Bài tập hành vi tổ chức – phân tích động cơ làm việc của nhân viên trong công ty TNHH thương mại và vận tải

Bài tập hành vi tổ chức – phân tích Động cơ làm việc của nhân viên trong Công ty
TNHH Thương mại và Vận tải
Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo
động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một
công cụ nào đó (bằng vật chất và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng
làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty. Điều này không
đơn giản, đặc biệt đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ,
bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt.
Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý
học hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo
doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ nhân
viên một cách hợp lý nhất.
 Thuyết công bằng của John Stacey Adams
1.Giới thiệu chung.
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do JohnStacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều
thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay
thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams
đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh
giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
2. Nội dung thuyết công bằng.
Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan
hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận
được từ tổ chức . Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm
việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng , hợp lí, làm cho
các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức:
Op/Ip=Oq/Iq
Op là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được.
1

Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được.
Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối tổ chức.
Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình
về cơbản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tướngo sánh thì
sự phân phối của tổ chức là công bằng. nếu không là không công bằng . Có hai tình
trạng không côngbằng, đó là:
Op/Oq< Ip/Iq
Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩ là họ cảm thấy mình làm việc vất
vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa..
Op/Oq > Ip/Iq
Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho
mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng
họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công
bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự dánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến
quan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận
trong công việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính
tích cực của các thành viên trong tổ chức
Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về sự
báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong công
việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi của
thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và
những người khác.
3. Ứng dụng của học thuyết trong công tác quản lý, lãnh đạo.
Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có thể
thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận
biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng
được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời từ

nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Nếu một cá
nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm

2


nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang
được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và
những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù hợp.
 Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,
bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow. Thuyết kỳ vọng do Victor
Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại
Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách
nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả
đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
 Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?)
 Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như
thế nào để đạt mục tiêu?)
 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực
của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một
nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với

nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ
được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy
nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên
ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người
trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có
thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước
Nỗ lực

Hoàn thành

Kết quả
3


Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
Đào tạo nhân viên tốt.
"Phân vai" rõ trong công việc.
Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
3- Tăng mức độ thỏa mãn
Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
Cá biệt hóa phần thưởng.
Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,
bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính
là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó
là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu
trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu
trình trên bị cắt đứt.

o Thực trạng động cơ làm việc của nhân viên trong Công ty TNHH Thương
mại và Vận tải Minh Đức.
Làm việc không hiệu quả, không huy động được tối đa nguồn chất xám đang
có, sử dụng không đúng khả năng mỗi nhân viên, người giỏi không có được cơ hội
phát triển… hiện thị trường lao động đang hiển hiện một bất cập lớn và nó cũng phản
ánh gần như đầy đủ diện mạo về vấn đề nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung
và tại Công ty TNHH Thương mại và Vận tải Minh Đức nói riêng. Đó là tình trạng
người thất nghiệp rất nhiều trong khi Công ty luôn kêu thiếu nhân lực.
Có mấy lý do: Thứ nhất, đó là sự thừa thãi của những lao động mà muốn tuyển
họ cũng không biết họ có thể làm được việc gì trong khi nguồn nhân lực thật sự cần
4


thiết cho Công ty lại thiếu trầm trọng; thứ hai, nguồn nhân lực sẵn có trong Công ty
không phát huy được đúng khả năng của mình; thứ ba, người có tài thực sự lại thiếu
cơ hội để phát triển…
Thực trạng này bắt nguồn từ chính những khó khăn của công tác đào tạo và
quản lý nguồn nhân lực, xuất phát từ công tác đào tạo ồ ạt, “lệch pha” đã dẫn đến sự
mất cân đối : ngành thừa ngành thiếu.
Một thực trạng nữa mà Công ty không tránh khỏi là khi gặp một việc gì khó
hay một trục trặc nào đó thì ai cũng bảo “không phải việc của tôi”; người biết làm việc
làm không hết việc còn người không làm được việc thì thừa ra mà vẫn nhận lương, tức
là không biết đặt đúng người vào đúng chỗ; không tạo được động lực làm việc cho

nhân viên, đối xử thiếu công bằng giữa các nhân viên dẫn đến việc “xác” họ thì ở lại
mà “hồn” thì tìm chẳng thấy.
Có những việc khó tránh khỏi như sự đối xử thiếu công bằng giữa các nhân
viên nhưng có rất nhiều việc có thể làm được nhưng không biết làm thế nào. Nguyên
do của sự bế tắc này bắt nguồn từ mấy vấn đề của Công ty TNHH Thương mại và Vận
tải Minh Đức như: Nguồn tài chính chi cho công tác đào tạo nguồn nhân lực quá ít ỏi;
Công ty lo lắng chi phí quá lớn trong khi nhân viên được đi đào tạo lại chỉ học để đấy
chứ không mang được gì về cho Công ty, thậm chí đào tạo xong rất nhiều người sẵn
sàng trả lại kinh phí để tìm đến nơi khác làm việc…
 Đề xuất một số giải pháp giải quyết vấn đề tiêu cực trên tại Công ty TNHH

Thương mại và Vận tải Minh Đức.
 Khen thưởng khích lệ vật chất cần kết hợp với khen thưởng khích lệ tinh
thần
Khen thưởng khích lệ vật chất là biện pháp kích thích thông qua vật chất, khơi
dậy tính tích cực làm việc của nhân viên. Hình thức thể hiện chủ yếu gồm khen
thưởng khích lệ thuận và khen thưởng khích lệ ngược. Khen thưởng khích lệ thuận
như phát lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi; còn khen thưởng khích lệ ngược như
phạt tiền... Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu của con người, và là động cơ chính
để mọi người thực hiện mọi hoạt động xã hội. Vì thế, khen thưởng khích lệ vật chất là
mô hình chủ yếu của khen thưởng khích lệ, cũng là mô hình khích lệ mà Công ty
TNHH Thương mại và Vận tải Minh Đức áp dụng phổ biến.
5


Tuy nhiên cũng không thể một mực cho rằng chỉ cần phát đủ tiền thưởng thì có
thể huy động được tính tích cực của nhân viên. Chú ý một chút chúng ta sẽ phát hiện
thấy, trong thực tiễn không ít đơn vị trong quá trình sử dụng khen thưởng khích lệ vật
chất, tiêu phí không ít, mà vẫn không đạt được mục đích mong muốn, tính tích cực
của nhân viên không cao, ngược lại bỏ lỡ mất cơ hội phát triển của tổ chức. Chẳng hạn

như một số doanh nghiệp trong khen thương khích lệ vật chất, để tránh mâu thuẫn đã
thực hiện nguyên tắc bình quân. Phương pháp phân phối theo chủ nghĩa bình quân này
kỳ thực vô cùng bất lợi cho việc khuyến khích tinh thần sáng tạo của nhân viên, thậm
chí làm tiêu tan tính tích cực của nhân viên.
 Xây dựng và thực thi cơ chế khen thưởng khích lệ nhiều cách, nhiều tầng
nấc
Hình thức khen thưởng khích lệ của Công ty TNHH Thương Mại và Vận tải
Minh Đức có thể đem lại nhiều gợi mở cho chúng ta, trong đó thực thi cơ chế khen
thưởng khích lệ nhiều tầng nấc là một trong những bí quyết khiến cho Công ty tạo nên
kỳ tích. Công ty TNHH Thương Mại và Vận tải Minh Đức luôn luôn cho rằng cơ chế
khen thưởng khích lệ là một hệ thống mở cửa vĩnh viễn, không ngừng thay đổi cùng
với sự thay đổi của thời đại môi trường, hình thức thị trưởng.
Căn cứ vào đặc điểm phát triển của doanh nghiệp tư nhân khích lệ bằng nhiều
cách như: để cho tiền lương và tiền thưởng của những nhân viên nghiệp vụ và nhân
viên tiêu thụ có thành tích nổi bật cao hơn nhiều so với cấp trên của họ. Điều này sẽ
khiến cho họ yên tâm với công việc hiện nay, không cần phải lao tâm khổ tứ phát triển
lên cương vị lãnh đạo. Họ cũng thoát khỏi suy nghĩ rằng chỉ có làm quan mới có thể
thể hiện giá trị bản thân. Họ sẽ nghĩ rằng làm một nhân viên thiết kế và nhân viên bán
hàng thành công cũng có thể thể hiện được giá trị của bản thân. Như vậy, họ sẽ dốc
hết tinh thần, sức lực và tài hoa của mình vào công việc thích hợp với mình nhất, từ đó
tạo ra hiệu quả công việc và thành tích công tác lớn nhất. Tóm lại cơ chế khen thưởng
khích lệ của liên tưởng chủ yếu là kết hợp giữa phương pháp và mục đích của khen
thưởng khích lệ, từ đó đạt tới tính nhất trí giữa biện pháp và hiệu quả của nó.
 Xem xét kỹ từ sự khác biệt cá thể của nhân viên thực hiện chế độ khen
thưởng khích lệ khác nhau
Công ty TNHH Thương mại và Vận tải Minh Đức cần căn cứ vào loại hình và
đặc điểm khác nhau để đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ. Ngoài ra, khi đề ra cơ chế
6

khen thưởng khích lệ nhất định cần tính tới sự khác biệt cá thể: chẳng hạn nhân viên
nữ thường coi trọng thù lao, còn nam giới thì chú trọng sự phát triển của doanh nghiệp
và bản thân chứ, về mặt tuổi tác cũng có sự khác biệt, nói chung nhân viên độ tuổi từ
20 -30 ý thức tự chủ mạnh, đòi hỏi điều kiện làm việc cao, vì vậy hiện tượng “chuyển
chỗ làm” xảy ra thường xuyên, còn nhân viên ở độ tuổi từ 31 - 45 thì do các nguyên
nhân như gia đình nên thường bằng lòng với hiện trạng.
Về văn hoá, người có trình độ học vấn càng cao càng chú trọng tới việc thể
hiện giá trị bản thân, lợi ích vật chất, nhưng phần nhiều họ coi trong sự thoả mãn về
mặt tinh thần như môi trường làm việc, hứng thú làm việc, điều kiện làm việc... họ
theo đuổi sự thoả mãn tinh thần trên cơ sở nhu cầu cơ bản được bảo đảm. Những
người có trình độ học vấn thấp thì trước tiên chú trọng tới sự thoả mãn nhu cầu của
bản. Về chức vụ, nhu cầu của nhân viên quản lý và nhân viên bình thường cũng có sự
khác nhau, vì vậy khi đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ, Công ty TNHH Thương mại
và Vận tải Minh Đức nhất định cần tính tối đặc điểm của doanh nghiệp và sự khác biệt
cá thể của thành viên, như thế có thể thu đặc hiệu quả khích lệ lớn nhất.
 Hành vi của người quản lý doanh nghiệp là nhân tố quan trọng ảnh hưởng
tới sự thành bại của chế độ khen thưởng khích lệ
Hành vi của người quản lý doanh nghiệp vô cùng quan trọng đối với sự thành
bại của chế độ khen thưởng khích lệ, trước tiên là người quản lý doanh nghiệp cần
phải liêm khiết. Tiếp đến là đến công bằng không thiên vị không bổ nhiệm người vì
tình thân, cần thường xuyên tiến hành giao lưu với nhân viên, tôn trọng ủng hộ cấp
dưới, cần cố gắng biểu dương đối với những thành tích của nhân viên, trong doanh
nghiệp xây dựng tư tưởng quản lý lấy con người làm gốc, tạo môi trường làm việc tốt
cho nhân viên; quản lý doanh nghiệp còn cần đưa ra tấm gương cho nhân viên, thông
qua thể hiện kỹ thuật làm việc nghệ thuật quản lý, năng lực làm việc và ý thức nghề
nghiệp tốt của mình, bồi dưỡng sự kính trọng đối với bản thân của cấp dưới, từ đó
tăng cường sức tập hợp của doanh nghiệp. Tóm lại Công ty TNHH Thương mại và
Vận tải Minh Đức cần chú trọng tới giao lưu tình cảm với nhân viên, khiến nhân viên
có thể thực sự thoả mãn tâm lý và thực hiện giá trị trong công việc tại doanh nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
7


1. Slide bài giảng Quản Trị Hành Vi Tổ Chức của PGS.TS.Trần Văn Bình

2. Ví dụ Bài tập cá nhân Trần Đức Thắng IeMBA H01
3. Văn bản tư liệu Công ty TNHH Thương mại và Vận tải Minh Đức
4. Website: , Quản trị hành vi tổ chức
5. Website: tailieu.vn ,caohoc.vn , thuvienluanvan.com

8