Tiểu luận chiến lược kinh doanh của electrolux

Chiến lược kinh doanh của Electrolux

NỘI DUNG CHÍNH
A. Tổng quan về Electrolux
I. Lịch sử hình thành và phát triển
II. Sản phẩm và thị trường chính của công ty
B. Bài tập tình huống - Chiến lược kinh doanh của Electrolux
I. Chiến lược của Electrolux
II. Phân tích chiến lược kinh doanh của Electrolux
1. Các yếu tố cấu thành chiến lược của Electrolux
2. Các cấp độ chiến lược của Electrolux
3. Điều chỉnh chiến lược trong bối cảnh kinh doanh mới

Quản trị chiến lược – Nhóm 03

1


Chiến lược kinh doanh của Electrolux
A. Tổng quan về Electrolux
I. Lịch sử hình thành và phát triển
AB Electrolux (thường được biết đến với tên Electrolux) là một công ty sản
xuất đồ gia dụng đa quốc gia có trụ sở tại Stockholm, Thụy Điển. Tại thời điểm năm
2010 là công ty lớn thứ hai thế giới về thiết bị gia dụng tính theo thị phần, sau
Whirlpool.

Logo của Electrolux
Xuất phát điểm từ một nhà máy sản xuất máy hút bụivới tên gọi “Lux1” tại
Lilla Essingen, ở Stockholm vào năm 1912, đến năm 1928, công ty đã có 20 chi
nhánh, và 350 văn phòng trên toàn cầu với hơn 1 triệu máy hút bụi được cho ra đời
mỗi năm.

Các sản phẩm của Electrolux không ngừng được đa dạng hoá. Năm 1951
Electrolux cho ra đời máy hỗ trợ trộn thực phẩm, máy giặt, máy ép và năm 1956 là
một loại tủ lạnh mới. Khi Swinging Sixties có mặt trên thị trường, Electrolux đã
tung ra thị trường dòng sản phẩm điện tử gia dụng như nồi cơm điện, tủ đông, và
máy giặt kiểu mới.
Giai đoạn chiếm ưu thế của Electrolux bắt đầu năm 1967 khi Hans Werthen
được bổ nhiệm làm chủ tịch tập đoàn. Trong những thập niên tiếp theo, Electrolux
trở thành công ty lớn nhất trên thế giới về sản phẩm điện tử gia dụng.
Năm 1978, công ty Husqvama Thụy Sỹ gia nhập tập đoàn Electrolux, sự hợp
tác này càng củng cố thêm cho Eclectrolux có được vị trí hàng đầu trên thị trường
điện máy thế giới.

Quản trị chiến lược – Nhóm 03

2


Chiến lược kinh doanh của Electrolux
Trong suốt thập niên 1980, Electrolux đã làm tăng thêm uy tín của mình nhờ
vào khả năng vốn đầu tư mạnh. Năm 1986 nhiều doanh nhân Ý đã mua cổ phần của
Electrolux. Trong khi đó, Electrolux tiếp tục gặt hái thành công ở thị trường Mỹ với
những sản phẩm như tủ ướp lạnh Frigidaire, Kevinator và White Westinghouse.
Năm 1994, Electrolux thành lập công ty thành viên AEG với 9000 công nhân
viên, đặt chi nhánh tại 16 quốc gia và chiếm lĩnh thị trường điện tử gia dụng Châu
Âu.
Electrolux được đánh giá là thương hiệu hàng đầu thế giới trong ngành hàng
gia dụng và công nghiệp. Năm 2011, Electrolux đạt doanh thu 3017 tỉ SEK, tương
đương 465 tỉ USD.
II. Sản phẩm và thị trường chính của công ty
Các sản phẩm chính của Electrolux bao gồm tủ lạnh, máy rửa chén, máy giặt,

máy hút bụi, và các loại bếp với những thương hiệu nổi tiếng như Electrolux, AEGElectrolux, Zanussi, Eureka, và Frigidaire.
Electrolux cũng phát triển các sản phẩm trong nhà và ngoài trời gồm các
thương hiệu như Electrolux, Volta, Flymo, Poulan, McCulloch và Weedeater. Ngoài
ra Electrolux còn sản xuất và tiếp thị thiết bị vệ sinh các khu thương mại như máy
hút ẩm, máy cọ rửa, máy đánh bóng và máy giặt thảm. Thiết bị phục vụ nhà hàng
của Electrolux sử dụng rộng rãi trong các khách sạn cao cấp và bếp của nhà hàng
xuyên suốt các quốc gia.
Mỗi năm có hơn 40 triệu sản phẩm của Electrolux được bán tới tay người
tiêu dùng ở khắp 150 quốc gia trên thế giới.
B. Bài tập tình huống - Chiến lược kinh doanh của Electrolux
Cho đến 2005, Electrolux vẫn là nhà sản xuất số 1 thế giới trong lĩnh vực đồ
điện tử gia dụng và công nghiệp. Dòng sản phẩm của Electrolux bao gồm từ các
thiết bị bếp, máy hút bụi, máy giặt, tủ lạnh, lò nướng cho đến cả các thiết bị dành
cho ngành xây dựng. Electrolux có gần 70000 nhân viên và hàng năm tiêu thụ
khoảng 40 triệu sản phẩm các loại trên 150 quốc gia. Năm 2005, doanh số của công
Quản trị chiến lược – Nhóm 03

3


Chiến lược kinh doanh của Electrolux
ty đạt 14 tỷ Euros, lợi nhuận 420 triệu Euros. Tuy nhiên, năm 2005 cũng chứng kiến
2 thay đổi lớn khiến cho Electrolux thụt lùi xuống vị trí thứ 2 sau đối thủ Whirlpool
(Mỹ). Đầu tiên, đó là sự kiện Whirlpool mua lại công ty đồng hương Maytag
(thương hiệu Hoover), cho phép gia tăng thị phần lên gần 70% trên thị trường Mỹ
và với doanh số gần 19 tỷ đô la. Nhân tố thứ 2 là, để tập trung vào lĩnh vực hoạt
động cốt lõi là các sản phẩm điện tử gia dụng trong nhà và công nghiệp, Electrolux
đã bán lại hãng Husqvarna, nhà sản xuất các sản phẩm như máy cắt cỏ, đây là hoạt
động kinh doanh có suất lợi nhuận biên gần 10% lớn hơn nhiều so với hoạt động đồ
điện tử gia dụng (3,9%). Sau khi chuyển nhượng, Electrolux chỉ còn khoảng 57000

nhân viên với doanh số gần 11 tỷ Euro.
I. Chiến lược của Electrolux
1. Lịch sử hoạt động
Những thay đổi trên đây chỉ là một phần nhỏ trong chiến lược phát triển của
công ty. Được hình thành vào năm 1920, dưới sự lãnh đạo của Alex Wenner-Gren,
Electrolux đã nhanh chóng tăng trưởng nhờ vào uy tín có được trong việc thiết kế
kiểu dáng các sản phẩm máy hút bụi và tủ lạnh. Từ giữ những năm 1930, công ty
bắt đầu phát triển các cơ sở sản xuất ra ngoài Thụy Điển tới Đức, Pháp, Anh, và
Mỹ. Sau chiến tranh thế giới lần thứ 2, nhu cầu về các sản phẩm điện tử gia dụng
tăng vọt và Electrolux mở rộng dòng sản phẩm của mình với các sản phẩm máy rửa
bát và máy giặt. Năm 1967, với chủ tịch mới, Hans Werthén, công ty đã triển khai
một loạt các vụ mua lại và dẫn đến một quá trình tái cấu trúc ngành kinh doanh này.
Trong suốt những năm 1970 và đầu 1980 đã có 59 vụ mua lại, với những thương vụ
lớn như mua lại Zanussi (Ý), White Consolidated Products (Mỹ), Thorm EMI (Anh)
và Poulan/Weed Water (Mỹ). Tuy nhiên, thương vụ lớn nhất chính là mua lại tập
đoàn Thụy Điển Ganges, đánh dấu sự đa dạng hóa trong lĩnh vực hoạt động với lĩnh
vực kinh doanh mới (luyện kim). Năm 1990, 75% doanh số của Electrolux là ở bên
ngoài Thụy Điển. Định hướng chiến lược quốc tế hóa này được phát triển đặc biệt
ở khu vực Đông Âu, Châu Á và Nam Mỹ dưới thời của chủ tịch Leif Johansson. Vị
Quản trị chiến lược – Nhóm 03

4


Chiến lược kinh doanh của Electrolux
chủ tịch mới này đã quyết định chuyển giao hầu hết các hoạt động công nghiệp
(Ganges) mà không có sự tương đồng (năng lực cộng sinh) với lĩnh vực hoạt động
cốt lõi. Bắt đầu từ 1990, công ty lại thực hiện tái cấu trúc và duy trì mức độ lợi
nhuận: 85% từ các sản phẩm hàng tiêu dùng phổ thông và 15% từ các sản phẩm
công nghiệp (máy giặt và các thiệt bị làm trắng công nghiệp).

2. Các nhân tố thị trường có tác động quyết định đến chiến lược phát triển
của công ty
Báo cáo tổng kết năm 2005 của Electrolux đã đặc biệt nhấn mạnh 3 nhân tố
thị trường có tác động quyết định đến chiến lược phát triển của công ty
2.1. Toàn cầu hoá
Electrolux đang hoạt động trong một ngành mà mức độ cạnh tranh toàn cầu
là rất mạnh…Năng suất trong ngành đã liên tục tăng theo từng năm và người tiêu
dùng luôn được đáp ứng những sản phẩm mới hơn, tốt hơn với giá thành hợp lý
hơn. Các công ty ngày càng dịch chuyển các cơ sở sản xuất đến các quốc gia có chi
phí nhân công thấp hơn…và thu mua các nguyên liệu đầu vào chính yếu cũng tại
các quốc gia này. Trong dài hạn, chi phí nhân công tại các quốc gia sản xuất này sẽ
không còn chênh lệch lớn nữa và do đó cạnh tranh sẽ tập trung vào phát triển sản
phẩm, marketing và thương hiệu mạnh.
2.2. Tập trung của thị trường
Sự hội tụ về thị hiếu tiêu dùng của khách hàng, xuất hiện các hệ thống phân
phối quốc tế và cạnh tranh toàn cầu đã dẫn tới sự tập trung của thị trường.Một số
lượng lớn người tiêu dùng đời hỏi những sản phẩm tiêu chuẩn.Các nhà sản xuất có
khả năng cải thiện hiệu suất sản xuất và phân phối đạt được mức lợi nhuận cao trên
đoạn thị trường này.Bên cạnh đó, nhu cầu đối với các sản phẩm cao cấp cũng tăng
cao.
2.3. Hợp nhất các hệ thống phân phối
Các hệ thống phân phối hàng điện tử gia dụng nội địa đều hợp nhất, đặc biệt
tại Mỹ. Các nhà bán lẻ truyền thống bị mất thị phần vào tay các chuỗi phân phối
Quản trị chiến lược – Nhóm 03

5


Chiến lược kinh doanh của Electrolux
chuyên nghiệp. Các chuỗi phân phối này tận dụng được lợi thế nhờ bán hàng với

khối lượng lớn, mức độ bao phủ thị trường rộng lớn và do đó triển khai chiến lược
giá thấp. Ngoài ra, các nhà sản xuất cũng ưu tiên cung ứng với giá rẻ cho các hệ
thống phân phối này vì các đơn hàng có quy mô lớn và được triển khai nhanh chóng
nhờ cac hệ thống logistics hiệu quả.
3. Chiến lược của Electrolux
Chủ tịch hiện tại của Electrolux – Hans Straberg – đã trình bày những nội
dung chiến lược của công ty trong báo cáo tổng kết năm 2005, trong đó nêu bật
những quyết định chiến lược trong 4 năm vừa qua và những thách thức trong tương
lai.
3.1. Mục tiêu
- Liên tục cắt giảm chi phí và đơn giản hóa tất cả các hoạt động.
- Đẩy nhanh tốc độ đổi mới sản phẩm.
- Tăng cường đầu tư cho marketing để định vị thương hiệu Electrolux là công
ty số 1 thế giới trong lĩnh vực kinh doanh.
3.2. Các quyết định chiến lược
3.2.1. Quản trị các hoạt động kinh doanh không hiệu quả
Công ty đã chuyển nhượng hoặc tái cấu trúc mô hình kinh doanh các hoạt
động được đánh giá có ít liên quan đến lĩnh vực hoạt động cốt lõi hoặc có tỷ suất lợi
nhuận thấp. Ví dụ, thay vì tiếp tục sản xuất máy điều hòa ở Mỹ, công ty đã chuyển
giao hoạt động kinh doanh thua lỗ này cho một nhà cung ứng Trung Quốc. Các hoạt
động kinh doanh động cơ và máy nén khí cũng được chuyển giao.
3.2.2. Tái định vị các cơ sở sản xuất tại các quốc gia có chi phí nhân công
thấp
Duy trì được lợi thế cho chi phí sản xuất là điều kiện sống còn và tiên quyết
trong ngành kinh doanh này. Electrolux đã cải thiện được năng suất của công ty
bằng cách hoặc là chuyển nhượng một vài đơn vị kinh doanh hoặc là thay đổi mô
hình kinh doanh. Một điều đặc biệt quan trọng là phải dịch chuyển các cơ sở sản

Quản trị chiến lược – Nhóm 03

6


Chiến lược kinh doanh của Electrolux
xuất đến các quốc gia có lợi thế về giá nhân công. Ví dụ, công ty đã đóng cửa nhà
máy sản xuất tủ lạnh ở Greenville – Mỹ và xây dựng nhà máy mới ở Mexico. Điều
này cho phép giảm được đáng kể chi phí sản xuất đồng thời mở được một cơ sở sản
xuất mới siêu hiện đại có khả năng cung ứng cho toàn bộ thị trường Bắc Mỹ.
3.2.3. Hoạt động sản xuất và logistics hiệu suất hơn
Công ty đã đầu tư rất nhiều thời gian và nỗ lực để cải thiện tính hiệu quả của
hoạt động sản xuất và logistics. Những nỗ lực này cho phép giảm được một số
lượng đáng kể các quy trình sản xuất, tăng năng suất, giảm tồn kho và cải thiện hệ
thống giao hàng.
3.2.4. Thu mua hiệu suất hơn
Công ty cũng cải thiện được cấu trúc chi phí bằng cách thay đổi chính sách
thu mua, tập trung vào việc thiết lập mới quan hệ hợp tác toàn cầu. Electrolux đã có
một dự án nghiên cứu nhằm giảm thiểu số lượng các nhà cung cấp. Công ty cũng
tăng cường các mối quan hệ hợp tác bền vững hơn với các đối tác, đặc biệt từ các
nhà cung ứng từ các quốc gia có nhân công giá rẻ.
3.2.5. Tăng cường đổi mới sản phẩm
Tương lai của Electrolux sẽ phụ thuộc chủ yếu vào sự kết hợp của mức độ
tập trung liên tục về chi phí, đổi mới sản phẩm và phát triển các thương hiệu và
nguồn nhân lực…Quy trình phát triển sản phẩm dựa trên những hiểu biết về khách
hàng cho phép công ty giảm thiểu được những rủi ro trong đầu tư. Để cải thiện được
khả năng phát triển sản phẩm, Electrolux tập trung tăng cường hợp tác ở quy mô
toàn tập đoàn, điều này cho phép Electrolux cung ứng được những sản phẩm mới ở
quy mô toàn cầu. Ví dụ: năm 2002 toàn công ty có thêm gần 200 sản phẩm mới thì
đến năm 2005 đã có được 370 sản phẩm mới. Trong 3 năm vừa qua, đầu tư cho
R&D đã tăng lên đến 77 triệu Euro và mục tiêu là đạt ít nhất 2% doanh số.
3.2.6. Xây dựng một thương hiệu toàn cầu

Công ty liên tục duy trì sự hiện diện của thương hiệu Electrolux trên phạm vi
toàn cầu. Một thương hiệu mạnh toàn cầu cho phép áp đặt một mức giá cao hơn và
Quản trị chiến lược – Nhóm 03

7


Chiến lược kinh doanh của Electrolux
do đó đạt được mức lợi nhuận bền vững. Khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn cho
những thương hiệu nổi tiếng. Các sản phẩm được bán với thương hiệu Electrolux đã
tăng từ 16% năm 2002 lên gần 50% doanh số bán toàn công ty năm 2005. Mục tiêu
là dành ít nhất 2% doanh số để phát triển thương hiệu Electrolux.
II. Phân tích chiến lược kinh doanh của Electrolux
1. Các yếu tố cấu thành chiến lược của Electrolux
1.1. Phương hướng của Electrolux trong dài hạn
Phương hướng kinh doanh của một doanh nghiệp được xác định qua 3 yếu
tố: tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược.
Tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lí tưởng trong
tương lai, là những điều doanh nghiệp nên đạt tới hoặc trở thành. Nói cách khác,
tầm nhìn của doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành cái gì?
Sứ mạng thể hiện lí do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của doanh
nghiệp, nó thể hiện rõ hơn niềm tin và chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn. Nó thường thể
hiện dưới dạng một bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp.
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những mục tiêu cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu được phát
triển từ sứ mạng nhưng riêng biệt và cụ thể hơn.
Với trường hợp của Electrolux:
- Tầm nhìn chiến lược: Trở thành công ty số một thế giới trong lĩnh vực đồ
điện tử gia dụng và công nghiệp.
- Sứ mạng kinh doanh: không đề cập

- Mục tiêu chiến lược: Electrolux đề ra 3 mục tiêu:
 Liên tục cắt giảm chi phí và đơn giản hóa tất cả các hoạt động.
 Đẩy nhanh tốc độ đổi mới sản phẩm.
 Tăng cường đầu tư cho marketing để định vị thương hiệu Electrolux là
công ty số 1 thế giới trong lĩnh vực kinh doanh.
1.2. Thị trường và quy mô của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược – Nhóm 03

8


Chiến lược kinh doanh của Electrolux
Electrolux là nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong lĩnh vực đồ điện tử gia
dụng và công nghiệp, với các sản phẩm đa dạng từ các thiết bị bếp, máy hút bụi,
máy giặt, tủ lạnh, lò nướng đến các thiết bị dành cho ngành xây dựng. Sản phẩm
của Electrolux có mặt trên toàn thế giới, với 40 triệu sản phẩm được bán ra mỗi
năm trên 150 quốc gia. Electrolux hướng tới thị trường toàn cầu với 75% doanh số
là ở bên ngoài Thuỵ Điển.
Electrolux là một doanh nghiệp lớn, một tập đoàn đa quốc gia với các cơ sở
sản xuất tại nhiều quốc gia trên thế giới như Anh, Pháp, Đức (từ năm 1930) và mới
đây là cơ sở sản xuất siêu hiện đại ở Mexico.
1.3. Lợi thế cạnh tranh
1.3.1. Thương hiệu uy tín và tập khách hàng lớn
Nền kinh tế hiện nay đang biểu hiện ngày càng rõ nét nhiều bất ổn, vì thế sản
phẩm có uy tín trên thị trường luôn thu hút được đa số người tiêu dùng. Theo kết
quả khảo sát gần đây của một công ty nghiên cứu thị trường, 2/3 số người tiêu dùng
được hỏi cho biết thương hiệu sản phẩm và uy tín đoanh nghiệp là yếu tố quyết định
khi lựa chọn hàng hoá, dịch vụ.
Chính thức thành lập vào năm 1920, Công ty đã tăng trưởng nhanh chóng

nhờ vào uy tín có được trong việc thiết kế kiểu dáng các sản phẩm máy hút bụi và
tủ lạnh. Hiện nay, Electrolux được coi là một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế
giới trong lĩnh vực đồ điện tử gia dụng và công nghiệp. Thị phần của Công ty trên
thị trường toàn cầu chỉ đứng thứ hai, sau đối thủ Whirlpool.
Kết quả khảo sát các doanh nghiệp uy tín nhất thế giới của Fortune cho thấy,
những doanh nghiệp có kết quả danh tiếng nằm trong khoảng từ 5 – 8 có cơ hội tăng
giá trị doanh nghiệp thêm 7%. Một thương hiệu mạnh toàn cầu cho phép áo đặt một
mức giá cao hơn do khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn cho những thương hiệu nổi
tiếng. Do đó, uy tín thương hiệu và tập khách hàng lớn đã mang lại cho Electrolux
nhiều ưu thế khi cạnh tranh với các đối thủ mạnh trên thị trường.
1.3.2. Bề dày kinh nghiệm
Quản trị chiến lược – Nhóm 03

9


Chiến lược kinh doanh của Electrolux
Với bề dày hoạt động 93 năm, Electrolux có khả năng đánh giá đúng lợi thế,
phân tích chính xác tình hình kinh tế thế giới để đưa ra những giải pháp kinh doanh
một cách phù hợp như: quản trị các hoạt động kinh doanh không hiệu quả, tái định
vị các cơ sở sản xuất tại các quốc gia có chi phí nhân công thấp, thu mua hiệu suất
hơn, v.v., giúp Công ty tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh.
Trải qua gần 100 năm hoạt động, Electrolux am hiểu và có thể xác định đúng
xu hướng và thị hiếu tiêu dùng, từ đó tập trung những nỗ lực phát triển đặc tính sản
phẩm phù hợp nhất với yêu cầu của người tiêu dùng, giúp giảm thiểu rủi ro trong
đầu tư.
1.3.3. Danh mục sản phẩm đa dạng
Sản phẩm của Electrolux bao gồm từ các thiết bị bếp, máy hút bụi, máy giặt
tủ lạnh, lò nướng cho đến các thiết bị dành cho ngành xây dựng. Với mục tiêu đẩy

nhanh tốc độ đổi mới sản phẩm, Electrolux liên tục phát triển các sản phẩm mới dựa
trên những hiểu biết về khách hàng, thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người
tiêu dùng, cả về mẫu mã và chất lượng sản phẩm.
1.3.4. Mạng lưới phân phối toàn cầu
Sản phẩm của Electrolux có mặt trên 150 quốc gia trên toàn thế giới. Với
việc tập trung tăng cường hợp tác ở quy mô tập đoàn, tham gia vào các chuỗi phân
phối chuyên nghiệp, Electrolux có khả năng cung ứng sản phẩm rộng khắp ở quy
mô toàn cầu. Điều đó giúp Công ty nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng khách
hàng tốt hơn, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh trong việc đưa sản phẩm mới ra thị
trường thế giới một cách nhanh chóng.
1.3.5. Tiềm lực tài chính vững mạnh
Với sự phát triển bền vững và mức doanh thu khổng lồ (14 tỉ euros – 2005),
Electrolux có tiềm lực tài chính hùng mạnh để không ngừng phát triển, mở rộng
hoạt động trên các quốc gia trên toàn thế giới và đứng vững trước những biến động
của nền kinh tế thế giới.
Quản trị chiến lược – Nhóm 03

10


Chiến lược kinh doanh của Electrolux
1.4. Các nguồn lực cần thiết để cạnh tranh
Cấu thành nguồn lực cạnh tranh của một doanh nghiệp gồm 3 yếu tố: nhân
lực, vốn và trình độ khoa học công nghệ.
Nhân lực là một yếu tố rất quan trọng, thể hiện ở trình độ tổ chức quản lí,
năng lực của nhân viên, v.v. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ được thể hiện ở chất
lượng của sản phẩm.
Vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao là một doanh nghiệp có
nguồn vốn dồi dào, đảm bảo huy động được trong những tình huống cẩn thiết và có

kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả.
Công nghệ trong cạnh tranh không chỉ đề cập tới mức độ hiện đại của trang
thiết bị mà còn là công thức, phương pháp để tạo ra sản phẩm. Doanh nghiệp sử
dụng công nghệ hiện đại có khả năng cắt giảm chi phí, tăng năng suất lao động,
nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.
Như vậy, Electrolux đã đảm bảo đầy đủ 3 nguồn lực quan trọng để cạnh
tranh.
- Nhân lực: tổng số nhân viên lên đến 57000 người, đặt dưới sự lãnh đạo của
các nhà quản trị giàu năng lực và kinh nghiệm (Wenner-Gren, Hans Werthén, Leif
Johansson)
- Vốn: nguồn vốn đầu tư và tái đầu tư dồi dào (lợi nhuận đạt 420 triệu euros).
- Công nghệ: Electrolux đầu tư rất lớn vào cho hoạt động nghiên cứu và phát
triển (77 triệu euros/3 năm), không ngừng đổi mới sản phẩm. Riêng trong năm
2005, Công ty đã sản xuất ra 370 mẫu sản phẩm mới. Đồng thời, Electrolux cũng
mở các cơ sở sản xuất mới ở các quốc gia khác, ví dụ như xây dựng nhà máy mới
siêu hiện đại ở Mehico, vừa nâng cấp công nghệ sản xuất, vừa cắt giảm chi phí.
1.5. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh
Electrolux đặc biệt nhấn mạnh vào 3 nhân tố thị trường có tác động quyết
định đến chiến lược phát triển của công ty:

Quản trị chiến lược – Nhóm 03

11


Chiến lược kinh doanh của Electrolux
- Toàn cầu hóa: dịch chuyển các cơ sở sản xuất đến các quốc gia có chi phí
nhân công, nguyên liệu thấp hơn nhằm cắt giảm chi phí sản xuất, tập trung vào phát
triển sản phẩm, marketing và thương hiệu mạnh.
- Tập trung của thị trường: sự tập trung của thị trường tạo ra một lượng lứn

người tiêu dùng đòi hỏi những sản phẩm tiêu chuẩn, mang lại cơ hội cho các nhà
sản xuất cải thiện hiệu suất sản xuất và phân phối, đạt được mức lợi nhuận cao hơn
trên đoạn thị trường này.
- Hợp nhất các hệ thống phân phối: Các chuỗi phân phối chuyên nghiệp tận
dụng được lợi thế nhờ bán hàng với khối lượng lớn, mức độ bao phủ thị trường rộng
và do đó triển khai chiến lược giá thấp.
2. Các cấp độ chiến lược của Electrolux
2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng được những kì vong của cổ đông và cũng là một lời công bố về
mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức
Như vậy, các quyết định chiến lược cấp công ty của Electrolux gồm có:
- Quản trị các hoạt động kinh doanh không hiệu quả: Công ty đã chuyển
nhượng hoặc tái cấu trúc mô hình kinh doanh các hoạt động được đánh giá có ít liên
quan đến lĩnh vực hoạt động cốt lõi hoặc có tỷ suất lợi nhuận thấp.
- Tái định vị các cơ sở sản xuất tại các quốc gia có chi phí nhân công thấp:
Electrolux đã cải thiện được năng suất của công ty bằng cách hoặc là chuyển
nhượng một vài đơn vị kinh doanh hoặc là thay đổi mô hình kinh doanh. Một điều
đặc biệt quan trọng là phải dịch chuyển các cơ sở sản xuất đến các quốc gia có lợi
thế về giá nhân công.
- Tăng cường đổi mới sản phẩm: Quy trình phát triển sản phẩm dựa trên
những hiểu biết về khách hàng cho phép công ty giảm thiểu được những rủi ro trong
đầu tư. Để cải thiện được khả năng phát triển sản phẩm, Electrolux tập trung tăng

Quản trị chiến lược – Nhóm 03

12


Chiến lược kinh doanh của Electrolux

cường hợp tác ở quy mô toàn tập đoàn, điều này cho phép Electrolux cung ứng
được những sản phẩm mới ở quy mô toàn cầu.
- Xây dựng một thương hiệu toàn cầu: Công ty liên tục duy trì sự hiện diện
của thương hiệu Electrolux trên phạm vi toàn cầu. Một thương hiệu mạnh toàn cầu
cho phép áp đặt một mức giá cao hơn và do đó đạt được mức lợi nhuận bền vững.
Khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn cho những thương hiệu nổi tiếng.
2.2. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng sẽ trả lời câu hỏi từng bộ phận chức năng trong tổ
chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing,…) được tổ chức như thế nào để thực
hiện được chiến lược cấp công ty và cấp kinh doanh. Nó cũng là một lời công bố
chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các
mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Chiến lược cấp chức năng giải quyết 2 vấn đề: đáp ứng của lĩnh vực chức
năng đối với môi trường tác nghiệp và phối hợp với các chính sách chức năng khác
nhau.
Như vậy, các quyết định chiến lược cấp chức năng của Electrolux gồm có:
- Hoạt động sản xuất và logistics hiệu suất hơn: Công ty đã đầu tư rất nhiều
thời gian và nỗ lực để cải thiện tính hiệu quả của hoạt động sản xuất và logistics.
Những nỗ lực này cho phép giảm được một số lượng đáng kể các quy trình sản
xuất, tăng năng suất, giảm tồn kho và cải thiện hệ thống giao hàng.
- Thu mua hiệu suất hơn: Công ty cũng cải thiện được cấu trúc chi phí bằng
cách thay đổi chính sách thu mua, tập trung vào việc thiết lập mới quan hệ hợp tác
toàn cầu. Electrolux đã có một dự án nghiên cứu nhằm giảm thiểu số lượng các nhà
cung cấp. Công ty cũng tăng cường các mối quan hệ hợp tác bền vững hơn với các
đối tác, đặc biệt từ các nhà cung ứng từ các quốc gia có nhân công giá rẻ.
- Tăng cường đổi mới sản phẩm: Quy trình phát triển sản phẩm dựa trên
những hiểu biết về khách hàng cho phép công ty giảm thiểu được những rủi ro trong
đầu tư. Để cải thiện được khả năng phát triển sản phẩm, Electrolux tập trung tăng
Quản trị chiến lược – Nhóm 03

13


Chiến lược kinh doanh của Electrolux
cường hợp tác ở quy mô toàn tập đoàn, điều này cho phép Electrolux cung ứng
được những sản phẩm mới ở quy mô toàn cầu.
3. Điều chỉnh chiến lược trong bối cảnh kinh doanh mới
Chiến lược kinh doanh ban đầu của Electrolux là đa dạng hoá và quốc tế hoá
với nhiều dòng sản phẩm, nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau ở nhiều quốc gia
khác nhau Để thực thi chiến lược này, kể từ khi thành lập, Electrolux đã không
ngừng mở rộng dòng sản phẩm và tiến hành hàng loạt các thương vụ mua lại. Chỉ
trong vòng 10 năm (1970 – 1980), Công ty đã tiến hành 59 vụ mua lại, với những
thương vụ lớn như mua lại Zanussi (Ý), White Consolidated Products (Mỹ), Thorm
EMI (Anh) và Poulan/Weed Water (Mỹ) và đặc biệt là thương vụ mua lại Ganges
(Thuỵ Điển), đánh dấu sự đa dạng hóa trong lĩnh vực hoạt động với lĩnh vực kinh
doanh mới (luyện kim).
Tuy nhiên, bắt đầu từ những năm 90, Electrolux bắt đầu chuyển giao các hoạt
động công nghiệp (Ganges) mà không có sự tương đồng (năng lực cộng sinh) với
lĩnh vực hoạt động cốt lõi. Đến năm 2005, Công ty áp dụng chiến lược tập trung,
chú trọng vào hoạt động kinh doanh cốt lõi, mang lại lợi ích tối đa là điện tử gia
dụng, song vẫn duy trì định hướng quốc tế hoá.
Như vậy, trước bối cảnh kinh doanh mới, chiến lược kinh doanh của
Electrolux đã có sự điều chỉnh từ đa dạng hoá sang chiến lược tập trung.

Quản trị chiến lược – Nhóm 03

14