Tổng hợp hơn 10 bài tiểu luận môn quản trị học (1)

NHÓM 4
Mục Lục
VI. Thuyết công bằng - JohnStacey Adams:..................................................................................11
Câu 1: Hãy nêu ra năm tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với bạn khi chọn lựa công việc. Sắp xếp
theo thứ tự tầm quan trọng, và giải thích chi tiết lý do............................................................................15
Câu 3: Hầu hết chúng ta đều làm việc để sống, và công việc là phần chính yếu của cuộc đời
chúng ta, ai cũng cố gắng làm việc, thế nhưng, tại sao các nhà quản trị phải lo lắng nhiều về động viên
nhân viên?..................................................................................................................................................27

1


Lời mở đầu
Trong một doanh nghiệp, công nhân viên là người trực tiếp tham gia lao
động để tạo ra những sản phẩm, công nhân viên làm việc đạt năng suất cao thì
mang lại sự thành công cho doanh nghiệp. Và câu hỏi đặt ra là, ban lãnh đạo doanh
nghiệp cần phải làm gì để nhân viên của mình làm việc hiệu quả, có sự hăng say và
mang lại năng suất cho doanh nghiệp. Một trong những cách đơn giản nhất, là sử
dụng các lý thuyết động viên .
Tuy lý thuyết động viên tồn tại dưới những tên gọi khác nhau, nhưng vẫn
cùng chung một mục đích chung là làm tăng thêm tinh thần làm việc cho đối tượng
bị tác động để từ đó làm việc hiệu quả hơn.
Theo thời gian, các lý thuyết động viên luôn tồn tại và phát triển, không
những chỉ được áp dụng trong việc quản lý doanh nghiệp, mà nó còn được ứng
dụng trong các lĩnh vực khác như : kinh tế, giáo dục, chính trị, tâm lý,…
Để có cái nhìn sơ lược nhất những lý thuyết động viên được sử dụng phổ
biến, nó được áp dụng vào trong việc quản trị doanh nghiệp như thế nào… Đồng
thời là dịp tìm kiếm thêm kiến thức cho bản thân, để áp dụng vào các bài tập liên
quan đến lý thuyết động viên, để hoàn thiện những gì chúng em đã được thầy dạy
trên giảng đường. Và đó cũng là lý do mà chúng em thực hiện bài viết này.

2


Phần A: Các Lý Thuyết Động Viên.
I.

Tháp nhu cầu - Abraham Maslow:

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm
chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong
muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là
các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những
nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại
trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc
cao.Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng,
an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân…
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu
bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan
tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...
Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người
được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những nhu cầu cơ
bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn.
Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh
liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:


Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý"

(physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ
ngơi
3




Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về

an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo


Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia
đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy


Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có

cảm giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng


Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) -

muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có
được và được công nhận là thành đạt

II.

Thuyết hai nhân tố - Frederick Herzberg:
Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong

công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành
tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động,
sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm
việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn,
nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc,các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố
này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với
công việc của người lao động.
•Những yếu tố thúc đẩy:
4


Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải
quyết một vấn đề vànhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con người
được động viên khi anh ta có khảnăng thực hiện được những ý định của mình.)
Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.
Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
Được công nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người.
Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ
kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào
bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong

doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu
người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
•Những yếu tố duy trì,phòng ngừa:
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng
không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Những yếu tố này, có thể
làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó. Tương tự như việc xe
đi lâu ngày không thay nhớt xe, sẽ làm xe hoạt động không hiệu quả cũng như dễ
hư hỏng – nóng máy – giảm tuổi thọ xe.
− Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp:
Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ
chức như thế nào.Phù hợp hay mâu thuẫn với mục đích hoạt động của các bộ phận.
Ví dụ,nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ
phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc nhân viên phản đối hay
cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng
ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến.Quan điểm này của Herzbeg là hoàn toàn
chính xác, chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành
5


vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ
sẽ không nghĩ đến chúng.
− Cung cách giám sát:
Sự lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm
việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không
dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào
họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ. Những dạng quyền lực mà người
lãnh đạo có thể sử dụng ta có thể kể đến những loại sau:
Quyền lực có được do địa vị: là loại quyền lực có được nhờ chức vụ mà
người đó đảm nhận
Quyền lực do năng lực bản thân: là ảnh hưởng của bạn lên những người

xung quanh do nănglực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân bạn mang lại.
Quyền lực của nhân cách: có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và sự
mến mộ mà mọi người dành cho bạn.
Quyền lực từ khả năng thuyết phục: là ảnh hưởng toát ra từ con người bạn và
khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người.
− Điều kiện làm việc:
Theo Herzbeg, ông cho rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết
quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở
nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện
làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi
chút.

− Quan hệ đồng nghiệp:
Khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản

trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tôt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác
biệt đáng kể nào.Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có
tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc.
− Tiền lương:
Theo Herzbeg, tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho
nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn. Quan điểm
6


này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường phái cổ điển. Đây
là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng. Hầu hết mọi người đều đi là với mục đích
kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó,
chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng. Ví dụ đó là trường hợp của những
người tham gia các hoạt động tình nguyện.
Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm

giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả
lương. Trong trường hợp có những khoản tiền thưởng dựa trên kết quả đạt được,
thì tiền được sử dụng như một công cụ tạo động lực làm việc.
− Vị thế xã hội:
Là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác. “Biểu
tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Khi nhận thấy có sự giảm sút về
địa vị có thể làm sa sút tinh thần làm việc.
− Công việc ổn định:
Là không phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nhiều người không thấy
được sự động viên từ yếu tố này; nhưng trên thực tế, nếu không có công việc ổn
định thì tinh thần làm việc cũng dễ bị tác động.
III.Thuyết ERG - Clayton Alderfer:
Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:


Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác

và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu
cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.


Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong

quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì
các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng
phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
7




Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát

triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và
cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của
nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn
(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
IV. Thuyết X và Y - Douglas McGregor:
a.

Thuyết X:

Là lý thuyết máy móc và mang hướng tiêu cực về con người và hành vi con
người. Theo thuyết này, McGregor cho rằng con người bản chất không thích làm
việc và luôn trốn tránh khi có thể và con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát
thì mới làm việc tốt. Bên cạnh đó, người quản lý cần phải đưa ra cách làm là
thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.
Về phía các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực
đoan. Khi xảy ra một vấn đề nào đó,việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm
hoặc đổ lỗi cho ai đó. Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ
bị tác động bởi tiền. Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm
và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào
tạo... đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết.
Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ
thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.
b.

Thuyết Y:

8


Là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi con
người. Ngược lại với Thuyết X, McGregor cho rằng con người bản chất thích làm
việc và không trốn tránh khi có thể. Không những vậy, con người còn làm việc
theo nhóm, bản thân họ thích tự định hướng và làm chủ chính mình. Và con người
muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm; cũng như, con người sẽ gắn liền
với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Con người không thích bị kiểm
soát, nếu không bị kiểm soát mới làm việc tốt. Không cần phải thưởng nếu muốn
họ làm việc và không đánh giá cao việc áp dụng các biện pháp phạt khi họ không
làm việc.
Tài năng con người luôn luôn tiềm ẩn bên trong mỗi cá nhân, vấn đề quan
trọng là phải biết khơi dậy nó như thế nào và sử dụng nó ra sao.
Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ
bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị.
Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ
hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự
do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn,
luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm
việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có
những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải
phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân
họ.
V. Thuyết 3 nhu cầu - David McClelland:

9

Xoay quanh thuyết này của McClelland, ông cho rằng có 3 nhu cầu chính,
gồm:
• Nhu cầu về thành tựu (Needs for Achievement):
Vấn đề này liên quan đến sự khó khăn trong chọn lựa nhiệm vụ của mỗi
người. Với những suy nghĩ thông thường, họ có thể chọn công việc rất dễ dàng, để
giảm thiểu nguy cơ thất bại; hoặc ngược lại họ chọn cho mình nhiệm vụ rất khó
khăn với khả năng thất bại là điều hiển nhiên. Những người với xu hướng chọn
công việc có độ khó khăn ở mức vừa phải, họ chọn như vậy là để cảm thấy rằng họ
vẫn đang thực hiện nhiệm vụ có sự thách thức, nhưng nó nằm trong tầm tay và khả
năng giải quyết của họ; họ mang trong mình suy nghĩ cao hơn so với những người
tìm lấy thất bại cũng như né tránh nhiệm vụ của mình.
Ở những người mang suy nghĩ khác biệt với nhóm thông thường, thì họ
mang đặc trưng là có xu hướng tìm kiếm những thách thức và mức độ độc lập
cao. Phần thưởng của họ hài lòng nhất là sự công nhận những thành tựu của
họ. Nguồn của nhu cầu về thành tựu này bao gồm:
1.

Sự khuyến khích từ bé của cha mẹ.

2.

Khen ngợi và phần thưởng cho sự thành công.

3.

Mối liên kết với những cảm xúc tích cực.

4.

Mối liên kết với quyền lực và sự nỗ lực của bản thân,hoặc khó

khăn mà họ không vượt qua được vì thiếu may mắn.
5.

Mong muốn có sự hiệu quả hoặc sự thách thức.

6.

Niềm tin vào sức mạnh của bản thân.

10


• Nhu cầu về quan hệ (Affiliation):
Là một thuật ngữ mà đã được phổ biến rộng rãi bởi David McClelland và
mô tả việc một người cảm thấy cần sự tham gia và đồng thời họ mong muốn là một
phần trong một nhóm xã hội nào đó. Những người chú trọng cao về nhu cầu quan
hệ thường có xu hướng hỗ trợ các thành viên trong nhóm, nhưng có thể ít hiệu quả
trong các vị trí lãnh đạo .
• Nhu cầu về quyền lực (Needs for power):
Trong cuốn sách The Achieving Society của McClelland, nhu cầu quyền lực
được giải thích như là việc dùng ảnh hưởng của bản thân áp đặt hoặc bắt buộc của
một cá nhân chịu trách nhiệm cho một việc nào đó. Cũng theo McClelland, ông
cho rằng có hai loại quyền lực: xã hội và cá nhân.
Ví dụ với nhóm người có nhu cầu quyền lực cá nhân, họ mong muốn được
sự thăng tiến trong công việc, họ hướng tới những chiếc ghế lãnh đạo_nơi mà các
quyết định, cử chỉ, câu nói,… ảnh hưởng tới sự phát triển của công ty theo hướng
mà họ mong muốn. Còn với nhóm người có nhu cầu quyền lực xã hội, họ cũng có

mong muốn vị trí chỗ đứng, nhưng là trong lĩnh vực xã hội.

VI.

Thuyết công bằng - JohnStacey Adams:
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do

JohnStacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào
năm 1963. Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và
mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công
ty và công việc của họ.

11


• Nội dung:
Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được sự nhiệt tình trong
công việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng , hợp lí, làm
cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức:
A/B=C/D
A: phần thưởng cá nhân.
B: nỗ lực của cá nhân.
C: phần thưởng của người khác.
D: nỗ lực của người khác.
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình
về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tướng so sánh
thì sự phân phối của tổ chức là công bằng. Còn ngược lại là không công bằng . Có
hai tình trạng không công bằng, đó là:
A/B

Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là họ cảm thấy mình
làm việc vất vả có sự nỗ lực nhưng không bằng người khác làm việc một cách kém
hiệu quả
A/B>C/D
Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho
mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng
họ sẽ cũng cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng
không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với
mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức,
do đó mà sẽ cẩn thận trong công việc của thời kỳ tiếp theo.
12


Có thể thấy, nhân viện hoặc người lao động, từ cảm quan của mình, họ sẽ có
thái độ đối với mỗi trường hợp không công bằng hoặc công bằng là khác nhau. Họ
có thể chấp nhận khi thấy nó là hợp lý với thành quả cảu mình; khi mức độ không
công bằng ngày càng tăng đối với một cá nhân thái độ của họ có thể chuyển từ chịu
đựng sang chống đối. Và cũng xuất phát từ dây, nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm
việc của mỗi người trong một tập thể.

VII.

Thuyết kỳ vọng - Victor Vroom:

Theo thuyết này, Vroom cho rằng, một cá nhân sẽ hành động theo một cách
nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết
quả đó với cá nhân.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x kỳ vọng đạt được
Thành quả của hai yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Ví dụ như, khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức
có được sức hút cao đối với nhân viên đó hay nói cách khác nó sẽ hình thành dần
mức độ say mê của cá nhân đó đối với công việc. Hay nếu như một nhân viên tin
rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa
là nhân viên này có mức kỳ vọng cao. Ngược lại, nếu nhân viên đó biết được rằng
công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa
vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân
viên đó sẽ không có được sự say mê công việc cần thiết cũng như đặt cho mình
mục tiêu nào đó để kỳ vọng vào nó.

13


Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực →Thành tích →Phần
thưởng. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau :
o

Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến thành tích

Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
Đào tạo nhân viên tốt.
"Phân vai" rõ trong công việc.
Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
o

Tăng kỳ vọng từ thành tích tới phần thưởng

Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.

Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
o

Tăng mức độ hấp dẫn của phần thưởng

Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
Cá biệt hóa phần thưởng.
Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

14


Phần B : Ứng Dụng Bài Tập
Câu 1: Hãy nêu ra năm tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với bạn khi chọn lựa
công việc. Sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng, và giải thích chi tiết lý do.
Năm tiểu chuẩn quan trọng nhất khi lựa chọn công việc từ thấp đến cao:
1.

Lương:

Lương không phải là tất cả nhưng là yếu tố gần như quan trọng nhất khi
muốn tìm một công việc.
Con người có rất nhiều nhu cầu (chẳng hạn như ăn, uống, làm đẹp, …) tất cả
những nhu cầu đó biến thành mong muốn, mong muốn đó gây ra những căng thẳng
(làm sao để có được), rồi từ đó thôi thúc chúng ta phải hành động, phải làm cái gì
đó để được thỏa mãn. Chúng ta không thể sống, không thể mua lương thực, thực
phẩm, quần áo, … chỉ bằng tình yêu công việc và cuộc sống. Chúng ta cần phải có
tiền để đáp ứng được các nhu cầu đó. Phải thỏa mãn được các nhu cầu cơ bản trước
ta mới có thể thỏa mãn các nhu cầu khác. Bên cạnh đó ta cũng phải chọn công

việc việc phù hợp với trình độ, sức khỏe của bản thân mình. Đừng nên chọn những
công việc có mức lương cao nhưng không phù hợp với năng lực, sở thích của bản
thân, điều này ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả công việc và tay nghề của bản
thân; hoặc những công việc quá nhàn hạ, nhưng mức lương không đủ cho các chi
phí sinh hoạt, …

15


2.

Lợi ích:

Bên cạnh việc tìm một công việc có mức lương phù hợp, ta còn phải xem
các chính sách của công ty đối với nhân viên về : bảo hiểm, y tế, công đoàn, tiền
thưởng, ngày nghỉ, lương hưu, …
Nếu một công ty trả lương cho nhân viên rất cao nhưng lịch làm việc dày
đặc, chính sách y tế cho nhân viên không có, … ta phải vừa lo việc công ty và vừa
phải lo các giấy tờ bảo hiểm cá nhân, phải tính toán tiết kiệm cho tương lai khi về
hưu, làm việc quá nhiều và ngày nghỉ không như mong muốn dễ gây stress, …
3.

Môi trường làm việc:

Hiệu quả công việc, tinh thần làm việc, sự ham muốn công việc có cao hay
không khi ta phải làm việc trong một văn phòng mà các nhân viên cùng phòng luôn
làm mọi người xung quanh mất tập trung với những câu chuyện riêng của cô ta,
hay trong một nhà máy mà công nhân thường xuyên đi trễ ? Dễ thấy được câu trả
lời, là việc suốt ngày bản thân phải làm việc trong trạng thái không thoải mái, phải
nhắc nhở liên tục về việc những người xung quanh ồn ào, phải làm thêm phần công

việc của người khác để không trễ tiến độ chung của một tập thể. Và kết quả là dễ
dẫn đến stress, như một trái bóng hơi bơm căng chờ nổ tung; một khi trái bóng đó
nổ tung những hệ lụy kéo theo như: nội bộ mâu thuẫn nhau, hiệu quả năng suất làm
việc không cao, … sẽ xảy ra.
Còn khi được cùng làm việc với những người giỏi nhất của công ty, những
người đi đầu trong thành tích của tháng hay làm việc trong một nhóm luôn dẫn đầu
về doanh số bán hàng, … thì sẽ như thế nào ? Luôn được học hỏi kinh nghiệm từ
những cá nhân này, được hoàn thiện mình. Không những vậy, nó còn giúp bản thân
tự rèn luyện ép vào một khuôn khổ làm việc một cách nghiêm túc có kỷ cương.
16


Rồi từ đó dần đặt mục tiêu cho bản thân hướng đến và phấn đấu đến những mục
tiêu nhất định bằng con đường của riêng mình.
4.

Điều kiện thăng tiến:

Khi ta khi nỗ lực hết mình làm việc đem lại nhiều lợi ích cho công ty cống
hiến tất cả cho công việc thì điều mà ta muốn thấy là thành quả mà mình sẽ đạt
được, và thăng chức là một trong những việc mà bất kì nhân viên nào cũng mong
muốn, hoặc đơn giản là công ty có tổ chức những dịp để vinh danh những người có
thành tích tốt trong công việc, … điều này sẽ tạo cho bản thân động cơ làm việc và
sự phấn đấu cao hơn.
5.

Có cơ hội được thể hiện khả năng:

Công việc được chọn cần phải có cơ hội cho bản thân được thể hiện mình.
Đây là nhu cầu cao nhất so với các nhu cầu trên, ngoài tiền lương, lợi ích của công

việc, môi trường làm việc, điều kiện thăng tiến thì một cá nhân luôn muốn mình
được mọi người trong công ty biết đến mình vì một khả năng nào đó của bản thân
hoặc được biết đến như là người dẫn đầu trong một lĩnh vực nào đó.
Cố gắng thể hiện khả năng của mình có nghĩa là bản thân sẽ phải làm cho
người cấp trên tin rằng mình có khả năng và khả năng đó còn có thể đi xa hơn thế,
đó chính là cách thể hiện tinh thần trách nhiệm của bản thân đối với công việc. Bên
cạnh đó, việc thể hiện mình cũng là cách nâng cao kỹ năng của mình, bởi từ đó
nhận được sự phản hồi với nhiều cái nhìn từ nhiều hướng để bản thân có thể sửa
chữa lỗi lầm, tự thay đổi những cái không còn phù hợp và phát huy những cái tốt.
Tuy nhiên, để có thể được như vậy, cần phải có sự giúp sức gián tiếp từ cấp
trên, hay nói cách khác họ cảm thấy được sự nỗ lực và khả năng của mình để từ đó
tin tưởng giao cho mình một nhiệm vụ. Và đối với cá nhân lãnh nhận nhiệm vụ, đó
17


không chỉ đơn thuần là công việc mình phải làm và hoàn thành, mà nó chính là cơ
hội để thể hiện bản thân.
Chính vì vậy, cơ hội thể hiện khả năng bản thân là một động cơ thôi thúc sự
quyết tâm làm việc hết mình của bất kì ai khi bắt đầu một công việc.
Câu 2: Nếu bạn phải phát triển một hệ thống khuyến khích cho một công
ty nhỏ bán phở, những yếu tố nào trong cách tiếp cận hay lý thuyết động viên
bạn sẽ sử dụng? Tại sao? Sự lựa chọn của bạn có giống nhau nếu như công ty
của bạn là công ty thiết kế phần mềm chuyên dùng cho máy vi tính
“Năm 14 tuổi, cô gái gốc Pháp Lillian sống ở ngoại ô thành phố Ontario
(Canada) phải bỏ học để kiếm việc phụ giúp gia đình. Học hành dở dang khiến cô
gái vốn nhút nhát lại càng thêm mặc cảm. Cứ mỗi sáng, mang theo hy vọng mong
manh, Lillian nhảy xe buýt lên hai thành phố lớn là Windsor và Detroit để tìm việc
làm. Nhưng cô rụt rè đến mức chẳng dám gõ cửa xin việc ở bất kỳ đâu, Lillian cứ
bước vu vơ trên đường và buồn bã trở về nhà khi trời chạng vạng.
Một ngày, Lillian chợt nhìn thấy trước cửa công ty Carhartt Overall treo

một tấm bìa: “Cần tuyển thư ký, mời vào trong”. Dè dặt bước vào gian tiền sảnh
rộng lớn, Lillian thận trọng gõ cánh cửa đầu tiên và gặp bà quản lý tên là
Margaret Costello. Với cách phát âm tiếng Anh còn chưa chuẩn, Lillian tự giới
thiệu là mình 19 tuổi, và đang rất quan tâm tới vị trí thư ký mà công ty cần tuyển.
Margaret dẫn Lillian tới một căn phòng nhỏ, đưa cho cô bé một bức thư để đánh
máy. “12h tôi sẽ quay lại. Cố gắng nhé!” - Margaret vỗ nhẹ vai Lillian rồi bước ra
khỏi phòng. Chỉ còn mình Lillian trong căn phòng với chiếc máy chữ đen xì và một
tờ giấy đặc chữ. Lần đầu tiên thử việc, lần đầu tiên “sờ” tới máy chữ, Lillian rất
lo âu. Phải loay hoay một lúc với cái máy chữ, Lillian mới biết cách sử dụng. Lần
18


đầu tiên, Lillian đánh xong dòng thứ nhất, 10 từ thì sai tới 8 lỗi. Đồng hồ chỉ
11h30, mọi người phòng trên đã gọi nhau chuẩn bị đi ăn trưa. Lillian nghĩ mình sẽ
lẩn vào dòng người đi ăn trưa đó và bỏ về. “Nhưng mình cũng phải đánh cho xong
bức thư chứ!”. Lill rút tờ giấy ra khỏi máy, vò nát trước khi lại ném vào sọt rác và
ngước nhìn đồng hồ. 11h45, Lill tự nhủ: “Mình sẽ lẩn vào đám đông và cô
Margaret Costello sẽ không bao giờ nhìn thấy mình nữa. Nhưng dù sao cũng phải
đánh cho xong bức thư”. Sắp hết giờ, nhưng công việc vẫn ì ạch với chi chít lỗi.
11h55, “Chỉ còn 5 phút nữa sẽ được tự do” - Lill thở dài. Cánh cửa bật mở, cô
Margaret đi thẳng tới chỗ Lill, một tay đặt lên vai cô bé trong khi không ngừng
đọc lá thư. Đột nhiên cô dừng lại và nói: “Cháu làm tốt lắm!”. Lill ngạc nhiên, hết
nhìn lá thư rồi nhìn cô Margaret, nỗi lo lắng bỗng tan biến, sự phấn khích trỗi dậy
và lòng quả quyết của Lill cứ thế tăng dần. “Nếu cô ấy nghĩ mình làm tốt thì càng
phải làm tốt hơn. Mình sẽ làm việc ở đây”. Ngày 12-9-1922 ấy là ngày thử việc
đầu tiên, cũng là ngày Lillian chính thức được nhận vào làm tại hãng Carhartt
Overall. Và Lillian Kennedy đã ở lại hãng Carhartt Overall tới 51 năm và trở
thành Tổng giám đốc Công ty Carhartt Overall chỉ vì ở đó người ta đã tặng cho cô
bé nhút nhát năm ấy sự tự tin.”
Qua câu chuyện trên ta có thể thấy rằng sức mạnh của sự động viên lớn đến

thế nào. Dù chỉ là những cử chỉ đon giản hay những lời nói động viên nho nhỏ
cũng có thể thay đổi được một con người và có thể giúp họ hoàn thành công việc
một cách tốt đẹp. Vậy động viên là gì? Và tại sao cần phải động viên ?
Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình
thực hiện công việc, qua đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao.
Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của
con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện.
19


Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra được động cơ thúc
đẩy xuất phát từ một nhu cầu nào đó mà nhân viên đó muốn thoả mãn.

Chuỗi hành động tạo động cơ
Nhu cầu
Biến thành

Mong muốn
Gây ra

Căng thẳng
Thôi thúc

Hành động
Tạo ra

Thoả mãn

Theo mô hình trên thì Nhu cầu là trạng thái thiếu hụt một cái gì đó mà con
người cảm nhận được nhưng không được thỏa mãn dẫn đến khó chịu từ đó biến

thành mong muốn. Mong muốn là những phương án giải quyết nhu cầu đó. Quá
mong muốn gây ra căng thẳng thôi thúc phải hành động để được thóa mãn. Chẳng
hạn như khi người ta đói  có nhu cầu phải ăn  có nhiều món để ăn: gà quay, gà
rán, bánh bao, …  nhưng làm sao để ăn được những món ấy  phải đi làm kiếm
tiền và dùng tiền mua những món ấy  thỏa mãn.

20


Nắm bắt được những nhu cầu ấy, nhà quản trị tạo ra những động lực thúc
đẩy nhân viên của mình làm việc.
Dựa vào thuyết “Hai yếu tố” của Federic Herzberg, nếu phải phát triển một
hệ thống khuyến khích cho một công ty nhỏ bán phở, những yếu tố nào trong cách
tiếp cận hay lý thuyết động viên nhóm sẽ sử dụng là :


Phòng ngừa các yếu tố dẫn đến sự bất mãn:
Thứ nhất, là sự quản lý và chính sách của quán.

_ Một quán phở mà yếu cầu nhân viên phục vụ phải mặc trang phục như
nhân viên văn phòng, giờ nghỉ không quá 30 phút hoặc chậm trả lương trong 2
tháng, … những yếu tố này có thể làm cho nhân viên cảm thấy bất mãn hoặc thậm
chí không thể làm xong công việc của họ. Trong trường hợp khác, một chủ quán
phở bắt tất cả nhân viên của mình phải luôn nở nụ cười trong khi làm việc, điều đó
có vẻ hợp lý đối với người phục vụ bàn hay người quản lý, nhưng đối với người
đầu bếp hay người rửa chén thì thật sự khó khăn cho họ khi phải nở nụ cười với
thịt bò, bánh phở, nồi nước lèo, hay là đống chén dĩa ngổn ngang đang chờ rửa.
Qua đó có thể thấy rằng, sự quản lý và chính sách của quán phải phù hợp và có thể
giúp nhân viên thoải mái khi thực hiện công việc, góp phần tăng hiệu quả kinh tế.
Nhân viên phục vụ có trang phục thoải mái, lịch sự, sẽ tự tin, niềm nở khi phục vụ,

điều này giúp khách hàng có ấn tượng tốt với quán. Đầu bếp nấu theo công thức
của quán, nhưng được tự do trong việc chế biến có thể giúp món phở thêm ngon
hơn, …
Thứ hai, về cung cách giám sát.

21


_ Thay vì lúc nào cũng chắm chằm theo dõi nhân viên, người quản lý có thể
cho họ có không gian tự do hơn với công việc của mình. Cho họ tự do không đồng
nghĩa với việc người quản lý không làm gì, người quản lý phải làm cho nhân viên
biết rằng họ đang làm việc trong một khuôn khổ nhất định, tạo cảm giác cho họ
biết rằng luôn có người theo dõi và sẵn sàng giúp đỡ, hướng dẫn khi họ cần.
Thứ ba, điều kiện làm việc.
_ Điều kiện làm việc là bao gồm các yêu cầu về vật chất khi thực hiện một
công việc nào đó. Chẳng hạn như trong quán phở thì cần có bàn ghế, lối đi cho
nhân viên, đồng phục, dụng cụ làm bếp,… Tuy nhiên, điều kiện làm việc không
ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Tạo một môi trường
làm việc tốt như bàn ghế trong quán phở sắp xếp gọn gàng, vừa giúp cho khách
hàng cảm thấy thoải mái, vừa giúp nhân viên có thể thuận tiện trong công việc của
mình, … Nhưng để điều kiện làm việc quá tệ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng làm
việc của nhân viên làm tác động tiêu cực đến doanh thu của quán.

22


Thứ tư, tiền lương:
Hầu hết mọi người làm việc đều để kiếm tiền lương, trừ trường hợp những
người tham gia các hoạt động tình nguyện. Do đó, việc trả đủ và đúng hạn tiền
lương sẽ tạo sự hài lòng cho nhân viên, mặc dù nó không có khả năng làm tăng

động lực cho nhân viên. Cũng như điều kiện làm việc, việc trả lương trễ cũng tạo
sự bất mãn.
Thứ năm, công việc ổn định:
Công việc ổn định không chỉ giúp nhân viên cảm thấy an tâm khi làm việc
mà nó còn phản ánh được tình trạng của quán. Công việc quá nhiều, liên tục nhân
viên không làm kịp chứng tỏ quán cần phải tìm thêm nhân viên để điều hòa lại
công việc, mang lại chất lượng làm việc tốt nhất. Còn ngược lại , khi quán ít khách,
nhân viên quá đông không có công việc để làm, lúc này nhà quản lý hoặc chủ quán
phải tính toán tìm cách gia tăng lượng khách hoặc có thể giảm bớt nhân viên. Việc
quá nhiều hay quá ít hay thậm chí có thời gian rãnh quá nhiều gây ra cảm giác
nhàm chán, mệt mỏi cho nhân viên.


Tạo ra hoặc làm tăng thêm các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn:
• Thành đạt

Theo cá nhân tự công nhận, nhận biết thì thành đạt là:
−

Trạng thái hài lòng về những đóng góp của bản thân

−

Hoàn thành công việc, dự định, mong muốn, gặt hái được kết

quả chân chính
23


−

Khi hoàn thành sứ mệnh, nghĩa vụ của mình

−

Cuộc sống cân bằng giữa sự nghiệp, gia đình; tâm linh, tinh

thần, thể chất
−

Làm người tử tế, làm được những điều tốt cho mình và người

−

Cái đích luôn vươn lên, ngày một cao, tốt đẹp, lương thiện hơn

−

Sống dư dật, đảm bảo mức sống cá nhân/ gia đình; tự do với vật

khác

chất – thời gian
−

Có chỗ đứng trong xã hội

−

Dựa vào sở trường, tài năng, phấn đấu, nỗ lực hết mình, đam

mê, say mê, làm việc hết mình, toàn tâm, toàn ý
−

Bản thân tiến bộ không ngừng

−

Khẳng định giá trị bản thân (vật chất, tinh thần…), thể hiện

phẩm chất, năng lực bản thân
−

Sự dồn sức để làm việc lớn

−

Bằng khả năng của mình và chia sẻ giá trị với nhiều người

−

Chế ngự được cái tôi

−

Là hành trình đi tìm cô đơn, tìm được tính người, làm người và

hoàn thiện tính người
−

….

Dựa vào đó, nhà quản lý tạo những cơ hội, điều kiện tốt nhất để nhân viên có
thể đạt được những gì mà mình mong muốn ở công việc. Tuyển dụng nhân viên,
cho họ một công việc ổn định, chân chính, bản thân nhân viên đò cũng cảm nhận
được sự thành đạt của mình bởi lẽ công việc họ đang làm là một công việc chân
chính, đích thân họ dùng sức của mình để hoàn thành công việc, sống có ích cho
24


bản thân mình, cho gia đình và cho xã hội cũng như câu nói “lao động là vinh
quang”.
• Được công nhận:
Ai cũng muốn được công nhận khi họ đã hoàn thành tốt một công việc. nhà
quản lý hay chủ quán có thể tổ chức khen thưởng hàng tháng cho những nhân viên
giỏi, tiêu biểu, từ đó tạo động lực, sự phấn đấu cho những người khác, và tạo sự
thỏa mãn của người được khen thưởng, từ đó khuyến khích nhân viên làm việc tốt
hơn nữa.
• Bản thân công việc:
Công việc ngoài việc đem lại tiền lương, sự thành đạt cho nó còn phải có sự
thú vị, đa dạng, sáng tạo, … Nhà quản lý, chủ quán phải tạo cho công việc của
nhân viên có những yếu tố nói trên, chẳng hạn như nhân viên phục vụ quán phở có
thể đi lại trong quán bằng giày trượt patin, hoặc mặc những trang phục ngộ nghĩnh;
đầu bếp thì được tự do sáng tạo trong việc trang trí tô phở, thái thịt theo hình dạng
đặc biệt, …. Tất cả tạo cho công việc một sự thú vị, sáng tạo không ngừng, tăng sự
thỏa mãn trong công việc.
• Trách nhiệm
Chủ quán, nhà quản lý khi tuyển dụng và cho nhân viên một công việc nhất
định phải cho họ biết được rằng bản thân họ là một phần của quán. Tất cả nhân
viên như là một bộ phận của cơ thể, họ có thể cảm nhận được trách nhiệm của họ,

biết được trách nhiệm sẽ hiểu được tầm quan trọng của công việc họ làm và thực
hiện nó một cách đúng đắn, có hiệu quả. Một quán phở mà nhân viên làm việc
thiếu trách nhiệm (để khách chờ đợi lâu, thái độ vô lễ, thô lỗ cộc cằn, ăn mặc lố
lăng,…) sẽ tạo sự không hài lòng đối với khách hàng, làm thiệt hại đến quán phở.

25