hướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy Cô và
Ban lãnh đạo Công ty CP Hợp Nhất Quốc tế, cũng như sự động viên ủng hộ của gia
đình và bạn bè trong suốt thời gian học tập nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ.
Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến TS. Bùi Liên Hà, người đã hết
lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn này. Xin
chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý Thầy Cô trường Đại học Ngoại
Thương đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện

thuận lợi nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và cho đến khi thực
hiện đề tài.
Ngoài ra, tôi xin gửi gửi cảm ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo Công ty CP Hợp
Nhất Quốc tế: Ông Bùi Đức Ngoãn – Chủ tịch HĐQT, Ông Phạm Văn Nam – Tổng
giám đốc, Ông Nguyễn Đức Thọ - Giám đốc dịch vụ Chuyển phát nhanh, đã hướng
dẫn tận tình các kiến thức về ngành chuyển phát nhanh, cũng như tạo điều kiện về
mặt sử dụng tài liệu, xin ý kiến đánh giá và sắp xếp công việc trong suốt quá trình
hoàn thiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến gia đình, các anh chị và các bạn
đồng nghiệp đã ủng hộ, hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, nghiên
cứu và thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2018

Người thực hiện luận văn

Lê Khánh Linh


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH .............................................................. vi
DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT ...................................................................... vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ......................................... viii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP .....................................................................................................7
1.1. Một số khái niệm .............................................................................................7
1.1.1. Khái niệm chiến lược ................................................................................ 7
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh ............................................................ 7
1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh ................................................................ 9
1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh ................................................................... 9
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: ........................................................ 9
1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược: ................................................. 10
1.3.3. Căn cứ theo cấp làm chiến lược: ............................................................ 11
1.3.4. Căn cứ theo phạm vi hoạt động .............................................................. 12
1.3.5. Căn cứ theo cách thức cạnh tranh: ........................................................ 12
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ..... 13
1.4.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài công ty ............................................... 13
1.4.2. Các yếu tố môi trường bên trong công ty ............................................... 16
1.4.3. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp ................................................................................................................. 18
1.5. Các công cụ đánh giá chiến lược ................................................................. 21


iv
1.5.1. Ma trận SWOT ........................................................................................ 21
1.5.2. Ma trận SPACE ....................................................................................... 23
1.5.3. Ma trận năm áp lực cạnh tranh của Porter ........................................... 25
1.5.4. Ma trận chiến lược chính ....................................................................... 25
1.5.5. Ma trận QSPM ........................................................................................ 27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHUYỂN
PHÁT NHANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỢP NHẤT QUỐC
TẾ.............................................................................................................................. 30
2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Hợp Nhất Quốc Tế ................................... 30

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 30
2.1.2. Thông tin cơ bản về Công ty ................................................................... 31
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh ............................................................................... 31
2.1.4 Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 31
2.2 Thực trạng kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Hợp Nhất giai đoạn
2013 – 2017 ........................................................................................................... 32
2.2.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh ....................................................... 32
2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngành CPN Quốc tế - Công ty Cổ
phần Hợp Nhất giai đoạn 2013 - 2017 ............................................................. 34
2.3. Tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của Công ty cổ
phần Hợp Nhất ..................................................................................................... 36
2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài Công ty ............................................... 36
2.3.2. Phân tích môi trường bên trong Công ty ............................................... 43
2.4. Thực trạng chiến lược kinh doanh chuyển phát nhanh quốc tế của Công
ty Cổ phần Hợp nhất ........................................................................................... 47
2.4.1 Các chiến lược HNC đang thực hiện ...................................................... 47


v
2.4.2. Đánh giá chiến lược đã thực hiện của HNC ......................................... 53
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ CHUYỂN PHÁT NHANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY CỐ PHẦN
HỢP NHẤT QUỐC TẾ .......................................................................................... 57
3.1 Quan điểm xây dựng chiến lược .................................................................. 57
3.1.1 Định hướng của Đảng và nhà nước về phát triển ngành chuyển phát
nhanh: ................................................................................................................ 57
3.1.2 Phương hướng của Ngành CPN Quốc tế - Công ty Cổ phần Hợp Nhất57
3.2 Mục tiêu nhằm phát triển Công ty Hợp Nhất đến năm 2020 .................... 58
3.3 Hoàn thiện chiến lược cho công ty đến năm 2020 ..................................... 59
3.3.1 Phân tích SWOT ...................................................................................... 59

3.3.2 Phân tích QSPM ...................................................................................... 61
3.4 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 .............. 68
3.4.1. Về quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực............................ 68
3.4.2. Về phát triển thị trường........................................................................... 70
3.4.3. Về giá cước và các chính sách về giá: .................................................... 72
3.4.4. Về quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ: .......................................... 72
3.5. Các kiến nghị nhằm thực hiện tốt các chiến lược ...................................... 75
3.5.1. Đối với ngành Hải Quan ........................................................................ 75
3.5.2. Đối với các cơ quan quản lý Nhà nước ................................................. 75
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 78


vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu bên ngoài (EFE) .............................................. 20
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ................................................. 20
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 21
Bảng 1.4: Ma trận SWOT ......................................................................................... 23
Bảng 1.5: Ma trận chiến lược chính .......................................................................... 26
Bảng 1.6: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược................................................. 29
Bảng 2.1: Doanh thu của Ngành CPN Quốc Tế - HNC qua các năm....................... 35
Bảng 2.2: Mức tăng trưởng GDP cả nước và Hà Nội ............................................... 36
Bảng 2.3: Thu nhập bình quân đầu người cả nước và Hà Nội .................................. 36
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty HNC (EFE) ............ 41
Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty HNC ....................................... 42
Bảng 2.6: Đo lường chất lượng theo tiến trình công việc tại HNC .......................... 45

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty HNC (IFE) .............. 46
Bảng 2.8: Danh sách các trung tâm giao dịch theo vùng .......................................... 48
Bảng 3.1: Định hướng phấn đấu doanh thu hàng năm từ 2018 – 2020 ................... 58
Bảng 3.2: Bảng phân tích SWOT của Công ty HNC ................................................ 59
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của HNC theo nhóm S/O ................................................ 61
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của HNC theo nhóm S/T ................................................. 62
Bảng 3.5: Ma trận QSPM của HNC theo nhóm W/O ............................................... 64
Bảng 3.6: Ma trận QSPM của HNC theo nhóm W/T ............................................... 65
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Ma trận SPACE .........................................................................................24
Hình 1.2: Ma trận năm áp lực cạnh tranh của Porter ................................................25
Hình 2.1: Mô hình tổ chức ban điều hành Tổng Công ty CP Hợp Nhất...................32


vii

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

AFTA: Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN
APEC: Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á
CPN: Chuyển Phát Nhanh
HNC: Công ty CP Hợp Nhất Quốc Tế
QSMP: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng của doanh nghiệp
SPACE: Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động của doanh nghiệp
SWOT: Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp
WTO: Tổ chức Thương mại Thế giới


viii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Được sự đồng ý của Người hướng dẫn TS. Bùi Liên Hà và Ban lãnh đạo
Công ty CP Hợp Nhất Quốc tế, tác giả đã thực hiện thành công đề tài luận văn
“Chiến lược kinh doanh của Công ty CP Hợp Nhât Quốc tế”. Một cách tóm tắt, luận
văn đã đạt được những kết quả sau:
Chương 1 luận văn đã đưa ra được các cơ sở lý luận tổng quát nhất về chiến
lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các lý thuyết chung đã được đưa
ra: các khái niệm, đặc điểm, phân loại, phân tích các yếu tố ảnh hưởng để đánh giá
chiến lược của một doanh nghiệp. Từ đó, tác giá có căn cứ khoa học để phân tích và
đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp ở Chương 2. Thông qua những thành
tựu mà doanh nghiệp đã thành công trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh, tác
giả chỉ ra không ít hạn chế cần khắc phục và hoàn thiện. Nội dung Chương 3 dành
cho tác giả đưa ra các giải pháp và kiến nghị giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn
chiến lược kinh doanh trong thời gian tới.
Nhận thấy, nghiên cứu này là cơ hội để tác giả thể hiện ra được quan điểm
của bản thân về thực trạng chung của ngành chuyển phát nhanh tại Việt Nam, cũng
như những kiến nghị, đề xuất đối với doanh nghiệp nói riêng và với ngành Bưu
Chính, Hải Quan Việt Nam nói chung. Qua đó, tác giả hy vọng đề tài nghiên cứu
này sẽ là một nguồn tham khảo cho các nhà nghiên cứu và các doanh nghiệp trong
ngành.


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp và có thể coi đó như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh
nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến

lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh
tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Đối với người quản lý và nhân
viên, hiểu được chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích, bởi họ hiểu được
những gì mà doanh nghiệp mình đang thực hiện và sẽ hướng đến trong tương lai, để
từ đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
Không chỉ có thế, chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp tồn tại bền
vững hơn trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt của thị trường. Trong những năm gần
đây thị trường luôn biến động, nhu cầu của người tiêu dùng cũng luôn luôn thay
đổi. Vì vậy, doanh nghiệp sẽ khó ứng biến với những thay đổi của thị trường và kịp
thời tìm cho mình hướng đi đúng nếu không xây dựng cho riêng mình một chiến
lược kinh doanh dài hạn và đúng đắn.
Mặc khác, hiện nay Việt Nam đang tham gia vào nhiều sân chơi quốc tế như
WTO, AFTA, APEC, thì biên giới giữa các quốc gia chỉ mang hình thức địa lý, việc
lưu thông hàng hoá giữa các quốc gia sẽ trở nên thường xuyên hơn. Lúc này các
doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà
còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp của các nước khác đầu tư vào. Vì vậy
ngay từ bây giờ các doanh nghiệp cần phải định hướng phát triển cho mình sẵn sàng
cho việc hội nhập và phát triển với thế giới.
Chuyển phát đang là một dịch vụ phát triển khá nhanh, và là một trong
những thị phần hấp dẫn các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Chính vì thế, sự cạnh
tranh trong ngành dần trở nên gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược
riêng để đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững của mình.
Công ty Cổ phần Hợp Nhất Quốc tế cũng là một trong những công ty có hoạt
động chính trong lĩnh vực chuyển phát quốc tế, doanh thu những năm gần đây của


2
Công ty Hợp Nhất luôn có chiều hướng tăng, nhưng mức tăng và các giá trị đem lại
chưa đáp ứng được mục tiêu đặt ra. Chính vì thế việc nhìn nhận lại chiến lược kinh
doanh của công ty là điều quan trọng và cấp thiết, là yêu cầu thiết yếu để giúp công

ty giữ vững thị phần và mở rộng kinh doanh.
Xuất phát từ nhu cầu phát triển ngành chuyển phát quốc tế ở Việt Nam và
thực tiễn hoạt động kinh doanh tại Công ty Hợp Nhất trong những năm qua, tác giả
nhận thấy để giữ vững được thị phần trong nước, đủ năng lực cạnh tranh với các
Công ty kinh doanh dịch vụ chuyển phát quốc tế trong khu vực và thế giới đang
hoạt động ở thị trường Việt Nam trong thời kỳ mở cửa thì Công ty Hợp Nhất nên
xem xét, đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình; vì thế tác giả chọn đề tài:
“Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Hợp Nhất Quốc tế” để làm đề tài
luận văn của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đặng Công Tuân - Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ
Khoa học Kinh tế (2014): “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển
phát nhanh của tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel”: Với định hướng trở
thành công ty chuyển phát nhanh chiếm thị phần lớn nhất của Việt Nam của Viettel,
luận văn đi vào tìm hiểu tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh dịch vụ và
kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh và Các yếu tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở Sự
hình thành phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh ở Việt Nam, thực tiễn việc xây
dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh ở một số Công ty chuyển
phát nhanh trong nước. Luận văn rút ra kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến và
thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh cho Tổng công ty
Cổ phần bưu chính Viettel. Luận văn cũng đánh giá tình hình xây dựng chiến lược
kinh doanh của công ty hiện tại trên cơ sở những mặt được và còn hạn chế, luận văn
xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2022 với chiến lược xậy dựng
qua ma trận swot và thông qua ma trận QSPM.
Phan Minh Châu- Luận văn Thạc sỹ -Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM:
“Xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx đến


3

năm 2015”: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xây dựng các chiến lược kinh doanh
khả thi, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm mang lại hiệu quả cho công ty. Về
phương pháp nghiên cứu: tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương
pháp tổng hợp để nghiên cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp, phương pháp
phân tích, thống kê, suy luận, trong tổng hợp số liệu. Dữ liệu thực hiện cho nghiên
cứu này được thu thập từ kết quả kinh doanh thực tế tại tổng đại lý chuyển phát
nhanh FedEx trong giai đoạn 2003-2008.
Trên cơ sở tổng quan lý luận về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng
chiến lược kinh doanh, luận văn đi vào thực trạng tình hình xây dựng và thục hiện
chiến lược kinh doanh của tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx. Luận văn nghiên
cứu tình hình xây dựng và thục hiện chiến lược kinh doanh của tổng đại lý chuyển
phát nhanh FedEx trong giai đoạn 2003-2008 như: Chiến lược mở rộng thị trường,
chiến lược giá, chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, chiến lược chiêu
thị và quảng bá thương hiệu, chiến lược phát triển nguồn nhân lực.Kết quả nghiên
cứu đã tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố thuận lợi, bất lợi liên quan
đến tình hình xây dựng và thục hiện chiến lược kinh doanh của tổng đại lý chuyển
phát nhanh FedEx, từ đó đưa ra các chiến lược và giải pháp thực hiện phù hợp để
xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx.
TS. Trần Thị Thập: “Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực
chuyển đổi bưu chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một
số nước trên thế giới” (Bài viết của– Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo
Thông tin và truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012. Bưu chính nhiều
nước hiện nay đang tiến hành các chuyển đổi để tăng trưởng và phát triển bền vững
do những thách thức mới như sự phổ biến của công cụ điện tử và các động lực khác
cũng diễn ra với cường lực ngày càng mạnh, chủ yếu theo các bình diện sau: Toàn
cầu hóa: toàn cầu hóa đã vượt qua thời kỳ được coi là một khẩu hiệu mà trở thành
mục tiêu trọng tâm của các ngành kinh doanh, gồm cả các dịch vụ bưu chính vì vậy
các nhà quản trị bưu chính sẽ không thể núp sau thị trường bưu chính nội địa khép
kín dưới sự bảo hộ độc quyền bưu chính của nhà nước, để bắt kịp với việc giảm các
rào cản thương mại, mở cửa thị trường và việc cải thiện mạnh mẽ cơ sở hạ tầng

4
thông tin do đó sẽ phải tìm kiếm các cơ hội mới trên thị trường quốc tế. Giảm bớt
độc quyền bưu chính: Xu hướng giảm bớt độc quyền bưu chính bị ảnh hưởng bởi
nhiều yếu tố mà những yếu tố này lại tác động mạnh mẽ tới các nhà hoạch định
chính sách. Lĩnh vực tư nhân là lực lượng chi phối hoạt động vận chuyển và truyền
thông, họ thành lập các nhóm hoạt động và thông qua các yêu sách là cần thiết phải
có một sân chơi bình đẳng, giảm độc quyền bưu chính xuống mức tối thiểu.
Sự tăng trưởng kinh tế của các quốc gia: Kinh doanh bưu chính có mối liên
hệ chặt chẽ với tăng trưởng kinh tế quốc gia. Chuyển đổi bưu chính thành công
thường gắn kết với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của nền kinh tế
mà thu hút các nhà kinh doanh mới. Ngược lại, nếu nền kinh tế của đất nước mạnh
thì lưu lượng bưu chính sẽ tăng. Thị trường của người mua: Những người mua khách hàng bưu chính rất khắt khe và không bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn
hiện có của dịch vụ bưu chính. Họ muốn được cung cấp các dịch vụ bưu chính
nhanh hơn, đáng tin cậy hơn và theo các yêu cầu cá nhân của họ. Sự phát triển công
nghệ: Công nghệ sẽ tạo ra sự tăng trưởng của các dịch vụ bưu chính. Rất nhiều nhà
cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ có thể sử dụng công nghệ để tạo ra các dịch
vụ bưu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, mạng lưới phân phối và cung cấp
các thông tin định vị bưu gửi cho khách hàng.
Ngô Thị Hồng Sâm (2012) “Tăng cường công tác quản lý nhằm nâng cao
chất lượng dịch vụ EMS tại trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I”,
Học viện Bưu chính Viễn thông. Tác giả phân tích thực trạng quản lý chất lượng
dịch vụ EMS tại trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I và đề ra những
giải pháp để tăng cường công tác quản lý chất lượng tại đơn vị. Tuy nhiên, giải
pháp tác giả đưa ra mới đi vào vấn đề hoàn thiện công tác quản lý chất lượng dịch
vụ EMS chưa có tính tới tương lai của đơn vị.
Ngô Thị Phương Anh (2013)- Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông,
về “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ Bưu chính chuyển
phát của VNPOS”. Luận văn đã trình bày đầy đủ năng lực cạnh tranh, luận văn đã

chỉ ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh có tính thực tiễn cao, có khả thi và
phù hợp với cơ chế thị trường, hội nhập quốc tế.


5
Nguyễn Thu Hiền (2014), “Đánh giá mức độ hài lòng chất lượng dịch vụ
Bưu chính Viễn thông An Giang”, Trường Đại học Cần Thơ. Luận văn chỉ ra
được những hạn chế khi sản phẩm của đơn vị đến tay khách hàng, đồng thời luận
văn đã nêu được những giải pháp để đáp ứng được sự hài lòng của khách hàng đó
là chất lượng, thời gian, nguồn nhân lực, sự tiện ích của dịch vụ khi cung cấp cho
khách hàng.
Một số đề tài, “Một số yếu tố cần chú ý về chất lượng dịch vụ Bưu chính
viễn thông” trong tạp chí BCVT4/2000 của Bùi Xuân Phong và Hà Văn Hội; “Quy
chế điều hành mạng lưới và quản lý chất 13 lượng dịch vụ Bưu chính” của Tổng
công ty Bưu chính Việt Nam, ban hành theo quyết định số 799/QĐ-DVBC ngày
01/12/2010 của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam; Thông tư số
15/2011/TT-BTTTT ngày 28/06/2011 quy định về quản lý chất lượng dịch vụ bưu
chính tại website của Bộ thông tin và truyền thông; bài viết “Quản trị doanh nghiệp
Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong quá trình tái cấu trúc” của Bùi Xuân Phong
tại tạp chí khoa học ĐHQGHN kinh tế và kinh doanh tập 29 số 3 (2013) trang 1825.
Nhìn chung, những đề tài này chưa chỉ ra được mong muốn phát triển, nâng
cao dịch vụ thì nền tảng quan trọng nhất là việc quản lý các dịch vụ này phải được
đặt lên hàng đầu, bởi khi quản lý được các dịch vụ cốt lõi thì ta mới có thể nghĩ tới
việc phát triển và nâng cao. Như vậy chưa có bất kỳ một công trình nghiên cứu,
một đề tài khoa học nào đi sâu nghiên cứu vấn đề chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp chuyển phát nhanh tại Công ty cổ phần Hợp Nhất. Từ yêu cầu thực tế như
trên, luận văn đi sâu vào nghiên cứu chiến lược kinh doanh chuyển phát nhanh tại
Công ty cổ phần Hợp Nhất và đề ra những giải pháp để hoàn thiện chiếu lược của
Công ty.
3. Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ
chuyển phát nhanh cho Công ty Cổ phần Hợp Nhất Quốc tế.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu


6
Chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của Công ty Cổ phần
Hợp Nhất Quốc Tế
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Ngành kinh doanh chuyển phát nhanh quốc tế Công ty cổ phần Hợp Nhất quốc tế
Phạm vi về thời gian: Giai đoạn năm 2013 - 2017
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp phân tích và tổng hợp, thống kê, so sánh, suy luận.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu
theo 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát
nhanh quốc tế của Công ty cổ phần Hợp Nhất Quốc tế.
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho dịch vụ
chuyển phát nhanh quốc tế Công ty cổ phần Hợp Nhất.


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm

1.1.1. Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là một từ có nguồn gốc từ quân sự, và được nhiều nhà nghiên
cứu định nghĩa khác nhau. Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm
những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc
tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Sau đó là nghiên cứu của Quinn (1993) có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là
mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
Một khái niệm khác hiện đại hơn của Michael E. Porter (1997) khi cho rằng
“Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo đó, bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự
khác biệt so với đối thủ bằng việc tìm và thực hiện cái chưa được. Tư tưởng này khá
giống với khái niệm vào năm 2000 của Johnson và Scholes: “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Có thể thấy, qua thời gian thì quan điểm của cá nhà nghiên cứu về “chiến
lược” có sự khác nhau, các nghiên cứu mới hơn thì quan điểm có phần hiện đại hơn.
Có thể kết luận lại chiến lược là những định hướng, mục tiêu một cách bài bản cho
những bước đi của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian, ở đó tổ chức phải tạo
ra được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi
trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng
mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp
công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và
sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu.
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Một số khái niệm Chiến lược kinh doanh của các nhà chuyên môn như sau:


8

Theo M.Porter (1996): “chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh
, là sự kết hợp giữa các mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện cần tìm để đạt tới
các mục tiêu”. Còn theo nghiên cứu của Fred R. David (2003), chiến lược kinh
doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các
nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Như vậy có thể hiểu chiến lược kinh doanh có những đặc điểm sau: Chiến
lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu
và phương hướng kinh doanh trong khoảng thời gian từ 5 đến 10 năm, được quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững, nhất quán. Cùng với
phương hướng, mục tiêu, Công ty cần lên kế hoạch hành động cụ thể để đạt được
mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn
hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được
các sai lệch do chiến lược gây ra.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các
quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so
sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh
giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm
yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh
của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn

9
và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã
có chuẩn bị và có thế mạnh
Theo đó thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh
tương lai của công ty và mang 3 ý nghĩa chính là:
• Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.
• Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.
• Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận
thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, từ đó các nhà quản trị
đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản
xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Giúp các doanh nghiệp đưa ra phương hướng phát triển tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự
gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
Góp phần thúc đẩy doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả
quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các
vấn đề khó khăn của doanh nghiệp.
1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp: thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý
nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên
quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lược tổng quát, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất

10
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược:
- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung: gồm có các chiến lược sau:
+ Thâm nhập thị trường: đẩy mạnh tiêu thụ cho các sản phẩm hiện có ở thị
trường hiện tại
+ Phát triển thị trường: đưa sản phẩm hiện có vào tiêu thụ ở khu vực địa lý
mới.
+ Phát triển sản phẩm: cải tiến các sản phẩm hiện có về chức năng, kiểu
dáng.
Đây là nhóm chiến lược tập trung vào việc cải thiện, thay đổi sản phẩm, dịch
vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi các yếu tố khác. Chiến lược này cho
phép các doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực để phát huy, đổi mới từ chính hoạt
động truyền thống và điểm mạnh của mình, đây là một lợi thế của các doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược này.
- Nhóm chiến lược phát triển hội nhập:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp, chủ động đầu vào.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc sự kiểm soát đối với hoạt động phân phối, chủ động đầu ra.

+ Hội nhập ngang: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc
sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
Nhóm chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên
kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc


11
đối thủ cạnh tranh. Ưu điểm lớn nhất của nhóm này là tiết kiệm được chi phí hoặc
chi phí mua, bán hàng. Tuy nhiên, vấn đề quản lý ở đây lại là khó khăn vì doanh
nghiệp có thêm chức năng mới, yêu cầu cơ cấu tổ chức quản lý phải hết sữ chặt chẽ
và có chuyên môn cao.
- Nhóm chiến lược phát triển đa dạng hóa:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có
của doanh nghiệp.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách
hàng.
Điểm chú trọng ở nhóm này là sự đổi mới về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực
kinh doanh để tạo ra những cặp sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này sẽ hạn chế được những rủi ro kinh doanh
của việc mở rộng lĩnh vực, ngoài ra sẽ tang doanh thu, lợi nhuận từ những sản
phẩm, dịch vụ mới.
1.3.3. Căn cứ theo cấp làm chiến lược:
- Chiến lược cấp công ty: chiến lược này giúp định vị ngành nghề theo đuổi
và quy mô hoạt động các ngành ở mức tổng thể, nhằm định hướng hướng đi của

doanh nghiệp và phân bổ nguồn lực hợp lý.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - SBU (Strategic Business Unit): giúp
phát huy năng lực lõi, phát triển lợi thế cạnh tranh và xác định hướng cạnh tranh
cho từng ngành nghề, từ đó định vị sâu hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược liên quan đến hoạt động chuyên
biệt như sản xuất, tài chính, thu mua, R&D, nhân sự nhằm hỗ trợ cho chiến lược
SBU và chiến lược công ty.


12
1.3.4. Căn cứ theo phạm vi hoạt động
- Chiến lược kinh doanh nội địa: là các chiến lược nhằm tập trung các
nguồn lực của doanh nghiệp để phát huy năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp phát triển và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa.
Doanh nghiệp chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường quốc gia và các chiến lược
của doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở xem xét môi trường kinh doanh cùng
các yếu tố cạnh tranh trên thị trường nội địa.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế: Nhằm giúp doanh nghiệp phát triển và mở
rộng phạm vi ra thị trường thế giới, điều này yêu cầu sự huy động và phân bổ các
nguồn lực cần thiết nhằm thích ứng cũng như ứng phó với những thách thức lớn
trên thị trường quốc tế.
1.3.5. Căn cứ theo cách thức cạnh tranh:
- Chiến lược chi phí thấp: theo chiến lược này, nhà quản trị sẽ phải tìm mọi
cách để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất, tuy nhiên chất lượng vẫn cần đạt
tiêu chuẩn để cạnh tranh với đối thủ và người mua vẫn chấp nhận chi tiền. Doanh
nghiệp sẽ cố gắng đạt được hiệu quả trong khâu sản xuất, marketing, và các lĩnh
vực hoạt động khác, sao cho cắt giảm tổng chi phí ở mức tối đa cho phép.
- Chiến lược khác biệt hóa: giúp doanh nghiệp tìm cách cung cấp những sản
phẩm độc đáo mang tính khác biệt, được đông đảo khách hàng đánh giá cao nhằm
tạo ra sự khác biệt giữa công ty với các đối thủ khác trong ngành. Sự khác biệt hóa

có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn, hay việc cung
cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng mới mẻ, công nghệ đột phá hay những biểu
tượng thương hiệu mới lạ.
- Chiến lược tập trung (chiến lược trọng tâm): Khác với hai chiến lược trên
là hướng đến toàn bộ thị trường, chiến lược này lại nhằm vào lợi thế về chi phí (tập
trung dựa trên chi phí) hoặc lợi thế khác biệt hóa (tập trung dựa trên khác biệt hóa)
trên những phân đoạn thị trường hẹp. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn một phân đoạn thị
trường hoặc một nhóm phân đoạn thị trường chứ không tham gia hoạt động trên
phạm vi cả thị trường rộng lớn. Mục tiêu của chiến lược tập trung là khai thác được
hết tiềm năng của một phân đoạn thị trường hẹp này.


13
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài công ty
1.4.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các DN, có
ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các DN. Môi trường này
được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật,
văn hóa - xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật – công nghệ.
Môi trường kinh tế: Chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát
triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. Phân tích môi trường kinh
tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua
và kết cấu tiêu dùng. Mà chiến lược của mọi DN đều liên quan đến đầu ra, đến thị
trường. Thị trường cần đến sức mua lẫn con người. Vì vậy, các yếu tố kinh tế có
ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các DN đặc biệt quan trọng là các yếu tố
sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật: Doanh nghiệp là tế bào của nền
kinh tế. Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các
yếu tố của môi trường chính trị. Môi trường chính trị bao gồm Nhà nước, pháp luật

và các hoạt động điều hành của Nhà nước. Hiểu một cách đầy đủ hơn thì môi
trường chính trị bao gồm: Hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính
phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính
phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
Môi trường văn hóa - xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị, mà những
chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền
văn hóa cụ thể. Các yếu tố văn hóa, trong đó đặc biệt chú ý: hệ thống các giá trị
(chuẩn mực, đạo đức, quan niệm,…; Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức,
lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp; Phong tục, tập quán, truyền thống, …; Trình độ
nhận thức, học vấn chung của xã hội; Dân số,...
Môi trường tự nhiên: Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu, các loại tài
nguyên, khoáng sản và trữ lượng, nguồn năng lượng, tình hình khai thác và sử dụng


14
các nguồn tài nguyên thiên nhiên, vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường, sự
quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi trường, ....
Môi trường về nhân khẩu học: Tốc độ tăng dân số, quy mô dân số, phân bố
dân cư, cơ cấu dân số, thu nhập bình quân đầu người, việc chuyển dịch lao động sẽ
ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, sự gia tăng của các thị trường tiêu thụ
hàng hóa, dịch vụ,…; Điều này cũng sẽ tác động đến chiến lược của doanh nghiệp.
Môi trường công nghệ: Những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên
các sản phẩm mới và các cơ may thị trường. Những yếu cần quan tâm khi nghiên
cứu môi trường nghệ: Sự ra đời của những công nghệ mới; Tốc độ phát minh và
ứng dụng công nghệ mới; Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển (R&D); Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác
quyền; Luật chuyển giao công nghệ, Áp lực và chi phí cho việc phát triển và
chuyển giao công nghệ mới,...
1.4.1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần

lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp với từng
doanh nghiệp, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra
trực tiếp trong môi trường này.
Theo Michale E.Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường
kinh doanh Harvard, đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà quản trị
chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội, nguy cơ từ
môi trường này. Theo Porter năm lực lượng cạnh tranh đó là: (1) Nguy cơ nhập
ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng; (2) Sức mạnh đàm phán của nhà cung
cấp; (3) Sức mạnh đàm phán của người mua; (4) Đe dọa của các sản phẩm thay thế;
(5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng (đối thủ tiềm ẩn):
Là những đối thủ cạnh tranh sẽ tham gia thị trường trong tương lai. Sự xuất hiện
của họ sẽ ảnh hưởng đến khả năng gia tăng thị phần, gia tăng lợi nhuận của doanh
nghiệp, từ đó sẽ ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp.


15
Theo M. Porter, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng
của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn.
Khi các lực lượng cạnh tranh trong ngành càng mạnh có thể xem như một sự đe
dọa, bởi vì nó làm giảm lợi nhuận. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải
nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem
lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng với các lực lượng cạnh tranh một
cách tốt nhất.
Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: là những đối thủ
cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường của ngành trong tương lai hình thành
những đối thủ cạnh tranh mới. Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác
những năng lực sản xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành
và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh
mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân

tích các đối thủ tiềm ẩn này, nhằm đánh giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh
nghiệp.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm
nhập (các biện pháp hạn chế) thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện
hữu mà các đối thủ mới có thể dự đoán.
Theo Michale E.Porter có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu là: Lợi thế kinh
tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi,
khả năng tiếp cận với các kênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan
đến quy mô. Và một nguồn rào cản rất quan trọng, không thể không nhắc đến đó là
chính sách của Chính phủ.
Cạnh tranh trên thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà
chính là mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn, mới lạ hơn để
khách hàng chọn mình.
Sức mạnh thương lượng của người bán (Nhà cung cấp): Nhà cung cấp là
những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp các nguồn lực cần thiết cho hoạt động của
DN như: Sản phẩm, dịch vụ, nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, nguồn tài chính,