Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của nhà máy thuốc lá bắc sơn đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

TRẦN NGỌC THẮNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
NHÀ MÁY THUỐC LÁ BẮC SƠN ĐẾN NĂM 2010
LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THU HÀ

HÀ NỘI - 2004


Tên đề tài
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Của nhà máy thuốc lá Bắc Sơn
đến năm 2010
Đặt vấn đề
1.Lý do hình thành đề tài.
- Đổi mới và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước là một chủ
trương công tác lớn của Đảng và Nhà nước trong đường lối xây dựng nền
kinh tế nhiều thành phần theo định hướng XHCN.
-Thời gian qua doanh nghiệp nhà nước đã chi phối được các
ngành,lĩnh vực,sản phẩm then chốt của nền kinh tế,góp phần chủ yếu để
kinh tế nhà nước thực hiện vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân.
- Do vậy công tác chuẩn bị nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhà
nước nói chung và nhà máy thuốc lá Bắc Sơn nói riêng có vị trí quan trọng .
Đây chính là lý do hình thành đề tài .

2. Mục đích , Phạm vi và đối tượng nghiên cứu của đề tài
a- Mục đích
Trên cơ sở phân tích,luận giải khá toàn diện về chiến lược nguồn nhân lực
và thị trường lao động tại tỉnh Bắc Ninh,thực trạng nguồn nhân lực nhà máy
thuốc lá Bắc Sơn,luận án nêu lên những cơ sở khoa học của chiến lược
nguồn nhân lực.Từ đó luận án xây dựng mô hình phát triển nguồn nhân lực
phù hợp với chiến lựơc phát triển sản xuất kinh doanh và đưa ra những kiến
nghị nhằm đổi mới công tác quản trị nhân lực nhà máy thuốc lá Bắc Sơn.
b- Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
+Phạm vi nghiên cứu:


- Hệ thống hoá một số khái niệm về chiến lược và quản trị nhân
lực,vai trò và sự cần thiết của phát triển nguồn nhân lực đối với
doanh nghiệp.
-Đề tài tập trung nghiên cứu trong phạm vi nhà máy thuốc lá Bắc Sơn
và môi trường vĩ mô của nó đã tác động đến sản xuất kinh doanh nói chung
và công tác phát triển nguồn nhân lực nói riêng .
+Đối tượng nghiên cứu .
-Đề tài tập chung nghiên cứu vần đề về nguồn nhân lực trong mối liên
hệ tương tác với môi trường bên ngoài và các chiến lược sản xuất kinh
doanh.
-Nghiên cứu chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong cơ
chế thị trường là rất rộng.Trong khuôn khổ của một luận án,đề tài đi sâu vào
nghiên kứu chiến lược nguồn nhân lực của nhà máy thuốc lá Bắc Sơn từ năm
2005 đến năm 2010.
3. Phương pháp nghiên cứu .
Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu như:phương
pháp duy vật biện chứng và tư duy lịch sử,phương pháp tư duy logic.Bản
thân đã có kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực nhà máy đã lâu năm,tiến

hành khảo sát trực tiếp trên cơ sở thực tiễn sản xuất kinh doanh, kết hợp với
nghiên cứu phân tích tài liệu,các số liệu thống kê từ đó đánh giá thực trạng
nguồn nhân lực và đề xuất những định hướng chiến lược, mô hình xây dựng
và phát trển nguồn nhân lực cho nhà máy.
4. Nội dung đề tài.
Đề tài gồm 3 phần
I.Một số lý luận cơ bản về quản trị nhân lực và chiến lược phát triển
nguồn nhân lực.


II. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác xây dựng phát
triển nguồn nhân lực của nhà máy
III. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của nhà máy thuốc lá Bắc
Sơn đến năm 2010.


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

CHƯƠNG MỘT
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1Khái niệm về chiến lược
1.1.1.1.Khái niệm
“Chiến lược là những phương tiện đạt tới các mục tiêu dài hạn. Chiến lược
kinh doanh có thể gồm cả phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động sở hữu hoá,

phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên
doanh”.
Theo Henry Mintzbeg’s: “ Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định và
hành động một cách liên tục”.
Theo Micheal Porter: “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế
cạnh tranh”.
Theo Alfred Chandker :”Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của doanh nghiệp,lựa chọn các chính sách,trương trình hành động
nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt mục tiêu đó”
Chiến lược kinh doanh là một quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai và liên kết các yếu tố ấy với những khả năng bên trong để hoạch
định mục tiêu của doanh nghiệp và thực hiện các quyết định đó nhằm thực hiện
được nhiệm vụ lâu dài của doanh nghiệp.
1.1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược cho phép một doanh nghiệp năng động hơn thay vì chỉ phản ứng
lại với môi trường hoạt động, với những sự kiện trong việc định hình tương lai.
Chiến lược cho phép một doanh nghiệp dự báo trước, sáng tạo ra và tác động tới
môi trường. Do đó, doanh nghiệp có thể kiểm soát được hoạt động của mình.
* Những ưu điểm của chiến lược kinh doanh:
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và ưu điểm để tận dụng trong
hoạch định mục tiêu và chiến lược.

1


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

- Thấy rõ các mặt cơ hội và khó khăn để chủ động đối phó và để chủ động
quản trị những bất trắc.
- Giúp nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực bên trong
doanh nghiệp bằng cách phân bổ đúng đối tượng cần được ưu tiên.
-Phối hợp hành động một cách tốt nhất giữa các bộ phận trên cơ sở thực hiện
có hiệu quả mục tiêu, nhiệm vụ.
-Giúp cho cá nhân và bộ phận có thể chủ động xác định được nhiệm vụ của
mình và xác định các mối quan hệ cần thiết để thực hiện được nhiệm vụ.
-Các lợi ích tài chính: các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh có
nhiều lợi nhuận và thành công các doanh nghiệp khác.
* Những hạn chế của chiến lược kinh doanh:
-Mất nhiều thời gian, công sức và tốn kém chi phí, nhất là đối với những
doanh nghiệp , mới bắt đầu việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
-Dự đoán cơ hội và bất trắc mang tính dự báo, nếu dự đoán sai, làm chiến
lược cũng sai.
-Khi đã xác định được các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp,
thường các nhà quản trị ít thay đổi nó, dù rằng môi trường bên ngoài đã có đổi thay.
Về mặt lịch sử, điểm lợi ích chính của chiến lược kinh doanh là giúp các
doanh nghiệp tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương cách
tiếp cận hệ thống, hợp lý và lôgic hơn đến sự chọn lựa chiến lược. Nhưng sự đóng
góp quan trọng hơn của chiến lược kinh doanh là quá trình, hơn là một quyết định
hay chứng từ văn bản. Do đó, cách thức thực hiện chiến lược kinh doanh đặc biệt
quan trọng.
1.1.2.Quy trình quản trị chiến lược
Một chiến lược được hình thành bởi ba giai đoạn:
-Giai đoạn thiết lập chiến lược: Là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh,
thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên
ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế.
-Giai đoạn thực thi chiến lược: Thường được gọi là giai đoạn hành động của

quản trị chiến lược, nó có ba hoạt động cơ bản là: thiết lập các mục tiêu hàng năm,

2


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên. Đây là giai đoạn được
xem là khó khăn nhất trog quá trình quản trị chiến lược.
- Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược: Là giai đoạn cuối của quá trình
quản trị chiến lược, nó bao gồm ba hoạt động chủ yếu là: xem xét lại các yếu tố là
cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, và thực hiện các hoạt động
điều chỉnh.
Quy trình quản trị chiến lược có thể mô tả qua sơ đồ sau:
Hình 1.1.2: Quy trình quản trị chiến lược

Phân tích môi trường
Xác định sứ mạng, mục tiêu
Phân tích/ Chọn lựa chiến lược

Thực hiện chiến lược
Đánh giá, kiểm soát chiến lược
Tiến trình quản trị chiến lược có thể chia ra nhiều thành tố, các thành tố đó
được mô tả trong Hình 1.
Những thành tố của quá trình quản trị chiến lược bao gồm việc xác định
nhiệm vụ và các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phân tích môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp .
Quá trình quản trị chiến lược là quá trình năng động và liên tục . Một sự
thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong sơ đồ có thể đòi hỏi một sự thay
đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác . Do đó, các hoạt động của quá trình

3


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

quản trị chiến lược cần được thực hiện liên tục . Quá trình quản trị chiến lược thực
sự không bao giờ kết thúc mà luôn tiếp tục ở mức độ cao hơn .
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không bao giờ được phân chia rõ
ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong tiến trình . Các nhà chiến lược gia
không thực hiện quá trình theo kiểu từng bước mà có phối hợp lẫn nhau giưã các
cấp bậc trong doanh nghiệp .
Sau đây, ta hãy đi vào phân tích các thành tố trong tiến trình để nắm bắt vấn
đề rõ hơn.
1.1.2.1.Phân tích môi trường
Để xây dựng chiến lược kinh doanh , việc nghiên cứu các yếu tố môi trường là
rất quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp có thể nhận diện được những cơ hội để
nắm bắt và thấy được những nguy cơ để đề phòng .
Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại tác động, ảnh hưởng
đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp . Môi trường của doanh nghiệp gồm có
môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và hoàn cảnh nội tại .
1.1.2.1.1. Môi trường vĩ mô :

Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô có thể chia thành năm loại chủ yếu
: Kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ. Việc phân tích mô trường
vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phân cho câu hỏi : Doanh nghiệp đang trực
diện với những gì ?
*Yếu tố Kinh tế :
Yếu tố kinh tế là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô
. Nó có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác
nhau .
Khi nghiên cứu về kinh tế cần lưu tâm đến một số vấn đề chủ yếu :
- Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế .
- Nguồn cung cấp tiền.
- Xu hướng của thu nhập quốc dân, nhất là thu nhập quốc dân tính theo đầu
người, và quan trong hơn cả là thu nhập quốc dân tính theo đầu người được tự do
chi tiêu . Xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân .

4


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

-Tỷ lệ lạm phát .
-Lãi suất ngân hàng .
- Các chính sách tiền tệ và tài chính .
- Mức độ thất nghiệp .
-Kiểm soát giá, tiền công.
-Cán cân thanh toán.

* Yếu tố chính trị và chính phủ :
-Các quy định cho khách hàng vay tiêu dùng .
-Các quy định về chống độc quyền .
-Các luật về bảo vệ môi trường .
-Các sắc luật về thuế .
-Các chế độ đãi ngộ đặc biệt .
-Các qui định trong lĩnh vực ngoại thương .
-Qui định về thuê mướn và khuyến mãi .
-Mức độ ổn định của chính phủ .
- Sự ổn định chính trị ảnh hưởng rất lớn đến việc xác định mục tiêu của một
doanh nghiệp và sự phát triển liên doanh liên kết .
-Luật pháp và những văn bản dưới luật
- Nhạy bén với thái độ của các quan chức đối với ngành doanh nghiệp đang
quan tâm .
- Một điểm cần lưu ý là giữa chính trị, kinh tế , thị trường và doanh nghiệp có
mối quan hệ rất chặt chẽ, có sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên.

* Yếu tố xã hội:
Yếu tố xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp, nếu không lưu tâm rất
khó nhận ra nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu và rộng.

* Yếu tố tự nhiên:
5


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

-Nạn ô nhiễm môi trường.
-Sự thiếu hụt năng lượng.
-Sử dụng hợp lý các nguồn lực thiên nhiên cung cấp.

* Yếu tố kỹ thuật và công nghệ:
-Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách quốc gia.
-Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển trong ngành.
-Tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ.
-Sự bảo vệ bản quyền.
-Các sản phẩm mới.
-Tự động hoá.
Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn đang
có những tác động sâu sắc lên các doanh nghiệp, có thể tạo cơ hội và cũng cả bất
trắc, làm cho một ngành phát triển nhưng cũngv có thể làm diệt vong nó. Tiến bộ kỹ
thuật có thể tạo ra ưu thế cạnh tranh mới mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có.
Các yếu tố trên có tác động lẫn nhau và cùng có tác động lên doanh nghiệp.
Các nội dung của từng yếu tố có mức độ quan trọng khác nhau tuỳ thuộc đối tượng
nghiên cứu. Khi nghiên cứu năm yếu tố của môi trường vĩ mô, không nên kết luận
ngay khi chỉ xem xét một vài yếu tố, mà phải xem xét một cách toàn diện trong
quan hệ tác động qua lại giữa chúng với nhau.
1.1.2.1.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là một phần của môi trường vĩ mô nhưng nó lại ảnh hưởng
trực tiếp đến doanh nghiêp. Mỗi doanh nghiệp có một môi trường vi mô riêng; do
đó, không nên áp dụng một cách rập khuôn các kinh nghiệm của một doanh nghiệp
khác. Nghiên cứu môi trường vi mô giúp doanh nghiệp đưa ra được ma trận về các
yếu tố bên trong. Các yếu tố chính của môi trường vi mô gồm: đối thủ cạnh tranh,
khách hàng, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm mới thay thế, các
nhóm áp lực.

* Đối thủ cạnh tranh:

6


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

Mỗi doanh nghiệp đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt; do đó, việc nhận
diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả
năng, vận hội, mối đe doạ, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng. Từ đó,
doanh nghiệp hoạch định chiến lược cho mình một cách chủ động hơn.

* Khách hàng:
Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nếu lượng khách hàng càng
tăng thì mức độ rủi ro của doanh nghiệp càng giảm. Muốn vậy cần phải nghiên cứu
khách hàng về nhu cầu, tâm lý, tôn giáo....Điều quan trọng là phải cung cấp những
sản phẩm khách hàng cần chứ không phải cung cấp cái chúng ta có thể.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp
. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn ccá nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Phải nắm bắt nhu cầu của khách hàng, vì nhu cầu đó thay đổi thường xuyên.
Phân loại khách hàng theo những tiêu thức để có chiến lược phân khúc thị
trường: tuổi tác, giới tính, thu nhập, địa phương, địa lý, tôn giáo, tín ngưỡng và văn
hoá.

* Người cung cấp:
Người cung cấp là những đối tượng cung cấp cho doanh nghiệp: máy móc
thiết bị, nguyên vật liệu, nguồn tài chánh, nguồn nhân lực.

* Các đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua
lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường là biểu hiện của sự
xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.

* Các sản phẩm mới thay thế:
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Phần lớn các sản phẩm thay
thế mới là kết qủa của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các

7


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới
vào chiến lược của mình.

* Các nhóm áp lực:

Các nhóm áp lực là các doanh nghiệp, các doanh nghiệp này có thể đem lại
cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp khác.
Thông thường các yếu tố của môi trường vi mô tác động một cách riêng lẻ,
khác với các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động tương tác nhau.
1.1.2.1.3. Hoàn cảnh nội tại hay các yếu tố nội bộ
Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp là các yếu tố mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát được. Các yếu tố nội bộ chủ yếu của một doanh nghiệp gồm: Marketing,
sản xuất, tài chánh và kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, thông tin,
nền nếp của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu, phân tích các yếu tố nội bộ cho phép
đánh giá các thế mạnh cũng như những điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó xem xét
chiến lược cần được xây dựng như thế nào để khai tác điểm mạnh và điều chỉnh
điểm yếu một cách tốt nhất.
1.1.2.2.Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp
Đây là thành tố đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho
việc soạn thảo chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của doanh nghiệp có thể
loại trừ một số chiến lược và cũng có thể áp đặt một chiến lược cụ thể.
1.1.2.3. Lựa chọn chiến lược thích hợp :
Chiến lược thích hợp là chiến lược qua đó công ty nhắm đến thực hiện các
mục tiêu kỳ vọng, trên cơ sở đánh giá các thế mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp,
nhận diện cơ hội cũng như những mối đe doạ trong môi trường kinh doanh .
1.1.2.4. Triển khai thực hiện chiến lược :
Thực hiện chiến lược bao gồm các công việc như : Xác lập cơ cấu sản xuất
thích ứng, điều phối các nguồn lực phù hợp với từng phần và lãnh đạo chỉ huy
trong hệ thống quản lý chiến lược trên toỏng thể và trong từng hệ thống con cấu tạo
tổng thể đó .
1.1.2.5.Kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược :

8

Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

Việc thực hiện chiến lược không những cần có một cấu trúc tổ chức thích
hợp, bên cạnh đó còn cần phải có một hệ thống kiểm soát có hiệu lực .
1.1.2.6.Phản hồi:
Tiến trình quản trị chiến lược là một trình tự tiếp diễn luôn bao hàm ý nghĩa
phản hồi, liên hệ ngược lại từng bước trước đó . Một khi chiến lược đã được xây
dựng, lựa chọn và thực hiện, cấp quản trị doanh nghiệp phải luôn rà soát để xác
định nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu chính của doanh nghiệp đang được xúc
tiến hoàn thành đúng hướng .
1.1.3. Các loại chiến lược
Cáctiêu thức để xây dựng chiến lược gồm: Sản phẩm, thị trường, ngành sản
xuất, trình tự sản xuất, công nghệ . Tuỳ thuộc vào các căn cứ để phân loại mà ta có
các chiến lược kinh doanh khác nhau.
1.1.3.1.Căn cứ vào phạm vi chiến lược :
Xét theo thời gian và mối quan hệ giữa dài hạn với trung hạn đến thực hiện
các mục tiêu thì chiến lược phát triển bao gồm hai bộ phận: chiến lược tổng quát
(chiến lược chung ) và chiến lược bộ phận .
1.1.3.2.Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường
*Các chiến lược tăng trưởng tập trung :
Chú trọng vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có và không
thay đổi các yếu tố khác .
*Tăng trưởng bằng con đường hội nhập
Liên kết một cách có tính toán đối với các đơn vị hoặc cung cấp các yếu tố đầu
vào, hoặc tiêu thụ các yếu tố đầu ra để tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp; hoặc
kiểm soát, hoặc sở hữu cácđơn vị sản xuất kinh doanh cùng lĩnh vực với doanh

nghiệp.
*Tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá :
Các chiến lược này chỉ sử dụng khi doanh nghiệp không đạt mục tiêu tăng
trưởng ngay trong ngành, sản phẩmđang suy thoái, nguyên liệu cạn kiệt.
* Chiến lược chỉnh đốn

9


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

Các chiến lược này nhằm mục đích sắp xếp lại hoặc tăng cường hiệu quả trong
thời gian nhất định để vượt qua một giai đoạn không mong muốn .
1.2 .CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1.Khái niệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.2.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực :là nguồn lực về con người và nó được
nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau.
Trước hết, với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, nguồn
nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có cơ thể phát triển bình thường (không bị khiếm
khuyết hoặc dị tật bẩm sinh).
Tiếp theo, với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế-xã hội, nguồn
nhân lực là khả năng lao động của xã hội. Ở đây nguồn nhân lực được hiểu theo
nghĩa hẹp hơn, chỉ gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.
Với cách hiểu này, nguồn nhân lực tương đương với nguồn lực lao động.
Nhìn chung, nguồn nhân lực được hiểu là một bộ phận dân số trong độ tuổi
nhất định theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động. Ở đây nguồn

nhân lực được biểu hiện trên hai mặt về số lượng và chất lượng.
Về số lượng: Là tổng số những người trong độ tuổi lao động và thời gian làm
việc có thể huy động của họ. Việc quy định cụ thể độ tuổi lao động của mỗi nước
(kể cả cận dưới và cận trên) rất khác nhau tuỳ theo yêu cầu của nền sản xuất xã hội
trong từng giai đoạn. Ở Việt Nam luật Lao Động quy định độ tuổi 15 đến 60 đối
với nam và từ 15 đến 55 tuổi đối với nữ.
Về chất lượng: Là khả năng lao động về trình độ chuyên môn, sức khoẻ, và
các phẩm chất khác của người lao động.
Như vậy, nguồn nhân lực được hiểu là tổng hợp những con người cụ thể
tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần
được huy động vào quá trình lao động. Và dù đứng trên quan điểm nào với cách xác
định quy mô nguồn nhân lực như thế nào đi nữa thì tất cả những cách tiếp cận đó
đều nhất trí ở một điểm là nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội.
1.2.1.2.Kết cấu nguồn nhân lực

10


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

Cơ cấu về tỷ trọng lao động: Ở đây muốn nói đến tỉ lệ giữa lao động giản
đơn (không qua đào tạo) và lao động kỹ thuật - đã được đào tạo trong tổng số nguồn
nhân lực. Nó cho ta biết: có bao nhiêu phần trăm lao động giản đơn, lao động đã
qua đào tạo trong nguồn nhân lực. Nếu tỷ lệ lao động giản đơn quá lớn chứng tỏ
trình độ phát triển nguồn nhân lực còn non kém.
Cơ cấu về trình độ đào tạo: Đây là một trong những cơ cấu quan trọng trong

cơ cấu chung của nguồn nhân lực. Nó không những cho chúng ta biết được chất
lượng của nguồn nhân lực mà còn nói lên công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực. Nếu tỉ lệ đại học, cao đẳng so với trung học chuyên nghiệp và công nhân kỹ
thuật mà không hợp lý chứng tỏ nguồn nhân lực còn chưa mạnh và công tác đào tạo
kém phát triển.
Xét về trình độ chuyên môn, nguồn nhân lực được phân thành 3 nhóm: chưa
qua đào tạo; được đào tạo sơ cấp, trung cấp; cao đẳng, đaị học và trên đại học.
Kinh nghiệm ở các nước phát triển cho thấy nên duy trì quan hệ giữa 3 nhóm
này theo tỉ lệ 10/4/1. Khi ấy nguồn nhân lực được coi là hợp lý về mặt cấu trúc theo
trình độ chuyên môn.
Cơ cấu theo ngành. Trong cơ cấu này, nguồn nhân lực được phân theo các
ngành, lĩnh vực, khu vực khác nhau. Chúng ta có thể xem xét nó một cách chi tiết
trong các ngành nhưng để đơn giản thường người ta chỉ đề cập tới ba khu vực: nông
nghiệp, công nghiệp và dịch vụ.
Tỷ lệ lao động giữa các ngành, lĩnh vực cho ta biết được chương trình mục
tiêu phát triển kinh tế xã hội của một nước, đồng thời cũng cho ta biết trình độ phát
triển nguồn nhân lực phục vụ cho chương trình mục tiêu ấy.
Cơ cấu theo vùng, miền lãnh thổ: Nó nói về sự phân bố nguồn nhân lực giữa các
vùng với nhau: miền núi so với đồng bằng, nông thôn so với thành thị. Cơ cấu này
hợp lý đồng nghĩa với sự phát triển kinh tế đồng đều giữa các vùng, miền.
Cơ cấu theo độ tuổi: Cơ cấu này cho chúng ta biết được tình hình và đánh giá
nguồn nhân lực về độ tuổi: già hay trẻ, tập trung nhiều nhất vào độ tuổi nào... điều
đó giúp cho các cơ quan chức năng đề ra những biện pháp thích hợp để phát triển
nguồn nhân lực.
2.2.2.Sự cần thiết của chiến lược phát triển nguồn nhân lực

11


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

2.2.2.1.Vị trí vai trò nguồn nhân lực
* Đối với sự tăng trưởng kinh tế
Đối với vấn đề tăng trưởng kinh tế thì nguồn nhân lực có vai trò rất lớn, các
nghiên cứu gần đây cho thấy chỉ có một phần nhỏ của sự tăng trưởng kinh tế có thể
được giải thích bởi khía cạnh đầu vào là nguồn vốn. Phần còn lại rất quan trọng của
giá trị thặng dư gắn liền với chất lượng nguồn nhân lực.
Thực tế cho thấy không một quốc gia nào có tỷ lệ tăng trưởng cao và bền
vững lại không xuất phát từ một nguồn nhân lực được đào tạo một cách cơ bản.
* Đối với sự phát triển lực lượng sản xuất.
Vị trí của nguồn nhân lực trong lực lượng sản xuất: Kinh tế chính trị học
cho chúng ta thấy lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất là hai phạm trù cơ bản
của một phương thức sản xuất. Theo đó, lực lượng sản xuất là yếu tố quyết định sự
phát triển. Như ta biết lực lượng sản xuất bao gồm các yếu tố như con người (nguồn
nhân lực), tư liệu sản xuất (máy móc công cụ) và đối tượng sản xuất. Trong các yếu
tố cấu thành sản xuất thì con người là yếu tố chính, là nhân tố cơ bản và quyết định
đến lực lượng sản xuất, tuy nhiên trong các yếu tố đó tồn tại mối quan hệ tương hỗ
lẫn nhau. Tư liệu sản xuất nếu phát triển phù hợp thì sẽ giúp cho con người tận dụng
một cách tối ưu đối tượng sản xuất và đến lượt đối tượng sản xuất cũng có những
ảnh hưởng đến con người và tư liệu.
Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển lực lượng sản xuất:.
Nguồn nhân lực có một vai trò quan trọng trong việc phát triển tư liệu sản xuất mà
lực lượng sản xuất lại được cấu thành từ các yếu tố nguồn lực lao động và tư liệu
sản xuất. Như thế, nguồn nhân lực phát triển hay không sẽ thúc đẩy hoặc kìm hãm
sự phát triển của lực lượng sản xuất.
1.2.2.2.Vai trò của nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.2.1.Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược:
Phát triển nguồn nhân lực là một khía cạnh của chiến lược cạnh tranh,thì chất
xám nằm trong trí lực và thể lực của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,Khai thác
và phát huy đến mức cao nhất khả năng của lực lượng này sẽ là yếu tố quyết định
trong chiến lược phát triển kinh tế của doanh nghiệp.
Trong thời đại của kinh tế tri thức,hoạt động trí óc giữ vai trò cực kỳ quan
trọng.Người ta không thể nhìn thấy quá trình lao động như trước nữa.Kết quả lao

12


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

động không dễ đo đếm được.Lao động trí óc là lao động máy móc không thể thay
thế được.
1.2.2.2.2.Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp:
Nếu chúng ta phân tích giá trị của một hàng hoá nào đó thì sẽ thấy rằng nó
được cấu thành bởi hai bộ phận chủ yếu có tính chất khác nhau. Giá trị chuyển dịch
là những yếu tố sản xuất mà chúng ta mua về trong quá trình tạo nên sản phẩm như
vật liệu,năng lượng,khấu hao nhà xưởng,thiết bị. Trong quá trình tạo thành giá trị
của hàng hoá,giá trị những yếu tố sản xuất này không tăng thêm mà chỉ chuyển hoá
giá trị vốn có của nó vào sản phẩm mới.Do đó, bộ phận này không tạo ra lợi
nhuận.Nhưng ý nghĩa của phần giá trị gia tăng đối với doanh nghiệp lại hoàn toàn
khác. Đó là bộ phận chênh lệch giữa giá trị của hàng hoá với giá trị chuyển dịch.
Phần giá trị này về cơ bản là do lao động sáng tạo ra. Đó chính là nguồn gốc lợi
nhuận của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận

của doanh nghiệp càng lớn mà muốn có giá trị gia tăng lớn thì phải dựa vào chất
lượng và kết quả nguồn nhân lực.
1.2.2.2.3.Nhân lực trong doanh nghiệp đóng vai trò quyết định đối với kết
quả tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3.Sự cần thiết khách quan của chiến lược nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp nhà nước.
1.2.3.1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực:
Theo nghĩa rộng: Phát triển nguồn nhân lực là sự gia tăng nguồn nhân lực về
mọi mặt ( số lượng, trình độ, kỹ năng, thể lực, phẩm chất chính trị, đạo đức...). Theo
nghĩa này, nội dung của phát triển nguồn nhân lực bao gồm tất cả các quá trình:
phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, chăm lo đời sống, khuyến khích động
viên, đề bạt....
Theo nghĩa hẹp: Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, bồi dưỡng để
trang bị mới hoặc bổ sung thêm những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để
người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao với tinh thần tự giác, sáng
tạo hoặc có thể chuyển sang làm việc mới theo yêu cầu của doanh nghiệp.
1.2.3.2.Sự cần thiết phải phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhà
nước:
Trong giai đoạn hiện nay, các doanh nghiệp nhà nước phải quan tâm đặc biệt
tới vấn đề phát triển nguồn nhân lực bởi các lý do sau:

13


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

+Do đặc điểm nội tại của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp công nghiệp.
+Do yêu cầu của sản xuât kinh doanh.
+Do cơ cấu ngành nghề,cơ cấu sản phẩm thay đổi.
+Do yêu cầu khắc nghiệt của cơ chế thị trường.
+Do trình độ công nghệ ngày càng cao.
+Do xu thế hội nhập kinh tế.
1.2.4. Khái niệm về chiến lược nguồn nhân lực
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác chiến lược giúp cho doanh nghiệp
thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm
cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết
và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Tuy nhiên, chiến lược
nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng
nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp. Chiến lược nguồn nhân lực là quá trình
nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ
nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng
suất chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.5. Quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực.
Quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cần thực hiện trong mối
quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính
sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quy trình hoạch định chiến lược
được thực hiện theo các bước sau đây.
1) Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
2) Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
3) Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
4) Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các tiêu, kế hoạch ngắn
hạn).

14


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

5) Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
6) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong bước năm.
7) Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực được thể hiện trong sơ đồ
1.2.5.
1.2.5.1. Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp.
Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lược cho
doanh nghiệp nói chung và chiến lược nguồn nhân lực nói riêng. Môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp, được phân loại thành ba nhóm: Môi trường vi mô, môi
trường tác nghiệp và môi trường nội bộ. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm
trên ngoài doanh nghiệp và môi trường nội bộ, và tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối
với doanh nghiệp. Ví dụ, các yếu tố kinh tế, chính trị, chính sách của Chính phủ, các
yếu tố về văn hoá, xã hội, điều kiện tự nhiên và trình độ trang bị kỹ thuật, công
nghệ trong khu vực hoặc quốc gia. Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp, định hướng cạnh tranh trong ngành như các đối thủ cạnh tranh,
khách hàng, người cung ứng nguyên vật liệu các đối thủ tiềm ẩn và các hàng hoá
thay thế.

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong của
doanh nghiệp như nguồn nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ, kỹ thuật, khả năng
nghiên cứu và phát triển. Riêng về khía cạnh nguồn nhân lực, sau khi phân tích ảnh
hưởng của môi trường kinh doanh, chúng ta cần xác định được một số vấn đề như:
Thế mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì? điều này chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp? Khả năng cung cấp ứng viên từ thị trường lao động địa
phương cho các công việc phổ biến trong doanh nghiệp như thế nào?

15


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

Dự báo/xác định
nhu cầu nhân lực
Dự báo/ phân
tích công việc

Chính
sách

Phân tích môi
trường, xác định
mục tiêu, lựa chọn
chiến lược
Phân tích hiện

trạng quản trị
nguồn nhân lực

Hình 1.2.5

Phân tích
cung cầu, khả
năng điều
chỉnh

Kế
hoạch
chương
trình

quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

16

Thực hiện
thu hút đào tạo và
P.T - Trả
công và kích
thích - quan
hệ lao động

Kiểm
tra
đánh
giá tình

hình


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

Luật lao động, Luật Công đoàn và các quy định về mức lương tối thiểu, về
thời gian làm việc… sẽ ảnh hưởng đến điều kiện làm việc của nhân viên trong
doanh nghiệp ra sao? Các nhân viên tương lai sẽ mong đợi gì ở doanh nghiệp ? các
đối thủ cạnh tranh sẽ có thể đáp ứng được những điều kiện nào của ứng viên? khả
năng khan hiếm trên thị trường địa phương sao? Phân tích sự thay đổi và tác động
và tác động của các yếu tố trong môi trường kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp
đánh giá chính xác các thuận lợi, khó khăn, các cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho
việc xác định mục tiêu và phương hướng hành động cho doanh nghiệp.
Mục tiêu là các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn phấn đấu
đạt được, được sử dụng làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định. Trong
đó, các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo các lĩnh vực: Mức lợi nhuận,
năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa các nhân viên, vị trí
dẫn đầu về công nghệ và trách nhiệm trước công luận. Việc phân tích và lựa chọn
chiến lược của doanh nghiệp sẽ được thực hiện sau khi phân tích môi trường và lựa
chọn các mục tiêu hợp lý. Từ các mục tiêu, chiến lược chức năng như các mục tiêu
và chiến lược về nguồn nhân lực, tài chính, marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển. Về phương diện nguồn nhân lực, các mục tiêu và chiến lược sẽ chú trọng đến
toàn bộ quá trình: Thu hút đào tạo và phát triển - duy trì nguồn nhân lực của doanh
nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ người, với những phẩm chất, kỹ
năng cần thiết để thực hiện tốt các công việc. Các mục tiêu ngắn hạn được xây dựng
và phát triển trên cơ sở của các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu cần phải cụ thể, linh

hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán hợp lý.
1.2.5.2. Mức độ phối hợp của các chiến lược kinh doanh và các chiến lược
quản trị nguồn nhân lực.
Trong thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp, theo Torington và Hll, có
năm mức độ phối hợp của các chiến lược chính sách quản trị nguồn nhân lực vào
với các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, xem sơ đồ: Hình
1.2.5.2.

17


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

Chiến

lược

kinh

Mức độ A

lược

kinh

Mức độ B

lược

kinh

Mức độ C

lược

kinh

Mức độ D

Chiến

lược

quản

trị

Chiến

lược

quản

trị

Chiến

lược

quản

trị

quản

trị

nguồn nhân lực

doanh
Chiến

trị

nguồn nhân lực

doanh
Chiến

quản

nguồn nhân lực

doanh
Chiến

lược

nguồn nhân lực

doanh
Chiến

Chiến

lược

kinh

Mức độ E

Chiến

lược

nguồn nhân lực

doanh

Ở mức độ A, không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với
các chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, ở các nước
công nghiệp phát triển, điều này thường chỉ phổi biến trong các doanh nghiệp vào
khoảng thời gian 20 năm trước đây.
Ở mức độ B, vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp được đánh giá
quan trọng ngang với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh như
marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển v.v… Nguồn nhân lực được coi là

một yếu tố cơ bản trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Các mục tiêu kinh doanh được phân bổ từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các cơ
sở, các phòng ban chức năng. Chiến lược nguồn nhân lực, cũng như các chiến lược
chức năng khác trong doanh nghiệp được xây dựng nhằm đáp ứng và phù hợp với
các yêu cầu của các chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp.
Ở mức độ C, đã bắt đầu có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược,
chính sách kinh doanh với các chiến lược, chính sách nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp có thể cần được
xem xét lại về mức độ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân
công, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

18


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

Ở mức độ D, các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược, chính
sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được
phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực được coi một lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp, không phải đơn thuần chỉ là phương tiện để thực hiện
các chiến lược, chính sách kinh doanh.
Ở mức độ E, chiến lược nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong
doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp
và các chiến lược, chính sách kinh doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các
lợi thế của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình
thành các chiến lược, chính sách của doanh nghiệp.

1.2.5.3. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực.
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm
mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình. Về
phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các
yếu tố.
a) Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh
nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ
nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến, trong công việc.
b) Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa
các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp.
c) Các chính sách: Ví dụ, chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, tiền
lương,khen thưởng.v.v…
Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc phân
tích quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ
thống và quá trình hoạt động quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường làm việc
cụ thể với cá yếu tố: Công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hoá, tinh thần

19


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

trong doanh nghiệp. Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cần được phản
ánh ở cả hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của các

cá nhân trong doanh nghiệp.
Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể hiện
qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí
lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động hệu quả sử dụng công suất máy
móc, thiết bị, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, mức độ vắng mặt, ý
thức thực hiện kỷ luật lao động v.v…
1.2.5.4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho
các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về:
- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện.
- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật.
- Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp
dụng nhóm chất lượng, nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công
việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức.v.v…
- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc.
- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên.
- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề
trên thị trường lao động.
Các tổ chức có thể sử dụng phương pháp định lượng hoặc phương pháp định
tính để dự báo nhu cầu nhân viên:
a) Phương pháp định lượng.

20


Luận văn thạc sỹ QTKD

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC

- Phương pháp phân tích xu hướng. Trên một trục toạ độ là thời gian, một trục
toạ độ khác là số lượng nhân viên cần thiết nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các
năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới. Phương pháp này,
mang tính chất định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian
và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất
kinh doanh tương đối ổn định.
- Phương pháp phân tích tương quan. Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử
dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản
phẩm, hàng hoá, doanh số bán hàng.v.v… và số lượng nhân viên cần thiết tương
ứng hương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất
lượng nhân viên cũng như những sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ
thuật của doanh nghiệp.
- Phương pháp hồi quy. Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công
thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên và một số biến số như sản lượng,
năng suất.v.v… ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa nhiều biến số ảnh
hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo nhưng cách tính tương đối phức tạp, đòi
hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ.
- Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên. Trên cơ sở các dự báo về
khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện.v.v… theo các phương
án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên
máy vi tính. Doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo được nhu cầu nhân viên tương
ứng cần thiết cho tương lai.
b) Phương pháp định tính.
- Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia. Phương pháp này được sử
dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân
viên. Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thoả luận và dự báo nhu cầu
nhân viên trên cơ sở đánh gía, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và

khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các ấn
phẩm dịch vụ. Việc thảo luận trực tiếp giúp cho các chuyên gia có cơ hội hiểu rõ,

21