vận dụng các học thuyết tạo động lực để phân tích động cơ làm việc của nhân viên công ty cổ phần THÁI THỊNH

VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC ĐỂ PHÂN TÍCH ĐỘNG CƠ
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN THÁI THỊNH
Tạo động lực lao động:

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản
trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải
dùng các biện pháp kích thích người

lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình
làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.

Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của
nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao
động, ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục
tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử
dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần.

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho
người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải
biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm
soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua
việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong
doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất
cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều
kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến


khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có
ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà
quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử

dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
Công ty cổ phần THÁI THỊNH được thành lập ngày 2 tháng 8 năm 2000 tại
Hà Nội. Hiện nay, Công ty có số vốn điều lệ 200 tỷ đồng, với số lượng nhân sự
hơn 250 người, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty là kinh doanh khách
sạn khu nghỉ dưỡng, nhà hàng và bất động sản. Công ty là chủ đầu tư của khu
du lịch nghỉ dưỡng và giải trí. ASEAN Resort đạt tiêu chuẩn quốc tế, phù hợp với
loại hình nghỉ dưỡng trong cả bốn mùa.
Hiện nay, Asean Resort cung cấp 04 loại dịch vụ chính

-

Tổ chức hội thảo

-

Cơ sở lưu trú

-

Cung cấp các dịch vụ vui chơi giải trí, nhà hàng ăn uống

-

Tổ chức các tour du lịch gắn với khu nghỉ cũng như các địa danh quanh
khu vực.

1. Đặc điểm của lực lượng lao động tại khu nghỉ dưỡng:
Tổng số lao động: 221 lao động. Trong đó: Số lượng lao động tại
các phòng ban là 15 người (chiếm 6,8%). Số lượng lao động trực
tiếp là 206 người (chiếm 93,2%)

2. Nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc :

0

- Xác định rõ mục tiêu của khu nghỉ


- Xác định rõ nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
- Tuyển chọn và bố trí lao động
- Cung cấp điều kiện cần thiết để người lao động thực hiện công việc

3. Tạo động lực bằng biện pháp khuyến khích vật chất: tiền lương, tiền
thưởng, phúc lợi.
4. Tạo điều kiện bằng khuyến khích tinh thần: Cơ hội thăng tiến và phát
triển bản thân. Cơ hội được làm việc theo năng lực, khả năng.

5. Khảo sát ý kiến người lao động về việc tạo động lực lao động tại khu
nghỉ dưỡng:Cũng như tất cả các tổ chức khác, việc áp dụng hệ thống
công cụ tạo động lực cho người lao động vào khu nghỉ là hết sức quan
trọng, quan trọng không chỉ đối với người lao động mà cho cả khu nghỉ.
Người lao động dưới sự tác động của hệ thống công cụ, họ thu được
cả lợi ích vật chất và qua các công cụ kinh tế, hành chính, hoạt động
tập thể mà khu nghỉ đã thực hiện, họ bị lôi cuốn, hấp dẫn bởi công việc
không kể giờ giấc, không kể mệt mỏi với tinh thần thoải mái.

Giải pháp:

1. Nhóm giải pháp trước mắt: Thiết lập mục tiêu của công ty và mục
tiêu cho từng cá nhân. Với mỗi bản thân người lao động tại khu nghỉ.

Trước khi bắt đầu làm việc, lãnh đạo khu nghỉ yêu cầu làm cam kết,


đóng tiền đặt cọc và tự đề ra những mục tiêu cho công việc. Qua đó
giúp người lao động tự đề ra hướng phấn đấu rõ ràng. Nhiệm vụ cụ thể
của người lao động được dựa trên kết quả đánh giá công việc, đưa ra
bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện.
Từ đó đưa ra tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động.

Hoàn thiện công tác tính lương, thưởng: Để đảm bảo tiền lương thật sự phát
huy được vai trò của nó, các chế độ trả lương của Công ty phải đảm bảo các
nguyên tắc cơ bản sau:

-

Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, sự công
bằng sẽ khuyến khích rất lớn đối với người lao động, làm họ hăng say sản
xuất góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.

-

Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.

Cần phải có chính sách đổi mới để tăng lương tương xứng với kết quả
thực hiện công việc của người lao động và tiền lương phải gắn chặt với số
lượng và chất lượng lao động, phải phản ánh cống hiến của người lao
động, phản ánh vai trò và vị trí đích thực của người lao động trong khu
nghỉ. Từ đó tiền lương mới kích thích họ hăng say làm việc với tinh thần
và trách nhiệm cao nhất.

Tiền lương được trả trên chỉ tiêu lao động đã xác định, chỉ tiêu lao động
phản ánh số lượng và chất lượng lao động của mỗi cá nhân đã cống hiến,
là thước đo đánh giá sự hơn kém giữa những người lao động và là cơ sở


để thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động. Do đó, trên mặt bằng
tiền lương của thị trường lao động, khu nghỉ phải tạo ra mặt bằng tiền
lương của mình có tính đến mức đảm bảo đời sống cho người lao động.

Xây dựng, hoàn thiện môi trường làm việc thân thiện

Công ty cần tạo ra một môi trường làm việc tốt, thoải mái, dễ chịu hơn
nữa, tạo ra tính đoàn kết phấn đấu cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty vì
mục tiêu chung. Cán bộ công nhân viên trong Công ty sẽ cảm thấy thoải mái hơn
nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và
họ được tôn trọng.

2. Nhóm giải pháp lâu dài

-

Quy trình tuyển chọn

Tuyển dụng là một hoạt động then chốt trong hoạt động quản trị nhân lực,
nó là một hoạt động thu hút người lao động ở những nguồn lao động khác nhau
đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm và nhờ đó có thể trở thành công nhân viên
của doanh nghiệp.

-

Xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp:

Hiện nay, đội ngũ lãnh đạo ở khu nghỉ còn khá trẻ và đã thực hiện được sự dân


chủ trong công tác lãnh đạo. Tuy nhiên, như đã đề cập ở phần trước của luận
văn, do đội ngũ lãnh đạo còn trẻ nên kinh nghiệm cũng như một số kỹ năng còn
hạn chế. Chẳng hạn như chưa có sự quan tâm đến hoàn cảnh gia đình của một
số người lao động tại khu nghỉ nên chưa thể có được những biện pháp giúp đỡ
cũng như hỗ trợ kịp thời.
-

Chính sách luân chuyển công việc

Bố trí các bộ phận phòng ban trong công ty cho phù hợp với chiến lược
phát triển chung của Công ty. Hiện nay do tính chất công việc và chiến lược phát
triển của Công ty

trong thời gian tới cần bổ sung nguồn nhân lực cho Công ty nên việc bố trí
nguồn nhân lực ở các bộ phận phòng ban trong Công ty cho phù hợp là vấn đề
cần được quan tâm. Đối với các phòng như: Phòng Kinh doanh, Phòng tài
chính, Phòng nhân sự cần có kế hoạch sử dụng và bố trí nguồn lực hợp lý.
Những phòng ban này có thể giảm lao động gián tiếp không cần thiết để giảm
bớt chi phí tiền lương cho Công ty. Đồng thời phân công nhiệm vụ rõ ràng cho
người lao động.

-

Đa dạng hóa hệ thống phúc lợi

Mục tiêu của chương trình phúc lợi của Công ty là cần phải gắn kết, hòa hợp với
các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Lãnh đạo nên quan tâm các loại hình
phúc lợi và dịch vụ


Kiến nghị

Để tạo điều kiện cho khu nghỉ dưỡng Asean resort khắc phục những tồn
tại, vướng mắc vươn lên trong quá trình phát triển thì rất cần có sự quan tâm,
giúp đỡ từ phía nhà nước và địa phương.

Câu 1: Hãy lựa chọ hai học thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao
động. Phân tích bản chất và mối quan hệ giữa 2 học thuyết lựa chọn trên?
Quan điểm về nhân sự của các nhà quản lý như nhân viên có đáng được
tin cậy không, họ có thích làm việc không, họ có khả năng sáng tạo không, … rất
quan trọng. Điều này có tác động trực tiếp đến các quyết định nhân sự như
tuyển dụng ai? Đào tạo, bồi dưỡng ai? Khen thưởng ai?... Các quan điểm này
cũng ảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí tâm lý của tập thể, đến hiệu quả
làm việc của từng cá nhân và nhà trường.
1- Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow
Các cấp độ nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs) được
Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human
Motivation là một trong những lý thuyết quan trọng của các ứng dụng cụ thể
trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm
chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh học của con người như mong
muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này
đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng
đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có

được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng,
an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu
cầu bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không
quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng... Nhưng ngay khi nhu cầu
bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn lại xuất hiện, và cứ thế tăng
dần.
Cấu trúc các cấp độ nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người
được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ
đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn
được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía
đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.
5 cấp độ nhu cầu của Maslow:
Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học
(physiological) - thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi.
Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cảm giác yên tâm, sự đảm bảo
về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản.
Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm và được trực
thuộc (love/ belonging) - muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên
của một nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy.
Cấp độ thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng, kính mến (esteem) – thành đạt, tự
tin, tự trọng, được kính mến, được tin tưởng, được công nhận.
Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization) - muốn sáng

tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn
thiện.
C. P. Alderfer tóm lược các nhu cầu của Maslow thành 3 nhóm:
+ Nhu cầu tồn tại;
+ Nhu cầu giao tiếp với người khác;
+ Nhu cầu phát triển.
2. Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale
và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá
nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một
kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V.
Vroom đưa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?)
2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả
như thế nào để đạt mục tiêu?)
3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những
nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức


mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức
có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm

việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này
có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi
tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí
quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ
có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên
này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.
+ "Phân vai" rõ trong công việc.
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
3- Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
+ Cá biệt hóa phần thưởng.
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.


Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người
khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với
điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn
yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý
luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất
kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.

Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu,
mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối
quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu
nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động
và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không
nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức
của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.