Bài giảng nghệ thuật lãnh đạo

1

BÀI GIẢNG:

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO


2

CHƯƠNG I:

BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO

1. Định nghĩa về lãnh đạo
“Lãnh đạo” là môt thuật ngữ được hiểu khác nhau ở những người khác nhau
với những ý nghĩa rất khác nhau. Vấn đề này trở nên phức tạp hơn khi trong nhiều
tài liệu về quản trị thuật ngữ về “Quản trị” và “Lãnh đạo” được sử dụng thay thế
cho nhau. Nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng phân biệt hai khái niệm này. Trong
thực tiễn quản lý các nhà quản trị cho rằng hai khái niệm này là rất giống nhau.
Trong các cường quốc có sự phát triển mạnh về lý luận quản trị, cách hiểu cũng rất
khác nhau. Ở Mỹ, “Lãnh đạo” được ưa thích hơn “Quản trị”, trong khi ở Anh thì
ngược lại. Một tác giả có sự phân biệt thành công được nhiều người chấp nhận là
Kotter, ông cho rằng “Quản trị là thích ứng với sự quản trị phức tạp quản trị tốt
đáp ứng những đòi hỏi và tạo ra mức độ cao của sự nhất quán với những khía
cạnh cốt lõi như chất lượng và năng lực lợi nhuận của sản phẩm. Trong khi đó,
“Lãnh đạo là thích ứng với sự thay đổi”.
Trong phần này sẽ cố gắng trình bày khái niệm về lãnh đạo, song phần lớn
những nhà quản trị sẽ thấy rằng trong thực tiễn rất khó mà phân biệt một cách rõ
ràng các yếu tố ở một chức vụ quản lý cụ thể. Rõ ràng sự thay đổi nhanh chóng của
môi trường hiện nay đã làm tăng nhu cầu về những kỹ năng lãnh đạo có hiệu quả.
Để làm rõ hơn chúng ta xem xét những khái niệm nhận được sự quan tâm lớn của

các nhà nghiên cứu trên thế giới.
1. “Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của
nhóm để đạt được mục tiêu chung.” (Hemphill & Coons, 1957)
2. “Lãnh đạo là một dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực được đặc trưng bởi
nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có
quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt
động của họ như là một thành viên nhóm” (Janada, 1960)
3. “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện
trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt được
những mục tiêu cụ thể” (Tannenbaum, Weschler, &Masarik, 1961).
4. “Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình
bày thông tin để người khác bị thuyết phục với những kết cục của anh ta …
và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được
đề nghị hoặc được đòi hỏi” (Jacobs, 1970).


3

5. “Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự
tương tác” (Katz &Kahn, 1978).
6. Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt
tới mục tiêu (Rauch & Behling, 1984)
7. Lãnh đạo là một quá trình phức tạp trong đó một người ảnh hưởng tới những
người khác để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ hoặc mục tiêu và dẫn dắt tổ
chức theo cách thức làm cho nó đoàn kết và vững chắc hơn.
8. Lãnh đạo là một quá trình của việc ảnh hưởng tới con người và tạo ra những
điều kiện, môi trường cho họ để đạt tới những mục tiêu của nhóm hoặc của
tổ chức
9. Lãnh đạo là một quá trình trong đó một cá nhân ảnh hưởng tới các thành viên
của nhóm theo cách mà truyền cảm hứng tới họ để đạt tới mục tiêu của

nhóm.
2.

Những kiểu của người lãnh đạo
• Lãnh đạo bằng ví trí đạt được
• Lãnh đạo bằng nhân cách, uy tín
• Lãnh đạo bởi tấm gương đạo đức
• Lãnh đạo bởi quyền lực nắm giữ
• Lãnh đạo bằng trí tuệ
• Lãnh đạo bằng khả năng để thực hiện những công việc

3. Sự khác biệt giữa quản trị và lãnh đạo
Lãnh đạo và quản trị là những hệ thống khác nhau và bổ sung cho nhau, mỗi
hệ thống có chức năng và các hoạt động riêng của nó, nhưng cả hai là cần thiết cho
việc quản trị những tổ chức phức tạp. (John Kotler, 1990)
Nhà quản trị được xem là một nhà vận hành thụ động được vây quanh bởi
mọi người và có dự định duy trì những hoạt động đang diễn ra, trong khi đó nhà
lãnh đạo dường như là một người đơn độc, tiên liệu và hành động trước, trực giác,
mạnh mẽ, quyết đoán, và bị thu hút vào những tình huống rủi ro cao khi những
phần thưởng cho sự thành công là vô cùng to lớn. (Zaleznik, 1986)
Khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý lớn hơn là khác biệt giữa hai nhóm kỹ
năng. Lãnh đạo tức là biểu hiện tinh thần của con người.


4

Quan tâm của chúng ta về lãnh đạo không phải là cơn sốt hay thời trang.
Lãnh đạo là một khái niệm đã được nghiên cứu hàng nghìn năm. nó là một phần
của hiểu biết về bản tính con người chúng ta. Người ta biểu hiện tính lãnh đạo khi
họ trình bày điểm tuyệt hảo của họ và của những người khác.

Để thành một lãnh đạo, trước hết phải hiểu chính bản thân mình. Mỗi người
chúng ta là một lãnh đạo đặc biệt. Vì vậy, ta sẽ thất bại nếu cứ cố sắp lãnh đạo ngăn
nắp vào trong cái hộp.
Lãnh đạo không đặt căn bản trên địa vị hay chức vị. Tính lãnh đạo phát ra từ
bất kỳ người nào có khả năng và được khuyến khích để biểu hiện chính mình trong
khi làm việc có mục đích và ý nghĩa.
Tính lãnh đạo không thể đạt được trong cô lập. Điều quan trọng là các cá
nhân trong tổ chức cùng nhau phát triển, và tổ chức được đối xử như là một sinh
vật có hít thở. Tính lãnh đạo cần môi trường thích ứng để nẩy nở.
Quản lý là việc lập kế hoạch, tổ chức lãnh đạo và giám sát – đánh giá. Trong
quản lý truyền thống, giám sát - đánh giá là trọng tâm của quản lý, trong khi đó
lãnh đạo lại là một nội dung thứ yếu. Bước sang thế kỷ 21, khi mà thời đại mới của
nền kinh tế tri thức đã đến gần, vấn đề lãnh đạo vốn thuộc về quản lý trở nên nên
nổi trội nó tách riêng và trở thành một chức năng quan trọng trong việc quản lý
doanh nghiệp.
Phương pháp quản lý truyền thống chú trọng vào việc giám sát – đánh giá,
chú trọng vào việc duy trì trật tự đã được định sẵn, chế dộ và tổ chức, vào việc
nâng cao hiệu suất, vào việc làm tốt những công việc đã được quyết định. Trong
khi đó phương pháp lãnh đạo hiện đại lại chu trọng vào việc động viên, khích lệ,
vào việc đổi mới, đột phá, vào con người, vào việc theo đuổi hiệu quả.
Phương pháp quản lý truyền thống dựa vào việc sử dụng quyền lực và
nguyên tắc. Trong khi phương pháp lãnh đạo hiện đại lại chủ yếu dựa vào tác dụng
của sự ảnh hưởng phi quyền lực, dựa vào việc vận dụng nghệ thuật lãnh đạo.
Phương pháp quản lý truyền thống coi người quản lý là chủ thể và nhân viên
cấp dưới là khách thể của quản lý, người quản lý có trách nhiệm lập ra quyết sách,
cấp dưới có trách nhiệm chấp hành quyết sách. Phương pháp lãnh đạo hiện đại coi
cả người lãnh đạo lẫn nhân viên cấp dưới là chủ thể của hoạt động lãnh đạo.
Người quản lý truyền thống chú ý đến quyết sách và sách lược kinh doanh.
Trong khi đó người lãnh đạo hiện đại lại quan tâm đến sự sinh tồn và phát triển của
doanh nghiệp. Quan tâm đến mục đích sẽ giúp cho chúng ta hướng được tầm mắt ra

xa hơn mà không bị hạn chế bởi những việc trước mắt.


5

Người quản lý truyền thống quen với việc mình là người trọng tài, quen với
việc bản thân chỉ cần nói mà không cần làm. Trong khi đó người lãnh đạo hiện đại
phải học cách làm người huấn luyện viên, người phụ trách, người giáo viên, ngoài
ra phải tạo điều kiện tốt về môi trường làm việc cho nhân viên cấp dưới.
Quản lý truyền thống lấy sự việc, công việc, hiệu suất và thị trường làm gốc.
trong khi đó lãnh đạo hiện đại lại lấy con người, nhân viên, khách hàng, hiệu quả,
giá trị làm gốc.
Trong cuốn On Becoming a Leader (tạm dịch Để trở thành lãnh đạo), tác giả
Warren Bennis đã chỉ ra những điểm khác nhau cơ bản giữa người lãnh đạo và nhà
quản trị. Sau đây là 3 điểm khác nhau chủ yếu được rút ra từ cuốn sách này, cũng
như những chiêm nghiệm thực tế của Gene Wade – sáng lập viên và CEO của
Univercity Now và người quản lý của công ty này – Peter Drucker:
1.

Người lãnh đạo là người đưa ra ý tưởng còn nhà quản trị là người thực hiện
ý tưởng

Điều này có nghĩa là người lãnh đạo có nhiệm vụ nghĩ ra những ý tưởng mới và
đưa vào kế hoạch của công ty trong giai đoạn tiếp theo. Vì vậy đòi hỏi người lãnh
đạo cần phải có tầm nhìn và luôn phát triển các chiến lược, chiến thuật mới. Do đó,
họ cần phải có sự hiểu biết thấu đáo về các trào lưu, xu thế biến động của thị
trường.
Trong khi đó, nhà quản trị sẽ duy trì và vận hành những gì đã được thiết lập để
nó hoạt động trơn tru và đúng kế hoạch. Nhà quản trị phải luôn để mắt tới nhân
viên cấp dưới và duy trì sự kiểm soát thường xuyên để đảm bảo sự hoạt động của

các bộ phận trong công ty diễn ra một cách liên tục. Vì trực tiếp làm việc với nhân
viên nên họ am hiểu nhân viên của mình, biết rõ ai là người phù hợp nhất cho
những nhiệm vụ cụ thể.
2. Người lãnh đạo củng cố niềm tin trong khi nhà quản trị dựa vào kiểm soát.
Ông Wade cho rằng, người lãnh đạo là người truyền cảm hứng cho nhân viên để
nhân viên biết như thế nào là tốt nhất và làm thế nào để đẩy nhanh tiến độ. “Lãnh
đạo không phải là những gì bạn làm mà chính là những gì mà người khác làm cho
bạn. Nếu không có ai thực thi ý tưởng của bạn thì thực sự bạn không phải là lãnh
đạo”, ông nói.
Nếu mọi người hào hứng với ý tưởng của bạn thì đó chính là bởi họ đã được bạn
truyền cảm hứng. điều đó có nghĩa là bạn đã tạo ra được sự tin tưởng đối với nhân
viên, điều này là đực biệt cần thiết nếu hoạt động kinh doanh đang thay đổi nhanh
chóng và cần thiết củng cố lại niềm tin của nhân viên đối với sứ mệnh của công ty.


6

Ở vai trò nhà quản trị, Drucker lại cho rằng, nghề của họ là duy trì việc kiểm
soát nhân viên để nhân viên phát huy khả năng và năng lực lớn nhất từ đó tạo ra sản
phẩm, tăng doanh thu, lợi nhuận cho công ty. Để làm điều này một cách hiệu quả,
nhà quản trị cần phải am hiểu rõ cấp dưới của mình và hiểu cả đam mê, mong
muốn của họ.
3. Người Lãnh đạo hỏi “Cái gi?” và “Tại sao?” trong khi nhà quản trị hỏi
“Như thế nào?” và “Bao giờ”
Để đặt câu hỏi “cái gì” và “tại sao”, bạn có thể phải hỏi tại sao điều đó xẩy ra và
đôi khi câu hỏi này sẽ khiến người nghe có cảm giác như bạn đang thách thức cấp
trên của bạn. Ông Wade cho rằng “Điều đó có nghĩa là họ đang leo lên cấp quản trị
cao nhất khi nghĩ rằng cần phải hoàn thành việc gì đó cho công ty”.
Và nếu công ty vấp phải một sai lầm nào đó, thì người lãnh đạo sẽ là người hỏi
“Chúng ta học được gì từ sai lầm này?” và “Làm thế nào để sử dụng những thông

tin này để làm rõ hoặc thực hiện tốt hơn những mục tiêu của chúng ta?”.
Theo ông, nhà quản trị lại không thực sự nghĩ nhiều về những sai lầm. Nghề của
họ là hỏi “như thế nào?” và “bao giờ?” để bảo đảm kế hoạch sẽ được thực hiện như
dự kiến.
Còn Drucker thì lại cho rằng, các nhà quản trị thường chấp nhận hiện trạng. Họ
biết rằng đơn đặt hàng và kế hoạch là rất quan trọng và công việc của họ là thực thi
được các mục tiêu hiện tại của công ty.
Theo John Maxwell thì nhà lãnh đạo được mô tả là người “tìm đường” con
người quản lý là người “đi đường”. Chức năng lãnh đạo là “bức tranh lớn”, chức
năng quản lý lại hẹp hơn. Trong doanh nghiệp, người đứng đầu thường giữ cả hai
vai trò lãnh đạo và quản lý, trong tình huống này họ thực hiện công việc lãnh đạo,
trong tình huống khác họ lại thực hiện công việc quản lý. Mọi người có thể gọi họ
là nhà lãnh đạo hoặc người quản lý doanh nghiệp. Và chính điều này dẫn tới những
nhầm lẫn giữa nhà quản lý và người lãnh đạo. Phải chú ý rằng, một nhà lãnh đạo
cũng là một nhà quản lý chuyên nghiệp, nhưng một người quản lý giỏi chưa chắc
đã là một nhà lãnh đạo.
Điểm khác biệt lớn nhất giữa nhà lãnh đạo và người quản lý được phân biệt dựa
vào khả năng gây ảnh hưởng. Theo ông, để biết một người có thể lãnh đạo hay chỉ
làm quản lý là đề nghị họ tạo ra những thay đổi tích cực. Nhà quản lý có thể tiếp
tục duy trì phương hướng của tổ chức, nhưng họ không đủ sức ảnh hưởng để đưa tổ
chức tới một định hướng mới.
Điểm khác biệt thứ hai giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý là khả năng
tạo ra tầm nhìn. Nhà lãnh đạo có khả năng tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, hướng tới


7

mục tiêu tương lai của tổ chức, còn nhà quản lý chỉ tập trung vào mục tiêu hiện tại
của tổ chức.
Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005), cha đẻ của quản trị kinh doanh hiện đại,

có câu nói nổi tiếng: “Management is doing things right; leader ship is doing the
right things” – tạm dịch là người quản lý làm đúng công việc, còn người lãnh đạo
làm những điều đúng.
Nhà quản lý có thể đóng vai trò của người lãnh đạo, nhưng người lãnh đạo
không phải lúc nào cũng là nhà quản lý.

Bass (2008), phân biệt giữa lãnh đạo và quản trị như sau:
LÃNH ĐẠO

QUẢN TRỊ

Tìm đường

Đi theo đường đã định

Làm những việc đúng

Làm đúng các việc

Phát triển tổ chức

Duy trì tổ chức

Hỏi những gì và tại sao

Hỏi làm sao và khi nào

Lãnh đạo khởi sự

Quản lý noi theo

Thách thức nguyên trạng

Chấp nhận nó

Làm việc với con người

Làm việc với những con số và bộ
máy hành chính

Dưới nhà LĐ là ủng hộ viên, cảm Dưới nhà quản lý là các thuộc hạ,
tình viên, những người làm việc tự bổn phận quan trọng nhất của họ là
nguyện và hy sinh
phục tùng
Thuyết phục và động viên

Ra lệnh

Cuốn hút người khác về phía mình Xô đẩy người khác đi tới
để tất cả cùng đi tới

So sánh giữa lãnh đạo và quản trị
Tiêu chí

Lãnh đạo

Quản trị

Bản chất

Thay đổi

Ổn định


8

Tập trung

Lãnh đạo con người

Quản lý công việc

Có

Người đi theo

Cấp dưới/Nhân viên

Tìm kiếm

Tầm nhìn

Mục tiêu

Mức độ cụ thể

Định hướng

Lên kế hoạch cụ thể

Quyền lực

Uy tín cá nhân

Quyền lực chuẩn tắc

Tác động đến

Trái tim

Trí óc

Năng lượng

Đam mê

Điều khiển

Mức độ năng Chủ động đi trước
động

Bị động, phòng vệ

Thuyết phục

“Bán” ý tưởng

“Bảo” người khác làm theo

Phong cách

Chuyển đổi tâm lý con Áp đặt tâm lý con người
người

Trao đổi

Niềm hăng say làm việc

Tiền – Công việc

Rủi ro

Chấp nhận, tìm kiếm rủi ro

Tối thiểu hóa rủi ro

Nguyên tắc

Phá bỏ nguyên tắc

Lập ra nguyên tắc

Xung đột

Sử dụng xung đột

Tránh xung đột

Định hướng

Đường mới

Đường đã có

Đổ lỗi

Nhận lỗi về mình

Đổ lỗi cho người khác

Tính lãnh đạo phải có ưu tiên hơn quản lý trong thế giới thay đổi nhanh
chóng ngày nay.
“Lãnh đạo là một hành trình, không phải là điều bạn có thể học trong một
khóa học năm ngày. Lãnh đạo đòi hỏi thời gian và suy tưởng.”

4. Nhà quản trị và người lãnh đạo trong công tác quản lý, điều hành.
a. Sự khác biệt chung


9

Nhà quản trị
• Chú trọng đến công việc
• Làm đúng công việc
• Hoạch định
• Tổ chức
• Chỉ đạo
• Kiểm soát
• Theo các quy tắc

Người lãnh đạo
• Chú trọng đến con người
• Làm những điều đúng
• Truyền cảm hứng
• Ảnh hưởng
• Động viên
• Xây dựng

b. Sự khác biệt trong việc thực thi từng chức năng quản lý
Các chức năng quản lý:
• Hoạch định
• Tổ chức
• Chỉ đạo
• Kiểm soát
b.1. Hoạch định
Nhà quản trị
• Hoạch định


10

• Lập ngân sách
• Đặt mục tiêu
• Lập kế hoạch chi tiết
• Phân bổ nguồn lực
Người lãnh đạo
• Đặt chiến lược
• Xác định phương hướng
• Tạo ra tầm nhìn

b.2. Tổ chức
Nhà quản trị
• Tạo ra cấu trúc
• Mô tả công việc
• Kế hoạch nhân sự
• Phân cấp
• Giao phó nhiệm vụ
• Đào tạo
Người lãnh đạo
• Dẫn dắt mọi người làm theo chiến lược
• Giao thiệp
• Hệ thống mạng lưới
• Chỉ đạo công việc

b.3. Chỉ đạo
Nhà quản trị


11

• Giải quyết vấn đề
• Thương lượng
• Mang đến sự đồng thuận
Người lãnh đạo
• Trao quyền
• Người lãnh đạo vui vẻ
b4. Kiểm soát
Nhà quản trị
• Thực hiện hệ thống kiểm soát
•

Thực hiện các biện pháp

• Xác định phương sai
• Sửa sai
Người lãnh đạo
• Động viên
• Truyền cảm hứng
• Cho cảm giác hoàn thành
5. Đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo
Đặc điểm về thể chất :
• Mạnh
• Có khả năng chịu đựng
Tính cách
• Tự tin
• Trung thực
• Nhiệt tình
• Mong muốn làm lãnh đạo


12

• Độc lập
Đặc tính liên quan đến công việc
• Mong muốn vượt trội
• Kiên trì theo đuổi mục tiêu
• Kiên trì chống lại trở ngại
Sự thông minh và khả năng
• Khả năng nhận thức và đánh giá
• Kiến thức

• Phán xét, quyết đoán
Đặc tính xã hội
• Thân thiện, có kỹ năng giao tiếp
• Hợp tác
• Khả năng tranh thủ hợp tác
• Khéo léo
Thành phần xã hội
• Học vấn
• Tầng lớp xã hội
6. Hiệu quả của lãnh đạo
Cũng như định nghĩa về lãnh đạo, hiệu quả lãnh đạo cũng được hiểu rất khác
nhau giữa các tác giả. Một trong những khác biệt chủ yếu giữa các định nghĩa về
hiệu quả lãnh đạo là kết cục được hiểu như là tiêu chuẩn của hiệu quả. Các tiêu
chuẩn hiệu quả có thể là rất khác biệt nhau như việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm,
đạt tới các mục tiêu của nhóm, sự tồn tại và phát triển của nhóm, năng lực của
nhóm trong việc giải quyết các khủng hoảng, sự thỏa mãn của người dưới quyền
với người lãnh đạo, sự tích cực nhiệt tình với mục tiêu của nhóm, sự phát triển và
trưởng thành về tâm lý của những người dưới quyền, và hình ảnh của người lãnh
đạo đối với người dưới quyền.
Các tiêu chuẩn hiệu quả


13

Tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến nhất là nhóm hay tổ chức của người lãnh
đạo thực hiện nhiệm vụ của họ một cách thành công hoặc đạt tới các mục tiêu của
nhóm hay tổ chức.Trong thực tế có thể đo lường một cách khách quan hiệu quả
lãnh đạo như lợi nhuận, doanh số, thị phần, năng suất, chi phí trên một đơn vị sản
phẩm… Các chỉ tiêu khác về hiệu quả lãnh đạo có thể đo lường một cách chủ quan
từ những người lãnh đạo, đồng sự và cấp dưới

Thái độ của cấp dưới đối với người lãnh đạo cũng là một tiêu thức thường
được sử dụng trong việc đánh giá hiệu quả lãnh đạo. Người lãnh đạo thỏa mãn nhu
cầu và mong đợi của cấp dưới tốt đến mức độ nào? Những người dưới quyền có
thích, tôn trọng, kính trọng người lãnh đạo hay không? Những người dưới quyền có
tích cực, nhiệt tình trong việc thực hiện đòi hỏi của người lãnh đạo hay không? Hay
là họ kháng cự hoặc là lờ đi các đòi hỏi của người lãnh đạo. Thái độ của người dưới
quyền đối với người lãnh đạo thường được đo lường thông qua phỏng vấn hoặc
bảng câu hỏi. Những đo lường cũng có thể được sử dụng như hệ số vắng mặt,
thuyên chuyển, những than phiền với lãnh đạo cấp cao hơn, những cuộc đình công,
hoặc sự phá hủy máy móc thiết bị hoặc các tài sản khác của đơn vị. Các tiêu thức
này được xem như sự thể hiện sự bất mãn và sự thù địch của những người dưới
quyền đối với người lãnh đạo.
Hiệu quả lãnh đạo cũng được đo lường bằng sự đóng góp của người lãnh đạo
đối với sự phát triển của nhóm hay tổ chức. Người lãnh đạo có củng cố và tăng
cường tính vững chắc của nhóm, sự hợp tác của các thành viên trong nhóm, giải
quyết các xung đột giữa các thành viên trong nhóm hay không? Người lãnh đạo có
đóng góp vào việc tăng hiệu quả của nhóm, tổ chức các hoạt động, tích tụ và làm
giàu các nguồn lực của tổ chức? Người lãnh đạo có hoàn thiện chất lượng cuộc
sống của người lao động, góp phần vào sự trưởng thành về tâm lý của người dưới
quyền?
Việc lựa chọn các tiêu chuẩn phù hợp trong việc đánh giá hiệu quả lãnh đạo, phụ
thuộc vào mục tiêu và các giá trị của người đánh giá. Cấp trên của người lãnh đạo
có những tiêu thức đánh giá khác với cấp dưới của người lãnh đạo. Việc sử dụng
các tiêu thức đánh giá khác nhau, có thể dẫn đến các kết luận không giống nhau
thậm chí trái ngược nhau trong việc xem xét hiệu quả lãnh đạo. Vì vậy, trong các
nghiên cứu về hiệu quả lãnh đạo sẽ tốt hơn khi sử dụng nhiều tiêu thức khác nhau
để đánh giá các ảnh hưởng khác nhau của người lãnh đạo đối với hoạt động của
nhóm hay tổ chức trong một hay nhiều thời kỳ. Những nhận thức phong phú về
hiệu quả lãnh đạo cũng như những định nghĩa khác nhau về lãnh đạo giúp chúng ta
có cái nhìn rộng lớn hơn về lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo.

Tóm lại, nghiên cứu về hiệu quả lãnh đạo cần sử dụng nhiều tiêu thức khác nhau
để có sự đánh giá khách quan và toàn diện.


14

7. Các tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo
• Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng.
• Tiếp cận theo phẩm chất
• Tiếp cận theo phong cách
• Tiếp cận theo tình huống
• Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất
• Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng
a.

Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo theo tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng
nỗ lực trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực mà một người
lãnh đạo có, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng quyền lực.
Quyền lực là quan trọng không chỉ trong sự ảnh hưởng tới người dưới quyền mà
còn quan trọng trong việc ảnh hưởng đến người khác như đồng sự, cấp trên, những
người ngoài tổ chức như các nhf cung cấp, khách hàng.
Vấn đề quan tâm đối với các nhà nghiên cứu theo cách tiếp cận quyền lực và sự
ảnh hưởng là cơ sở của quyền lực cá nhân là các tương tác giữa tình huống và cá
nhân trong việc xác định mức độ quyền lực mà cá nhân có.
Một vấn đề được quan tâm nữa là cách thức mà quyền lực có thể đạt được hoặc mất
đi thông qua quá trình ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân.
b. Tiếp cận theo phẩm chất
Tiếp cận theo phẩm chất chú trọng vào những đặc tính cá nhân của người lãnh

đạo. Các nghiên cứu theo cách tiếp cận này cố gắng giải thích người lãnh đạo là
người thế nào
Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận phầm chất được thực hiện 1930-1940 để tìm
kiếm phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo thành công, song không tìm ra những
phẩm chất đảm bảo sự thành công của người lãnh đạo.
c. Tiếp cận theo phong cách
Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào những điều mà người lãnh đạo làm trên
cương vị của họ. Những nghiên cứu đầu tiên của cách tiếp cận này chú trọng vào
việc mô tả các dạng hành vi của người lãnh đạo, cách thức mà người lãnh đạo
giành thời gian giải quyết các nhiệm vụ.


15

Rất nhiều nghiên cứu cố gắng tìm kiếm giải thích phong cách của người lãnh
đạo thành công và phân biệt dạng hành vi thành công và không thành công trong
hoạt động của người lãnh đạo.
Những nghiên cứu gần đay trên thế giới trong việc sử dụng phương pháp so
sánh đã nghiên cứu phong cách lãnh đạo dưới sự ảnh hưởng của các giá trị và văn
hóa của các dân tộc
d. Tiếp cận theo tình huống
Những nghiên cứu về tình huống cho rằng không có phong cách lãnh đạo thành
công cho mọi tình huống , sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù
hợp giữa phong cách và tình huống. Vì vậy các nghiên cứu chú trọng việc xác định
các đặc tính của tình huống như quyền hạn của người lãnh đạo, thực chất công việc
được thực hiện bởi đơn vị của người lãnh đạo, mức độ động viên và năng lực thực
hiện nhiệm vụ của người lao động…
Tiếp đến là chú trọng vào việc xác định các hành vi (phong cách) của người lãnh
đạo, xác định sự phù hợp phong cách với tình huống cụ thể.
e. Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

Từ cuối những năm 1970 và đặc biệt là vào đầu những năm 1990, các nhà
nghiên cứu trên thế giới đã tập trung nghiên cứu về lãnh đạo trong một môi trường
đầy biến động trước sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học kỹ
thuật và quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới.
Đặc trưng của môi trường kinh doanh hiện đại là thay đổi rất nhanh và khốc liệt
mang tính toàn cầu. Do đó, sự tồn tại và phát triển của tổ chức phụ thuộc vào năng
lực của nó trong việc thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng.
Trong điều kiện như vậy, tính thích ứng của tổ chức chỉ có thể được bảo đảm bằng
việc phát huy sự sáng tạo và vai trò làm chủ của người lao động.
Lãnh đạo mới về chất là sự lãnh đạo bằng sức hấp dẫn, sức cuốn hút, tầm nhìn,
bằng nguồn cảm hứng bất tận của người lao động trong việc thực hiện nhiệm vụ và
bằng phát huy tối đa tài năng của người lao động với tư cách là những con người và
là nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển.
8. Quyết sách trong lãnh đạo
Khác với quan niệm thông thường, chỉ có người lãnh đạo mới có quyền ra
quyết sách. Thực ra tất cả mọi người trong một doanh nghiệp đều có cơ hội và có
quyền ra quyết sách. Chỉ có điều họ ở những vị trí khác nhau, làm những công việc
khác nhau thì quyết sách cũng khác nhau.


16

a. Người lãnh đạo cần giới hạn tham gia vào quyết sách.
Người lãnh đạo ở rất nhiều doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp vừa và
nhỏ đều quen với việc quan tâm và tự đưa ra quyết sách cho từng công việc cụ thể.
Kết quả là làm cho người lãnh đạo phải hao công, tốn sức để giải quyết mọi vấn đề,
mà còn làm cho cán bộ quản lý và nhân viên doanh nghiệp không ngớt lời trách
móc, bực tức. Nguy hiểm hơn, người lãnh đạo gặp phải hoàn cảnh này, nhưng
không biết vấn đề xuất phát từ đâu, lại càng không biết phải đối phó ra sao và giải
quyết như thế nào.

- Nhân viên và cán bộ quản lý là những người hiểu rõ nhất những vấn đề xuất
phát từ đâu, nên giải quyết vào lúc nào, giải quyết ở đâu và giải quyết như
thế nào. Chính vì vậy, họ là người thích hợp nhất để đưa ra quyết sách.
- Nếu không được trực tiếp tham gia quyết sách, bắt họ phỉa phản ánh lại với
giám đốc bộ phận về những vấn đề vướng mắc, giám đốc bộ phận lại báo cáo
với cấp trên, chờ lãnh đạo cấp trên quyết định, thì quyết định đưa ra không
kịp thời, hơn nữa có nhiều khả năng thông tin sau khi đã chuyển lên, chuyển
xuống, không còn tính chân thực ban đầu.
- Mặt khác, cho dù thông tin không bị bóp méo, thì người lãnh đạo cũng
không có mặt tại hiện trường nên không biết được nguyên nhân thực sự làm
phát sinh vấn đề, cũng như những thông tin liên quan.
- Nhân viên không được quyền đưa ra quyết sách, họ sẽ cảm thấy bản thân
mình không được tín nhiệm, không được tôn trọng, không có cơ hội để thể
hiện tài năng.
Xét từ một góc độ nào đó, nghệ thuật quyết sách của lãnh đạo doanh nghiệp
chính là không tham gia quyết sách, hay nghệ thuật ít tham gia quyết sách.
Điều quan trọng trong nghệ thuật ít tham gia quyết sách là phân rõ cấp bậc
quyết sách, tính chất quyết sách cũng như tầm quan trọng và mức độ cấp bách của
quyết sách.
b.

Người lãnh đạo phải cẩn trọng khi ra quyết sách

Người lãnh đạo ít tham gia quyết sách vẫn là chưa đủ, điều quan trọng là họ phải
cẩn trọng khi đưa ra quyết sách, đưa ra được những quyết sách chính xác – những
quyết sách do bản thân trực tiếp quyết định.
- Xem xét cẩn thận lý do cần quyết sách


17

Cần trả lời được các câu hỏi, quyết sách sách này có đáng làm không, quyết
sách này có nên làm không? Lãnh đạo doanh nghiệp trước khi đưa ra bất kỳ một
quyết định nào đều phải giải đáp một cách kỹ lưỡng những câu hỏi trên.
Quyết sách của lãnh đạo không được xuất phát từ mong muốn và động cơ của
bản thân mà nên xuất phát từ từ giá trị và mục đích của quyết sách.
- Xem xét cẩn thận nên đưa ra quyết sách vào lúc nào
Chúng ta đều biết thời cơ đưa ra quyết sách cũng như thời cơ thực thi quyết
sách, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của nó. Không nắm bắt được thời cơ
chính xác sẽ không thể có được một quyết sách đúng đắn.
Thời cơ chính xác để vạch ra quyết sách chắc chắn có liên qua tới việc thu thập
thông tin, liên quan tới những tư liệu cần thiết, liên quan tới những điều kiện cần
có cũng như mức độ chuẩn bị của người thực thi quyết sách như năng lực, sự tự
nguyện, lòng nhiệt tình...
Bất kỳ một quyết sách nào đều không thể tách rời việc thu thập và xử lý thông
tin. Nếu như thông tin không đầy đủ, việc xử lý thông tin cũng không hoàn hảo,
quyết sách được đưa ra vội vàng, thì chỉ có thể đưa đến kết quả thất bại.
Quyết sách của một doanh nghiệp là một khái niệm cụ thể có liên quan đến đầu
vào và đầu ra của nó.
c. Người lãnh đạo phải biết cách vạch ra quyết sách.
Người lãnh đạo phải biết đưa ra quyết sách, nghĩa là phải có sự phân công rõ
ràng đối với toàn bộ quá trình cũng như từng khâu quyết sách. Chẳng hạn như giai
đoạn thu thập thông tin, giai đoạn dự định phương án, người lãnh đạo có thể tham
gia hoặc không tham gia. Trong khi giai đoạn lựa chọn phương án, giai đoạn quyết
đoán người lãnh đạo nhất thiết phải tham gia, thậm chí không được để cho người
khác tham gia.
d. Người lãnh đạo phải biết truyền đạt quyết sách
e. Người lãnh đạo phải biết sửa và điều chỉnh quyết sách
Quyết sách trong lãnh đạo cần phải:
1. Phát huy sáng kiến của nhân viên.

2. Quyết sách phù hợp với năng lực, nhu cầu và lợi ích của nhân viên
3. Quyết sách phù hợp với mục tiêu văn hóa, xã hội, môi trường tự nhiên.


18

4. Xây dựng quyết sách luôn trả lời câu hỏi what? who? when? where? how?
why?
5. Tầm nhìn
6. Giải thích và truyền đạt rõ ràng, dễ hiểu, dễ nhớ. (Vì sao phải có quyết sách
này? Phải hoàn thành nhiệm vụ gì? Làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ?
Làm thế nào để vượt qua được nguy hiểm?)
7. Luôn là tấm gương “nói bằng hành động”

CHƯƠNG II:

QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG

I.

ĐỊNH NGHĨA

1.

Sự ảnh hưởng:

Ảnh hưởng là sự tác động của một bên lên phía bên kia, sự tác động của con
người (chủ thể - người lãnh đạo) vào con người (đối tượng - nhân viên).
Khi một nỗ lực ảnh hưởng được thực hiện có thể tạo ra các kết cục sau:
-

Sự tích cực nhiệt tình tham gia

-

Sự tuân thủ, phục tùng

-

Sự kháng cự, chống đối

Sự tích cực, nhiệt tình tham gia
Đối tượng đồng ý về nội tại đối với những hành động, những yêu cầu của
chủ thể và sẵn sàng tham gia một cách tích cực trong việc thực hiện các đòi hỏi của
chủ thể.
Đối tượng tin rằng những điều họ đang làm hoặc đòi hỏi thực hiện là những
điều đúng, sẵn sàng làm việc, hy sinh để đạt đến mục tiêu
Khi kết cục này diễn ra thì điều đó có nghĩa là chủ thể đã tác động đến thái
độ hành vi của đối tượng. Đây là kết cục mong muốn của chiến lược ảnh hưởng.
Sự tuân thủ phục tùng
Đối tượng thực hiện những yêu cầu của chủ thể song không nhất trí với chủ
thể về điều phải làm. Họ thực hiện nhiệm vụ với sự lãnh đạm, thờ ơ hơn là sự tích


19

cực nhiệt tình và do đó họ chỉ đưa ra một nỗ lực tối thiểu trong việc thực hiện các
yêu cầu của chủ thể.
Với kết cục này, chủ thể chỉ tác động đến hành vi của đối tượng, chứ không
tác động được đến thái độ của đối tượng.

Đối với nhiệm vụ đơn giản thì kết cục này cho phép hoàn thành nhiệm vụ.
Song, đối với những nhiệm vụ phức tạp và những nhiệm vụ đòi hỏi một nỗ lực lớn
và sự tự chủ sáng tạo cao của người dưới quyền, thì kết cục này khó có thể dẫn tới
việc hoàn thành nhiệm vụ.
Sự kháng cự, sự chống lại
Đây là kết cục tồi tệ nhất của sự nỗ lực ảnh hưởng. Đối tượng không
những không thực hiện yêu cầu của chủ thể mà còn chống lại các yêu cầu đó.Đối
tượng sẽ cố gắng một cách chủ động trong việc không thực hiện các đòi hỏi của
chủ thể. Sự kháng cự có thể biểu hiện ở những hình thức nhẹ nhàng cho đến căng
thẳng như: Buồn rầu, chán nản, bất mãn, trì hoãn việc thực hiện nhiệm vụ, đề nghị
lãnh đạo cấp cao hơn vô hiệu hóa đòi hỏi của chủ thể, từ chối việc thực hiện nhiệm
vụ, bề ngoài làm ra vẻ chấp hành nhưng thực chất thì ngấm ngầm phá hủy việc thực
thi nhiệm vụ, đình công phản đối...
2. Quyền lực
Quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng tới đối tượng. Tuy
nhiên, khái niệm quyền lực lại được hiểu rất khác nhau ở các tác giả khác nhau. Có
người cho rằng, quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng tới hành vi
của đối tượng, trong khi đó những người khác lại cho rằng, quyền lực là năng lực
của chủ thể trong việc ảnh hưởng tới thái độ và hành vi của đối tượng. Đôi khi nó
cũng được xem xét tương đối như là sự ảnh hưởng của chủ thể lên đối tượng mạnh
hơn là ảnh hưởng ngược lại. Chúng ta có thể hiểu, quyền lực là sự ảnh hưởng tiềm
năng của chủ thể lên thái độ, hành vi của đối tượng.
Định nghĩa về quyền lực có 3 đặc tính quan trọng:
1. Quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến người khác. Người có quyền lực có
thể sử dụng hay không sử dụng nó, vì vậy được gọi là quyền lực tiềm
năng
2. Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng: Chủ thể chỉ có khả năng để
mở rộng, sự mở rộng tới những người nhận thức về nó.
3. Quyền lực trong tổ chức đã đạt được và con người có khả năng làm tăng
hay giảm quyền lực của họ.

20
II.

CƠ SỞ CỦA QUYỀN LỰC

Để hiểu hiệu quả của lãnh đạo, cần phải xem xét các dạng quan hệ khác nhau của
quyền lực: Quyền lực trên xuống của người lãnh đạo đối với người dưới quyền;
Quyền lực dưới lên của người dưới quyền với người lãnh đạo; Quyền lực ngang
của người lãnh đạo với người cùng cấp trong tổ chức. Cơ sở quyền lực là giống
nhau trong tất cả các loại quan hệ, song tầm quan trọng của từng cơ sở là khác nhau
phụ thuộc vào loại quyền lực được xem xét. Có 3 loại quyền lực, đó là: quyền lực
vị trí, quyền lực cá nhân và quyền lực chính trị
1. Quyền lực vị trí (Position Power)
• Quyền hạn chính thức
•

Sự kiểm soát đối với các nguồn lực và phần thưởng

•

Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt

• Sự kiểm soát đối với thông tin
•

Sự kiểm soát môi trường

Quyền hạn chính thức

- Quyền lực gắn liền với vị trí chính thức trong tổ chức đôi khi được gọi
là quyền hợp pháp(Legitimate Power).
- Dựa trên nhận thức về quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm được gắn liền
với những vị trí cụ thể trong tổ chức hoặc xã hội (nguồn lực, thiết bị,
nguyên vật liệu...).
- Điều kiện tiên quyết cho việc chấp nhận quyền lực của một người là sự
nhận thức của người khác về tính hợp pháp của người đó trong vị trí
lãnh đạo tổ chức.
- Phạm vi quyền lực phụ thuộc vào sự ảnh hưởng cần thiết để thực hiện
đòi hỏi vai trò và các mục tiêu của tổ chức.
- Quyền hạn là một khái niệm mơ hồ và không rõ ràng vì một số công
việc mà đôi khi người dưới quyền phải thực hiện mặc dù những công
việc đó không được ghi cụ thể trong quy chế của tổ chức.
Sự kiểm soát đối với các nguồn lực và phần thưởng


21

- Đây là một cơ sở khác nữa của quyền lực trong tổ chức. Sự kiểm soát
này gắn liền với quyền hạn chính thức của người lãnh đạo.
- Sự kiểm soát nguồn lực còn gọi là quyền thưởng.
- Quyền thưởng bao gồm: chế độ trả công, đãi ngộ và tiến bộ nghề
nghiệp, thăng chức, công việc tốt hơn, ngân sách hoạt động lớn hơn....
- Quyền thưởng có thể ảnh hưởng đến các thành viên trong tổ chức, góp
phần vào việc hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức
Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt
- Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt hoặc năng lực trong việc ngăn cản
một người nào đó đạt tới phần thưởng nào đó gọi là quyền phạt.
- Quyền phạt là khác nhau giữa những người lãnh đạo trong các tổ
chức khác nhau.

- Quyền phạt chỉ có hiệu quả khi nó được sử dụng với một nhóm nhỏ.
Khi người lãnh đạo sử dụng quyền phạt trong phạm vi rộng sẽ có thể
gây ra sự thù địch.
Sự kiểm soát đối với thông tin
- Sự kiểm soát này bao gồm khả năng tiếp cận những thông tin quan trọng
và sự kiểm soát đối với việc cung cấp thông tin.
- Người lãnh đạo luôn ở những vị trí thuận lợi hơn những người dưới
quyền về thông tin quan trọng, điều này có nghĩa họ có cơ hội diễn đạt
thông tin cho cấp dưới và ảnh hưởng đến thái độ, nhận thức của cấp
dưới.
- Quyền tự do của người lãnh đạo trong việc cung cấp thông tin cho
người dưới quyền tạo ra quyền lực cho họ.
- Việc kiểm soát thông tin tăng khả năng chuyên môn cho người lãnh đạo
nó cũng có thể tạo ra quyền lực của người dưới quyền đối với người
lãnh đạo hoặc quyền lực theo chiều ngang trong tổ chức.
Sự kiểm soát môi trường
- Quyền lực có thể tạo ra từ bởi sự kiểm soát đối với môi trường làm việc
của người khác.


22

- Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến hành vi của người dưới quyền
thông qua việc kiểm soát, chi phối môi trường vật chất, điều kiện làm
việc, công nghệ hoặc cấu trúc công việc.
- Dạng phổ biến trong việc sử dụng quyền lực này là việc thiết kế công
việc, làm đa dạng hóa công việc và làm thú vị công việc, nâng mức độ
động viên, mức độ thỏa mãn với công việc đối với nhân viên cao hơn.
- Đối với nhà quản trị cao cấp, việc thiết kế cấu trúc tổ chức có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến những người dưới quyền. Cấu trúc này tạo ra các

vị trí quyền lực của thành viên cấp dưới qua việc phân quyền. Mức độ
tích cực, chủ động trong công việc tăng lên khi mức độ phân quyền
tăng lên.

2. Quyền lực cá nhân (Personal Power)
Tài năng chuyên môn
- Tài năng chuyên môn trong việc giải quyết các vấn đề hoặc trong việc thực
hiện những nhiệm vụ đặc biệt tạo ra quyền lực cho con người. Dạng này của
quyền lực còn gọi là quyền chuyên môn (Expert Power).
- Tài năng chuyên môn chỉ tạo ra quyền lực cho cá nhân khi các cá nhân khác
phụ thuộc vào cá nhân đó về những chỉ dẫn, giúp đỡ và các cá nhân khác
phải nhận thức được đó là nguồn có thể dựa vào và tin cậy được.
- Uy tín chuyên môn phụ thuộc vào tài năng chuyên môn (bằng cấp, học hàm,
học vị, bằng phát minh sáng chế, công trình khoa học...). Tuy nhiên, sự
thuyết phục nhất của tài năng chuyên môn là thông qua việc giải quyết vấn
đề, đưa ra các quyết định và lời khuyên đúng đắn.
- Những kiến thức chuyên môn cụ thể hoặc những kỹ năng kỹ thuật cũng tạo
ra quyền lực. Tuy nhiên, nếu người lao động tự học được cách giải quyết vấn
đề, không phụ thuộc vào người nắm giữ kiến thức, kỹ năng đặc biệt đó thì
quyền lực cũng biến mất. Chính vì vậy trong thực tế nhiều người cố gắng giữ
bí mật và bảo vệ quyền chuyên môn của mình bằng cách làm cho công việc
trở nên khó hiểu, phức tạp, rắc rối.
- Tài năng chuyên môn đặc biệt trong việc giải quyết những vấn đề quan
trọng, cống còn sẽ tạo ra quyền lực cho chủ thể trong quan hệ với cấp dưới,
với đồng sự cũng như với cấp trên. Năng lực đặc biệt của chủ thể trong việc
thực hiện một hoạt động quan trọng mà những người khác không làm được


23

hoặc không thể tìm ra người thay thế sẽ làm tăng lên sự phụ thuộc của đối
tượng vào chủ thể.
Sự thân thiện, sự trung thành
Sự thân thiện, trung thành tạo ra quyền lực cho con người, gọi là quyền tham chiếu.
Khi con người cảm thấy quý mến ai đó họ sẽ luôn sẵn lòng thực hiện mà người đó
mong muốn
- Quyền tham chiếu của người lãnh đạo đối với người dưới quyền phụ thuộc
vào cảm giác về quan hệ và sự trung thành được phát triển chậm chạp qua
một thời gian dài, chứ không thể có được trong ngày một ngày hai.
- Quyền tham chiếu của người lãnh đạo tăng lên thông qua hoạt động thể hiện
sự quan tâm, thân thiện của người lãnh đạo đối với người dưới quyền như
quan tâm đến nhu cầu và lợi ích của quần chúng, tôn trọng và tin tưởng, đối
xử công bằng... với người dưới quyền và giảm hay mất đi khi quan hệ trở
nên căng thẳng, thiếu tin tưởng và thù địch. Nếu người lãnh đạo luôn nói
những điều hay lẽ phải trong khi hành động của họ không thể hiện được điều
đó mà chỉ là lợi dụng và bóc lột người lao động thì quyền tham chiếu sẽ mất
đi.
- Những người lãnh đạo luôn tạo ra những biểu tượng địa vị, khệnh khạng,
làm ra vẻ quan trọng và hay hoạnh họe người dưới quyền thường gây ra
những cảm giác khó chịu và sẽ bị quần chúng xa lánh. Vì vậy, những người
lãnh đạo gần gũi với quần chúng, hòa mình vào quần chúng, sống chân thật
và giản dị luôn được quần chúng quý trọng và tin tưởng. Nhiều nhà nghiên
cứu trên thế giới cho rằng đây là con đường ít tốn kếm trong việc đạt đến dụ
phục tùng và trung thành của người dưới quyền.
- Một cách để đạt tới quyền tham chiếu một cách dễ dàng cũng thường được
áp dụng trong thực tế là lựa chọn người dưới quyền có đặc điểm tương đồng,
gần gũi với người lãnh đạo.
- Quyền tham chiếu rất quan trọng cho các nhà quản trị cấp trung khi họ phụ
thuộc vào đồng sự về sự cộng tác, thông tin và các nguồn lực.
- Quyền tham chiếu tồn tại trong các quan hệ trên xuống, dưới lên và quan hệ

ngang hàng.
Sự thu hút, hấp dẫn
Những người lãnh đạo có sức thu hút luôn tạo ra sự hấp dẫn mãnh liệt về xúc cảm
đối với người dưới quyền. Các dặc tính về sức thu hút của người lãnh đạo là rất
huyền bí và chưa rõ ràng đối với các nhà nghiên cứu hiện nay. Tuy nhiên, ta có thể


24

kể ra vài đặc tính như sức quyến rũ, sự nhiệt tình, khả năng thuyết phục, khả năng
gây ấn tượng...
Những người lãnh đạo có sức thu hút luôn thấu hiểu những nhu cầu, mong đợi,
những giá trị của người dưới quyền, đồng thời có khả năng nhìn xa trông rộng và
tầm nhìn này động viên người dưới quyền tích cực, nhiệt tình tham gia các chiến
lược và các chính sách của người lãnh đạo.
3. Quyền lực chính trị (Political Power)
Trong các tổ chức, các thành viên luôn quan tâm tới việc giành lấy, củng cố
và tăng cường quyền lực của mình hoạc đơn vị mình – đó chính là các hoạt động
mang tính chính trị. Mặc dù quyền lực vị trí được tạo ra từ các đặc điểm của quyền
lực vị trí, song nó cũng thường được tạo ra bởi các quá trình hoạt động trong tổ
chức như: (1) Việc kiểm soát đối với quá trình ra quyết định; (2) việc liên minh;
(3) việc kết nạp; (4) việc thể chế hóa
Việc kiểm soát đối với quá trình ra quyết định
Rất nhiều các nỗ lực trong hoạt động của các thành viên trông tổ chức là
giành được, đạt tới việc ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định, đặc biệt những quyết
định quan trọng trong tổ chức như: phân bổ các nguồn lực khan hiếm, phát triển
chiến lược, chính sách hay các kế hoạch hoạt động.
Các bộ phận trong tổ chức muốn ảnh hưởng đến việc ra quyết định của tổ
chức bằng việc cử các đại diện của mình vào ủy ban, hội đồng nơi đề ra các quyết
định quan trọng của tổ chức

Liên minh
Một dạng phổ biến của hoạt động chính trị trong các tổ chức là việc hình
thành các liên minh để ủng hộ hoặc chống lại một chương trình, một kế hoạch cụ
thể nào đó. Trong liên minh mỗi thành viên tham gia sẽ giúp đỡ lẫn nhau trong việc
đạt tới điều họ muốn (mở rộng quyền hạn, cải thiện môi trường làm việc...).
Việc hình thành các liên minh không chỉ xảy ra với các thành viên trong tổ
chức, nó có thể hình thành giữa các thành viên trong tổ chức đối với người bên
ngoài (nhà cung cấp, khách hàng, hoặc các viên chức chính phủ) trong việc ảnh
hưởng đến hoạt động của tổ chức.
Kết nạp
Khi một người được phép tham gia vào việc ra quyết định, người đó sẽ có
nhiều quyền lực hơn, song điều này cũng có nghĩa là anh ta cũng trở nên tích cực
hơn trong việc thực hiện quyết định đã đề ra. Khi một người được phép tham gia


25

vào việc ra quyết định, quyền lực của họ được tăng lên song sự tuân thủ, phục tùng
của họ cũng tăng lên. Việc tạo điều kiện thu hút người lao động tham gia quản lý ở
các mức độ khác nhau, thể hiện sự kết nạp.
Mục tiêu của kết nạp là giảm sự chống đối, kháng cự của những bộ phận và
cá nhân trong tổ chức với những kế hoạch hoặc chương trình hoạt động. Trong thực
tiễn, thường có sự thay đổi thái độ của đối tượng theo chiều hướng thuận lợi khi họ
được tham gia vào quá trình ra quyết định.
Thể chế hóa
Một tổ chức đều có điều lệ,qui chế, nội quy, các thủ tục chính thức quy định
hành vi của các thành viênnhằm duy trì các hoạt động bảo đảm đạt tới các mục tiêu
của tổ chức. Đây là những quy định chính thức, nền tảng và có tính bắt buộc mọi
người phải tuân thủ. Vì vậy các cá nhân sẽ có quyền lực khi họ có quyền đề ra các
quy định của tổ chức.

III.

NHỮNG NGUYÊN TẮC SỬ DỤNG QUYỀN LỰC

1. Quyền lực thường ẩn chứa trong nó sự phủ định, phản kháng, bởi lẽ khi sử
dụng nó thường dẫn tới kết cục bất lợi, thậm chí bi thảm cho đối tượng và
cũng bởi lẽ những gì nó mang lại cho người nắm giữ nó. Tuy nhiên đối với
cá nhân có quyền lực là người chính trực, có tấm lòng vị tha thì quyền lực là
phương tiện để đạt được mục đích cao đẹp.
2. Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả và mang lại điều tốt đẹp khi nó phù
hợp với phong cách của người lãnh đạo và mục đích lãnh đạo.
3. Liên quan đến sự hiểu biết về nguồn gốc của quyền lực. Người lãnh đạo càng
có nhiều khả năng vận dụng, khai thác nguồn gốc này thì khả năng thành
công trong lãnh đạo càng nhiều.
4. Liên quan chính đến những nguồn gốc của quyền lực. Nếu một người chỉ có
khả năng nhận thức về một cách thức tạo ra quyền lực thì người đó có xu
hướng tự bó hẹp quyền tự do của mình và hành động cứng nhắc, không
giống những người có thể hoạt động theo nhiều phương cách do có nhận
thức đầy đủ và rộng rãi về nhiều loại nguồn gốc phát sinh quyền lực. Tuy
nhiên, điều khó ở đây là càng có nhiều khả năng lựa chọn thì càng khó đi đến
quyết định phải hành động theo phương cách nào.Tóm lại, nhận thức về cơ
sở quyền lực ảnh hưởng tới việc tăng cường quyền lực của cá nhân.
5. Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng những cơ sở này.
6. Người nào cảm thấy mình không có quyền lực và không vận dụng được
nguồn gốc của quyền lực thì người đó sẽ thực sự không có quyền lực.