Quyết đinh quản trị ( có ví dụ minh họa cụ thể )

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
Trong cuộc sống hằng ngày, mỗi người trong chúng ta đều phải ra không biết
bao nhiêu quyết định liên quan đến các sinh hoạt cá nhân từ ăn gì, uống gì, mặc gì, làm
gì, khi nào, ở đâu, với ai, đó là các quyết định rất bình thường. Cũng như trong kinh
doanh, mọi tổ chức luôn luôn tồn tại nhu cầu giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá
trình quản trị. Để giải quyết các vấn đề này người ta thường phải xây dựng và lựa chọn
các phương án tối ưu. Vì thế, vai trò đặc trưng chung của nhà quản trị là trách nhiệm ra
quyết định, từ các quyết định quan trọng như phát triển một loại sản phẩm mới, giải
thể công ty đến các quyết định thông thường như tuyển nhân viên, xác định kế hoạch
sản xuất hàng tháng, hàng quí… Ra quyết định thâm nhập vào cả bốn chức năng của
nhà quản trị gồm hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra, do đó nhà quản trị đôi
khi còn được gọi là người ra quyết định.
Ra những quyết định tốt, được mọi người ủng hộ và thực thi là cả một nghệ
thuật mà tất cả các nhà lãnh đạo đều phải học. Điều này lại càng có ý nghĩa quan trọng
đối với một doanh nhân. Nếu chúng ta có các kỹ năng ra quyết định và biết cách phát
triển các kỹ năng đó, cơ hội thành công trong cuộc sống lẫn trong công việc sẽ tăng lên
rất nhiều.
Để tìm hiểu rõ hơn về việc ra quyết định trong quản trị, nhóm chúng tôi chọn để
tài : “Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị”.
Kết cấu tiểu luận gồm 2 phần :
Phần 1 : Tổng quan về ra quyết định trong quản trị.
Phần 2 : Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị.
Thực hiện tiểu luận này, nhóm chúng tôi tập trung tìm hiểu rõ hơn về kỹ năng ra
quyết định – một kỹ năng quan trọng, không thể thiếu đối với bất kỳ nhà quản trị nào.
Tuy nhiên, do kiến thức và thời gian còn hạn hẹp nên bài tiểu luận không tránh
khỏi những thiếu sót. Kính mong sự đóng góp của thầy cô và bạn đọc.


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị

PHẦN I. KHÁI QUÁT VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
1. Khái niệm
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương
trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ
sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân
tích các thông tin về hiện tượng của hệ thống đó.
2. Vai trò
Các quyết định về quản trị có vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt động về
quản trị. Bởi vì:
Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của mọi hoạt
động về quản trị. Không thể nói đến hoạt động về quản trị mà thiếu việc ra các quyết
định, cũng như không thể nói đến việc kinh doanh mà thiếu dịch vụ, hàng hóa.
Sự thành công hay thất bại trong các tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào các quyết
định của nhà quản trị.
Xét về mặt tổng thể thì không thể thay thế các quyết định về quản trị bằng tiền
bạc, vốn liếng, sự tự phát, sự tự điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự động bằng máy móc tinh
xảo nào.
Mỗi quyết định về quản trị là một mắc xích trong hệ thống các quyết định của
một tổ chức nên mức độ tương tác, ảnh hưởng giữa chúng với nhau là cực kỳ phức tạp
và hết sức quan trọng. Không thận trọng trong việc ra quyết định thường có thể dẫn
đến hậu quả khôn lường
3. Chức năng

Chức năng định hướng: khi quyết định xác định những phương hướng và tính
chất hoạt động cho đối tượng.
Chức năng bảo đảm: khi quyết định chỉ ra và bảo đảm những điều kiện cần thiết
để đối tượng vận hành theo những phương hướng đã vạch ra, bảo đảm tính khả thi của
quyết định.
Chức năng phối hợp: khi quyết định phải xác định những mối quan hệ, vai trò

và vi trí của các bộ phận tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề.
Chức năng cưỡng bức và động viên: một quyết định khi ban hành luôn phải có
tính mệnh lệnh, bắt buộc các đối tượng phải thi hành; đồng thời nó cũng phải bảo đảm
tính động viên và khuyến khích đối tượng tham gia với một tinh thần tự giác cao nhất.
Trang 2


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
4. Phân loại

Căn cứ vào tính chất quyết định: Quyết định chiến lược, Quyết định chiến thuật,
Quyết định tác nghiệp.
Căn cứ theo thời gian tác động của quyết định: Quyết định dài hạn, Quyết định
trung hạn, Quyết định ngắn hạn.
Căn cứ vào phạm vi tác động của quyết định: Quyết định toàn cục, Quyết định
bộ phận, Quyết định chuyên đề.
Căn cứ theo nội dung các chức năng quản trị: Quyết định kế hoạch, Quyết định
tổ chức, Quyết định điều khiển, Quyết định kiểm tra.
Căn cứ theo lĩnh vực hoạt động quản trị: Quyết định chất lượng, Quyết định tiếp
thị, Quyết định sản xuất, Quyết định tài chính, Quyết định nhân sự.
Căn cứ cấp ra quyết định: Quyết định cấp cao, Quyết định cấp trung ,Quyết
định cấp thấp.
Căn cứ theo cách thức soạn thảo quyết định: Quyết định theo mẫu có sẵn, Quyết
định không theo mẫu có sẵn.
Căn cứ theo hình thức của quyết định: Quyết định bằng văn bản, Quyết định
bằng lời nói, Quyết định không lời.
Căn cứ quy mô của quyết định: Quyết định lớn, Quyết định nhỏ.
5.
-

Quy trình ra quyết định trong quản trị
Xác lập mục tiêu
Tạo dựng bối cảnh thuận lợi.
Nhận diện vấn đề.
Đề xuất các phương án.
Đánh giá các phương án
Ra quyết định
Thực thi quyết định.

Trang 3


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị

PHẦN II. KỸ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
1. Các yếu tố của tình huống ra quyết định
1.1. Yếu tố thông tin
1.1.1. Khái niệm thông tin
Thông tin kinh tế là những tín hiệu, được thu nhận, được hiểu và được đánh giá
là có ích trong việc ra quyết định quản trị kinh doanh của chủ doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò thông tin trong quá trình quản trị kinh tế
a. Thông tin là cơ sở giúp cho nhà quản trị đề ra quyết định đúng

Bất cứ trong trường hợp nào, trước khi đi đến một quyết định, nhà quản trị phải
trả lời một cách rõ ràng, chính xác các câu hỏi cơ bản: quyết định làm việc gì? Làm
như thế nào? Khi nào làm?
Để trả lời thỏa đáng các câu hỏi trên, thông tin cần phải được tiến hành thu
thập-phân loại-phân tích- tổng hợp theo một cấu trúc hợp lý, giúp cho người sử dụng
nó có được những nhận thức về sự vật, sự việc một cách đầy đủ, sâu sắc, bản chất. Đó
chính là cơ sở khoa học để đưa ra các quyết định đúng, có hiệu quả.

b. Thông tin là phương tiện liên hệ giữa cá nhân, giữa các nhóm và tổ chức.

Để thực hiện các mối liên hệ với nhau giữa các cá nhân, nhóm và tổ chức không
có phương thức nào khác đó chính là thông tin. Thông tin theo nghĩa là hoạt động “
truyền cho nhau biết”.
c. Thông tin là cơ sở đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ.

Để đảm bảo các quyết định của mình được thực hiện, không có cách nào khác,
các nhà quản trị phải thông tin những nội dung, yêu cầu của các quyết định cho cấp
dưới biết để thực hiện. Loại thông tin này người ta gọi là thông tin chỉ huy.
Quá trình thực hiện các nhiệm vụ của mình, đối tượng quản trị không thể không
có những thông tin cần thiết từ cấp trên, ngược lại cấp trên cũng cần có những thông
tin từ cấp dưới của họ, tức thông tin ngược chiều lại gọi là thông tin phản hồi.
Tóm lại, vai trò của thông tin trong quản trị kinh doanh là ở chỗ nó làm tiền đề,
làm cơ sở và là công cụ của quản trị kinh doanh, quá trình quản trị kinh doanh là quá
trình thông tin kinh tế.
1.1.3. Yêu cầu của thông tin kinh tế
Thông tin có chất lượng, kịp thời, thích hợp… là rất có giá trị và giữ vai trò to
lớn trong việc đưa ra các quyết định quản trị. Việc ra quyết định quản trị gắn chặt với
yếu tố thông tin, từ thu thập thông tin đến xử lý, phân tích, truyền đạt thông tin quản
trị. Vì vậy thông tin kinh tế phải bảo đảm các yêu cầu sau:
Trang 4


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
a. Thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác.
- Tính đầy đủ: đây là yêu cầu đầu tiên, nó nói lên sự thỏa mãn về mặt lượng của
thông tin để thực hiện một hay một số công việc quản trị nhất định nào đó. Thông tin
phải phản ánh được mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh.
- Tính kịp thời và chính xác của thông tin phản ánh về mặt chất của thông tin.

Người ta không thể ra quyết định dựa trên những thông tin đã lỗi thời hoặc không
chính xác.
+ Tính chính xác: Nếu đưa tin sai lệch thì quản lý sẽ thất bại.
+ Tính kịp thời: Thông tin mà không kịp thời sẽ không có giá trị trong việc đưa
ra quyết định.
b. Thông tin có ích hay thông tin phải phù hợp với nhu cầu của người nhận.
Thông tin có ích: là thông tin thỏa mãn được nhu cầu người nhận, sử dụng
thông tin đó.
Mỗi lần, mỗi người nhận, sử dụng thông tin khác nhau đều có nhu cầu không
giống nhau. Điều đó đòi hỏi trong quản trị thông tin phải được tập hợp, phân loại, tổng
hợp theo những tiêu thức phù hợp với từng đối tượng sử dụng.
c. Thông tin cô đọng và logic.
Tính cô đọng của thông tin nói lên mức độ phản ánh tổng hợp của nó. Sự logic
của thông tin thể hiện mối liên hệ mật thiết giữa các thông tin với nhau, chẳng hạn: giá
nguyên liệu tăng 5% làm cho giá thành sản phẩm tăng 2% làm cho lợi nhuận giảm
10% so với cùng kỳ năm trước…
Nhờ tính cô động và logic của thông tin giúp cho người sử dụng hiểu rõ bản
chất, mối liên hệ sự việc và hiện tượng trong quá trình phát sinh, phát triển.
* Lượng thông tin đầy đủ và chất lượng tốt, sau đây ghi tắt là ĐẦY ĐU
Lượng thông tin không đầy đủ và chất lượng kém, sau đây ghi tắt là KHÔNG
ĐẦY ĐU.
1.2. Năng lực ra quyết định.
Trong một doanh nghiệp, tất cả mọi quản trị viên cấp cơ sở trở lên đều có quyền
ra quyết định. Tuỳ vị trí, chức năng và nhiệm vụ của mình mà mỗi quyết định của các
quản trị viên có ảnh hưởng nhất định đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Vị trí,
trách nhiệm trong doanh nghiệp càng cao thì các quyết định có mức ảnh hưởng càng
lớn.
Phẩm chất cần thiết của người ra quyết định:
- Kiến thức: Để hoàn thành nhiệm vụ xử lý thông tin, đưa ra các quyết định
quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị phải có một kiến thức thật uyên thâm và một tầm

nhìn xa trông rộng. Các kiến thức này có được là nhờ học tập, nhờ kinh nghiệm
sống…
Trang 5


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
- Khả năng tư duy: Chức vụ càng cao thì đòi hỏi nhà quản trị có khả năng tư
duy càng tốt. Khả năng này không phải là thứ trời cho đơn thuần mà nó là sự hội tụ
giữa tố chất cá nhân cùng với một kết quả rèn luyện không ngừng và đúng phương
pháp.
- Khả năng phân tích, xét đoán: là khả năng đánh giá, dự đoán sự kiện, sự việc,
tin tức một cách khôn ngoan. Muốn có khả năng xét đoán tốt các nhà quản trị phải có
lương tri, sự chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và kinh nghiệm sống phong phú.
Người có óc xét đoán tốt có thể suy xét vấn đề một cách khách quan, nhanh chóng, đưa
ra lời giải đáp thông minh…
Và một trong các yếu tố cực kỳ quan trọng và cần thiết để trở thành nhà quản trị
tốt với những quyết định hiệu quả đó là những phẩm chất thuộc về kinh doanh:
- Trực giác nhạy bén, năng động
- Có bản lĩnh, quyết đoán
- Dám mạo hiểm,….
Những phẩm chất trên rất cần thiết và rất quan trọng trong việc ra quyết định
hiệu quả vì nhờ nó mà người ta bình tĩnh sáng suốt, sáng tạo, tự tin, dũng cảm và quyết
đoán. Từ đó, giúp họ đưa ra được các quyết định đúng đắn thậm chí trong những tình
huống hiểm nghèo mà người bình thường khó có thể làm nổi.
* Có năng lực, sau đây ghi tắt là TỐT.
Thiếu năng lực, sau đây ghi tắt là KÉM
2. Các trường hợp của quyết định
 Tình huống chắc chắn: Là trường hợp ra quyết định trong điều kiện có thông tin

đầy đủ và đáng tin cậy, quản trị viên có năng lực ra quyết định.

 Tình huống có rủi ro: Là ra quyết định trong trường hợp không chắc chắn lắm, có

thể do thiếu thông tin có thể do năng lực quản trị kém. Rủi ro xuất hiện khi người
ra quyết định không đủ thông tin cho phép sử dụng xác suất để đánh giá các
phương án. Để biết được kết quả cuối cùng của mỗi phương án (lợi nhuận lớn hay
nhỏ) ta cần tiến hành một số tính toán thông qua các xác suất đã biết để xác định
giá trị mong đợi của lợi nhuận, tức là kỳ vọng lợi nhuận.
 Tình huống không chắc chắn: Là trường hợp ra quyết định trong điều kiện không

có thông tin đầy đủ, độ tin cậy thông tin thấp, năng lực ra quyết định quản trị kém,
nếu phải ra quyết định trong điều kiện này thì các nhà quản trị cần có khả năng tổ
chức thu thập, tập hợp nhiều ý kiến của nhiều đối tượng khác nhau. Khi không có
thông tin hữu quan về những kết quả cuả những phương án có thể có, những đặc
điểm nhân cách của người ra quyết định trở nên quan trọng hơn đối với việc đưa ra
quyết định nào. Đây là trường hợp khó khăn nhất. Việc lựa chọn phương án nhiều
khi còn phụ thuộc vào kinh nghiệm chủ quan của người ra quyết định (lạc quan, bi
quan, dung hòa…)
Trang 6


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
3. Mô hình ra quyết định và cách thức lựa chọn mô hình ra quyết định
3.1. Mô hình ra quyết định

Một mô hình hợp lý là con đường ngắn nhất và chắc chắn nhất để nhà quản trị
đưa ra các quyết định đúng đắn nhất. Một khi đã xây dựng được một mô hình hợp lý,
đảm bảo thực hiện được mô hình này một cách kĩ lưỡng và hiệu quả thì đích đến của
chúng ta không gì khác chính là giao lộ của sự thành công và hiệu quả tối ưu.
Nhìn chung một mô hình ra quyết định hợp lý cần đảm bảo các yêu cầu sau:
-

Vấn đề ra quyết định rõ ràng, không mơ hồ
Mục tiêu đơn và rành mạch
Tất cả các giải pháp và kết quả phải được nghiên cứu kĩ lưỡng
Sự ưu tiên phải rõ ràng
Sự ưu tiên là bất biến và ổn định
Không có sự ràng buộc về thời gian và chi phí
Lựa chọn cuối cùng sẽ tối đa hóa lợi ích kinh tế
Thông thường có 5 mô hình ra quyết định như sau:
Mô hình 1

Mô hình 2
Mô hình 3
Mô hình 4
Mô hình 5

Các TRỊ
nhà quản
quyết định trên những
QUYẾT ĐỊNH QUẢN
HỢPtrịLÝ

thông tin họ có được và đáng tin cậy tại
thời điểm đó.
Các nhà quản trị thu thập những thông tin từ các thuộc cấp. Sau đó,
họ tự quyết định.
Các nhà quản trị trao đổi thuộc cấp có liên quan để lắng nghe ý kiến
của họ (không tập hợp ý kiến). Sau đó, nhà quản trị quyết định.
Các nhà quản trị trao đổi với tập thể và tập hợp ý kiến chung của họ.
Sau đó, nhà quản trị quyết định, nội dung quyết định đó có thể là có

hoặc không có ý tưởng của tập thể.
Các nhà quản trị trao đổi tập thể. Sau đó, cùng tập thể đề ra quyết
định.

Mỗi mô hình trên có những ưu nhược điểm khác nhau. Nắm rõ được điều này
sẽ giúp ta lựa chọn được một mô hình thích hợp để đề ra quyết định quản trị nhằm đạt
được mục tiêu một cách hiệu quả.
Sau đây là một số ưu nhược điểm của các mô hình trên

3.1.1.

Mô hình 1

Mô hình 1: Các nhà quản trị quyết định trên những thông tin họ có được và đáng tin cậy
tại thời điểm đó.
Trang 7


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
Ưu điểm
-Các nhà quản trị có toàn quyền tuyệt đối
trong đưa ra quyết định.
- Tiết kiệm được thời gian.
-Dễ dàng đi đến thống nhất đề xuất quyết
định giữa các nhà quản trị để có được
hướng giải quyết tạm thời.
-Tránh được những mâu thuẫn bởi quá
nhiều luồng ý kiến của một tập thể có số
lượng quá đông. Nhờ đó dễ dàng đơn giản
hóa vấn đề.

Nhược điểm
- Dễ dẫn đến thành kiến thiên lệch do nhận
thức chủ quan, bảo thủ.
-Giới hạn về nguồn lực, thông tin, ý tưởng
sáng tạo.
-Không nghiên cứu được tất cả mọi
phương án để lựa chọn ra phương án tốt
nhất, chỉ nhận diện và đánh giá được
phương án tốt nhất trong cái sẵn có.
-Không thích hợp để đề ra một quyết định
có hiệu quả lâu dài.
-Không thể hiện được sự quan tâm và coi
trọng ý kiến của người thừa hành.
Ví dụ : GĐ công ty A chịu trách nhiệm về quyết định tung ra thị trường một loại bột
giặt mới. Để đưa ra được quyết định, Ông ta đã tiến hành nghiên cứu và khảo sát trên
thị trường để nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của khách hàng về bột giặt, để khi cho ra đời
sản phẩm mới phải có nhiều tính năng đáp ứng nhu cầu tối ưu của khách hàng. Cụ thể:
ông ta cho khảo sát thực tế 100 khách hàng tại 3 địa điểm: Trường Đai học công
nghiệp TPHCM, trường Cao đẳng Sư phạm Thái Bình, người dân xung quanh trường
công nghiệp TPHCM nhóm chúng tôi đã thu được kết quả như sau:

Biểu đồ 1. Các loại bột giặt khách hàng đang sử dụng

Biều đồ 2. Dòng bột giặt mà khách hàng
đang sử dụng

Biểu đồ 3. Kênh thông tin mà khách hàng sử dụng để nhận biết sản phẩm
Trang 8

Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị

Biều đồ 4. Nhận xét của khách hàng về giá cả các loại bột giặt đang dùng.

Biều đồ 5. Trọng lượng bột giặt được khách hàng lựa chọn

v…………v……………v………..v
Mặt khác, được biết GĐ công ty A là một người có kinh nghiệm 5 năm làm
CEO cho tập đoàn X tại Canada, ông ta tốt nghiệp đại học ở Canada và bắt đầu trở
thành CEO năm 30 tuổi, những quyết định của ông ta đưa ra hầu như rất chính xác và
khách quan, giúp công ty nhiều lần vượt qua khó khăn, có được chỗ đứng trên thị
trường như ngày hôm nay.
Đối với việc ra quyết định đưa ra thị trường sản phẩm mới, ông ta tự quyết định
dựa trên những số liệu mà ông ta thu thập ở trên.
3.1.2. Mô hình 2

Mô hình 2: Các nhà quản trị thu thập những
quyết định.
Ưu điểm
-Các nhà quản trị có toàn quyền tuyệt đối
trong đưa ra quyết định.
-Có sự quan tâm đến đóng góp của những
người thừa hành.
-Phạm vi thông tin cung cấp được mở rộng.
Nhờ đó có thể đề ra quyết định hiệu quả hơn.
-Không tốn quá nhiều thời gian.

thông tin từ các thuộc cấp. Sau đó, họ tự
Nhược điểm

- Dễ dẫn đến thành kiến thiên lệch do
nhận thức chủ quan, bảo thủ.
-Tuy có tham gia cung cấp thông tin
nhưng những người thừa hành hoàn toàn
không có khả năng và quyền hạn trong
việc đưa ra quyết định. Không can thiệp
được quyết định của các nhà quản trị theo
quan điểm của mình.
Trang 9


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
-Tránh được những mâu thuẫn bởi quá nhiều -Không thích hợp để đề ra một quyết định
luồng ý kiến của một tập thể có số lượng quá có hiệu quả lâu dài.
đông. Nhờ đó dễ dàng đơn giản hóa vấn đề.
Ví dụ: Một công ty TNHH ABC chuyên sản xuất gạo, trước đây công ty chỉ thực hiện
việc sản xuất và bán gạo trong nước. Nhưng gần đây, vào tháng 10/2/2011 Tổng giám
đốc của công ty này, Nguyễn Văn A quyết định thực hiện kế hoạch không chỉ cung ứng
gạo trong nước mà còn xuất khẩu gạo.Được biết, Ông A là một người có tầm nhìn xa
trong rộng, giải quyết vấn đề tình huống một cách linh hoạt khôn khéo, xem xét đánh
giá thông tin một cách kĩ lưỡng, … quản trị công ty tốt, đưa công ty từ một công ty
nhỏ trở thành một công ty lớn có tên tuổi được nhiều người biết đến… Ông ta đã tìm
hiểu thông tin trên thị trường và biết được nguồn cung gạo hiện nay đang thiếu hụt,
nên nếu xuất khẩu gạo ra thị trường lúc này sẽ đem lại lợi nhuận cao. Với thông tin
trên, ông A giao nhiệm vụ cho các nhân viên đi khảo sát và nghiên cứu thị trường.Ông
đã thu thập những thông tin từ cấp dưới về lĩnh vực xuất khẩu gạo, sau đó tự ra quyết
định.

3.1.3. Mô hình 3

Mô hình 3: Các nhà quản trị trao đổi thuộc cấp có liên quan để lắng nghe ý kiến của họ
(không tập hợp ý kiến). Sau đó, nhà quản trị quyết định.
Ưu điểm
Nhược điểm
-Các nhà quản trị có toàn quyền tuyệt đối - Dễ dẫn đến thành kiến thiên lệch do nhận
trong đưa ra quyết định.
thức chủ quan, bảo thủ.
-Có sự quan tâm đến đóng góp của những -Tuy có tham gia cung cấp thông tin nhưng
người thừa hành.
những người thừa hành hoàn toàn không có
-Phạm vi thông tin cung cấp được mở rộng. khả năng và quyền hạn trong việc đưa ra
Nhờ đó có thể đề ra quyết định hiệu quả quyết định.
hơn.
-Khả năng can thiệp được quyết định của
các nhà quản trị theo quan điểm của mình
-Không tốn quá nhiều thời gian.
-Tránh được những mâu thuẫn bởi quá không cao.
nhiều luồng ý kiến của một tập thể có số -Không thích hợp để đề ra một quyết định
lượng quá đông. Nhờ đó dễ dàng đơn giản có hiệu quả lâu dài.
hóa vấn đề.
-Tuy phạm vi cung cấp thông tin được mở
-Đã có sự trao đổi giữa nhà quản trị và rộng thêm nhưng phạm vi này không lớn
người thừa hành. Nhờ đó mà cải thiện mối mà chỉ gói gọn trong những người thừa
hành có liên quan. Ý kiến của những thành
quan hệ giữa họ tốt hơn.
viên này tuy được trao đổi nhưng không
được tập hợp.
Trang 10

Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
- Không tập hợp được tất cả ý kiến của mọi
thành viên.
Ví dụ : Một công ty TNHH XY kinh doanh trên lĩnh vực nước giải khát, sau một thời
gian hoạt động, thì công ty đạt hiệu quả sản xuất cao thu được nhiều lợi nhuận nhờ
vào việc áp dụng công nghệ vào sản xuất, đội ngũ nhân viên lành nghề, siêng năng,
cần mẩn… Công ty hoạt động đúng hướng và ngày càng phát triển, thu lợi nhuận cao
là nhờ sự lãnh đạo của Tổng giám đốc Bùi Ngọc H. Bùi Ngọc H mới du học nước
ngoài, từng nghiên cứu về quản trị học, có khả năng tư duy sáng tạo, giải quyết vấn đề
linh hoạt, luôn thấu tình đạt lý,.. Gần đây, ông đề ra kế hoạch tăng lương cho nhân viên
công ty để động viên họ.Tuy nhiên, do mới nhận chức, nên ông H chưa nắm rõ được
năng lực làm việc của các nhân viên. Ông đã trực tiếp gặp mặt từng trưởng từng nhóm
nhân viên mình và trao đổi với họ về chi phí sinh hoạt của từng nhân viên hàng tháng,
điều kiện làm việc như thế nào,… Sau đó, Ông H đã tự ra quyết định về việc tăng
lương cho nhân viên.

3.1.4. Mô hình 4

Mô hình 4: Các nhà quản trị trao đổi với tập thể và tập hợp ý kiến chung của họ. Sau
đó, nhà quản trị quyết định, nội dung quyết định đó có thể là có hoặc không có ý
tưởng của tập thể.
Ưu điểm
Nhược điểm
-Các nhà quản trị có toàn quyền tuyệt đối -Tốn nhiều thời gian.
trong đưa ra quyết định.
-Có khả năng xung đột mâu thuẫn trong
-Có sự quan tâm đến đóng góp của những thống nhất ý kiến bởi những luồng quan
người thừa hành.
điểm khác nhau do số lượng tập thể quá
-Phạm vi thông tin cung cấp được mở đông.

rộng. Ý kiến của tập thể đã được tập hợp
thống nhất. Nếu ý kiến trên có ảnh hưởng
tích cực trong việc đề ra quyết định thì sẽ
tạo được tâm lý tốt hơn cho các thành
viên. Nhờ đó có thể đề ra quyết định hiệu
quả hơn.
Ví dụ: Doanh nghiệp tư nhân M kinh doanh trên lĩnh vực nước giải khát không có gas
mới thành lập cách đây 1 năm. TGĐ công ty M là Huỳnh Văn B được biết là một
người tài giỏi, đã từng lấy bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh. Tuy nhiên tuổi đời vẫn còn
trẻ, và còn ít kinh nghiệm trong điều hành kinh doanh công ty, cũng như chưa có mối
quan hệ rộng với các đối tác, nên tình hình kinh doanh của công ty trong năm qua chưa
khả quan. Nhận thấy kinh doanh nước giải khát không có gas không mang lại lợi
nhuận cho công ty, B đã dự định chuyển sang kinh doanh nước giải khát có gas để thay
Trang 11


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
đổi tình thế. Trước quyết định này, B đã mất gần nửa năm để thu thập thông tin và
nghiên cứu kĩ lưỡng thị trường nước ngọt có gas. Từ những số liệu đáng tín cậy mà B
thu thập được, B vô cùng hoang mang khi biết 2 đối thủ cạnh tranh là Coca Cola và
pepsi đang chiếm thị phần rất lớn về nước giải khát có gas trên thị trường, sản phẩm
của công ty khó mà cạnh tranh. Mặt khác, nếu cứ tiếp tục kinh doanh nước giải khác
không gas thì sẽ không thể cải thiện tình hình của công ty. Nên B rất phân vân, không
biết quyết định như thế nào, B đã tổ chức cuộc họp với các trưởng phòng và phó phòng
trong công ty mình để xem xét có nên chuyển sang sản xuất nước giải khát có gas
không ? Trong cuộc họp, ¼ thành viên không đồng ý quyết định trên, vì nếu chuyển
sang kinh doanh nước giải khác có gas tức là phải có nguồn kinh phí lớn để thay đổi cả
dây chuyền sản xuất, mặt khác, vấp phải sự cạnh tranh của pepsi và coca cola là 2 đối
thủ đáng gườm, khó mà vượt qua được. ¾ thành viên đồng ý với ý kiến trên, vì cho
rằng hiện công ty kinh doanh thua lỗ, tổng doanh thu mặt hàng nước giải khát không

gas vẫn tồn kho, mà cứ sản xuất tiếp thì không ai mua. Sau cuộc họp, anh B đã quyết
định vẫn tiếp tục tập trung kinh doanh nước giải khát không gas nhưng sẽ cải tiến chất
3.1.5. Mô hình 5

Mô hình 5: Các nhà quản trị trao đổi tập thể. Sau đó, cùng tập thể đề ra quyết định.

Trang 12


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
Ưu điểm
-Quyết định đưa ra mang tính khách quan
cao. Có tính hiệu quả về lâu dài.
-Có sự quan tâm đến đóng góp của những
người thừa hành.
-Phạm vi thông tin cung cấp được mở
rộng. Ý kiến của tập thể đã được tập hợp
thống nhất. Nếu ý kiến trên có ảnh hưởng
tích cực trong việc đề ra quyết định thì sẽ
tạo được tâm lý tốt hơn cho các thành
viên. Nhờ đó có thể đề ra quyết định hiệu
quả hơn.
-Mọi thành viên được thể hiện quan điểm
và đề đạt ý kiến của mình, được trực tiếp
tham gia can thiệp vào việc đề ra quyết
định. Tính dân chủ và bình đẳng được thể
hiện rõ rệt. Góp phần nâng cao tính sáng
tạo và cơ hội thể hiện tài năng của mỗi
thành viên.
-Đa dạng kinh nghiệm và nhận thức. Từ

đó ta sẽ có được sự đa dạng trong phương
án.

Nhược điểm
-Tốn nhiều thời gian.
-Có khả năng xung đột mâu thuẫn trong
thống nhất ý kiến bởi những luồng quan
điểm khác nhau do số lượng tập thể quá
đông.
-Nhà quản trị không thể toàn quyền đưa
ra quyết định.

Ví dụ: A được kế thừa chức vụ GĐ một công ty tư nhân X kinh doanh hàng điện tử
thay cho cha anh - cựu giám đốc đã về hưu. Được biết, anh A- một người vừa mới tốt
nghiệp đại học công nghệ thông tin Thành Phố Hồ Chí Minh, và chưa có kinh nghiệm
trong quản lý và điều hành công ty. Hôm nọ, A nhận được đề nghị ký hợp đồng mua
bán linh kiện điện tử với công ty Y. Y chỉ là một công ty nhỏ, chuyên sửa chữa và lắp
ráp hàng điện tử. Do chưa từng hợp tác với công ty Y, nên GĐ A chưa biết nhiều
thông tin về công ty này, cũng như chưa nắm được tình hình kinh doanh của công ty Y.
Hợp đồng dự thảo của Y gửi cho X cũng còn nhiều lỗi sai sót. GĐ A đang phân vân có
nên ký hợp đồng này ko? Vì từ khi thành lập công ty đến nay, chưa ký một hợp đồng
nào có giá trị lớn như vậy. Mặt khác A lại hoang mang, lo lắng về bản hợp đồng, cũng
như chưa có sự tin cậy, tín nhiệm đối với công ty Y. Chính vì vậy, A đã trao đổi tập thể
với cán bộ, trưởng phòng đã làm việc lâu năm ở công ty mình, có nhiều kinh nghiệm
và là hộ tá đắc lực cho cha của A ngày trước. Sau khi thảo luận, A cùng tập thể thống
nhất đề ra quyết định sẽ ký hợp đồng với công ty Y.
3.2. Cách thức lựa chọn mô hình ra quyết định

Trong mỗi tình huống, để lựa chọn mô hình phù hợp, ta cần dựa vào rất nhiều
các yếu tố nhưng chủ yếu và cơ bản nhất là yếu tố thông tin và năng lực ra quyết định.

Trang 13


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
-

-

Yếu tố thông tin:
o Lượng thông tin đầy đủ và chất lượng tốt, sau đây ghi tắt là ĐẦY ĐU.
o Lượng thông tin không đầy đủ và chất lượng kém, sau đây ghi tắt là
KHÔNG ĐẦY ĐU.
Yếu tố năng lực ra quyết định:
o Có năng lực, sau đây ghi tắt là TỐT.
o Thiếu năng lực, sau đây ghi tắt là KÉM.
Thông tin

Năng lực ra quyết định
TỐT
KÉM

ĐẦY ĐỦ

KHÔNG ĐẦY ĐỦ

Mô hình 1
Mô hình 4

Mô hình 2 hoặc 3
Mô hình 5

VD ( Các tình huống được sử dụng ở phần 3.1)
Tình huống 1
Dựa trên :
Thông tin: có được những thông tin về: Các loại bột giặt khách hàng đang sử
dụng, Kênh thông tin mà khách hàng sử dụng để nhận biết sản phẩm, Dòng bột giặt mà
khách hàng đang sử dụng, Nhận xét của khách hàng về giá cả các loại bột giặt đang
dùng, Trọng lượng bột giặt được khách hàng lựa chọn,…. và đã được tông kết qua các
biểu đồ =>Thông tin đầy đủ.
Năng lực ra quyết định: GĐ là một người có kinh nghiệm 5 năm làm CEO cho
tập đoàn X tại Canada, tốt nghiệp đại học ở Canada và bắt đầu trở thành CEO năm 30
tuổi, những quyết định của ông ta đưa ra hầu như rất chính xác và khách quan, giúp
công ty nhiều lần vượt qua khó khăn,…=>năng lực ra quyết định tốt.
 GĐ chọn mô hình 1 để đưa ra quyết định là hợp lý nhất.

Tình huống 2
Dựa trên :
Thông tin: chỉ biết được thông tin nguồn cung gạo hiện nay đang thiếu hụt, nếu
xuất khẩu gạo ra thị trường lúc này sẽ đem lại lợi nhuận cao. Ông A chưa điều tra tình
hình thị trường lúa gạo cũng như thu thập số liệu cụ thể => Thông tin không đầy đủ
Năng lực ra quyết định: Ông A là một người có tầm nhìn xa trông rộng, giải quyết
vấn đề tình huống một cách linh hoạt khôn khéo, xem xét đánh giá thông tin một cách
kĩ lưỡng, … quản trị công ty tốt => Năng lực ra quyết định tốt.
 TGĐ chọn mô hình 2 để ra quyết định là hợp lý nhất.

Tình huống 3
Dựa trên :
Trang 14

Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
Thông tin: do mới nhận chức, nên ông H chưa nắm rõ được năng lực làm việc
của các nhân viên =>Thông tin không đầy đủ.
Mặt khác, quyết định có tăng lương hay không của ông H là quyền lợi của công
nhân viên làm trong công ty nên ông H cần trao đổi và lắng nghe họ.
Năng lực ra quyết định: ông H mới du học nước ngoài, từng nghiên cứu về quản
trị học, có khả năng tư duy sáng tạo, giải quyết vấn đề linh hoạt, luôn thấu tình đạt lý,..
=> năng lực ra quyết định tốt..
 Ông H chọn mô hình 3 để ra quyết định là hợp lý nhất.

Tình huống 4
Dựa trên :
Thông tin: B đã mất gần nửa năm để thu thập thông tin và nghiên cứu kĩ lưỡng
thị trường nước ngọt có gas, từ đó thu thập được những số liệu đáng tín cậy => Thông
tin đầy đủ.
Năng lực ra quyết định: ông B tuổi đời vẫn còn trẻ, và còn ít kinh nghiệm trong
điều hành kinh doanh công ty, cũng như chưa có mối quan hệ rộng với các đối tác=>
Năng lực ra quyết định kém.
 Ông B chọn mô hình 4 để đưa ra quyết định là hợp lý nhất.

Tình huống 5
Dựa trên :
Thông tin: Giám đốc A chưa từng hợp tác với công ty Y, do vậy giám đốc A
chưa có đầy đủ thông tin về đối tác=>Thông tin không đầy đủ.
Năng lực ra quyết định: giám đốc A mới tốt nghiệp ra trường nên chưa có nhiều
kinh nghiệm trong quản lý=>Năng lực ra quyết định kém.
 Giám đốc A lựa chọn mô hình 5 là hợp lý nhất.
4. Một số nguyên nhân ảnh hưởng đến việc ra quyết định kém hiệu quả.
4.1. Một số nguyên nhân chủ yếu

Các nhà quản trị thường xuyên phải đối mặt với các quyết định. Những quyết
định đó, hoặc là mang lại hiệu quả hoặc là kém hiệu quả, gây ảnh hưởng đến việc đạt
đến mục tiêu đã đề ra. Việc ra quyết định kém hiệu quả có thể xuất phát từ nhiều
nguyên nhân bao gồm những yếu tố chủ quan và khách quan:
-

-

Ra quyết định trong điều kiện thông tin không đầy đủ, chất lượng thông tin kém hoặc
năng lực ra quyết định kém, thiếu kinh nghiệm. Đây là những nguyên nhân cơ bản, chủ
yếu nhất, nhà quản trị cần phải có sự quan tâm đặc biệt đến những yếu tố này.
Bảo thủ, quá tin tưởng vào kinh nghiệm quá khứ của bản thân, hay đánh giá quá cao về
nó. Tình trạng đó dễ đi theo những lối mòn không còn phù hợp với thực tại đã và đang
thay đổi. Nhiều nhà quản trị đã dựa vào kinh nghiệm của mình mà đưa ra những quyết
định cá nhân. Mỗi vấn đề có một cách xử lý khác nhau nhưng nhà quản lí chỉ dựa vào
những kinh nghiệm trước một vấn đề rồi cố tìm các chứng cứ phù hợp với kết luận của
Trang 15


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị

-

-

-

-

họ và cố tình phớt lờ các chứng cứ phản bác. Người mắc sai lầm này thường quá tin

vào dự đoán, số liệu hay hiểu biết của bản thân.
Quyết định mang tính thỏa hiệp, xa rời mục tiêu, bỏ qua những nội dung chính đáng lẽ
phải có trong quyết định. Khi nhà quản trị phải đối mặt với những vấn đề phức tạp,
động chạm đến quyền lợi của nhiều người thì sự thỏa hiệp trong chừng mực nào đó
cũng có thể chấp nhận được, nhưng tuyệt đối không bao giờ xa rời mục tiêu để thỏa
hiệp.
Việc ra quyết định dựa trên những cảm xúc cá nhân, thiếu cơ sở khoa học chắc chắn.
Do bị ấn tượng mạnh gây xúc cảm cá nhân hoặc thường được nhắc đến nhiều trên
truyền thông hay dư luận, nhà quản trị thường đưa ra những quyết định vội vã, không
đánh giá chuẩn xác vấn đề. Quyết định mang tính cá nhân thường tự động loại bỏ các
chứng cứ trái ngược với niềm tin mà họ đã có.
Sự thiếu thận trọng hoặc quá cầu toàn trong việc ra quyết định đều dẫn tới quyết định
kém hiệu quả. Có những nhà quản trị do quá cầu toàn nên đã trì hoãn nhiều quyết định.
Không có chứng cứ nào chứng minh cho luận điểm rằng quyết định càng được hoãn lại
lâu chừng nào, thì quyết định cuối cùng sẽ càng có chất lượng cao. Trái lại, quyết định
nhanh nhưng không phải là quyết định bất thần, có ít nhất 2 thuận lợi. Thứ nhất là một
quyết định khẩn trương tạo cho nhà quản lý nhiều thời gian hơn để sửa chữa tình hình
nếu quyết định gốc là quyết định sai. Thứ hai, một quyết định nhanh cho phép nhà
quản lý bước tới những khía cạnh khác của vấn đề rắc rối mà đòi hỏi họ phải chú ý
đến. rất nhiều nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm đã chỉ ra rằng quyết định tồi tệ nhất
chính là không đưa ra được quyết định. Thiếu quyết đoán là điều có thể gây bất lợi cho
bất kì một dự án nào.
Tầm nhìn hạn hẹp. Không xác định đúng vấn đề cần quyết định, phương án cần lựa
chọn. Không tiên liệu hết những diễn biến bất thường.
Thời gian không đủ để hoàn thiện các bước ra quyết định.
4.2. Giải pháp để nhà quản trị tránh được những quyết định sai lầm
Một nhà quản trị cho dù có giỏi đến mức nào thì cũng có lúc họ sẽ mắc sai lầm.
Tuy nhiên việc hạn chế tối đa những kết quả xấu không mong muốn với những quyết
định đối với họ và tổ chức là cần thiết. Nhà quản trị có thể hạn chế được những ảnh
hưởng xấu từ các nguyên nhân nói trên đến quyết định của mình thông qua một số giải

pháp sau đây:

-

Không nên quá cầu toàn
Nhiều người muốn đòi hỏi một sự hoàn hảo tuyệt đối, công việc phải ở mức
trọn vẹn. Thế nhưng, nhiều vị sếp lại thích những báo cáo, dự án được hoàn thành sớm
dù lúc đó chỉ mới xong về cơ bản khoảng 80%. Nhưng bạn đợi đến 100% mới báo cáo,
dù chỉ chậm trong 5 phút, người ta cũng không còn đánh giá cao nữa.
Vì thế, đừng chờ đợi mọi thứ phải hoàn hảo, thay vào đó hãy đưa ra quyết định
đúng lúc và khi cảm thấy đủ tin tưởng và cần thiết.

-

Độc lập đưa ra quyết định
Trang 16


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
Tất nhiên, một người quản lý cần tham khảo ý kiến của mọi người, đồng nghiệp
và nhất là những thành viên trong nhóm trước khi quyết định. Tuy nhiên, bạn nên suy
nghĩ kĩ càng và độc lập, không quá dựa dẫm vào ý kiến của người khác bởi như thế
nhiều khi lại khiến bạn trở thành kẻ “đẽo cày giữa đường”. Hơn nữa, sự tư vấn, ý kiến
của mọi người xung quanh nhiều khi cũng chỉ để tham khảo. nhà lãnh đạo là người
chịu trách nhiệm chính, bạn không thể ngồi đợi người khác đưa ra câu trả lời rằng bạn
nên làm những gì, làm như thế nào. Nên lắng nghe ý kiến từ các nguồn đáng tin cậy
rồi đưa ra quyết định nhanh chóng, chính xác và quyết đoán.
-

Dựa vào tài liệu

Việc đưa ra quyết định thường dựa vào trực giác nhiều hơn và đôi khi, sự thiếu
chính xác cũng là điều dễ hiểu.
Để đưa ra được quyết định chính xác, sáng suốt, ngoài cảm nhận của trực giác,
nhà quản trị nên tham khảo tài liệu, kiểm tra các nguồn tài liệu chung và riêng để hiểu
vấn đề một cách toàn diện.

-

Thừa nhận sai lầm
Một khi cảm thấy bắt buộc phải thay đổi quyết định, đừng nên cứ im lặng đưa
ra cái mới mà bỏ ngay đi ý kiến cũ. Ai cũng có lúc sai lầm, bạn đừng tìm cách lảng
tránh bởi điều đó khiến mọi người xung quanh không tôn trọng bạn, thậm chí họ sẽ
cảm thấy không hài lòng nếu sự thay đổi đó ít nhiều ảnh hưởng đến họ. Hơn nữa, bạn
cũng đừng vội vàng đổ lỗi cho người khác vì không muốn mình bi ảnh hưởng. Sự đùn
đẩy trách nhiệm chỉ khiến hình ảnh của bạn tồi tệ hơn mà thôi. Trung thực nhận lỗi và
tìm cách sửa lỗi bằng những quyết định đúng đắn, sáng suốt hơn sẽ giúp công việc
suôn sẻ hơn bạn nghĩ.

-

Loại bỏ cái tôi khi ra quyết định
Luôn thận trọng với cái tôi sẽ giúp bạn vượt qua được khó khăn và đưa ra được
những quyết định đúng đắn đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngược lại, cá nhân
hóa quá mức có thể làm hỏng mọi việc. Cá nhân hóa là sự kết hợp của cái tôi và sự
kiêu căng, nó dẫn tới sự mất tập trung bởi vì nhà lãnh đạo đặt thứ mà họ muốn làm lên
trên việc công ty nên làm. Cá nhân hóa là kẻ thù của công việc kinh doanh và vì vậy
bạn cần phải tránh nó.
Để tránh việc cá nhân hóa trong công việc, mỗi nhà lãnh đạo trước khi ra quyết
định nên trả lời 3 câu hỏi sau:
Quyết định này sẽ làm cho mọi việc trong công ty tốt hơn như thế nào?

Quyết định này sẽ ảnh hưởng tới nhân viên như thế nào?
Quyết định này sẽ ảnh hưởng tới người đưa ra quyết định như thế nào?
Xác định đúng vấn đề
•
•
•

-

Cần phải xác định đúng vấn đề giải quyết để đưa ra những quyết định đúng và
hợp lý. Để làm được như vậy các nhà quản trị nên:
•

Luôn đặt câu hỏi “cần phải làm gì ?”
Trang 17


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
Luôn tự hỏi “hướng đi nào là đúng cho công ty ?”
Triển khai các kế hoạch hành động
Có trách nhiệm đối với việc ra quyết định của mình
Chịu trách nhiệm giao thiệp tập trung vào các cơ hội nhiều hơn là những khó
khăn
• Tổ chức các cuộc họp có hiệu quả
• Luôn sử dụng ngôi “chúng ta” thay vì “tôi”
•
•
•
•

Khi đã đưa ra quyết định chuyển sang hành động cụ thể, các nhà lãnh đạo cần
phải chú ý tới quá trình đưa ra quyết định, giao thiệp, các cơ hội (hơn là việc quá chú ý
tới các khó khăn), các hội thảo… đồng thời phải có trách nhiệm với các quyết định của
mình, không nên để rơi vào tình trạng mãi đến khi quyết đinh được đưa ra mọi người
mới biết về nó.
-

Thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết
Khi ra quyết định cần thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết để tránh đưa ra
những quyết định sai lầm, mang tính cá nhân mà không đưa quyết định đúng lúc, đúng
người, đúng việc. Điều quan trọng là tuy các thông tin rất được mong chờ nhưng “càng
nhiều thông tin càng tốt” ở đây là không chính xác. Việc có quá nhiều thông tin có thể
làm giảm tính hiệu quả của quyết định.

Ví dụ
Để giúp hiểu rõ hơn về những nguyên nhân ảnh hưởng đến việc ra quyết định
kém hiệu quả, chúng tôi đưa ra các ví dụ cụ thể kèm theo các phân tích:
Ví dụ 1: Cũng như mọi công ty luyện kim khác, công ty thép BT cũng gặp khó
khăn trong những năm cuối thập kỷ 90. Trong một cuộc họp giao ban Ban giám đốc,
mọi người đều nêu vấn đề lương bổng, họ cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không
tạo ra tinh thần làm việc trong công nhân. Nhưng giám đốc công ty trả lời ông không
quan tâm đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của phó
giám đốc phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều có những ý kiến bất
mãn. Được biết giám đốc công ty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, hội đồng
quản trị giao chức giám đốc cho ông với hi vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp
cho công ty vượt qua giai đoạn khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu thì mọi việc
cũng có tiến triển, ông đã dùng các kỹ thuật tài chính để giải quyết được những món
nợ của công ty, nhưng vấn đề sâu xa thì ông vẫn không giải quyết được. Là một
chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt với mọi
người, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ thị hơn là tiếp

xúc trực tiếp với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề về kế hoạch và
nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi
cố gắng cải tổ của công ty đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên cấp giữa ít hợp
tác, các quản trị viên cao cấp không thống nhất.
Nguyên nhân dẫn đến việc đưa ra quyết định kém hiệu quả của ông giám đốc là
do:
Trang 18


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
Thứ nhất, tầm nhìn của ông ta quá hạn hẹp, bỏ qua ý kiến của mọi người về vấn đề
lương bổng. Ông không nhìn thấy được những mối nguy hại tiềm ẩn nếu như không
giải quyết vấn đề này sớm.
o Thứ hai, do không xác định đúng vấn đề nên trong giai đoạn công ty gặp khó khăn ông
chỉ có thể giải quyết được những món nợ mà chưa đi sâu vào vấn đề chính.
o Thứ ba, ông quá thiên về cảm xúc cá nhân và có tư tưởng bảo thủ, luôn giữ vững quan
điểm coi lĩnh vực tài chính là quan trọng hơn những lĩnh vực khác. Ông ta phó mặc
mọi công việc khác cho các cấp dưới.
o

Ví dụ 2: Hiệu sách của ông Nam là một hiệu sách duy nhất ở thị xã A- một thị
xã đang trong giai đoạn phát triển. Việc bán sách đó mang lại cho ông một lợi nhuận,
tuy không nhiều lắm nhưng ổn định. Cách đây vài tháng một công ty phát hành sách có
tiếng trong nước đã khai trương một hiệu sách đối diện với hiệu sách của ông Nam.
Thoạt đầu ông Nam không lo lắng gì mấy vì ông cảm thấy có thể tiếp tục cạnh tranh
được. Nhưng rồi hiệu sách mới bắt đầu bán nhiều tựa sách với giá giảm và cũng
khuyến mại cho các khách quen. Mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng trong một thời gian
ngắn hiệu sách của ông Nam cũng chỉ đạt được nửa doanh thu so với trước. Sau gần 6
tháng doanh thu tương đối thấp không đủ để trang trải chi phí nên ông Nam quyết định
đóng của hiệu sách của mình.

Hiệu sách của ông Nam bị đóng cửa là do quyết của ông phạm sai lầm:
Thứ nhất, ông không nhận thấy rõ những mối nguy hại trước mắt do đối thủ cạnh tranh
là hiệu sách đối diện mang lại.
o Thứ hai, khi chưa xác định đúng vấn đề ông đã vội đưa ra quyết định mà không cân
nhắc kĩ lưỡng.
o

KẾT LUẬN
Cuộc sống quanh ta có vô vàn điều xảy ra, chúng ta luôn phải đối mặt với
chúng, và vấn đề đó đều có nhiều cách đối mặt và giải quyết khác nhau. Vì vậy việc
đưa ra quyết định cho riêng cá nhân, hay cho tổ chức cũng là lựa chọn để chúng ta chịu
trách nhiệm cho cuộc sống và thành công của chính bản thân chúng ta.
Ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị. Chất lượng
và kết quả của quyết định của chúng ta có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực
đến nhân viên và tổ chức. Điều chủ yếu là chúng ta phải biết tối đa hóa khả năng ra
quyết định của bản thân nếu muốn trở thành một thà quản trị thực sự có hiệu quả.
Những quyết định phức tạp lại thường rất quan trọng, có thể ảnh hưởng tới
nhiều mặt của doanh nghiệp: chất lượng sản phẩm, dịch vụ, doanh thu, năng suất, sự
Trang 19


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
thành công trên thương trường. Vì vậy, những quyết định này cần phải đưa ra một cách
chính xác và hiệu quả nhất. Muốn vậy, bản thân mỗi nhà lãnh đạo, quản lý doanh
nghiệp phải tự trang bị cho mình những kỹ năng ra quyết định cơ bản nhất: phải hiểu,
phân loại được các quyết định, từ đó áp dụng các bước ra quyết định và các phong
cách ra quyết định một cách linh hoạt, sáng tạo.
Mỗi quyết định sẽ có ưu điểm, nhược điểm riêng. Sẽ có lúc thuận lợi và khó
khăn. Đó là điều tất yếu sẽ song hành cùng nhà quản trị. Nhưng dù thế nào đi chăng
nữa, đang thành công hay thất bại, thì hãy luôn giữ vững một quyết định rằng: “Tôi sẽ

bước tiếp và nỗ lực cố gắng không ngừng”.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. “ Quản Trị học” ( Trường ĐH Ngân Hàng Tp.HCM, 2006)
2. “ Quản Trị học” ( Trường ĐH Kinh tế Tp.HCM, 2010)
3. James H.Donnelly, JR. James L.Gibson, John M,Ivancevich. “Quan tri hoc can
4.

5.
6.
7.

ban”. NXB Thong ke.
/>sa=D&q= />www.kynang.edu.vn
/> slide
Trang 20


Bài Tiểu Luận – Thuyết Trình Nhóm 2- Kỹ thuật ra quyết định trong quản trị
8. />
dinh-.575672.html
9. />11.
12.
13.

dinh.198547.html
/>www.vctel.com/www.vanchung.vn
/>
Trang 21