BÁO cáo môn QUẢN TRỊ sự THAY đổi

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI
1.1 TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI.
1.1.1 Sự thay đổi là gì.
Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy
và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với những biến động của môi trường
kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh biến động.
Quản trị sự thay đổi: nhận thức trước thay đổi của môi trường để chủ động thay đổi.
Quản trị sự thay đổi: mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm tạo sức cạnh tranh lớn
hơn cho doanh nghiệp.
1.1.2 Bản chất của sự thay đổi.
Thực tế bản chất của sự thay đổi chính là sự phát triển của một cá nhân hay một tổ chức,
doanh nghiệp. Sự thay đổi có thể theo 2 chiều hướng tốt hoặc xấu nhưng bản chất của nó là
hướng đến những cái mới mang những đặc tính ưu việc hơn cái cũ.
Sự thay đổi hầu hết đều mang xu hướng tiến về phía trước ngày càng phát triển hơn. Tuy
nhiên cũng có nhiều sự thay đổi không mang đến sự ưu việt hơn cái cũ đó là những sự thay đổi
thất bại.
Dù sự thay đổi có thành công hay thất bại thì nó luôn tạo tiền đề cho sự phát triển. Nếu sự
thay đổi là thành công thì nó sẽ thúc đẩy sự phát triển, tuy nhiên nếu thay đổi mang đến thất bại
chúng ta không nên nhìn nhận nó là một bước lùi mà nên nhìn thấy đó là một kinh nghiệm, là
một tiền đề cho những sự thay đổi tốt đẹp hơn.
Bản chất của sự thay đổi chủ yếu được thể hiện qua 2 mô hình chính là mô hình cân bằng
điểm và mô hình thay đổi liên tục. Sự khác biệt của 2 mô hình đó được thể hiện qua bảng sau;
Mô hình Cân bằng điểm

Mô hình thay đổi liên tục

Nhấn mạnh sự kết dính chặt chẽ, tính phụ Quan tâm đến tính độc lập tương đối của các
thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận của cùng một các bộ phận trong cùng một hệ thống. Sự điều
chỉnh liên tục chỉ diễn ra trong phạm vi của

hệ thống.

Tính dính kết chặt chẽ này sẽ phản kháng lại bộ phận và được duy trì như là cụm cách tân
sự thay đổi, nhưng khi thay đổi diễn ra thì nó manh mún.
trở thành cuộc thay đổi cách mạng, thay đổi tận Những điều tiết nhỏ, không ngừng sẽ khó tạo
nên sự thay đổi tận gốc, biến đổi chất.
1


gốc, mạnh mẽ và triệt để trong khoảng thời
gian nhất định.

1.1.3 Quan hệ giữa sự thay đổi, con người và tổ chức.
Sự thay đổi không thể tự diễn ra mà luôn chịu tác động của các yếu tố nhất định khác nhau.
Trong đó 2 yếu tố con người và tổ chức là 2 yếu tố có tác động lớn nhất.
Có thể nói sự phát triển của con người hay tổ chức luôn bắt đầu từ những sự thay đổi. Những
sự thay đổi giúp ngoài việc chịu tác động của yếu tố môi trường thì nó luôn luôn cần đến quá
trình thực hiên của một con người hay một tổ chức.
Ví dụ: Trong giai đoạn công nghiệp 4.0 đang phát triển các ứng dụng công nghệ ngày càng
hổ trợ tốt hơn cho công việc và cuộc sống. Một số doanh nghiệp áp dụng công nghệ vào quy
trình sản xuất vận hành của doanh nghiệp và đặt được năng suất cao, còn một số khác vẫn chung
thành với cách làm cũ kĩ lạc hậu với năng suất thấp hơn. Ta thấy môi trường tác động đến sự
thay đổi là sự phát triển của công nghệ. Các công ty thực hiện sự thay đổi áp dụng công nghệ
vào công việc, người thực hiện sự thay đổi là các nhân viên công ty, sự thay đổi mang đến nhiều
lợi ích cho công ty giúp công ty ngày càng phát triển hơn. Các công ty không thay đổi sẽ chở
nên lạc hậu dẫn đến các nhân viên của công ty này không được tiếp xúc với công nghệ mới điều
này làm chậm sự phát triển của công ty.
Qua ví dụ trên chúng ta thấy rõ mối quan hệ giữa sự thay đổi giữa sự thay đổi, con người và
tổ chức. Đó là mối quan hệ không thể tách rồi và không thể thiếu trong quá trình phát triển.
1.2 SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC.
1.2.1 Khái niệm.

Trong nghiên cứu về Quản lý sự thay đổi vào năm 1998, 1999, Kenneth W. Johnson cho
rằng: “Cuộc sống vốn đầy rẫy những đe doạ, cơ hội, nhu cầu và sự thúc ép. Tất cả những điều
này tạo ra áp lực (pressure)”. Thật vậy, các tổ chức kinh tế (sau đây được gọi là công ty), dù
được thành lập và hoạt động trong bất kỳ thời kỳ nào, xã hội nào thì đều luôn chịu những tác
động của môi trường quanh nó và chính trong nó. Những tác động này thường xuyên gây nên
những áp lực cạnh tranh và là thách thức đối với sự phát triển của Công ty. Công ty trưởng thành
2


và phát triển với sự thay đổi chủ yếu ở nhiều cấp về chính sách và cách thức thực hiện. Sự thay
đổi ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh
tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có
tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp
khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn.
1.2.2 Các yếu tố tác động đến sự thay đổi của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Rober Heller năm 1998, có ba nguyên nhân khiến các công ty , tổ chức
phải thay đổi:
- Các nguyên nhân xã hội: những xu hướng chung trong xã hội, chính trị và nhân khẩu học
đều có ảnh hưởng tới mọi người. Trong những năm gần đây, xu hướng này đã dẫn đến một sự
phát triển vượt bậc trong thanh niên và thị trường tiêu thụ, một sự chuyển biến từ xã hội cộng
đồng sang một xã hội chú trọng vào cá nhân hơn và dân số trở nên già hơn. Các công ty cũng bị
ảnh hưởng bởi các xu thế đó, nó ảnh hưởng đến nhu cầu người tiêu thụ (khách hàng) và các loại
hình kinh tế khác. Đồng thời, những xu hướng chung trong xã hội cũng làm thay đổi những giá
trị cuộc sống, công việc dẫn đến sự đa dạng về phong cách sống, các hành vi đã gây ra áp lực
thay đổi đối với cuộc sống. Khát vọng nâng cao chất lượng cuộc sống, nâng cao giá trị gia đình
và phát triển các năng lực cá nhân, đòi hỏi có những thay đổi lớn trong quan hệ giữa nhà quản
trị và nhân viên.
Khi những thay đổi chính trị xã hội xảy ra, tổ chức phải thích ứng với những thay đổi đó.
Việc ban hành hệ thống luật mới để xây dựng một môi trường pháp lý hoàn thiện hơn và một xã
hội văn minh tiến bộ hơn, đòi hỏi các công ty phải tuân thủ quy định của luật pháp và có trách

nhiệm lớn hơn đối với xã hội cộng đồng và môi trường.
Xã hội ngày nay chứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ với sự hỗ trợ của công nghệ
thông tin. Quá trình quốc tế hóa làm cho sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia tăng lên, cạnh
tranh mở rộng trên phạm vi toàn cầu. Tất cả những thay đổi quốc tế ngày càng ảnh hưởng mạnh
mẽ lên các nước và tổ chức. Các công ty đa quốc gia xâm nhập sâu rộng vào thị trường của nhiều
nước, một sản phẩm có thể được sản xuất, lắp ráp ở nhiều nước và tiêu thụ khắp nơi trên thế
giới, chất xám dịch chuyển nhanh chóng và khủng hoảng tài chính tiền tệ ảnh hưởng nhanh
chóng lên các thị trường ở tất cả các châu lục.
3


- Các nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng có một sức mạnh khó
lay chuyển được. Tuy nhiên, trong xu hướng tương đối ổn định đó, thị trường và dòng tiền có
thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi nhiều, công nghệ và phát minh có thể
vượt qua những điều gì hiện có. Điều này buộc các công ty phải điều chỉnh theo những thay đổi
bất ngờ ở mọi cấp. Tình trạng hiện tại của nền kinh tế có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng
thực hiện mục tiêu và kế hoạch đòi hỏi các nhà quản trị cao cấp phải chọn các mục tiêu tăng
trưởng khác nhau dẫn đến cần những hoạt động khác nhau.
- Các nguyên nhân về công nghệ: Những khám phá mới khoa học làm tốc độ thay đổi công
nghệ tăng rất nhanh hàng năm với những máy móc mới, những quá trình chế tạo mới gây áp lực
phải thay đổi công nghệ cũ, công việc cũ. Những tiến bộ nhanh chóng hiện nay trong công nghệ
thông tin và máy tính ảnh hưởng tới tất cả các ngành khác nhau. Cách mạng công nghệ thông tin
với tốc độ ngày càng gia tăng đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch
vụ, mua bán. Công nghệ thông tin cung cấp cho con người những cách để hoàn thành công việc
một cách hiệu quả hơn và đạt được các mục đích mới. Các công ty cần công nghệ thông tin để
cạnh tranh cho sự tồn tại và thành công.
Cùng với sự phát triển về công nghệ, những kiến thức mới đang được sáng tạo ra với tốc
độ tăng lên nhanh chóng. Việc bùng nổ những kiến thức mới đòi hỏi các nhà quản trị phải có
phương pháp mới trong việc thu thập, lưu trữ, xử lý, sử dụng các thông tin hữu ích và biến chúng
thành những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu quả cao. Điều đó đòi

hỏi các tổ chức có cách vận hành mới với cơ cấu mới và với đội ngũ nhân viên được đào tạo
mới. Sự bùng nổ những kiến thức và sự thay đổi nhanh chóng của các tiến bộ khoa học kỹ thuật
làm cho nhiều sản phẩm bị lỗi thời nhanh chóng, hay chu kỳ của sản phẩm bị rút ngắn. Nhu cầu
con người và công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi các công ty phải rút ngắn thời gian sản
xuất, phản ứng linh hoạt trong việc sản xuất các mặt hàng đa dạng. Sự đổi mới nhanh chóng các
sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi tăng tốc đổi mới kỹ thuật công nghệ, tổ chức điều hành sản xuất và
con người. Ngoài các nguyên nhân trên, có một nguyên nhân cần phải kể đến, đó là áp lực từ
cạnh tranh. “Sự sẵn lòng thay đổi là một điểm mạnh, thậm chí ngay cả khi nó làm cho một bộ
phận của tổ chức rơi vào tình trạnh hỗn loạn trong một thời gian” (Jack Welch, GE). Trong nền
kinh tế hiện nay, các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách phát triển những sản phẩm và dịch vụ tốt
hơn với hy vọng thu nhiều lợi nhuận hơn, vì vậy gây áp lực lên khả năng kiếm lời của công ty,
4


buộc công ty phải đổi mới. Điều này tạo ra “điểm mạnh” để các công ty nâng cao năng lực cạnh
tranh. Các nhà quản trị luôn phải biết mục tiêu, chiến lược của đối thủ, khi nào thì đối thủ tung
sản phẩm mới ra thị trường, thay đổi chính sách giá, hệ thống phân phối hoặc hoàn thiện các
dịch vụ khách hàng để có những phản ứng thích hợp.
1.2.3 Các kiểu thay đổi của tổ chức.
Hầu hết các, tổ chức đều trang bị cho mình những chương trình khác nhau để ứng phó với
những biến động trong kinh doanh như: thử thách của công nghệ mới, đối thủ cạnh tranh mới,
thị trường mới, và nhu cầu hoạt động năng suất hơn… Mỗi chương trình được thiết kế riêng
nhằm khắc phục những trở ngại đó, đồng thời làm tăng hiệu suất kinh doanh. Thông thường
những chương trình này rơi vào một trong những hình thức sau:
- Thay đổi cơ cấu: với các chương trình thay đổi cơ cấu, tổ chức được xem như một nhóm
các bộ phận chức năng theo mô hình “một cỗ máy”. Trong suốt quá trình thay đổi này, với sự
hỗ trợ của các chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao cố gắng định hình lại những bộ phận này
nhằm đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn. Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, và bán lại
các bộ phận đang hoạt động đều là những ví dụ về thay đổi cơ cấu.
- Cắt giảm chi phí: các chương trình này chủ yếu tập trung vào việc cắt giảm những hoạt

động không cần thiết hoặc thực hiện những phương pháp thu hẹp tối đa chi phí hoạt động. Những
hoạt động ít được xem xét trong những năm có lãi sẽ thu hút sự chú ý của các chuyên gia cắt
giảm chi phí khi thời kỳ khó khăn xuất hiện.
- Thay đổi quy trình: các chương trình này tập trung vào việc thay đổi cách thức thực hiện
công việc. Có thể bạn đã từng trải qua một vài lần thay đổi kiểu này, chẳng hạn như xây dựng
lại quy trình phê duyệt các khoản vay, cách tiếp cận xử lý yêu cầu bảo hành từ khách hàng, hoặc
thậm chí cách đưa ra quyết định. Thay đổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc thực hiện
nhanh hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy và ít tốn kém hơn.
- Thay đổi văn hóa: các chương trình này tập trung vào khía cạnh “con người” như cách tiếp
cận thông thường của công ty trong kinh doanh hoặc mốian hệ giữa cấp quản lý và nhân viên.
Việc thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh và điều khiển sang cách thức quản lý mang tính
tham gia đóng góp là một ví dụ về thay đổi môi trường văn hóa, là nỗ lực tái định hướng từ một
5


công ty chỉ tập trung nội bộ và mang tâm lý “sản phẩm là trung tâm phát triển” sang định hướng
lấy khách hàng làm mục tiêu trung tâm.
Không chương trình thay đổi nào trong số này dễ thực hiện và cũng không có sự đảm bảo
nào về khả năng thành công. Thay đổi cơ cấu – chẳng hạn như tiếp cận thêm một loại hình kinh
doanh – tưởng như dễ dàng, vì chỉ với một nhóm quản lý cấp cao và chuyên viên tư vấn, với
nguồn đầu vào từ ban giám đốc, đã có thể xử lý toàn bộ quá trình thương thảo. Tuy nhiên, hình
thức hoạt động này sẽ dẫn đến nhu cầu phải tiến hành thêm nhiều kiểu thay đổi khác nhau, như
loại bỏ những khoản không cần thiết và yêu cầu các bộ phận liên quan hợp tác làm việc hiệu
quả, mà thực hiện điều này lại cực kỳ khó khăn và tốn kém thời gian. Cũng có trường hợp những
hoạt động này không đáp ứng được sự mong đợi của những người ủng hộ. Trong khi đó, thay
đổi tập trung vào một hoạt động riêng biệt, chẳng hạn như cải tiến dịch vụ khách hàng, có thể
dễ dàng thực hiện và khả năng thành công cao, vì nó chú trọng vào một nhóm hoạt động trên
phạm vi nhỏ hẹp. Nhân viên tham gia quá trình này có khả năng tự xử lý công việc dưới sự
hướng dẫn của một chuyên viên tư vấn giỏi. Nếu tổ chức bạn đang dự tính về một chương trình
thay đổi, điều cần thiết là phải xác định rõ tổ chức muốn chọn hình thức nào để tiến hành thay

đổi trước tiên, cũng như dự đoán xem nó sẽ ảnh hưởng thế nào đến toàn tổ chức. Dự đoán những
chướng ngại tiềm tàng sẽ giúp tổ chức bạn ngăn ngừa khó khăn trong suốt quá trình thay đổi và
đảm bảo sự thành công.
1.3 NHU CẦU THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC.
1.3.1 Tác động của việc nhận biết nhu cầu.
Nhu cầu của sự thay đổi luôn xuất phát từ thực tiễn cuộc sống cũng như trong quá trình hoạt
động của tổ chức. Việc nhận biết các tác động này sớm sẽ giúp đẩy nhanh quá trình thay đổi.
Việc nhận biết nhu cầu thay đổi chủ yếu đến từ sự nhạy cẩm của mỗi cá nhân hay tổ chức đến
với sự thay đổi của mội trường xung quanh.
Ví dụ: Chúng ta tiếp tục phân tích ví dụ phía trên. Sự thay đổi của môi trường xung quanh
chính là sự phát triển của công nghệ, kĩ thuật. Sự phát triển này tác động đến các cá nhân trong
tổ chức ở một giới hạn nào đó. Tuy nhiên mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ có cái nhìn khác nhau
nên có nhiều cá nhân yêu cầu tổ chức phải thay đổi và ngược lại nhiều cá nhân cho rằng không
cần thay đổi.
6


Sự nhận biết nhu cầu thay đổi là giai đoạn đầu tiên của sự thay đổi đây là giai đoạn khởi
nguồn của sự thay đổi. Vì thế mỗi cá nhân tổ chức cần chú ý đến các việc nhận biết các yếu tố
này.
1.3.2 Mô hình “ Cái bẫy của sự thành công”.

Thành
công
được
duy trì

TRIỆU
CHỨNG
THÀNH

CÔNG:
Điều lệ hóa
Nội bộ hóa
Kiêu căng,
ngạo mạn
và duy ý chí
Bảo thủ
Mất khả năng
học tập

HẬU QUẢ:
Giảm quan
tâm khách hàng
Tăng chi phí
Không vận động
Ít cải tiến

Lặp lại nhiều
những việc
y hệt nhau

Mất cân bằng
môi trường

Giảm hiệu
quả

Biện hộ
duy ý trí

BẾ TẮC  DIỆT
VONG

Mô hình “ Cái bẫy của sự thành công” chỉ rõ cho chúng ta thấy sự cần thiết của sự thay đổi. Mô
hình cho thấy cho dù một tổ chức đang đạt được những sự thành công to lớn ngoài mông đợi thì
bên trong nó luôn tồn tại những bất cập nhất định. Chính những bất cập này kết hợp với sự tác
động của môi trường sẽ kiềm hãm sự phát triển của tổ chức dẫn đến những bế tắc và diệt vong.
Vì vậy dù tổ chức đã thành công hay đang thành thông thì tổ chức vẫn luôn sẵn sàng để thay đổi,
để ngày càng phát triển hơn.
1.3.3 Phương pháp nhận biết nhu cầu tiến hành sự thay đổi.
Có rất nhiều chương trình thay đổi, nhưng trong đó có hai mục tiêu rất khác biệt thường
khiến một công ty cần phải thay đổi, đó là cải thiện tình hình kinh tế trước mắt hoặc nâng cao
năng lực tổ chức. Hai giáo sư trường kinh doanh Harvard là Michael Beer và Nitin Nohria đã
đúc kết được hai thuật ngữ “thuyết E” và “thuyết O” để mô tả hai mục tiêu cơ bản này.
Thuyết E: phương pháp tiếp cận về kinh tế:

7


Mục tiêu chính của thuyết E (Economic Approach) là tăng tối đa và nhanh chóng giá trị cho
các cổ đông, được đo bằng mức gia tăng lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu. Các khái niệm phổ
biến nói về sự tham gia của nhân viên và “tổ chức học tập” chỉ chiếm một phần trong mục tiêu
tổng thể. Khủng hoảng tài chính luôn là khởi đầu cho hình thức tiếp cận thay đổi này. Khi giá trị
cổ phiếu đã tăng lên, những người đề xướng Thuyết E phụ thuộc hoàn toàn vào cơ cấu có khả
năng tăng ngắn hạn lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu: tiền thưởng cho năng suất làm việc, cắt
giảm nhân sự, bán tài sản, và sắp xếp lại các bộ phận của côngty một cách có chiến lược. Hoạt
động cắt giảm 25% số nhân sự của Jack Welch tại GE, và chiến lược kế tiếp “chiếm vị trí số 1
hoặc số 2 trên thị trường hoặc sẽ bán công ty” là những ví dụ cơ bản về nguyên nhân dẫn đến
thay đổi nêu trong thuyết E.
Theo thuyết E, tất cả những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân viên, như công việc được

đảm bảo suốt đời, thường tạm thời bị trì hoãn trong thời gian tiến hành thay đổi. Đặc biệt, những
cá nhân và bộ phận nào không chứng minh được khả năng tạo ra giá trị xác thực – như bộ phận
hoạch định hoặc phòng nghiên cứu và phát triển – rất dễ bị ảnh hưởng.
Giám đốc điều hành và ban quản trị thường áp dụng Thuyết E để tiến hành thay đổi từ trên
xuống. Các phòng ban, bộ phận đang hoạt động, và nhân viên có liên quan đến quá trình thay
đổi đều như những quân cờ trên bàn cờ chiến lược của ban lãnh đạo: được sắp xếp hoặc gom
vào với nhau, đôi khi lại bị đá văng ra ngoài. Các chuyên gia tư vấn chiến lược bên ngoài giúp
ban quản lý xác định và cân nhắc quyết định, chuyên gia thẩm định và các ngân hàng đầu tư sắp
xếp việc mua bán tài sản, và chuyên viên tư vấn giúp giải quyết các bài toán hóc búa về chuyện
sa thải nhân viên.
Thuyết O: phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức:
Hầu hết các công ty thành công nhất và tồn tại lâu đời nhất là những công ty sở hữu được đội
ngũ nhân viên năng động, ham học hỏi và có năng lực cao. Như công ty như Intel, Microsoft,
3M, Schwab, và Merck là những ví dụ điển hình. Mục tiêu thay đổi của Thuyết O (Organizational
Capabilities Approach) là phát triển một môi trường văn hóa mà ở đó các nhân viên đều có cơ
hội học tập và nâng cao khả năng, thể hiện năng lực tối đa của bản thân. Những công ty áp dụng
phương pháp tiếp cận này thường nỗ lực cải thiện môi trường văn hóa và năng lực riêng của họ
thông qua quá trình học hỏi của các cá nhân và tập thể. Điều đó đòi hỏi mức độ tham gia tích
8


cực của các nhân viên, cơ cấu tổ chức ổn định, và những mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ giữa
nhân viên và công ty. Theo thuyết O, những cam kết thực hiện thay đổi và tiến bộ của mỗi nhân
viên cũng như việc duy trì những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân viên rất quan trọng đối
với quá trình thay đổi. Điều này hoàn toàn trái ngược với Thuyết E. Ví dụ, khi Hewlett-Packard
cảm thấy tình hình kinh doanh bị đình trệ vào đầu những năm 1980, công ty đã không sa thải
nhân viên để cắt giảm chi phí; ngược lại, công ty đã tiến hành thay đổi nhằm hạn chế sự quan
liêu và tạo điều kiện cho nhân viên và các bộ phận hoạt động có quyền tự quyết tối đa. Cách thực
hiện này luôn phù hợp với truyền thống lâu đời của HP là đề cao tài sản con người trên tất cả
mọi yếu tố khác. Một công ty dựa vào môi trường văn hóa và nhân viên của mình để đạt được

thành công về mặt tài chính thường dị ứng với kiểu tập trung quyền lực vàsự chỉ đạo từ bên trên.
Nhưng những nhà lãnh đạo quá trình thay đổi của Thuyết O thì ít quan tâm đến việc mang lại
thành công cho riêng bản thân mà tập trung vào khuyến khích sự tham gia của mọi người trong
nhóm làm việc cũng như quá trình bồi dưỡng hành vi và cả thái độ của nhân viên vì đây là những
yếu tố kéo dài sự thay đổi.

9


CHƯƠNG 2 :QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC.
2.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ SƯ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC.
2.1.1 Khái niệm.
Ở phần trên chúng ra đã nói đến sự cần thiết phải thay đổi một tổ chức, cách để nhận biết
nguồn của sự thay đổi, các hình thức và cách tiếp cận sự thay đổi. Vậy quản trị thay đổi là gì và
chúng ta thực hiện như thế nào?
Khi nói đến sự thay đổi trong một tổ chức, cần phải hiểu đó là sự thay đổi của tất cả mọi quá
trình, cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp,
cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược,
tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ
phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn (TS. Nguyễn Thị Bích Đào
– Quản lý những thay đổi trong tổ chức)
Bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995 về dẫn đầu sự thay đổi: “tại sao các nỗ lực chuyển
đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và thất bại trong thay đổi tổ chức. Ông
rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết các trường hợp dẫn đến thành công khi thay đổi tổ chức
là tiến trình thay đổi trải qua rất nhiều bước và đòi hỏi một khoảng thời gian dài. “Việc bỏ qua
một số bước chỉ tạo ra sự ảo tưởng về tốc độ của sự thay đổi và không bao giờ có thể đem lại kết
quả thoả mãn” và “việc thực hiện sai bất kì bước nào cũng có thể gây ra sự tàn phá nghiêm trọng,
làm kéo dài thời gian và chống lại quá trình đi đến sự thành công”.
2.1.2 Các dạng thay đổi của tổ chức cơ bản.
Có 3 loại thay đổi: Thay đổi phát triển, thay đổi chuyển dạng, thay đổi căn bản (thay đổi

về chất).
- Thay đổi phát triển: là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ năng, các phương pháp và các
quá trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Dạng thay đổi này có thể được xem như
những sự điều chỉnh nhỏ được thực hiện thường xuyên và những thay đổi này giúp tăng năng
suất lao động của cá nhân, giảm các xung đột, hoàn thiện thông tin, loại trừ những lãng phí, hoặc

10


tất cả những điều có thể góp phần vào nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Thay đổi phát
triển dẫn tới sự hoàn thiện những cái đang có hơn là việc tạo ra những cái mới.
- Thay đổi chuyển dạng: thay đổi chuyển dạng là tạo ra sự thay đổi một cách chậm chạp từ
tình trạng cũ sang tình trạng mới. Sự thay đổi này diễn ra một cách từ từ theo thời gian, nó bao
gồm những sự hoàn thiện nhiều hơn những cái đang có giống như thay đổi phát triển. Thay đổi
chuyển dạng bao gồm những quá trình mới, những sản phẩm mới và đôi khi cả những cấu trúc
mới. dạng thay đổi này luôn xảy ra theo các bước chuyển dạng như là một loạt các giai đoạn:
phác thảo kế hoạch, thử nghiệm, các giai đoạn hoạt động và tái cấu trúc.
- Thay đổi căn bản về chất: dạng thay đổi lớn nhất là thay đổi căn bản, thay đổi về chất, thể
hiện ở nhận thức lại những sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm, lãnh đạo hoặc cấu trúc tổ chức. Dạng
thay đổi này thường xảy ra ở những công ty đang đình đốn, bế tắc.
Dạng thay đổi này thường xảy ra do những thay đổi lớn trong phương thức hoạt động một
ngành. Phương thức hoạt động mới là dạng mới của hành vi hoặc những cách thức mới trong
nhìn nhận thế giới. Thay đổi phương thức hoạt động luôn là kết quả từ những giả định mới,
những cách thức mới trong tổ chức các sự việc, những phương pháp suy nghĩ mới về các vấn đề
và những phát minh công nhệ mới mà những phát minh này làm cho công nghệ cũ trở nên lỗi
thời.
Thay đổi phương thức trong một ngành ảnh hưởng tới tất cả các tổ chức trong ngành đó. Các
tổ chức nhận dạng rõ ràng những thay đổi phương thức sớm có thể lập kế hoạch cho một sự thay
đổi chuyển dạng một cách có hệ thống. Các tổ chức không nhận ra những thay đổi này thường
bị đẩy tới những thay đổi cănbản, thay đổi về chất – những điều thường gắn liền với sự thất

vọng, sự không chắc chắn và thậm chí những sự khủng hoảng.
2.2 CÁC LÝ THUYẾT THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC.
2.2.1 Tám bước thay đổi của tổ chức của John Kotter (1995):
Trong bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995:” Dẫn đầu sự thay đổi: tại sao nỗ lực
chuyển đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và thất bại trong thay đổi tổ
chức. Ông rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết các trường hợp dẫn đến thành công khi thay
đổi tổ chức là tiến trình thay đổi trải qua rất nhiều bước và đòi hỏi một khoảng thời gian dài.
11


“Việc bỏ qua một số bước chỉ tạo ra sự ảo tưởng về tốc độ của sự thay đổi và không bao giờ có
thể đem lạikết quả thoả mãn” và “ việc thực hiện sai bất kì bước nào cũng có thể gây ra sự tàn
phá nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian và chống lại đạt đến sự thành công. Trong nghiên cứu
của mình, Kotter đưa ra 8 bước để thay đổi tổ chức:
Bước 1: Hình thành ý thức về sự cấp bách: tạo ra ý thức rằng thay đổi tổ chức là một vấn
đề thực sự cấp bách. Cần nhận thức rằng chúng ta đang sống trong đầy rẫy những cảnh báo, nguy
hiểm, và chúng ta vẫn đang có gắng tìm ra con đường của chính mình.
Bước 2: Thiết kế một hướng dẫn liên kết mạnh mẽ (tạo một nhóm nhiều người trong tổ chức,
những người giữ vai trò quan trọng trong tổ chức, họ được đánh giá cao và có kỹ năng tốt, hiểu
được rằng thay đổi tổ chức thật sự cần thiết để nhóm này dẫn đầu hoạt động đổi mới).
Bước 3: Tạo ra một cái nhìn về tương lai: vẽ ra một bức tranh về tổ chức trong tương lai.
Việc này giúp tổ chức định hướng để thay đổi.
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn: không nên chỉ truyền đạt với những cấp quản lý, cố gắng
truyền đạt cho tất cả mọi người trong tổ chức.
Bước 5: Trao quyền cho những người khác hiện thực hóa tầm nhìn: việc này cho phép mọi
người chủ động trong việc thay đổi công việc của chính mình để phù hợp với “tầm nhìn mới”
của tổ chức. Giải phóng những nhân lực chủ chốt khỏi quyền hạn và trách nhiệm thường ngày
để họ tập trung vào nhiệm vụ mới.
Bước 6: Lập kế hoạch để tạo ra một thắng lợi trong ngắn hạn: mọi người sẽ không tin đổi
mới mang lại thành công nếu họ không nhìn thấy bằng chứng của việc này. Việc giành được

những thành công nhất định trong ngắn hạn cung cấp bằng chứng để củng cố niềm tin vào sự
đổi mới của các thành viên trong tổ chức
Bước 7: Củng cố sự cải tiến và chống lại lực cản sự thay đổi: Kotter cảnh báo:”đừng vội tin
tưởng quá sớm rằng sự đổi mới sẽ đem lại thành công cho đến khi sự đổi mới ăn sâu vào văn
hóa doanh nghiệp”. Một tiến trình đổi mới có thể mất từ 5 đến 10 năm. Hãy luôn củng cố những
hành vi mới, duy trì và giữ vững tình trạng – duy trì xung lực đổi mới.
Bước 8: Xây dựng định chế mới: khi cái mới đã trở thành nằm trong suy nghĩ của các thành
viên và lực cản sự thay đổi đã được gỡ bỏ, thì đã đến lúc xây dựng định chế mới. Hai nhân tố
12


quan trọng để thực hiện việc này: một là, cố gắng tỉnh táo để cho mọi người thấy cái mới đang
đến gần thế nào, cách hành xử và thái độ của mọi người sẽ giúp tổ chức phát triển. Mọi người là
nhân tố chính để thành công sự đổi mới. Thứ hai, phải đảm bảo rằng thế hệ mới của những người
đứng đầu tổ chức tin tưởng vào và là hiện thân của cái mới.
2.2.2 Bảy bước tiến hành thay đổi của Havard Business Essentials.
Vào năm 1990, Michael Beer và hai đồng nghiệp của ông là Russell Eisenstat và Bert Spector
đã xác định một số bước mà các giám đốc cấp phòngban và nhà máy có thể áp dụng để thay đổi
thực sự. Những bước này tạo ra một vòng tròn tự củng cố việc cam kết, hợp tác và cạnh tranh
giữa các nhân viên – đây được xem là toàn bộ nền tảng của quá trình cải tổ hiệu quả. Sau đây là
các bước:
Bước 1: Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định những vấn đề nan giải
trong kinh doanh và các giải pháp đề xuất: Việc xác định những vấn đề này giúp trả lời câu hỏi
quan trọng nhất mà những người liên quan đều muốn biết: “Tại sao chúng ta phải làm điều này?”
Câu trả lời có thể trở thành động lực thúc đẩy, do đó cần phải được trả lời một cách thuyết phục.
Những thay đổi bắt nguồn từ bên trên cũng tạo ra lắm phiền toái. Người ta thường chống lại
những giải pháp áp đặt lên họ bởi những cá nhân thiếu sự thân thuộc với các hoạt động hàng
ngày. Sự kháng cự này thể hiện qua thái độ thờ ơ và không tận tâm thay đổi. Điều này không có
nghĩa là bộ phận quản lý cấp cao không đóng bất kỳ vai trò nào trong việc thay đổi tổ chức.
Thông thường nhiệm vụ của họ là cảnh báo sự cần thiết phải thực hiện một số thay đổi quan

trọng, và việc họ ủng hộ cho chương trình thay đổi là điều cần thiết. Như John Kotter đã viết:
“thay đổi lớn là điều không thể trừ khi người đứng đầu tổ chức là người ủng hộ tích cực”. Theo
kinh nghiệm của ông, để thay đổi thành công cần phải có sự hỗ trợ bởi liên minh các cá nhân
quan trọng, trong đó có giám đốc điều hành, quản lý phòng ban, và các nhà lãnh đạo khác, một
số trường hợp còn có khách hàng chính hoặc viên chức công đoàn.
Bước 2: phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng cạnh tranh: những
người phụ trách việc thay đổi phải đưa ra cái nhìn chung về một tương lai đã đổi thay và phát
triển. Họ phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn cho người khác bằng nhiều cách để thấy rõ lợi
ích của việc thay đổi. Trong quá trình truyền đạt, phải trình bày cụ thể việc thay đổi sẽ được tiến
hành như thế nào. Một tầm nhìn hiệu quả có thể khiến mọi người mong muốn thay đổi. Có hai
13


điểm cần thận trọng về “tầm nhìn”. Thứ nhất, một tầm nhìn mạnh mẽ là tầm nhìn có thể truyền
cảm hứng và tạo ra động lực. Đừng đưa ra các mục tiêu cao quá làm nó vượt xa khỏi mục đích
thay đổi cụ thể mà tổ chức đề ra. Điểm thận trọng thứ hai là phải làm cho tầm nhìn tương thích
với những giá trị cốt lõi của công ty – các giá trị đã được duy trì trong nhiều năm. Nếu một tầm
nhìn không phù hợp với những giá trị này, quy trình thay đổi có thể gặp nhiều hành vi mâu thuẫn
và mọi người sẽ lẫn lộn không biết đâu là việc cần làm.
Bước 3: xác định quyền lãnh đạo: phải chắc chắn rằng bạn có người lãnh đạo và hỗ trợ cho
quá trình thay đổi. Người lãnh đạo phải có những hành động tuyệt vời, tập trung những nguồn
lực cần thiết cho công việc thay đổi, và chịu trách nhiệm kể cả lúc thành công lẫn khi thất bại.
Bước 4: tập trung vào kết quả chứ không phải vào hoạt động: Theo lô-gic nhiều công ty mắc
sai lầm khi tập trung vào đánh giá và quan tâm quản lý vào việc huấn luyện, sáng tạo theo nhóm,
và các hoạt động khác mang lại kết quả mong đợi. Theo nghiên cứu của Robert Schffer và Harvey
Thompson, những hoạt động này “nghe có vẻ hay, trông có vẻ hiệu quả, và làm cho những người
quản lý cảm thấy hài lòng”, nhưng thật ra lại đóng góp rất ít hoặc chẳng đóng góp gì trong việc
thực hiện vấn đề mấu chốt.
Bước 5: bắt đầu thay đổi vòng ngoài, sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác mà không cần
thúc đẩy từ bên trên: khả năng thành công sẽ đạt đến mức cao nhất khi quá trình thay đổi bắt đầu

từ những bộ phận nhỏ nhưng có nhiều quyền tự quyết. Việc thay đổi hoàn toàn và cùng lúc một
công ty luôn khó hơn và ít khả năng thành công hơn. Khi thay đổi thành công trên quy mô nhỏ,
và nhân viên của các bộ phận xung quanh chứng kiến sự thành công đó sẽ tự lan truyền tin này
khắp công ty.
Bước 6: Thể chế hóa thành công thông qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu chính thức:
thay đổi một công ty đòi hỏi sự đương đầu với mạo hiểm và nỗ lực của nhiều người. Khi đã đạt
được mục tiêu, bạn không muốn những gì mình khó khăn mới có được lại trôi tuột đi. Thành
công đạt được phải được củng cố và gắn kết thông qua hệ thống chính sách, trong đó quy định
cách thức thực hiện công việc, qua hệ thống thông tin và những mối quan hệ mới thiết lập. Để
theo được quá trình thay đổi, điều quan trọng là nhân viên phải quan tâm đến việc thể chế hóa
“lộ trình” cũng như thực hiện quá trình đó. Liên tục cải tiến là mục tiêu tối quan trọng hàng đầu.

14


Bước 7: Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng các vấn đề trong quá trình thay
đổi: các chương trình thay đổi hầu hết khó có thể tiến hành đúng theo kế hoạch vì chúng luôn có
vấn đề phát sinh. Những phát triển bên ngoài cũng tác động đến những diễn biến bên trong công
ty. Do vậy, người quản lý phải linh động và biết thích ứng những kế hoạch của họ cũng phải thật
vững để có thể tồn tại khi lịch trình, thứ tự và nhân sự bị thay đổi.
2.3 HOẠCH ĐỊNH VÀ TỔ CHỨC SỰ THAY ĐỔI.
2.3.1 Hoạch định sự thay đổi.
Để các chương trình thay đổi thành công, phải có hoạch định trước – trong ngắn hạn và dài
hạn. Mục tiêu càng rõ ràng, kế hoạch càng tốt. Nếu người giám đốc không biết mình đang đi
đâu, họ không thể đi đến đó được. Nếu không biết mình đang ở đâu, họ cũng không thể bắt đầu
đi đúng đường được. Hãy bắt đầu bằng cách xác định các điểm khởi đầu và kết thúc để biết được
cần phải thay đổi điều gì.
- Tập trung vào các mục tiêu: trước tiên là đánh giá các mục tiêu: nhiều công ty đã thay
đổi số phận chỉ bằng cách tập trung vào mục tiêu của công ty. Mục tiêu của công ty nên thách
thức nhưng phải hiện thực. Tiếp đó cần xác địnhnhững khoảng cách và đánh giá văn hóa. Cần

nhớ thay đổi văn hóa công ty thông qua các cá nhân chứ không phải ngược lại.
- Xác định nhu cầu thay đổi: thành công của một tổ chức, công ty phụ thuộc vào việc làm
hài lòng khách hàng. Hãy khảo sát để theo dõi và tận dụng sự không hài lòng của khách hàng
với đối thủ cạnh tranh.
- Chọn lựa những thay đổi cần thiết: chương trình thay đổi phải toàn diện nếu nó muốn tồn
tại được. Nhưng phải cẩn thận để không làm mọi người mệt mỏi với quá nhiều thay đổi cụ thể:
hãy xác định một số lĩnh vực ưu tiên thay đổi trước, ở đó sự thay đổi có ảnh hưởng nhiều nhất
và tập trung vào những thay đổi đó.
- Đánh giá phức tạp: để hoạch định và quản lý thay đổi một cách hiệu quả, bạn cần đánh giá
mức độ phức tạp một cách thực tế và những ai sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp. Rồi bạn
cần phải chia nhỏ ra, lượng hóa và tổ chức thành nhiều phần nhỏ một cách rõ ràng và hiệu quả.
- Lên kế hoạch lôi kéo nhân viên tham gia: những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi sẽ
thay đổi thái độ và nhu cầu. Những chương trình thay đổi hiệu quả cần linh hoạt đủ tương xứng
15


với sự thay đổi này. Hoạch định cẩn thận những ai sẽ tham gia vào thực hiện việc thay đổi và
tìm cách để lôi kéo họ.
- Chọn khung thời gian thực hiện: những loại thay đổi khác nhau cần những khoảng thời
gian khác nhau. Là người chịu trách nhiệm xúc tiến sự thay đổi, bạn phải nhắm đến những mục
tiêu dài hạn và cùng lúc hoạch định những thay đổi ngắn hạn chỉ cần vài tuần hay vài ngày để
thực hiện – đặc biệt là những lúc khủng hoảng.
- Thực hiện chương trình hành động: trên cơ sở những thông tin thu thập được, đưa ra một
chương trình hành động chi tiết. Hày làm cho chương trình được rõ ràng và gọn gàng, tận dụng
những phương pháp hình ảnh để hoạch định và lên tiến độ thời gian. Hãy cân nhắc ý kiến của
những người bị ảnh hưởng và xem xét lại kế hoạch của bạn thường xuyên.
- Dự kiến các kết quả: sau khi phát triển kế hoạch thay đổi ban đầu, hãy suy nghĩ về các kết
quả. Hãy kiểm tra các lợi ích so với những bất lợi, đánh giá tất cả công việc nền tảng và các yêu
cầu để thực hiện kế hoạch và chuẩn bị các chương trình dự phòng những tình huống bất ngờ.
- Dự kiến những phản đối về chương trình thay đổi: chương trình thay đổi thường gặp phải

sự phản đối. Tuy nhiên bạn có thể hạn chế sự phản đối bằng cách dự đoán và hiểu được hạn chế
của nhân viên. Hãy thực hiện những bước cần thiết để đưa một số phản đối vào trong kế hoạch
của bạn và thu thập chứng cứ để trả lời.
- Thử nghiệm và kiểm tra các kế hoạch: nếu không thử nghiệm và kiểm tra, các kế hoạch sẽ
rất mạo hiểm và gần như chắc chắn sẽ dẫn đến kết quả khôngnhư ý. Hãy dùng các chương trình
thử nghiệm được thiết kế tốt cùng với việc theo dõi có phương pháp để củng cố và cải thiện kế
hoạch tổng thể của bạn.
2.3.2 Tổ chức thực hiện sự thay đổi.
Triển khai kế hoạch hành động. Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong chương trình thay
đổi: giai đoạn thực hiện. Nếu không thực hiện hiệu quả, toàn bộ quy trình phân tích, lập chiến
lược, và hoạch định sẽ trở nên lãng phí về thời gian, công sức và tiền bạc. Có sáu hoạt động được
xem là cần thiết cho việc thực hiện thay đổi:

16


- Tranh thủ sự hỗ trợ và tham gia của những người quan trọng. Điều này có nghĩa bạn phải
bổ sung vào nhóm thực hiện những người có kỹ năng, quyền hạn, nguồn lực và vai trò lãnh đạo.
- Lập kế hoạch thực hiện tốt: hãy nhớ rằng kế hoạch cần đơn giản, linh hoạt, vừa sức và
xác định rõ ràng các vai trò và trách nhiệm.
- Hỗ trợ kế hoạch bằng những hành động nhất quán: hãy đảm bảo việc quản lý phải “đi đôi
với lời nói”.
- Triển khai các “cơ cấu hỗ trợ”: đây là các chương trình huấn luyện, thí điểm, và hệ thống
khen thưởng tương xứng với các mục tiêu thay đổi của bạn.
- Đánh dấu các điểm mốc: hãy xác định những điểm mốc quan trọng trong dự án và tổ chức
kỷ niệm chúng khi đạt được điểm mốc đó.
- Giao tiếp không ngừng: Hãy trao đổi thường xuyên với mọi người lý do và cách thức hành
động trong suốt quá trình thay đổi.

17

CHƯƠNG 3 : LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI.
3.1 CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÍ
3.1.1 Khái niệm lãnh đạo và quản lí.
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm người để
hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo thường có tầm nhìn dài hạn về sự phát triển
của tổ chức, có ảnh hưởng và uy tín cho lớn trong tổ chức.
Quản lí là quá trình xác lập và điểu khiển các nguồn lưc khác nhau trong tổ chức để nhoàn
thành mục tiêu. Người quản lí có xu hướng điều phối các nguồn lực tự có của công ty, có tầm
nhìn ngắn hạn về sự phát triển của tổ chức.
3.1.2 Sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lí.
Người lãnh đạo

Người quản lí

1. Phải có những tố chất như tầm nhìn chiến

1. Phải có tính chiến thuật, quán xuyến cục

lược, coi trọng đại cục, tư duy tổng hợp.

bộ và tính chức năng (chuyên môn cao).

2. Điều hành công việc như một bộ môn

2. Được đào tạo, có kỹ năng, dày dạn kinh

nghệ thuật, thường đảm nhận những vai trò

nghiệm thực tế, là người giám sát trực tiếp.

trung gian, tác phong nho nhã, quản lý từ xa.
3. Làm mọi việc trở nên hoàn hảo, phù hợp,

3. Cố gắng làm việc theo hướng hiệu quả,

hiệu quả; không bị giao những nhiệm vụ khó

phù hợp, tận dụng mọi kỹ năng để giả quyết

khăn.

khó khăn.

4. Là mấu chốt gắn kết tình cảm của tập thể,

4. Khách quan, công bằng, lãnh đạm; lo lắng

người phát biểu và được ưu tiên đặc biệt

mọi mặt cho các hoạt động tập thể.

trong mọi cuộc vui.
5. Thay đổi trình tự, có những sáng tạo vượt

5. Duy trì trật tự, thực tế và coi trọng hiệu

thời đại; nếu thất bại thì có ngay kế hoạch

quả trước mắt; vô cùng day dứt nếu mắc phải

khác thay thế.

sai phạm.

3.2 VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI.
Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất lớn tới sự
phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của mình, họ sẽ thúc đẩy doanh nghiệp
18


phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế, nhiều
doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhưng lại chưa làm tốt vai trò
của mình. Một trong những lý do khiến họ là một nhà lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò
của một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu được lãnh đạo chính là người đại diện cho doanh nghiệp, chỉ
huy doanh nghiệp, là người liên lạc của doanh nghiệp, đồng thời là một nhà quản lý cấp cao của
doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo là người đại diện cho doanh nghiệp: Là người đứng đầu doanh nghiệp, nên
nhà lãnh đạo là người thay mặt doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp
và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được.
Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước các cơ quan chức năng, nhà lãnh đạo là người chịu
trách nhiệm hoàn toàn về quá trình thành lập, hoạt động và phát triển của doanh nghiệp. Khi
doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, thì người chịu tội trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp.
Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung và kết quả cuối của doanh nghiệp: Là người điều hành
doanh nghiệp, vì vậy kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được đều là sản phẩm trực tiếp
hoặc gián tiếp từ những quyết định của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp kinh doanh
thành công thì công đầu tiên thuộc về lãnh đạo, và khi doanh nghiệp thua lỗ thì tội đầu tiên cũng
thuộc về lãnh đạo. Công ty ITA là một công ty thực phẩm khá nổi itếcủng của Mỹ. Mười năm
trước, lãnh đạo công ty muốn phát triển thêm ngành y dược, nên đã mua một xí nghiệp dược

phẩm với giá 5 tỷ USD. Nhưng chỉ năm sau họ đã phải bán xí nghiệp đó với giá 3 tỷ USD, gây
thiệt hại lớn cho công ty. Lãnh đạo công ty ITA đã phải từ chức vì vụ việc này.
Nhà lãnh đạo là người chỉ huy doanh nghiệp: với vai trò là người chỉ huy doanh nghiệp, nhà
lãnh đạo phải xác định được tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp, xác định được lịch
trình để đạt mục tiêu đó, huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu Xác định tầm nhìn
rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp: nhà lãnh đạo là người vẽ ra đường lối, mục tiêu, viễn cảnh
tương lai của doanh nghiệp. Họ đảm trách những mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới sự
thay đổi, và tập trung vào việc thay đổi hành vi. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và không ngại
đương đầu với những tình huống mạo hiểm trong quá trình đạt đến mục tiêu của mình, vì vậy họ
thường coi những việc khó khăn mà nguời khác tránh là những cơ hội tốt để mình thử sức và
chinh phục.
19


Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực hiện tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải xác định
được các bước thực hiện tầm nhìn đó. Họ vạch ra chiến lược và thực hiện những thay đổi để duy
trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố con
người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới xây dựng sự nghiệp
chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh hưởng cá nhân để thúc đẩy những
nguời dưới quyền làm việc. Họ động viên những người dưới quyền phát huy hết khả năng của
mình, cùng làm việc với họ để đạt được mục tiêu lâu dài. Jeiny, tổng giám đốc Công ty điện
thoại và điện tín quốc tế Mỹ (ITT), là một trong những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất trong giới
kinh doanh Mỹ những năm 1960,1970. Khi lên nắm quyền lãnh đạo, Jeiny muốn ITT không còn
là một công ty kinh doanh điện thoại mà phải là một công ty liên hợp đa ngành lớn nhất thế giới.
Ông đã vạch ra các bước cụ thể để thực hiện mục tiêu này như mua lại các công ty đang làm ăn
thua lỗ và sau đó sẽ phát triển các công ty đó như thế nào để chúng trở thành nguồn của cải mới.
Ông huy động mọi nguồn lực để phát triển theo hướng kinh doanh này và kết quả đem lại là ITT
phát triển thành một doanh nghiệp đa ngành khổng lồ với 250 chi nhánh.
Nhà lãnh đạo là người thực hiện các mối liên kết trong và ngoài doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo

là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau và giữa doanh nghiệp với hệ thống bên
ngoài. Để làm tốt vai trò này, họ phải duy trì được quan hệ cá nhân thật tốt với các nhân vật chủ
chốt trong tất cả các đơn vị trong và ngoài doanh nghiệp, phải biết lắng nghe và thu nhận ý kiến.
Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết các phòng, ban, chi
nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của doanh nghiệp. Họ thu thập, phân tích xử lý
thông tin từ các chi nhánh và tạo điều kiện để các chi nhánh hiểu tình hình hoạt động của nhau.
Jeiny lãnh đạo ITT bao gồm 250 chi nhánh nằm ở nhiều nước trên thế giới, nhưng chưa bao giờ
ông mất liên lạc với bất kỳ môt chi nhanh nào. Ông quy định mỗi tháng các giám đốc chi nhánh
phải gửi cho ông một bản báo cáo dài 20 trang trình bày và phân tích cụ thể tình hình kinh doanh
của chi nhánh mình. ITT cũng cho họp các giám đốc chi nhánh theo định kỳ. Tại cuộc họp đó,
họ thảo luận về những vấn đề chung, vấn đề thuộc chi nhánh của mình và vấn đề thuộc chi nhánh
anh em. Thường xuyên trao đổi thông tin với nhau, nên các chi nhánh ITT hoạt động, phát triển
độc lập, nhưng luôn nằm trong một khối thống nhất. Điều đó làm lên sức mạnh của ITT.
20


Liên kết giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh nghiệp thường xuyên
tiếp xúc với các đối tác khách hàng, các hội nghề nghiệp, các cơ quan chính quyền. Họ cần sử
dụng mối quan hệ rộng rãi của mình để nhận được nhiều nguồn thông tin và sự ủng hộ cần thiết.
Vì thế, mà nhà lãnh đạo là một nhà hoạt động xã hội tích cực. Chẳng hạn họ tham gia các câu
lạc bộ dành cho doanh nghiệp. Ở đó họ không chỉ nắm bắt được các cơ hội thương mại mà còn
kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng.
Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo cũng phải là một
nhà quản lý doanh nghiệp. Họ phải xây dựng, thực thi các chiến lược, lập kế hoạch thực hiện và
kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Với vai trò này, nhà lãnh đạo
chỉ thực hiện quản lý ở cấp cao, chứ không rơi vào quản lý tiểu tiết. Xây dựng, thực thi chiến
lược nhằm làm doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt hơn, phát triển quy mô và vị thế trên
thị trường. Nhà lãnh đạo đưa ra con đường cụ thể để thực hiện hóa mục tiêu cho doanh nghiệp.
Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa ra được bản kế hoạch phù hợp với
tình hình phát triển, với nguồn lực của doanh nghiệp. Họ biết điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp là gì để có một kế hoạch chung với toàn doanh nghiệp. Từ đó, họ đưa ra hướng phân bổ,
sử dụng các nguồn lực của công ty.
Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp: Là người chịu trách nhiệm
về kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được, vì vậynhà lãnh đạo cần thường xuyên đánh giá
mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp tới đâu. Họ phải có những quyết định thay đổi kịp
thời để điều chỉnh mục tiêu. Jeiny thường nói, lãnh đạo doanh nghiệp phải là kinh doanh quản
lý. Để lãnh đạo được ITT với một quy mô rộng lớn và trải khắp các nơi trên thế giới, ông đã thiết
lập một chế độ cần thiết để tìm hiểu tình hình của từng chi nhánh, từ đó có những chiến lược, kế
hoạch tổng thể. Ông quy định mỗi chi nhánh phải có kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn,
từ đó ông và các cộng sự đưa ra một chiến lược kinh doanh chung cho toàn doanh nghiệp.

21


CHƯƠNG 4 : TẠO ĐỘNG LỰC CHO SỰ THAY ĐỔI.
4.1 NGUYÊN NHÂN TỪ CHỐI SỰ THAY ĐỔI.
4.1.1 Nguyên nhân con người.
Sự tự mãn: Nhiều người thường tưởng tượng ra “thành tích” để tự mãn, họ tưởng tượng ra
sự “không có nhược điểm” để tự mãn. Những người này luôn chống lại sự thay đổi ở bất cứ góc
độ nào vì họ quan niệm mọi sự làm “khác đi” so với “cách” mà họ đang làm đều là “cái gì đó”
có tính làm giảm thể diện của họ và do đó là điều không thể được.
Chuẩn mực về sản lượng: Chuẩn mực về sản lượng theo kế hoạch định sẵn cũng là một lực
cản đối với sự thay đổi. Tuy nhiên, nền kinh tế ngày nay luôn biến động. Nếu các nhà hoạch
định và điều hành “nhạy cảm” với sự biến động của thị trường sẽ quan niệm thay đổi kế hoạch
cho phù hợp là điều cần thiết.
Sự quen thuộc với môi trường hiện tại: Con người có thói quen ít thích thay đổi, thông qua
công việc, mỗi người gắn bó với những cá nhân nhất định và họ muốn duy trì mối quan hệ gắn
bó đó. Khi thay đổi sẽ dẫn đến sự thay đổi của tổ chức, làm xáo trộn cơ cấu tổ chức cũ và vì thế
sẽ phá vỡ quan hệ truyền thống.
Cần phải học những kỹ năng mới: Thứ nhất, người lao động được đào tạo và có thói quen

điều khiển máy móc thiết bị theo một quy chuẩn đã có sẵn mà họ đã được đào tạo. Điều này vừa
làm dễ dàng công việc của họ và vừa tạo ra sức ỳ đối với mọi sự “làm khác đi” nên tạo ra áp lực
cản trở sự thay đổi. Hơn nữa, thay đổi sẽ dẫn đến đòi hỏi thay đổi về quy trình và kỹ năng giải
quyết vấn đề. Trong nhiều trường hợp dẫn đến đòi hỏi người trong cuộc phải học tập kỹ năng
mới. Việc này gây ra chi phí cơ hội đối với họ và vì thế tạo ra phản ứng chống lại sự thay đổi.
Sự mất đi ảnh hưởng và giảm thu nhập.
4.1.2 Nguyên nhân từ tổ chức.
Cấu trúc của tổ chức tự nó cũng kháng cự sự thay đổi:
- Những đe dọa đối với cấu trúc quyền lực: Phần lớn sự thay đổi tạo ra sự phá hủy cấu trúc
quyền lực hiện hữu trong doanh nghiệp. Thay đổi luôn đi kèm với việc thu hút đông đảo người
lao động tham gia quản trị, mở rộng hơn nữa quyền tự chủ cho họ, xóa bỏ các khâu trung gian
22


không cần thiết. Những thay đổi như vậy thường tạo ra sự kháng cự từ các nhà quản trị ở các
cấp liên quan.
- Sức ỳ của cấu trúc tổ chức: Cấu trúc thường được thiết kế với việc xây dựng một cơ chế
bảo đảm và tạo ra sự ổn định của tổ chức. Cấu trúc của tổ chức được thiết kế để duy trì những
dạng ổn định của sự tương tác trong quan hệ giữa các cá nhân. Do vậy, nó có xu hướng kháng
cự lại sự thay đổi, một cấu trúc được thiết kế càng chặt thì sự kháng cự của nó với sự thay đổi
càng mạnh.
- Những mối quan hệ mang tính hệ thống: Do tổ chức là một tập hợp phức tạp các phân hệ
có tương tác qua lại lẫn nhau, bởi vậy sẽ rất khó khăn trong việc thay đổi trong một phân hệ mà
không tạo ra sự thay đổi hoặc ảnh hưởng tới các phân hệ khác.
- Những chi phí đã bỏ ra và những lợi ích được đảm bảo. Những chi phí đã bỏ ra và những
lợi ích được đảm bảo làm cho việc đánh giá những lợi ích của thay đổi là khó khăn và thường là
chủ quan.
Một nguyên tắc dường như đạt tới sự nhất trí cao của các chủ đề thay đổi là: Một sự thay đổi
to lớn, có ý nghĩa xảy ra chỉ khi con người cảm thấy đau đớn. Nếu những điều kiện hiện tại của
họ không tạo ra một sự bất tiện, khó chịu thì sẽ không có động lực cho sự thay đổi. Các chủ thể

thay đổi luôn cố gắng đánh giá mức độ cảm xúc của con người đối với những vấn đề thay đổi
trước khi họ cố gắng đưa ra chiến lược thay đổi.
4.2 THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CHO SỰ THAY ĐỔI.
4.2.1 Thuyết kì vọng.
Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay học thuyết
này giải thích toàn diện nhất về động lực. Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của
xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem
đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này
bao gồm ba biến số sau đây:
- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có
thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá
nhân.
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở
một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.
23


- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một
nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Mặc dù lý thuyết này nghe có vẻ rất phức tạp, song thực sự hình dung ra nó không phải là
khó khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhất định nào hay
không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đánh giá tương đối
của hoạt động như là một con đường để đạt tới các mục tiêu này.
Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin
tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như
đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng, và, nếu như được tổ
chức thưởng, liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?
Chúng ta hãy xem xét bốn bước gắn liền với lý thuyết này.

- Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết

quả có thể là tích cực: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử
dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác. Mặt khác, người lao động cũng có thể coi những
kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc.
Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận thứ gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác
hay không.
- Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có đánh giá
tích cực, tiêu cực hay trung lập? Đây rõ ràng là vấn đề nội bộ của cá nhân và nó xem xét thái độ,
tính cách và nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó là hấp dẫn – nghĩa là
được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được kết quả. Những người khác có thể thấy kết quả
này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó. Những người khác nữa có thể có nhìn nhận
trung lập.
- Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả? Những
kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân
24


đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng.
Chẳng hạn, “làm việc tốt” có nghĩa là gì xét về mặt đánh giá kết quả làm việc? Kết quả làm việc
của nhân viên được đánh giá dựa theo tiêu chí nào?
Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được yêu cầu?
Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của
mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?
4.2.2 Thuyết nhu cầu.
Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống trải về
mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng.
Abraham Maslow (1906-1905) đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn
từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căn
cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:

Chúng ta có thể giải thích về các nhu cầu này như sau:

+ Những nhu cầu về sinh vật học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo
cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ
thể khác... ;
+ Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị đe doạ về tài
sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình...
+ Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè,
mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó;
+ Những nhu cầu về đánh giá và tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá;
+ Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,
hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ...
25