Tổng hợp hơn 10 bài tiểu luận môn quản trị học (2)

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
Trong cuộc sống muốn đạt hiệu quả cao trong bất cứ tình huống nào thì mỗi
cá nhân đều phải có sự cân nhắc, suy nghĩ lựa chọn phương án hành động cho phù
hợp với từng tình huống cụ thể. Nếu bạn hành động một cách vội vàng, thiếu suy
nghĩ chắc rằng hiệu quả sẽ không cao và có thể dẫn đến thất bại, điều đó sẽ ảnh
hưởng đến công việc và có thể ảnh hưởng đến những người xung quanh bạn.
Do nhu cầu phải tồn tại và phát triển, loài người khi mới xuất hiện đã phải
chung sống với nhau trong một cộng đồng nhất định. Xã hội ngày càng phát triển
trên tất cả các lĩnh vực, chính vì thế mà con người khó có thể thành công nếu
không có sự hỗ trợ, hợp tác lẫn nhau nhất là trong lĩnh vực quản trị. Hoạt động
quản trị là những hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau để
cùng hoàn thành mục tiêu. Nếu mỗi cá nhân tự mình hoạt động và sống một mình
thì không có hoạt động quản trị. Chỉ cần có hai người quyết tâm kết hợp với nhau
vì những mục tiêu chung thì sẽ phát sinh nhiều hoạt động mà khi làm việc một


mình chưa ai có kinh nghiệm. Các hoạt động quản trị phát sinh khi con người kết
hợp thành tập thể như là sự cần thiết khách quan. Nếu không có hoạt động quản trị
thì các thành viên trong tổ chức sẽ không biết làm nên làm gì, làm khi nào và làm
như thế nào, có cách nào để làm tốt công việc của mình….
Quản trị là một phương thức hoạt động hướng tới mục tiêu được hoàn thành
với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác bằng các hoạt động cơ bản
mà nhà quản trị sử dụng đó là: hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm soát. Đó cũng
chính là 4 chức năng cơ bản của quản trị. Trong cuộc sống làm bất cứ việc gì để
đạt hiệu quả cao mỗi cá nhân cũng cần phải tìm kiếm nhiều phương án khác nhau,
lựa chọn phương án nào tốt nhất rồi đưa ra quyết định của mình. Nhưng có nhiều
người đã sai lầm khi cho rằng lựa chọn phương án là phần chính yếu của quá trình
ra quyết định, thực chất đó chỉ là bước cuối cùng trong quá trình ra quyết định mà
thôi. Có ít nhất 4 vấn đề đáng lưu ý khi ra quyết định. Trước nhất phải xác định là

có vấn đề hay dịp may để cải thiện hoàn cảnh hay không. Sau đó tìm kiếm nhiều
phương án (giải pháp). Tiếp đến là phải lựa chọn một phương án trong các phương
án đã đưa ra. Cuối cùng là thực thi phương án đã chọn. Ra quyết định là một công
việc vô cùng quan trọng của nhà quản trị.
Trong bài thu hoạch này, nhóm xin trình bày về vấn đề ra quyết định trong
quản trị. Qua tìm hiểu một số tài liệu, tìm kiếm trên một số trang web chắc chắn
bài làm của nhóm còn nhiều thiếu sót. Rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy và
nhóm xin chân thành cảm ơn Thầy đã hướng dẫn nhóm để có thể hoàn thành bài
tập này.

I.

VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT


Vấn đề 1: Liệt kê và giải thích sáu đặc tính của một quá trình ra quyết định hiệu
quả? Hãy tìm ví dụ một quyết định thực tế của một doanh nghiệp có sáu đặc tính
này (hay gần đủ sáu).
Vấn đề 2: Người ta thường nói cần sử dụng nhiều nhà cung cấp như là một cách
quản lý để giảm sự bất trắc (uncertainty), thế nhưng càng nhiều nhà cung cấp thì
càng phức tạp, mà sự phức tạp thì dẫn đến sự gia tăng không chắc chắn
(uncertainty) !!!! Điều này bạn thấy có mâu thuẫn không?
Vấn đề 3: “Thành quả của quyết định (decision outcomes) chủ yếu là con đẻ (kết
quả) của quyền lực và chính trị” Bạn nghĩ sao về phát biểu này? – Lưu ý outcomes
khác với outputs.

LÝ THUYẾT LIÊN QUAN

II.

Để có một cái nhìn toàn diện và đầy đủ nhất về vấn đề ra quyết định trong quản
trị chúng ta cần tìm hiểu các lý thuyết liên quan chủ yếu đến vấn đề này. Đặc biệt
là các định nghĩa cơ bản sau:
1.

Quyết định quản trị: là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những
đường lối và tính chất hoạt động của một đối tượng (tổ chức) nhằm giải quyết
những vấn đề nảy sinh và đã chin muồi, trên cơ sở phân tích các quy luật khách
quan đang vận động, chi phối đối tượng và khả năng thực hiện của đối tượng (tổ
chức).

2.

Từ định nghĩa trên có thể thấy, quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản
trị. Vậy nhà quản trị là ai? Có vai trò như thế nào trong tổ chức? Để trả lời những
câu hỏi đó nhà quản trị được định nghĩa như sau. Nhà quản trị là người nắm giữ vị
trí đặc biệt trong một tổ chức, được giao quyền hạn và trách nhiệm điều khiển và


giám sát công việc của người khác, nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức
đó.
3.

Khi con người kết hợp với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu của tổ chức thì tất
yếu sẽ phát sinh hoạt động quản trị. Robert Kreitner đã đưa ra định nghĩa về quản
trị khá rõ ràng như sau: Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua
con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay
đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng nguồn lực có giới hạn.

4.

Khi một nhà quản trị đưa ra những quyết định của mình bên cạnh những kết quả,
thành công đạt được thì cũng không tránh khỏi những sự bất trắc (sự không chắc
chắn), đặc biệt là trong môi trường luôn biến động như hiện nay. Sự không chắc
chắn có thể được xem là một rủi ro của doanh nghiệp. Vậy Rủi ro là những thiệt
hại, mất mát, nguy hiểm hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó khăn hoặc
điều không chắc chắn có thể xảy ra cho con người.

III.

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
Vấn đề 1: Hãy liệt kê và giải thích sáu đặc tính của một quá trình ra quyết
định hiệu quả? Hãy tìm ví dụ một quyết định thực tế của một doanh nghiệp có
6 đặc tính này (hay gần đủ sáu).
Trả lời:
Ra quyết định – đó là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Phần lớn
những quyết định của nhà quản trị có ảnh hưởng tới hiệu quả của đơn vị mình quản
lý. Quyết định quản trị thể hiện cả tính khoa học và tính nghệ thuật. Bởi vì, quyết
định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối
và tính chất hoạt động của một đối tượng ( tổ chức ) nhằm giải quyết những vấn
đề nảy sinh và đã chín muồi (cần thiết phải giải quyết), trên cơ sở phân tích các


quy luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả năng thực hiện
của đối tượng (tổ chức).
Các quyết định có vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt động quản trị:
-

Các quyết định là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của mọi hoạt động về quản trị.
Không thể nói đến hoạt động về quản trị mà thiếu việc ra các quyết định, cũng như

không thể nói đến hoạt động kinh doanh mà thiếu dịch vụ hàng hóa hay không thể
nói đến việc sản xuất mà không có tư liệu sản xuất…

-

Sự thành công hay thất bại trong các tổ chức phụ thuộc rất
nhiều vào quyết định của các nhà quản trị. Trong điều kiện lý
tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi biết mọi thông
tin và có đủ điều kiện cần thiết để giải quyết vấn đề như vậy
thì mức độ thành công là rất cao nhưng ngược lại, có rất nhiều
trường hợp trong thực tế các nhà quản trị phải ra quyết định trong điều kiện không
chắc chắn , không lường trước được hậu quả hay phải ra quyết định trong điều kiện
mục tiêu không rõ ràng, các đường lối hành động không nhận ra thiếu thông tin để
dự đoán hậu quả. Những trường hợp này đòi hỏi nhà quản trị phải ra những quyết
định dựa trên suy đoán, kinh nghiệm của bản thân, phải chấp nhận mạo hiểm. Nếu
ra quyết định không đúng, không phù hợp chắc chắn sẽ dẫn tới thất bại.

-

Xét về mặt tổng thể thì không thể thay thế các quyết định về quản trị bằng tiền
bạc, những vật có giá trị, sự tự phát, sự điều chỉnh hay bằng máy móc có công
nghệ tinh xảo nào. Vì quyết định quản trị là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản
trị, quyết định quản trị không thể thiếu trong bất cứ doanh nghiệp nào, nó là huyết
mạch cho hoạt động quản trị.

-

Mỗi quyết định về quản trị là một mắt xích trong toàn bộ hệ thống các quyết định
của một tổ chức nên mức độ tương tác ảnh hưởng giữa chúng với nhau là cực kỳ

phức tạp và hết sức quan trọng. Không thận trọng trong việc ra quyết định thường
có thể dẫn tới hậu quả khó có thể lường trước được.

Chính vì tầm quan trọng của việc ra quyết định như vậy nên việc ra quyết định
phải được thực hiện theo một quá trình nhất định. Để có được một quyết định hiệu
quả thường nhà quản trị phải thực hiện theo các quy trình sau:



Như vậy 6 đặc tính của một quá trình ra quyết định hiệu quả là:

1.

Nhận ra và xác định vấn đề cần quyết định:


-

Đây là bước đầu tiên trong quy trình ra quyết định của nhà quản trị, nó có vai trò
rất quan trọng bởi nó đòi hỏi các nhà quản trị cần nhận thấy các vấn đề phải được
giải quyết để thực hiện các bước tiếp theo của cả quá trình.Vậy vấn đề (problem) là
gì? Đó chính là một sự việc (ai, việc gì…) khi có sự sai biệt xảy ra chưa rõ nguyên

-

nhân và/ hoặc chưa biết cách khắc phục.
Ta cũng có thể hiểu một cách đơn giản: Vấn đề là những gì đã xảy ra và kết quả
của nó ảnh hưởng tới hiện tại, kết quả đó không được như mong muốn hiện tại,
chưa có hoặc không có cách khắc phục “ vấn đề” đó. Nhà quản trị phải xác định

được vấn đề này để đưa ra hành động giải quyết phù hợp.
Ví dụ:
Một doanh nghiệp sau mỗi lần kiểm tra đều thấy doanh thu công ty giảm
dần, nếu kéo dài chắc chắn doanh nghiệp sẽ bị phá sản. Đây là vấn đề hầu như
công ty nào cũng gặp phải trong quá trình phát triển, chỉ khi nào nhà quản trị tìm
được nguyên, thấy được vấn đề cốt lõi nằm ở đâu mới có thể giải quyết tốt vấn đề
mà doanh nghiệp gặp phải.
Để tìm được vấn đề cần giải quyết nhà quản trị phải kiểm tra, đánh giá lại tất
cả hoạt động của từng bộ phận xem bộ phận nào không hoàn thành nhiệm vụ, xem
hoạt động nào không ổn.
Nếu nhận thấy sản phẩm lâu nay của doanh nghiệp vẫn đảm bảo tốt chất
lượng, vẫn đáp ứng việc chỉ dẫn, tiếp thị, các thông số kỹ thuật không có gì thay
đổi... nhưng khách hàng ngày một giảm thì doanh nghiệp cần xác định xem có phải
doanh nghiệp đã không cải tiến sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thay đổi của
người tiêu dùng trong khi đối thủ cạnh tranh đang tung ra thị trường nhiều sản
phẩm mới vừa rẻ vừa hiện đại hơn hay không. Hay do tình hình thị trường đang
xảy ra tình trạng lạm phát nên người tiêu dùng không thể dùng những sản phẩm do
doanh nghiệp sản xuất…. Hoặc có thể do quy luật lợi ích cận biên giảm dần, tức là
khi họ đã dùng quá nhiều sản phẩm của mình rồi thì họ bắt đầu thấy chán và muốn


có cái gì mới lạ thì vấn đề ở đây là việc cải tiến sản phẩm để tạo ra dòng sản phẩm
mới...
Doanh nghiệp cũng cần xác định vấn đề trong trường hợp doanh nghiệp đã
cải tiến kỹ thuật tạo ra nhiều sản phẩm mới nhưng doanh thu vẫn giảm thì “vấn đề”
ở đây có thể là do chi phí của các yếu tố đầu vào và chi phí trong quá trình sản xuất
quá cao nhưng doanh thu của doanh nghiệp thu về ít hơn so với nguồn vốn đã đầu
tư khiến lợi nhuận giảm. Hay sản phẩm mới của ta không tiếp thị tốt nên nhiều
khách hàng không biết đến, dẫn đến sức mua giảm nên doanh thu không có...
-

Trong bước này nhà quản trị cần phải nắm vững những nội dung sau để góp phần
ra quyết định hiệu quả:
•

Truy tìm vấn đề: Xác định vấn đề cần quyết định phải bắt đầu từ việc
tìm ra vấn đề - điều cốt tử của quản trị, vì không thể sửa sai nếu không
biết cái sai là gì? sai ở đâu? Bạn có thể tự hỏi bản thân hoặc người
khác những câu hỏi như: tín hiệu, dấu hiệu gì làm cho bạn nghĩ là có
một vấn đề? Cái gì đang xảy ra? Nó xảy ra như thế nào? Khi nào nó
xảy ra? Nó xảy ra với ai? Tại sao nó xảy ra?... để thu thập thông tin
cho việc xác định vấn đề cần quyết định. Thông tin là những tri thức
cần thiết cho các nhà quản trị giải quyết các vấn đề và làm các quyết
định.

•

Nguyên nhân và triệu chứng của vấn đề: Đây là một vấn đề quan
trọng vì có nhiều vấn đề không xuất hiện rõ ràng cho nên cần phải
chuẩn đoán và tìm các triệu chứng để nhà quản trị có thể nhận ra và
xác định rõ được vấn đề cần quyết định.


•

Quyết định làm quyết định: Không một nhà quản trị nào dám mơ
ước giải quyết được mọi vấn đề phát sinh trong tổ chức, nhà quản trị
cần phải có những mức độ ưu tiên nhất định khi cần giải quyết một
vấn đề nào đó. Để quyết định rằng mình phải làm một quyết định nhà
quản trị phải trả lời các câu hỏi như: (1) Vấn đề có dễ đối phó không?,

(2) Vấn đề tự nó có thể sẽ qua đi hay không?, (3) Bản thân nhà quản
trị có phải tác động đến nó hay không?, (4) Hãy xác định bạn có phải
là người chịu trách nhiệm và có đầy đủ quyền hạn về những công việc
hoặc một phần công việc có vấn đề không? Từ các câu trả lời mà nhà

quản trị quyết định mình nên làm quyết định hay không?
Để xác định được vấn đề đúng đắn chúng ta cần căn cứ vào các tính hiệu
cảnh báo. Những tín hiệu cảnh báo thường là:
 Những sai lệch so với thành tích cũ đã đạt được. Ví dụ như doanh số bán
hàng của công ty sụt giảm hơn năm trước, năng suất lao động của công nhân ngày
càng giảm sút so với trước đây… đều là những dấu hiệu cảnh báo một vấn đề gì đó
mà nhà quản trị cần phải ra tay để cải thiện tình thế.
 Sự sai lệch so với kế hoạch. Ví dụ như việc dễ dãi cũng như thật sự khó
khăn để hoàn thành các kế hoạch sản xuất, kinh doanh, nhân sự, tài chính… cũng
là những tín hiệu cảnh báo tốt để các nhà quản trị xem xét lại việc soạn thảo và tổ
chức thực hiện các kế hoạch của mình và đề ra những giải pháp để khắc phục
những tình trạng vừa nêu.
 Sự phê phán từ bên ngoài: Khách hàng tỏ ý không hài lòng với cung cách
phục vụ ở một số bộ phận nào đó, dư luận cho rằng công ty làm ăn kém năng động,
cán bộ thì quan liêu, hách dịch… cũng là những dấu hiệu đáng để các nhà quản trị
phải xem xét và đưa ra những quyết định kịp thời.


Trong quá trình thực hiện quyết định cần kiểm tra và đánh giá kết quả đạt
được. Nhà quản trị cần phải xác định sự việc nào cần phải đo lường, đo ở đâu và
bằng cách gì? Tức là phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả của công việc đang thi
hành. Kết quả sau đó phải được so sánh với chỉ tiêu để biết biện pháp mới có hiệu
quả hay không. Nếu không có hiệu quả thì ta phải dùng ngay chính kết quả này để
xem xét lại toàn bộ tiến trình ra quyết định. Đó là toàn bộ quá trình ra quyết định
của nhà quản trị.



Vấn đề khủng hoảng: là những vấn đề bất ngờ xảy ra dẫn đến xáo trộn, tai họa
nếu không giải quyết ngay. Kế hoạch tốt có thể giảm thiểu khủng hoảng nhưng
không một kế hoạch nào có thể loại trừ hết các tình huống nguy hiểm. Nhà quản trị
ở vị trí càng cao càng phải có khả năng giải quyết khủng hoảng tốt và nhanh
chóng. Tức là có khả năng xác định vấn đề nhanh chóng và chính xác từ đó có các
quyết định hợp lý.

2.

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hay xác định những tiêu chuẩn cho quyết định.
Sau khi đã xác định rõ hoàn cảnh phải quyết định, nhà quản trị cần phải tìm
ra các tiêu chuẩn đánh giá quyết định. Những tiêu chuẩn này sẽ là cơ sở đánh giá
tính hiệu quả của quyết định. Các tiêu chuẩn của quyết định phải đảm bảo tính định
lượng, dễ hiểu, dễ dánh giá và thực tế.

3.

Tìm kiếm các phương án của quyết định
Để ra quyết định có hiệu quả, nhà quản trị cần phải đưa ra các phương án để
lựa chọn cho phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh ra quyết định. Số lượng các
phương án tùy thuộc vào tính thời gian và tầm quan trọng của vấn đề cần quyết
định. Thông thường khi có nhiều phương án thì khả năng chọn lựa một phương án
tốt là cao nhưng lại mất nhiều thời gian và chi phí. Bước này có thể dễ dàng hơn
nếu nhà quản trị có kinh nghiệm và am hiểu đối tượng quản lý.

4.

Đánh giá các phương án

Cần phải đánh giá tất cả các giải pháp đưa ra, cần phải có một khuôn mẫu
đánh giá cũng như những tiêu chuẩn đánh giá đúng đắn. Trước hết cần phải đánh
giá giải pháp ở tính khả thi, nếu không đạt, ta không xét tiếp đến tính phù hợp và
cuối cùng phải xét đến tính hậu quả của mỗi giải pháp. Ở bước này chúng ta có thể
quay lại bước ba để xác định lại các phương án cho đến khi có được các phương án
đạt tiêu chuẩn.
5.

Chọn phương án tối ưu
Sau khi đã đánh giá các giải pháp thì chỉ có giải pháp nào được chấp nhận
mới có thể được sử dụng để chọn ra giải pháp có tính khả thi cao nhất và hậu quả ít
nhất trên quan điểm hiệu quả tối ưu, nhằm phục vụ cho việc ra quyết định có hiệu
quả của nhà quản trị.

6.

Ra quyết định
Đây là bước có vai trò vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình ra quyết
định. Nếu nhà quản trị thực hiện tốt tất cả các bước trên nhưng không đưa ra được
quyết định cuối cùng thì xem như quá trình ra quyết định là không thành công. Sự
thành công của một quyết định phụ thuộc vào khả năng biến kế hoạch thành hành
động. Nhà quản trị phải biết tổ chức và thuyết phục. Đôi khi sự thất bại đơn giản
chủ yếu là không cho người nhân viên thấy tầm quan trọng của vấn đề hay đôi khi
nhà quản trị không tranh thủ được sự ủng hộ của mọi
người.



Đó là toàn bộ quá trình ra quyết định. Trong thực tế hiện
nay rất nhiều doanh nghiệp phải đương đầu với những
khó khăn và thử thách trong suốt quá trình từ khi hình
thành, tăng trưởng và phát triển, bão hòa đến suy thoái.
Để có thể đứng vững trên thị trường và đảm bảo cho
thương hiệu, tên tuổi của doanh nghiệp ngày càng thu hút được sự chú ý cũng như


sự chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đòi hỏi nhà quản trị phải
có “ sự quyết đoán” trong việc ra quyết định dựa trên các quy trình ra quyết định rõ
ràng, cụ thể.
 Ví dụ về một quyết định thực tế của một doanh nghiệp có 6 đặc tính này
-

(hay gần đủ 6) là:
Bí quyết thành công của Công ty McDonald’s System Inc.

BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG CỦA McDonald’s
Khi đã ngoài 50 tuổi, chỉ trong hai chục năm cuối đời, Raymond Kroc đã
làm nên một kỳ tích đầy tính huyền thoại. Một mình ông đã gây dựng nên tập đoàn
thức ăn nhanh nổi tiếng và lớn nhất thế giới.
Bất ngờ xuất hiện ý tưởng vĩ đại. Raymond Kroc có tên đầy đủ là Raymond
Albert Kroc, ông sinh ngày 5 tháng 10 năm 1902 tại Oak, bang Illinois, Mỹ. Học
xong lớp 10, Ray Kroc làm lái xe cứu thương với chút khiếu âm nhạc bẩm sinh,
ông chơi đàn piano tại các nhà hàng, câu lạc bộ. Năm 20 tuổi, ông được nhận làm
chân chạy bán hàng cho hãng Lily Tulip Cup.
Hơn chục năm sau, Ray Kroc gặp được Earl Prince, ông chủ của một công ty
phân phối máy xay sinh tố. Ông này đã kéo Ray Kroc về làm cho mình. Và Ray
Kroc đã làm nghề bán máy sinh tố gần hai chục năm liền. Ray Kroc làm chỉ đủ cho

một cuộc sống bình thường và hình như ông cũng chấp nhận với những gì mình có.
Bởi Ray Kroc đã sang tuổi 52, và ông đã bắt đầu có ý định nghỉ hưu.
Cho đến một ngày cuối năm 1954, Ray Kroc đến cửa hàng thức ăn nhanh
nhỏ tại San Bernadino thuộc bang California, miền Tây nước Mỹ. Ông rất đỗi vui
mừng, khi anh em nhà Richard và Maurice McDonald mua liền một lúc cả hàng
chục chiếc máy xay sinh tố Prince.
Điều Ray Kroc đặc biệt ấn tượng là cửa hàng nhỏ nhưng khách xếp
hàng dài tới hơn 20 mét. Ăn thử bánh Hamburger, Ray Kroc thấy rất ngon,
lại đơn giản, giá cả phù hợp. Quan sát kỹ hơn, Raymond thấy hai anh em
nhà McDonald tổ chức chế biến và phục vụ rất có vẻ công nghiệp. 8 hàng
máy xay sinh tố, mỗi hàng 5 chiếc có thể pha sinh tố sữa cho 40 cốc một lúc.
Thịt rán cũng làm hàng chục miếng một. Cốc, đĩa dùng phục vụ đều là
bằng giấy nên không mất công người dọn và nhất là công đoạn rửa. Khi trở về
nhà, một ý tưởng bất ngờ nhưng vĩ đại đã loé lên trong đầu của người bán hàng
từng trải đã hơn 50 tuổi. Tại sao mình không thể hợp tác cùng với anh em nhà
McDolnald để mở nhiều cửa hàng tương tự.
Ngay lập tức, Ray Kroc nghỉ việc bán máy xay sinh tố. Chẳng cần mất nhiều
thời gian và giấy bút, ông đã hoàn thành xong một phương án phát triển cả một hệ
thống cửa hàng ăn nhanh trên cơ sở cửa hàng của anh em McDonald ở San
Bernadino. Ray Kroc tự nhiên so sánh hệ thống cửa hàng của mình sẽ hoạt động
như những dây chuyền sản xuất công nghiệp chẳng kém dây chuyền sản xuất ô tô
của Henry Ford. Và ông sẽ trở thành nhà cách mạng mở đường cho công nghiệp
thức ăn nhanh như Henry Ford đã mở đường cho công nghiệp xe hơi ở Mỹ và thế
giới.
Nghĩ là làm, Ray Kroc bắt tay vào thực hiện ý nghĩ mới lạ với tham vọng
dường như không tưởng. Với tài ăn nói khéo léo của một người bán hàng, tiếp thị
lâu năm, Ray Kroc đã thuyết phục được hai anh em Richard và Maurice McDonald
hợp tác với mình. Theo đó, Ray Kroc được toàn quyền sử dụng tên McDonald’s

cho hệ thống thức ăn nhanh sẽ phát triển theo mô hình nhượng quyền kinh doanh
franchising. Richard và Maurice sẽ được hưởng 1% doanh số bán hàng của các cửa
hàng này. Công ty McDonald’s System Inc. do Ray Kroc điều hành được thành lập.
Dường như Ray Kroc nhận thấy mình còn quá ít thời gian nên ông hối hả
làm việc. Các ý tưởng hoàn thiện mô hình kinh doanh franchising như đồng thời
tuôn trào cùng một lúc. Ray Kroc nhanh chóng phát triển mô hình với một triết lí
kinh doanh của riêng mình. Theo ông, hạnh phúc là kết quả của mồ hôi, càng đổ
nhiều mồ hôi người ta sẽ càng hạnh phúc hơn.
Ray Kroc chuẩn bị rất kỹ, bài bản và tin chắc là sẽ thành công. Ngày
2/3/1955, nhà hàng ăn nhanh McDolnald’s đầu tiên do Ray Kroc mở được khai
trương ở De Plaines, Illinois. Ông vận động người nhà, họ hàng và bạn bè thân
thiết, mỗi người làm chủ một cửa hàng để đồng loạt cho ra đời những nhà hàng
McDolnald’s lớn nhỏ khác nhau nhưng y hệt nhau về cách thức tổ chức, sản phẩm,
hình thức, màu sắc biển hiệu.
Kỳ tích kinh ngạc về sự ra đời của ngành công nghiệp thức ăn nhanh do
McDolnald’s khởi xướng bắt đầu thật sự từ đó. Trong vòng 5 năm đã có tới 200
nhà hàng McDonald’s được mở ở rất nhiều nơi và đều được đón nhận nồng nhiệt.
Bí quyết thành công của McDonald’s. Năm 1961, Ray Kroc đã có một quyết
định táo bạo là mua lại phần quyền lợi 1% doanh thu đã thoả thuận trước kia. Sau
nhiều lần thương thuyết, anh em McDonald đã đồng ý nhận 2,7 triệu USD để Ray
Kroc một mình một chủ cái tên McDonald’s và hưởng toàn quyền lợi tức của hệ
thống cửa hàng McDonald’s.
Để có được số tiền này, Ray Kroc đã phải vay mượn rất nhiều, trong đó có
cả nhiều quĩ đầu tư mạo hiểm. Nếu như quyết định trên của Ray Kroc được coi là
một trong những quyết định kinh doanh vĩ đại nhất, hay được đưa vào giáo trình
kinh doanh, thì với anh em Richard và Maurice McDonald lại là sai lầm. Nếu
không, ngày nay họ có thể nhận được tới trên 200 triệu USD từ 1% doanh thu của
tập đoàn McDonald’s.

Mô hình franchising của tập đoàn McDonald’s có lợi thế lớn là cho người
nhận nhượng quyền kinh doanh, quyền chủ động rất lớn. Những người chủ cửa
hàng có thể tự chọn cho mình các hoạt động quảng cáo, marketing thích hợp với
địa bàn, vị trí của mình. Một bí quyết thành công đặc biệt quan trọng khác của
McDonald’s là tập đoàn này đã đưa được vấn đề tiền thuê cửa hàng vào hợp doanh
mô hình franchising. Cửa hàng có diện tích càng lớn thì ngoài phí li-xăng nhượng
quyền kinh doanh, tập đoàn còn thu khoản tiền lớn tương ứng.
Chính nhờ cách làm đó mà Ray Kroc đã khắc phục một cách tài tình việc
khó khăn kiểm soát doanh thu của người nhận nhượng quyền. Để làm việc này,
McDonald’s chủ động tìm kiếm các vị trí mặt bằng đẹp, thuận lợi cho kinh doanh.
Mặt khác, McDonald’s có chiến lược hợp tác kinh doanh dài hạn với các tập đoàn
đối tác lớn như Coca Cola và trở thành nhà tiêu thụ Coca Cola lớn nhất thế giới.
Ray Kroc rất quan tâm đến việc công nghiệp hoá các công đoạn sản xuất.
Ông chủ hãng McDonald’s đặc biệt chú ý đến các yếu tố: chất lượng dịch vụ và vệ
sinh và khẳng định đó là lợi thế quan trọng nhờ công nghiệp hoá. Ray Kroc còn
đầu tư cả một phòng thí nghiệm ở Chicago chuyên kiểm tra đánh giá chất lượng vệ
sinh, an toàn thực phẩm.
Từ năm 1967, McDonald’s bắt đầu vươn ra nước ngoài. Để thành công, Ray
Kroc đã phải có những chiến thuật rất linh hoạt mà không làm mất đi hình ảnh của
công nghiệp fastfood mang tên McDonald’s. Với các nước đạo Hồi thì McDonald’s
bổ sung thêm món bánh mì với thịt cừu rán mang cái tên rất Ảrập là
“McMaharadscha”, hay “McFalafel”. Với người Ấn Độ không ăn thịt bò thì lại có
món Hamburger cải biên được thay bằng thịt gà rán.
 Qua ví dụ trên ta nhận thấy rằng sự thành công của McDonald’s cũng trải qua
một quá trình nhất định.
Trước tiên, Ray Krock xác định vấn đề của cửa hàng thức ăn nhanh của anh
em nhà McDonald là tại sao của hàng nhỏ nhưng số lượng khách xếp hàng dài tới

hơn 20 mét, làm sao để có thể giải quyết tốt vấn đề đó đảm bảo khách hàng không
phải xếp hàng chờ đợi lâu.
Sau đó, Ray Kroc đã tìm kiếm các phương án cho quyết định là Ray Kroc
đã thuyết phục hai anh em Richard và Maurice McDonald hợp tác với mình.Theo
đó, Ray Kroc được toàn quyền sử dụng tên McDonald’s cho hệ thống thức ăn
nhanh sẽ phát triển theo mô hình nhượng quyền kinh doanh franchising. Richard
và Maurice sẽ được hưởng 1% doanh số bán hàng của các cửa hàng này. Trải qua
rất nhiều nỗ lực thuyết phục Công ty McDonald’s System Inc. do Ray Kroc điều
hành được thành lập. Để giải quyết tốt vấn đề không phải để khách hàng xếp hàng
dài ông đã vận động người nhà, họ hàng và bạn bè thân thiết, mỗi người làm chủ
một cửa hàng để đồng loạt cho ra đời những nhà hàng McDolnald’s lớn nhỏ khác
nhau nhưng y hệt nhau về cách thức tổ chức, sản phẩm, hình thức, màu sắc biển
hiệu. Một trong những phương án để ngày càng thu hút khách hàng là khi đến với
của hàng thức ăn nhanh McDonald’s nếu có nhu cầu sử dụng nước thì cửa hàng sẽ
đáp ứng kịp thời và có thể sử dụng nước uống để khuyến mại nên McDonald đã có
chiến lược hợp tác kinh doanh dài hạn với các tập đoàn đối tác lớn như Coca Cola
và trở thành nhà tiêu thụ Coca Cola lớn nhất thế giới. Bên cạn đó, Ray Kroc đã có
những chiến thuật rất linh hoạt mà không làm mất đi hình ảnh của công nghiệp
fastfood mang tên McDonald’s. Với các nước đạo Hồi thì McDonald’s bổ sung
thêm món bánh mì với thịt cừu rán mang cái tên rất Ảrập là “McMaharadscha”,
hay “McFalafel”. Với người Ấn Độ không ăn thịt bò thì lại có món Hamburger cải
biên được thay bằng thịt gà rán.
Sau quá trình xác định những phương án của quyết định thì Ray Kroc đã đi
tới đánh giá các phương án của mình và nhận thấy rằng đó chính là các phương
án tốt để phát triển hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh. Dường như Ray Kroc nhận
thấy mình còn quá ít thời gian nên ông hối hả làm việc. Các ý tưởng hoàn thiện mô
hình kinh doanh franchising như đồng thời tuôn trào cùng một lúc. Ray Kroc


nhanh chóng phát triển mô hình với một triết lí kinh doanh của riêng mình. Theo

ông, hạnh phúc là kết quả của mồ hôi, càng đổ nhiều mồ hôi người ta sẽ càng hạnh
phúc hơn. Ray Kroc rất quan tâm đến việc công nghiệp hoá các công đoạn sản
xuất. Ông đã vận dụng tất cả các phương án đã chọn vào việc kinh doanh của
mình.
Trên cơ sở “sự quyết đoán” và không ngại vượt qua mọi khó khăn Ray Kroc
đã đưa ra quyết định thành lập Công ty McDonald’s System Inc để giải quyết tốt
vấn đề khách hàng phải xếp hàng. Ông chủ hãng McDonald’s đặc biệt chú ý đến
các yếu tố: chất lượng dịch vụ và vệ sinh và khẳng định đó là lợi thế quan trọng
nhờ công nghiệp hoá. Ray Kroc còn đầu tư cả một phòng thí nghiệm ở Chicago
chuyên kiểm tra đánh giá chất lượng vệ sinh, an toàn thực phẩm. Chính vì thế
trong vòng 5 năm đã có tới 200 nhà hàng McDonald’s được mở ở rất nhiều nơi và
đều được đón nhận nồng nhiệt.
Một quyết định khi ban hành muốn đảm bảo tính khả thi và phù hợp với môi
trường và với đối tượng mà quyết định muốn hướng tới thì đòi hỏi phải đáp ứng
được những yêu cầu cơ bản sau:
-

Có căn cứ khoa học: Là yêu cầu cơ bản và quan trọng nhất
+ Phù hợp với các yêu cầu quy luật, xu thế khách quan của thời đại, không phụ



thuộc vào ý muốn chủ quan của người ra quyết định
+ Dựa trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học
+ Phù hợp với mục tiêu, điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của tổ chức
Đây là cơ sở đảm bảo quyết định mang tính khả thi

-

Đảm bảo tính thống nhất: Mỗi quyết định là một bộ phận trong hệ thống các

quyết định của tổ chức.
+ Đảm bảo tác động về một hướng, đó là mục tiêu của tổ chức
+Giữa chúng không có sự mâu thuẫn hoặc trái ngược nhau, từ đó cho thấy
quyết định không còn phù hợp phải được thay thế bằng quyết định mới, thỏa mãn
với điều kiện mới


-

Đúng thẩm quyền:
+Trong phạm vi quyền hạn tổ chức hoặc cá nhân do các cơ quan quản lý Nhà
nước quy định
+Nội dung của quyết định không trái nội dung các Văn bản pháp luật
+Đúng thủ tục và thể thức của một văn bản hành chính

-

Kịp thời: Một quyết định không kịp thời sẽ không tạo ra hiệu quả và có thể gây ra
hậu quả to lớn cho tổ chức.
Ví dụ: Một công ty quyết đinh tung ra thị trường một sản phẩm mới, nhưng tới
thời điểm công ty thực hiện quyết định của mình thì thị hiếu khách hàng đã thay
đổi. Nếu công ty vẫn tiến hành thực hiện quyết định của mình thì sẽ gây ra hậu quả
lỗ cho công ty.

-

Cụ thể:
+Phải chỉ rõ thời gian thực hiện, đối tượng áp dụng, phạm vi điều chỉnh…
+Mức độ cụ thể sẽ không giống nhau trong từng loại quyết định khác nhau.
Chẳng hạn những quyết định chiến lược mức độ cụ thể sẽ thấp hơn so với các

quyết đinh tác nghiệp. Thông thường những quyết định như vậy người ta phải
thông qua hệ thống các văn bản hướng dẫn, nhằm cụ thể hóa hành động cho tổ
chức thực hiện quyết định.

-

Tính tối ưu:
+Độ thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức cao nhất
+Phù hợp với những rang buộc của quyết định
+Đạt được sự đồng thuận ở mức nhiều nhất của các thành viên trong tổ chức.
Sau đây là một quyết định giữ nguồn nhân lực làm việc có hiệu quả của công ty
cổ phần cơ điện lạnh Thái Đức Lâm:
Một công nhân làm việc có hiệu quả nhưng chưa có hợp đồng chính thức với
công ty. Trong quá trình lao động xảy ra tai nạn. Giám đốc công ty đã quyết định
cho công nhân đó được hưởng chế độ bảo hiểm lao động như một công nhân chính
thức.


 Giám đốc công ty nhận ra vấn đề ở đây là công nhân này là một công nhân có
trình độ kĩ thuật, làm việc có hiệu quả và luôn tích cực trong công việc. Do đó,
giám đốc đã cho ra một quyết định với phương án tối ưu nhất là cho công nhân đó
được hưởng quyền lợi như một công nhân chính thức. Quyết định này làm cho
chẳng những là công nhân đó, mà các công nhân khác cũng tin tưởng và yêu mến
công ty hơn. Từ đó công ty có thể giữ chân được nguồn nhân lực có hiệu quả của
mình.
Vấn đề 2: Người ta thường nói cần sử dụng nhiều nhà cung cấp như là một cách
quản lý để giảm sự bất trắc (uncertainty), thế nhưng càng nhiều nhà cung cấp thì
càng phức tạp, mà sự phức tạp thì dẫn đến sự gia tăng không chắc chắn. Điều này
bạn thấy có mẫu thuẫn không?
Trả lời:

Trong thời đại công nghiệp hóa – hiện đại hóa hiện nay, doanh nghiệp muốn
tạo dựng được tên tuổi cũng như xác định được chỗ đứng vững chắc trên thị trường
cần phải có sự liên kết và hợp tác với các doanh nghiệp khác để có được sự hỗ trợ
và giúp đỡ lẫn nhau cùng phát triển. Trong suốt quá trình hoạt động của doanh
nghiệp nhà quản trị cần xác định được những nhà cung cấp cho mình để đảm bảo
nguồn lực cho hoạt động của doanh nghiệp. Nhưng làm thế nào để chọn ra được
những nhà cung cấp uy tín là việc làm đòi hỏi tầm nhìn xa, kỹ năng của các nhà
quản trị. Và càng khó hơn khi đã tìm được nhà
cung cấp nhưng việc sử dụng nhà cung cấp đó như
thế nào, đòi hỏi nhà quản trị phải có sự quyết
đoán.
Việc ra quyết định của nhà quản trị cũng
phụ thuộc nhiều vào môi trường làm quyết định và


đối tác của doanh nghiệp. Sau đây ta xét loại môi trường có tác động chủ yếu đến
sự phát triển của doanh nghiệp đó là môi trường tác nghiệp.
Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp gồm các yếu tố trong ngành và các
yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh






trong ngành kinh doanh đó. Gồm các yếu tố cơ bản:
Nhà cung cấp
Nhà phân phối
Khách hàng
Sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh
+ Cạnh tranh trực tiếp: Đối thủ hiện hữu
+ Chuẩn bị cạnh tranh: Đối thủ mới
+ Cạnh tranh tiềm năng: Hàng hóa thay thế

Sơ đồ mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trường tác nghiệp
Ở đây ta đang nói đến yếu tố nhà cung cấp của doanh nghiệp. Người ta
thường nói cần sử dụng nhiều nhà cung cấp như là một cách quản lý để giảm


sự bất trắc, thế nhưng càng nhiều nhà cung cấp thì càng phức tạp, mà sự phức
tạp thì dẫn đến sự gia tăng không chắc chắn.
Điều đó là mâu thuẫn với nhau. Vì:
Để một nhà quản trị có thể quản lý và phát triển tốt doanh nghiệp
mình thì trước tiên cần xác định cho được những nhà cung cấp cốt lõi cũng
như khách hàng trung thành của doanh nghiệp. Và cần phải tạo được sự khác
biệt với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Có như vậy doanh nghiệp
mới có thể đảm bảo được yết tố đầu vào cũng như đầu ra cho sản phẩm của
mình. Đây là điều quan trọng mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải có.
Sử dụng nhiều hay ít nhà cung cấp là tùy vào từng lĩnh vực của doanh
nghiệp. Nhưng thường để đảm bảo sự an toàn cho doanh nghiệp nhà quản trị
thường lựa chọn cho doanh nghiệp mình phương án sử dụng nhiều nhà cung
cấp khác nhau.
Có thể thấy nhà cung cấp là những cá nhân hay tổ chức cung ứng các loại
yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: nguyên liệu, vật liệu, bán thành phẩm,
dịch vụ, máy móc, lao động, thiết bị kĩ thuật hay tiền vốn cho doanh nghiệp để
phục vụ cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp được tiến
hành thuận lợi và ổn định. Chính vì vậy, các nhà quản trị thường sử dụng nhiều
nhà cung cấp như một cách quản lý để giảm sự bất trắc.
Sự bất trắc trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể xem đó như là

rủi ro của doanh nghiệp.Theo trường phái truyền thống, rủi ro được xem là sự
không may mắn, sự tổn thất mất mát, nguy hiểm. Nó được xem là điều không lành,
điều không tốt, bất ngờ xảy đến. Đó là sự tổn thất về tài sản hay là sự giảm sút lợi
nhuận thực tế so với lợi nhuận dự kiến. Rủi ro còn được hiểu là những bất trắc
ngoài ý muốn xảy ra trong quá trình kinh doanh, sản xuất của doanh nghiệp, tác
động xấu đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.




Tóm lại, theo quan điểm này thì rủi ro là những thiệt hại, mất mát, nguy hiểm
hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó khăn hoặc điều không chắc chắn
có thể xảy ra cho con người.
Theo trường phái hiện đại, rủi ro là sự bất trắc có thể đo lường được, vừa mang
tính tích cực, vừa mang tính tiêu cực. Rủi ro có thể mang đến những tổn thất mất
mát cho con người nhưng cũng có thể mang lại những lợi ích, những cơ hội.
Nếu tích cực nghiên cứu rủi ro, người ta có thể tìm ra những biện pháp phòng
ngừa, hạn chế những rủi ro tiêu cực, đón nhận những cơ
hội mang lại kết quả tốt đẹp cho tương lai. Đó là nhiệm vụ
chính của các nhà quản trị trong doanh nghiệp.
Nếu một doanh nghiệp chỉ có một nhà cung cấp đối với
một lĩnh vực thì nguy cơ bất trắc (uncertainty) sẽ tăng cao
trong trường hợp nhà cung cấp đó muốn tăng thêm lợi
nhuận bằng cách nâng giá, vẫn giữ nguyên giá nhưng lại
giảm chất lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Nếu
doanh nghiệp không có các nhà cung cấp khác chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn
cho hoạt động kinh doanh.Trong kế hoạch ngắn hạn sẽ làm mất đi một lượng khả
năng tiêu thụ và trong kế hoạch dài hạn sẽ làm mất đi uy tín của doanh nghiệp đối
với khách hàng.
Nhưng ngược lại nếu một doanh nghiệp có quá nhiều nhà cung cấp thì sẽ dẫn

đến sự phức tạp như: không có nhà cung cấp ổn định, nếu mỗi nhà cung cấp cho
cùng một lĩnh vực lại có chất lượng nguồn cung cấp khác nhau thì sẽ tạo ra khó
khăn trong việc chọn lựa nhà cung cấp cho doanh nghiệp. Đôi khi việc đó làm cho
hoạt động kinh doanh trở nên phức tạp hơn, gây ra nhiều khó khăn cho việc ra
quyết định của nhà quản trị. Có thể dẫn đến những quyết định không mang lại hiệu


quả cho doanh nghiệp. Và đó chính là sự phức tạp dẫn đến sự gia tăng không chắc
chắn.
 Vì vậy, doanh nghiệp không nhất thiết có quá nhiều nhà cung cấp nhưng
cũng không nên chỉ có một nhà cung cấp. Vì yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà
cung cấp là: số lượng nhà cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế và không có các
nhà cung ứng nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt. Do đó để đảm bảo
không dẫn đến sự gia tăng không chắc chắn (uncertainty) thì doanh nghiệp cần
phải tìm cách tác động vào các yếu tố này, chẳng hạn như tìm cho mình một số
lượng nhà cung cấp vừa phải nhưng phải với tính chất đều đặn và với mức giá thấp
nhất có thể đối với chất lượng mà mình yêu cầu. Tóm lại, doanh nghiệp phải có
được những nhà cung cấp ổn định để bảo đảm điều kiện, môi trường tốt nhất cho
hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình để giảm thiểu sự bất trắc đến mức tối
đa, để có thể đạt lợi nhuận cao nhất.
Ví dụ như đó là một doanh nghiệp sản xuất sữa bột thành phẩm, họ chỉ có
một nhà cung cấp sữa bò tươi thì rất có thể sẽ có một số rủi ro như: nhà cung cấp vì
lý do nào đó không có đủ lượng sữa bò tươi cung cấp theo nhu cầu hiện tại của
doanh nghiệp, thậm chí là ép giá không cung cấp nữa; chất lượng sữa không tốt,
không đảm bảo như mong muốn của doanh nghiệp, hay cung cấp không đúng hẹn
(trể so với hợp đồng đã ký với doanh nghiệp) nhưng doanh nghiệp không có nhà
cung cấp khác để lựa chọn, thay thế. Điều đó sẽ ảnh hưởng đến việc sản xuất của
doanh nghiệp, làm chất lượng sữa bột thành phẩm không tốt dẫn đến mất khách
hàng, hay không có sản phẩm để cung cấp cho khách hàng, rồi một loạt hệ lụy phía
sau… Thế nên nếu có nhiều nhà cung cấp thì sẽ giảm được một số rủi ro trên,

doanh nghiệp có thể lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất có thể với các điều kiện về giá
cả, thời hạn, chất lượng,.. tốt hơn hay doanh nghiệp có thể nhận sữa bò tươi từ
nhiều nhà cung cấp như vậy sẽ đảm bảo được số lượng.


Tuy nhiên, nếu có quá nhiều nhà cung cấp thì sẽ rất phức tạp, trước hết là
chất lượng sữa bò tươi giữa các nhà cung cấp sẽ không như nhau, dẫn đến sữa bột
thành phẩm cũng không được đảm bảo chắc chắn về chất lượng. Hoặc doanh
nghiệp phải so sánh, đánh giá những điều kiện giữa các nhà cung cấp với nhau, nhà
cung cấp nào cung cấp sữa với giá thấp hơn, nhà cung cấp nào có chất lượng sữa
tốt hơn, nhà cung cấp nào có uy tín hơn,.. để có thể lựa chọn được nhà cung cấp tốt
nhất, nhưng điều đó không phải là dễ thực hiện, vì rất khó để doanh nghiệp có thể
biết rõ tất cả thông tin về các nhà cung cấp. Mặt khác, thông thường nếu nhà cung
cấp này cho ta sữa với chất lượng cao, thì rất có thể giá cả cũng sẽ rất cao. Ngược
lại, nhà cung cấp kia cung cấp sữa cho ta với giá thấp thì có thể chất lượng sữa sẽ
không được đảm bảo, mỗi nhà cung cấp đều có những ưu điểm và hạn chế riêng.
Tóm lại, rất khó có được sự toàn vẹn của cả hai yếu tố giá cả và chất lượng
từ một nhà cung cấp, còn chưa kể đến những điều kiện khác, vậy nên rủi ro là rất
cao. Do đó, nhà quản trị phải hết sức sáng suốt, xem xét kỷ càng, để có thể lựa
chọn được nhà cung cấp tốt nhất, có lợi nhất cho doanh nghiệp.
Vấn đề 3: “Thành quả của quyết định (decision outcomes) chủ yếu là con đẻ
(kết quả) của quyền lực và chính trị”. Bạn nghĩ sao về phát biểu này? Lưa ý
outcomes khác output.
Trả lời:
Trong quá trình điều hành hoạt động của doanh nghiệp, nhà quản trị phải xử
lý các tình huống và ra các quyết định khác nhau. Ra quyết định là công việc quan
trọng của nhà quản trị, vì tính chính xác của các quyết định ảnh hưởng trực tiếp
đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Mọi thành viên trong tổ chức đều trông đợi
vào thành quả của quyết định mà nhà quản trị đưa ra, nó có phục vụ cho sự phát
triển của tổ chức hay không?, có đáp ứng được tâm tư, nguyện vọng của các thành

viên trong tổ chức hay không?.... Để có thể đưa ra các quyết định đó phải dựa trên
cơ sở nào và thành quả của quyết định là gì? Bất kể làm một công việc gì con
người cũng luôn tìm kiếm thành quả làm việc của mình, đặc biệt là đối với các nhà
quản trị. Bởi vì thành quả là những gì người ta có được từ công việc của họ.
Có người cho rằng: “Thành quả của quyết định ( decision outcomes) chủ yếu là
con đẻ (kết quả) của quyền lực và chính trị”.
Bản chất của quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm
định chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã
chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật khách quan đang vận động, chi phối
đối tượng và trên khả năng thực hiện của đối tượng (tổ chức). Như vậy có nghĩa là
để ra một quyết định cần dựa trên cơ sở khả năng và sự “sáng tạo” của nhà quản trị
- người nắm giữ vị trí đặc biệt trong một tổ chức, được giao quyền hạn và trách
nhiệm điều khiển và giám sát công việc của người khác, nhằm hoàn thành mục tiêu
chung của tổ chức đó. Vì vậy có thể nói thành quả quyết định trước tiên là
thành quả của quyền lực.
Tại sao ra quyết định phải dựa trên cơ sở của quyền lực? Thành quả của
quyết định tại sao lại là kết quả của quyền lực?. Để lý giải điều đó ta có thể hiểu
quyền lực là khả năng tác động tới hành vi của người khác để có được kết quả
mà bạn mong muốn, nói một cách cụ thể hơn thì quyền lực trong quản trị chính
là năng lực cho phép chúng ta yêu cầu người khác phải hành động theo chỉ đạo
của mình.
Chính vì lẽ đó mà khi ra một quyết định nhà quản trị phải là người có địa vị
và quyền hạn nhất định trong tổ chức thì mọi thành viên mới có thể lắng nghe và
thực hiện tốt quyết định đưa ra. Các nhà quản trị thường được bố trí vào những vị
trí có tầm quan trọng khác nhau trong tổ chức như: Tổ trưởng tổ sản xuất, quản đốc
phân xưởng hay giám đốc, tổng giám đốc… Mọi nhà quản trị đều phải điều khiển