Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên bộ phận sản xuất nhà máy may 1 công ty cổ phần đầu tư – dệt may thiên an phát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN VĂN QUANG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN BỘ PHẬN SẢN XUẤT
NHÀ MÁY MAY 1 CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – DỆT MAY
THIÊN AN PHÁT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

HUẾ, 2017
1


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN VĂN QUANG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN BỘ PHẬN SẢN XUẤT
NHÀ MÁY MAY 1 CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – DỆT MAY
THIÊN AN PHÁT

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGs. TS Nguyễn Văn Phát

HUẾ, 2017
2


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận
văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị
nào. Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện
luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn
đã được chỉ rõ nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Quang

3


LỜI CẢM ƠN
Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn Phòng NCKH – HTQT –
ĐTSĐH – Đại học Kinh tế Huế đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và
nghiên cứu khoa học tại trường.
Xin cảm ơn tất cả quý Thầy, Cô đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong quá
trình học tập, nghiên cứu và đặc biệt xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGs. TS
Nguyễn Văn Phát, người thầy đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều trong

suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Xin cảm ơn Ban Giám Đốc, các phòng, các đơn vị trực thuộc CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƯ – DỆT MAY THIÊN AN PHÁT đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều
kiện cho tôi trong quá trình thực tập nghiên cứu đề tài tại công ty.
Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do năng lực và kinh nghiệm còn nhiều hạn
chế nên chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót trong luận văn này. Mong nhận
được những đóng góp quý báu của quý Thầy, Cô, các bạn đồng nghiệp để luận văn
này được hoàn thiện hơn và có giá trị thực tiễn tốt.
Xin chân thành cám ơn!
Huế, tháng 10 năm 2017
Tác Giả Luận Văn

Nguyễn Văn Quang

4


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ và tên học viên: Nguyễn Văn Quang
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Niên khóa: 2014 – 2016
Người hướng dẫn khoa học: PGs. TS Nguyễn Văn Phát
Tên đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên bộ
phận sản xuất nhà máy may 1 công ty cổ phần đầu tư – dệt may Thiên An Phát”.
1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong mọi bước phát triển của thương nghiệp thì nhân lực luôn là chiếc chìa
khóa mấu chốt đưa đến thành công. Một doanh nghiệp sở hữu một lực lượng lao
động mạnh về cả thể chất lẫn tư duy tức là họ sở hữu một lợi thế cạnh tranh cực
mạnh trên thương trường.Và tất cả chúng ta đều biết rõ rằng công cuộc tìm kiếm
nhân tài vốn dĩ đã không hề dễ dàng nhưng làm thế nào để giữ chân họ gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp lại càng là một nan đề khó đưa ra lời giải đáp thích đáng. Do

đó, việc nghiên cứu về “Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân

viên bộ phận sản xuất nhà máy may 1 công ty cổ phần đầu tư – dệt may Thiên
An Phát” là một yếu tố quan trọng trong việc quyết định sự tồn vong của tổ chức
hiện nay.
2 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp được sử dụng để thu thập và đánh giá
về thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong bộ
phận hiện nay. Đồng thời phương pháp nghiên cứu tài liệu sơ cấp chủ yếu phục vụ
cho việc phân tích định lượng được sử dụng thông qua khảo sát nhân viên bằng
bảng hỏi đã thiết kế dựa trên kết quả nghiên cứu định tính. Ngoài ra, đề tài còn sử
dụng một số công cụ thống kê để xử lý số liệu điều tra.
3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn
Tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên là vấn đề tất
yếu để duy trì một đội ngũ nhân viên vững mạnh và trung thành, trong đó có Bộ
phận sản xuất Nhà máy May 1 công ty cổ phần đầu tư – dệt may Thiên An Phát. Kết
quả khảo sát 220 nhân viên thuộc bộ phận này cho thấy có 5 nhóm nhân tố ảnh
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty như sau: Lương; Khen thưởng
– Phúc lợi; Cơ hội đào tạo – thăng tiến; Môi trường làm việc và lãnh đạo. Trên cơ
sở đó luận văn đã đưa ra 4 nhóm giải pháp nhằm tăng cường lòng trung thành của
nhân viên tại bộ phận sản xuất nhà máy may 1 công ty cổ phần đầu tư – dệt may
Thiên An Phát.

5


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA ...........................................................................................i

6

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CHĐT - TT

Cơ hội đào tạo - thăng tiến

ĐN

Đồng nghiệp

EFA

Exploratory Factor Analysis - Phân tích nhân tố khám phá

KTPL

Khen thưởng - Phúc lợi

L

Lương

LĐ

Lãnh đạo

LTT

Lòng trung thành

MTLV

Môi trường làm việc

SHL

Sự hài lòng

7


DANH MỤC BIỂU BẢNG

8


DANH MỤC HÌNH VẼ

9


PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trên mỗi bước phát triển của doanh nghiệp mọi thời đại thì vấn đề nhân
sự luôn là chiếc chìa khóa mấu chốt dẫn đến thành bại. Đặc biệt là trong giai
đoạn mở cửa hiện nay, ranh giới giữa các quốc gia đang dần thu hẹp thì bài
toán “Làm thế nào để trở nên vượt trội?” đã trở nên vô cùng bức thiết. Muốn
tiếp tục tồn tại và tiến bước thì các nhà lãnh đạo bắt buộc phải có chính sách,
chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp của mình về tất cả mọi phương diện như

nguồn lực tài chính, nhân lực, công nghệ, sản phẩm,… Trong số đó thì một
công cụ cực kì quan trọng giúp doanh nghiệp tạo ra năng lực cạnh tranh nổi
bật đó chính là nguồn nhân lực tốt và trung thành.
Yêu cầu về nguồn nhân lực chất lượng luôn là đề tài nóng hổi. Các
doanh nghiệp luôn không ngừng muốn thu hút nguồn lực vô giá này về phía
mình với những chính sách vô cùng hấp dẫn. Điều này vô hình chung cũng lại
tạo ra một bài toán mới không dễ giải đáp. Đó là “Bằng cách nào để giữ lại
nguồn nhân lực tốt đó?”. Vì khi nắm giữ nguồn “chất xám” mạnh là khi
doanh nghiệp dễ dàng tạo được vị thế của mình trên thương trường. Bởi lẽ, tất
cả mọi sản phẩm hay dịch vụ tốt đều được tạo ra bởi trí thông minh và sự
khôn khéo của con người.
Công ty cổ phần đầu tư dệt may Thiên An Phát được thành lập vào năm
2008. Chuyên sản xuất kinh doanh các mặt hàng trong lĩnh vực dệt may. Công
ty Thiên An Phát đã xây dựng một hệ thống quản lý khoa học, toàn diện nhằm
ngăn chặn rủi ro xảy ra, thực hiện kiểm soát, giảm thiểu tổn thất gây ra cho
Công ty và khách hàng phù hợp theo Tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO
9001: 2015, phát triển nguồn nhân lực về cả số lượng và chất lượng với đội
ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Trong đó, bộ
phận Sản xuất của Nhà Máy May 1 là một trong những bộ phận mấu chốt
quyết định đến chất lượng của sản phẩm cũng như uy tín của toàn công ty.
10


Tuy nhiên, như những doanh nghiệp khác thì công ty cũng đang gặp phải vấn
đề lớn trong việc duy trì và giữ lại nguồn nhân lực lành nghề. Khi mà một lực
lượng không hề nhỏ công nhân tay nghề giỏi tại bộ phận này đã chuyển sang
làm việc cho đối thủ gây nên sự bất lợi vô cùng lớn cho công ty.
Việc đào tạo ra một đội ngũ lành nghề đã khá tốn kém và mất thời gian,
vậy nên khi họ ra đi sẽ mang đến tổn thất đáng kể cho công ty. Nhận thấy đây
là một vấn đề rất thiết thực và là một tồn tại khó giải quyết ở khá nhiều doanh

nghiệp, tôi đã quyết định lựa chọn lựa chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng
đến lòng trung thành của nhân viên bộ phận sản xuất nhà máy may 1
công ty cổ phần đầu tư – dệt may Thiên An Phát” làm đề tài luận văn tốt
nghiệp cao học ngành Quản trị kinh doanh của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên, đề xuất các giải pháp tăng cường lòng trung thành của nhân viên bộ phận
Sản xuất Nhà máy May 1 Công ty cổ phần đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về lòng trung thành của người lao động;
- Phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên bộ phận Sản xuất Nhà máy May 1 Công ty cổ phần đầu tư – Dệt
may Thiên An Phát;
- Đề xuất giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên bộ phận Sản
xuất Nhà máy May 1 Công ty cổ phần đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Nội dung và đối tượng nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu: là các nhân tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên.
- Đối tượng khảo sát: nhân viên bộ phận Sản xuất Nhà máy May 1 Công
ty cổ phần đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.
3.2. Phạm vi nghiên cứu

11


- Về không gian: Nhà máy May 1 Công ty cổ phần đầu tư – Dệt may
Thiên An Phát.
- Về thời gian:

+ Phân tích, đánh giá thực trạng tình hình nhân lực bộ phận Sản xuất
Nhà Máy May 1 giai đoạn 2014 - 2016 và đề xuất giải pháp đến năm 2020.
+ Điều tra phỏng vấn nhân viên bộ phận Sản xuất Nhà máy May 1 Công
ty cổ phần đầu tư – Dệt may Thiên An Phát từ 01/01/2017 đến 05/03/2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Đối với số liệu thứ cấp: được tổng hợp từ nguồn số liệu tại phòng hành
chính nhân sự, kế toán về tình hình hoạt động của Công ty cổ phần đầu tư –
Dệt may Thiên An Phát giai đoạn 2014-2016 và các nguồn thông tin khác trên
sách, tạp chí, internet,…
- Đối với số liệu sơ cấp:
Việc thu thập số liệu được tiến hành dựa trên cơ sở khảo sát thực tế ý
kiến nhân viên bộ phận Sản xuất Nhà máy May 1 Công ty cổ phần đầu tư –
Dệt may Thiên An Phát thông qua bảng câu hỏi chi tiết.
+ Thời gian tiến hành điều tra phỏng vấn từ 01/01/2017 đến 05/03/2017.
+ Số liệu sơ cấp này được thu thập bằng cách phát phiếu điều tra cho
toàn bộ nhân viên bộ phận Sản xuất Nhà máy May 1 Công ty cổ phần đầu tư –
Dệt may Thiên An Phát là 220 nhân viên.
4.2. Phương pháp xử lý, tổng hợp
- Dùng phương pháp phân tổ để hệ thống hóa và tổng hợp số liệu điều tra
theo các tiêu thức phù hợp với mục đích nghiên cứu của luận văn.
- Việc xử lý, tính toán số liệu được thực hiện trên máy tính theo các phần
mềm thống kê SPSS, Excel,…
4.3. Phương pháp phân tích số liệu
- Dùng phương pháp thống kê mô tả để đánh giá những đặc điểm cơ bản
của mẫu điều tra thông qua việc tính toán các tham số thống kê như: phần trăm,
giá trị trung bình (mean), độ lệch chuẩn (Std Deviation) của các biến quan sát, sử
dụng các bảng tần suất mô tả sơ bộ các đặc điểm của mẫu nghiên cứu….
12

- Đánh giá độ tin cậy (qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha) và độ giá trị
(factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor
Analysis) được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau
thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng
vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu; tiến hành hồi quy đa
biến cho các nhóm nhân tố sau khi rút gọn để biết các yếu tố tác động như thế
nào đến lòng trung thành của nhân viên.
Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm
đến một số tiêu chí sau:
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): là một chỉ số dùng để xem xét sự
thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều
kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5
thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu [14].
Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity): dùng để xem xét ma
trận tương quan có phải là ma trận đơn vị, là ma trận có các thành phần (hệ số
tương quan giữa các biến) bằng không và đường chéo (hệ số tương quan với
chính nó) bằng 1. Nếu kiểm định Bartlett có Sig < 0,05, chúng ta từ chối giả
thuyết Ho (ma trận tương quan là ma trận đơn vị) nghĩa là các biến có quan hệ
với nhau [12].
Hệ số tải nhân tố (factor loading) > 0,5. Nếu biến quan sát có hệ số tải
nhân tố < 0,5 sẽ bị loại [12] .
Tổng phương sai trích TVE (Total Variance Explained): tổng này thể
hiện các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường.
Tổng này phải đạt từ 50% trở lên và tiêu chí eigenvalue tối thiểu phải bằng 1
(>=1) thì mô hình EFA phù hợp [12].
Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố > 0,3
để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố [12] .
- Các phương pháp kiểm định thống kê Independent T-Test, ANOVA

13


dùng để kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung
thành của nhân viên bộ phận Sản xuất Nhà máy May 1 Công ty cổ phần đầu
tư – Dệt may Thiên An Phát.
 Để so sánh sự khác biệt về mức độ lòng trung thành của nhân viên theo đặc

điểm cá nhân về giới tính, tác giả sử dụng phép Kiểm định trung bình 2 mẫu
độc lập (Independent Samples T-Test) [14].
Thực hiện kiểm định sự bằng nhau của 2 phương sai tổng thể (Levene
Test) trước khi kiểm định trung bình để xác định kết quả kiểm định nào sẽ
được sử dụng. Dựa vào kết quả của Levene’s test, xem xét kết quả kiểm định
t. Nếu giá trị Sig. trong kiểm định Levene < 0.05, có sự khác biệt giữa 2
phương sai, lúc đó sẽ sử dụng kết quả kiểm định ở phần Equal variances not
assumed. Ngược lại, nếu giá trị Sig. ≥ 0.05, không có sự khác biệt giữa 2
phương sai, lúc đó sử dụng kết quả kiểm định ở phần Equal variances
assumed [14].
Sau khi đã chọn kết quả kiểm định t sẽ sử dụng, tiến hành so sánh giá trị
Sig. (sig. (2 tailed)) trong kiểm định t. Nếu sig. (2 tailed) < 0.05: kết luận có
sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình giữa các nhóm, sau đó dựa vào giá trị
trung bình mẫu ở bảng Group Statistics để xác định rõ sự khác biệt đó. Nếu
sig. (2 tailed) > 0.05: kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình
giữa các nhóm [14].
 Phân tích phương sai ANOVA (Analysis of variance) để so sánh sự khác biệt về

mức độ lòng trung thành của các nhóm nhân viên theo các đặc điểm cá nhân
sau: độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác, mức thu nhập và thâm niên công
tác [14] .
Trước khi phân tích phương sai ANOVA, thực hiện kiểm định xem kết

quả phân tích ANOVA có thể sử dụng được hay không. Dựa vào kết quả ở
bảng Test of Homogeneity of Variances, nếu giá trị Sig. < 0.05 thì phương sai
đánh giá mức độ lòng trung thành của các nhóm nhân viên theo các đặc điểm cá
nhân khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê. Khi đó, bài toán phân tích
14


phương sai ANOVA kết thúc. Ngược lại, nếu giá trị Sig. ≥ 0.05 thì phương sai
đánh giá mức độ lòng trung thành của các nhóm không khác nhau một cách có ý
nghĩa thống kê. Khi đó, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng được.
Sau đó, tiến hành phân tích dựa vào kết quả ở bảng ANOVA, nếu giá trị
Sig. > 0.05: kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ
lòng trung thành của các nhóm nhân viên theo các đặc điểm cá nhân. Ngược
lại, nếu giá trị Sig. < 0.05: kết luận có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về
mức độ lòng trung thành của các nhóm nhân viên theo các đặc điểm cá nhân.
Khi đó, tiếp tục tiến hành phân tích sâu ANOVA để tìm sự khác biệt thông qua
phép kiểm định Tukey HSD ở độ tin cậy 95%. Dựa vào giá trị Sig. trong bảng
Multiple Comparisons, nếu giá trị Sig. > 0.05 tức là không có sự khác biệt có
ý nghĩa thống kê giữa các nhóm, nếu giá trị Sig. ≤ 0.05 tức là có sự khác biệt
có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm.
Tiếp sau đó, dựa vào bảng Descriptives để đánh giá cụ thể về sự khác
biệt đó (dựa vào giá trị trung bình mẫu).
=> Trên cơ sở các tài liệu, số liệu đã được xử lý, tổng hợp, vận dụng các
phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh doanh,… để phân tích nội
dung nghiên cứu.
4.4. Phương pháp chuyên gia
Ngoài việc khảo sát phỏng vấn, luận văn còn sử dụng phương pháp này
để tham khảo ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực này,
giúp cho kết quả nghiên cứu đảm bảo tính khách quan, toàn diện và hệ thống.

15


5. Hạn chế của đề tài
Hạn chế đầu tiên của đề tài là phạm vi nghiên cứu: đề tài này chỉ thực
hiện trong phạm vi bộ phận Sản xuất Nhà Máy May 1 Công ty cổ phần đầu tư
– Dệt may Thiên An Phát nên kết quả nghiên cứu có thể chưa đại diện cho các
công ty cùng ngành may mặc khác.
Hạn chế thứ hai đó là nghiên cứu chỉ xem xét tác động của các yếu tố
như lương,môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng - phúc lợi, cơ hội
đào tạo thăng tiến và lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên. Trong khi
đó, còn nhiều yếu tố khác cũng tác động đến lòng trung thành của nhân viên
đối với tổ chức nhưng chưa được đề cập đến.
Tác giả đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo: các nghiên cứu tiếp theo có
thể tiếp tục nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên trong ngành May mặc,
đồng thời bổ sung thêm một vài yếu tố khác như bản chất công việc, văn hóa
tổ chức, dân tộc…
6. Cấu trúc luận văn
Ngoài Lời nói đầu, Kết luận và Kiến nghị, Danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn được kết cấu gồm 3 phần:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÁC NHÂN TỐ
ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG.
Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN BỘ PHẬN SẢN XUẤT NHÀ MÁY
MAY 1 CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – DỆT MAY THIÊN AN PHÁT
Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN BỘ PHẬN MAY NHÀ MÁY MAY 1
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – DỆT MAY THIÊN AN PHÁT

16

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Lý luận cơ bản về lòng trung thành của người lao động đối với
doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành
Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của
nhân viên. Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức,
cũng có thể là một khái niệm độc lập.
Allen & Mayer chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết
với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm
thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều
kiện làm việc tốt hơn hay họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có
cơ hội kiếm được công việc khác tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức
vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi [15].
Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của nhân viên
[16]. Theo Mowday, Steers và Poter (1979) trung thành là “ý định hoặc mong
muốn duy trì là thành viên của tổ chức ” [19].
Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như
khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm
liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài với tổ
chức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời
đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn. Gần đây xuất hiện về lòng trung
thành, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà
tuyển dụng” và “ bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã
có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm chung”. Trong thị

17


trường lao động nóng bỏng hiện nay, nhiều nhà tuyển dụng cảm thấy rất khó
giữ chân nhân viên của mình bởi sự hấp dẫn và tiềm năng làm giàu từ thị
trường. Ở Việt Nam sự xuất hiện của hàng loạt các nhà đầu tư nước ngoài và
các ngân hàng đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt
Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trường lao động càng nóng hơn. Nhân
viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty. Một số nhân
viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm. Nhiều nhân
viên muốn làm việc ở nơi có cùng giá trị cốt lõi. Nhiều người khác mong
muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân. Giống như chức năng của thời
gian, lòng trung thành là ý tưởng hẹn ước, công việc chỉ thực sự hấp dẫn khi
thường xuyên được học hỏi. Ngược lại, “các công ty không muốn sự trung
thành mù quáng, hình thức trung thành tốt nhất là khi cả công ty và nhân viên
cùng có lợi”. Còn theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành
của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức
và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”.
Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power
(2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm: “ Sẵn lòng giới
thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt; sẵn lòng giới thiệu các sản
phẩm, dịch vụ của công ty; có ý định gắn bó lâu dài với công ty ” [18].
Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên
ngôi sao trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời
nhưng năng lực kém cỏi. Tuy nhiên, quan điểm mới về lòng trung thành chưa
phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp khó khăn trong
việc đo lường. Vì vậy, nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung
thành của Mowday và các cộng sự (1979) [19], cùng với thang đo lòng trung
thành của nhân viên của Man Power(2002) [18].
1.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của người lao động

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật
chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được
18


thỏa mãn sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối
với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động
khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành
công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong
lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo
hợp đồng lao động mà thôi. Do đó người quản lý cần phải tạo động lực thúc
đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên. Người lao động chỉ hoạt
động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của
bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà người lao
động cảm thấy lợi ích mà họ đạt được không tương xứng với những gì họ bỏ
ra, họ sẽ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra
cảm giác chán nản, làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để
thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng
với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra lòng trung thành của họ.
Lòng trung thành còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện
mình. Khi muốn gắn bó với công ty, người lao động có được nỗ lực lớn hơn
để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng
cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình.
Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại
hóa đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và “các con rồng Châu Á” cho thấy
phải tiến ra con đương đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn
hóa và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi
kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian
ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một
trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi

nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích lũy
vốn nhanh hơn.
Giá trị lòng trung thành của nhân viên là hết sức to lớn, giảm thiểu chi phí
thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những
19


nhân viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Cũng cần phải lưu ý những
nhà quản trị ngoài 40 tuổi rằng những điều làm cho nhân viên trung thành ngày
nay rất khác với những gì khiến cho họ trung thành với tổ chức ngày hôm qua.
Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là
những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá
nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ chức của việc
xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay:
- Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc
tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở
khả năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ
lại cho công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.
- Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc lâu dài với
công ty, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới
và luôn giới thiệu công ty mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có
ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty, vì
công ty sẽ tránh được những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên.
Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố
gắng giữ lại những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần
tích cực và chủ động hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm
hiểu, quản lý và tăng cường lòng trung thành của nhân viên.
Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là một
trong số những nhân tố mang tính quyết định nhất đến sự thành công của
doanh nghiệp, vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và

tổ chức đang phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc phát triển một
đội ngũ nhiệt huyết và tận tụy [13] .
1.1.3. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung
thành của người lao động
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức
đó làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là
20


một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức. Vì thế, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của
nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết
bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là
vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ
quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển
nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của
con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên sự tác động
khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động
nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu
cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm
tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện
pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao
tiếp hoặc bằng cách thỏa mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng
đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân.
Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:
•

Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được
tỉ lệ nghỉ việc;

•

Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong
doanh nghiệp;

•

Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới;

•

Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động;

•

Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận [13].
1.1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên nhân viên.
Maslow khẳng định rằng nếu tất cả nhu cầu của một con người đều
không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể thì việc thỏa mãn những nhu
cầu trội nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa
mãn trước khi nhu cầu cao hơn xuất hiện. Nhu cầu tự nhiên của con người
21


được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh
những mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người
vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu
cấp cao

Nhu cầu tự trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu
cấp thấp

Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu Maslow
(Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu
cầu của cơ thể khác. Cấp độ tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh
là các nhu cầu như an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu
cầu về an toàn là nhu cầu xã hội như quan hệ giữa người với người , quan hệ
con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Ở trên cấp độ
này là nhu cầu được tôn trọng. Đây là mong muốn của con người như nhận
được sự quan tâm, chú ý, tôn trọng từ những người xung quanh và mong
muốn bản thân là một “ mắc xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công
lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều
mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì thế, con người thường có mong
muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt trên tất cả

các nhu cầu đó là nhu cầu thể hiện mình. Đó là các nhu cầu như chân, thiện,
mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước,…Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được
mong muốn. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao.
22


Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp được
đáp ứng.
A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với
việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn
và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp
thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc
đẩy con người hành động - nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được
thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ
cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với
các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là
bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu
biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu
của người lao động, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức [8] .
Trong nghiên cứu này, các nhu cầu của lý thuyết được đề cập dưới dạng
các biến khác nhau. Trong đó nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện
ở các biến đo lường sự trung thành về “lương”, “môi trường làm việc”. Nhu
cầu xã hội và sự tôn trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự trung thành về
“đồng nghiệp”, “lãnh đạo”, “khen thưởng - phúc lợi” cũng như biểu hiện nhu
cầu tự thể hiện mình thông qua “khen thưởng”, “cơ hội đào tạo và thăng tiến”.
1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
•

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg.

Theo Nguyễn Hữu Lam (1996) [8] thì dựa vào kết quả nghiên cứu của F.
Herzberg (1950) cho thấy có một số đặc điểm nhất định của công việc có liên
quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi đó các yếu tố
khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc. Các nhân tố được F. Herzberg
liệt kê như sau:
Bảng 1.1: Các nhân tố trong thuyết hai nhân tố của F. Herzberg

23


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Các nhân tố duy trì
Phương pháp giám sát
Hệ thống phân phối thu thập
Quan hệ với đồng nghiệp
Điều kiện làm việc
Chính sách của công ty
Cuộc sống cá nhân
Địa vị
Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1.

2.
3.
4.
5.

Các nhân tố động viên
Sự thách thức của công việc
Các cơ hội thăng tiến
Ý nghĩa của các thành tựu
Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện
Ý nghĩa của các trách nhiệm
(Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên
và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là
các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ
tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và
chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì , nếu giải quyết không tốt sẽ tạo
ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn
chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà
quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại
bỏ những nhân tố này [8] .
Nhân viên bất mãn và không có

Nhân viên không bất mãn nhưng

Nhân viên không bất mãn và có

động lực

không có động lực

động lực

Nhân tố
duy trì

Nhân tố
động viên

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
(Nguyễn Hữu Lam, 1996)
Ứng dụng của lý thuyết này vào mô hình nghiên cứu là nhân tố duy trì
được thể hiện thông qua các biến “lương” và “môi trường làm việc”. Nhân tố
động viên được thể hiện thông qua các biến “đồng nghiệp”, “lãnh đạo”, “khen
24


thưởng - phúc lợi”, “cơ hội đào tạo và thăng tiến”.
1.1.3.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Cũng theo Nguyễn Hữu Lam (1996) [10] thì trong đó Victor H. Vroom
cho rằng “động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự
động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn
thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về
công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào”.
Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức
và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng

thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng
được trả. Thuyết mong đợi đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi
của người lao động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức.
Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn,
tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện
mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần
thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần
thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người [8] .
1.1.3.4. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công
bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với
những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân).
Hơn nữa họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của
mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội) [5].
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần
thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
+ Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần
thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ
đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.

25