luận văn NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC
RẠNG ĐÔNG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

NGUYỄN THỊ NGỌC


Hà Nội - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-------o0o-------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH
NƯỚC RẠNG ĐÔNG

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Ngọc
Người hướng dẫn: TS. Phạm Thu Hương


Hà Nội - 2017


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại
Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông” là công trình nghiên cứu của
cá nhân tôi. Các số liệu trong luận văn đều được sử dụng trung thực, các kết quả
nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ công
trình nghiên cứu nào khác.

Hà Nội, ngày

tháng 5 năm 2017
Tác giả

NGUYỄN THỊ NGỌC


ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin được trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu Trường
Đại học Ngoại thương đã tạo điều kiện về tinh thần và thời gian cho học viên; tới
Ban chủ nhiệm Khoa Sau Đại học và toàn bộ đội ngũ cán bộ Khoa Sau Đại học Trường Đại học Ngoại Thương vì những hỗ trợ, giúp đỡ cần thiết cho học viên
trong thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn.

Xin được chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Phạm Thu Hương đã
tận tình hướng dẫn, chỉnh sửa nội dung luận văn tốt nghiệp này trong suốt quá trình
từ xây dựng, hoàn thiện đề cương sơ bộ cho đến khi hoàn thành luận văn này.
Xin được trân trọng gửi lời cảm ơn Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước
Rạng Đông đã cung cấp thông tin, số liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu.
Cuối cùng xin cảm ơn gia đình và các bạn đã động viên và hỗ
trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn
này.
Hà Nội, ngày

tháng 5 năm 2017

Tác giả

NGUYỄN THỊ NGỌC


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC HÌNH

vi

vi

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU

vii

1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 6
1.1 Khái niệm, bản chất và lịch sử hình thành
1.1.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn

6

1.1.2 Bản chất của quản trị tinh gọn

9

1.1.3 Lịch sử hình thành

6

12

1.2. Nội dung quản trị tinh gọn

13

1.2.1 Nhận thức quản trị tinh gọn 13

1.2.2 Nhận diện lãng phí

14

1.2.3 Các công vụ và Phương Pháp trong Lean

16

1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình (Standard Work):

16

1.2.3.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên:

18

1.2.3.3 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt: 18
1.2.3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management):
1.2.3.5 Chất lượng từ gốc (hay “Làm đúng ngay từ đầu”):

19

20

1.2.3.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping): 21
1.2.3.7 Phương Pháp 5S: 21
1.2.3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance):

22

1.2.3.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance): 23
1.2.3.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time): 23
1.2.3.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất:

24

1.2.3.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng:
1.2.3.13 Kanban:

24

1.2.3.14 Cân Bằng Sản Xuất:

25

24


iv
1.2.3.15 Người Giữ Nhịp (Pacemaker): 25
1.2.3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment
Effectiveness):

26

1.3 Các yếu tố tác động tới hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn 27
1.3.1 Tiêu chí đánh giá hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn

27

1.3.2 Yếu tố tác động 28
1.4 Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại các nước sản xuất và tại Việt
Nam

32

1.4.1 Kinh nghiệm quốc tế

32

1.4.1.1 Anh – Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn
32
1.4.1.2 Thái Lan – Nhân tố con người trong quá trình thực hiện Kaizen
và PDCA

35

1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng tại Việt Nam
1.4.2.1 Toyota Bến Thành

37

37

1.4.2.2 Công ty Bao Bì Đông Nam Việt Công ty TNHH Bao bì Đông
Nam Việt

39

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG

43

2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông 43
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

43

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy 45
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

46

2.2 Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn
Phích nước Rạng Đông.48
2.2.1 Về nhận thức quản trị tinh gọn
2.2.2 Về nhận diện lãng phí 48
2.2.3 Công cụ quản trị tinh gọn
2.2.3.1 Hoạt động 5S50
2.2.3.2 Hoạt động Kaizen 55

50

48


v
2.3 Yếu tố tác động áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Bóng đèn
Phích nước Rạng Đông 57

2.3.1 Nhân tố lãnh đạo của công ty 59
2.3.2 Về năng lực tài chính, năng lực doanh nghiệp

60

2.3.3 Về kỹ năng và kinh nghiệm làm việc:62
2.3.4 Về văn hóa doanh nghiệp

62

2.4 Đánh giá thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Bóng
đèn Phích nước Rạng Đông

62

2.4.1 Những kết quả đạt được

62

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân

65

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
CÔNG TY CP BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG69
3.1 Quan điểm và định hướng áp dụng
3.1.1 Quan điểm

69

69

3.1.2 Định hướng áp dụng

69

3.2 Giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn

70

3.2.1 Giải pháp về nhân tố lãnh đạo 70
3.2.2 Giải pháp về truyền thông

72

3.2.3 Giải pháp về tài chính 73
3.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực 74
3.2.5 Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp 77
3.2.6 Giải pháp về triển khai áp dụng
3.3 Kiến nghị

81

83

3.3.1 Chương trình Quốc gia hỗ trợ về tăng năng suất 83
3.3.2 Các chương trình tư vấn về áp dụng Quản trị tin gọn
KẾT LUẬN 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

83


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1: tóm tắt kết quả kinh doanh của công ty từ 2012-2016 46

Biều đồ 2.1: Lợi nhuận của công ty từ 2012-2016

47

Biều đồ 2.2: Doanh thu của công ty từ 2012-2016

47

Biểu đồ 2.3: tỷ trọng tồn kho vật tư của Công ty 49
Biều đồ 2.4: nhận diện lãng phí dư thừa yếu tố đầu vào 50
Biểu đồ 2.5: So sánh giá đèn LED bulb 9W đang bán trên thị trường

59

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Rạng Đông

46

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Mô hình ngôi nhà TPS

7

Hình 1.2: Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn tại Anh
34
Hình 1.3: Mô tả nguyên nhân của các vấn đề thực hiện Kaizen và PDCA

37

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức hoạt động 5S tại Rạng Đông 52
Hình 2.2: Một số hình ảnh áp dụng 5S tại Rạng Đông 54
Hình 2.3: Một số hình ảnh áp dụng Kaizen tại Rạng Đông

56

Hình 3.1: Mô hình quản trị tổng quát theo tư duy quản trị tinh gọn tại các doanh
nghiệp Việt Nam

81


vii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Hiện nay có rất nhiều phương pháp, công cụ quản lý giúp các doanh nghiệp
cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận, trong đó quản trị tinh
gọn có thể được xem là một công cụ hoàn hảo giúp doanh nghiệp loại bỏ tối đa các
loại lãng phí và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Qua quá trình làm việc tại
Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, em nhận thấy Công ty đã nhanh
chóng thích ứng, từng bước tạo lập và nâng cao vị trí của mình trên thị trường. Tuy
nhiên do mức độ cạnh tranh của thị trường thiết bị chiếu sáng ngày càng gay gắt và
quyết liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp lớn cả trong và ngoài nước, Rạng

Đông đã gặp rất nhiều khó khăn. Tìm hiểu áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động
sản xuất kinh doanh tại Rạng Đông, đưa ra giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh
gọn tại Rạng Đông, giúp Công ty có thể đứng vững trước sự cạnh tranh ngày càng
khốc liệt của thị trường, cũng như nền kinh tế nhiều biến động như hiện nay. Từ
nghiên cứu đã đã được kết quả như sau:
Thứ nhất: luận văn đã hệ thống được các vấn đền về Quản trị tinh gọn nêu rõ
khái niệm, nội dung và yếu tố tác động đến QTTG tại doanh nghiệp. Đồng thời đưa
ra kinh nghiệm áp dụng QTTG tại các nước sản xuất và tại một số doanh nghiệp ở
Việt Nam, việc áp dụng mô hình QTTG cho từng doanh nghiệp là một việc hết sức
cần thiết để doanh nghiệp phát triển vững chắc hơn, giúp doanh nghiệp cắt giảm tối
thiểu lãng phí, giảm thiểu chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận, tăng doanh thu.
Thứ hai: trên cơ sở lý thuyết đã phân tích và chỉ ra những yếu tố tác động
đến áp dụng QTTG tại công ty, chỉ ra thực trạng áp dụng QTTG tại công ty, nhận
diện được những lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh (bao gồm lãng phí
vô hình và lãng phí hữu hình) từ đó giúp giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất
lao động. Luận văn chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân khi áp dụng QTTG, từ đó
đưa ra được các giải pháp về: nhân tố lãnh đạo, giải pháp về truyền thông, về tài
chính, về nguồn nhân lực, về văn hóa doanh nghiệp và về triển khai áp dụng QTTG
tại Công ty giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Những năm gần đây, dưới sức ép cạnh tranh toàn cầu và ảnh hưởng từ các
cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt nam gặp phải không ít
khó khăn. Theo Tổng cục Thống kê, ước tính năm 2013, tổng số doanh nghiệp đăng
ký thành lập mới là 76.955, trong khi đó số doanh nghiệp gặp khó khăn phải giải thể
hoặc ngừng hoạt động là 60.737 doanh nghiệp, tăng 11,9% so với năm 2012. Thực

tiễn đã phán ánh sự hạn chế trong quản lý, điều hành và sự thiếu ổn định, không bền
vững trong tư duy và phương pháp quản trị của các doanh nghiệp. Vì vậy làm thế
nào để nâng cao hiệu quả hoạt động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tối đa hiệu
quả kinh doanh luôn là bài toán đau đầu của các nhà quản lý, lãnh đạo doanh
nghiệp. Đồng thời việc tìm ra tư duy, phương pháp quản lý hiệu quả giúp doanh
nghiệp sản xuất, kinh doanh hiệu quả hơn đang là một việc vô cùng cấp thiết cho
các nhà nghiên cứu thực tiễn cũng như các nhà nghiên cứu về quản trị.
Hiện nay có rất nhiều phương pháp, công cụ quản lý giúp các doanh nghiệp
cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận, trong đó quản trị tinh
gọn có thể được xem là một công cụ hoàn hảo giúp doanh nghiệp loại bỏ tối đa các
loại lãng phí và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Trên thế giới, đặc biệt là
Nhật Bản, các doanh nghiệp đã áp dụng quản trị tinh gọn từ khá lâu và đạt nhiều
thành công lớn, góp phần phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên ở Việt Nam, số lượng
doanh nghiệp biết đến quản trị tinh gọn còn hạn chế, mặc dù nhiều nghiên cứu trên
thế giới đã chỉ ra lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn và đưa ra một số mô
hình áp dụng nó vào các doanh nghiệp, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp
với doanh nghiệp Việt Nam. Trong nước có một số tác giả nghiên cứu về quản trị
tinh gọn nhưng những nghiên cứu mang tính thực tiễn cao thực sự vẫn còn rất ít.
Qua quá trình làm việc tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông,
em nhận thấy Công ty đã nhanh chóng thích ứng, từng bước tạo lập và nâng cao vị
trí của mình trên thị trường. Tuy nhiên do mức độ cạnh tranh của thị trường thiết bị
chiếu sáng ngày càng gay gắt và quyết liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp
lớn cả trong và ngoài nước, Công ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông cũng đã


2

gặp rất nhiều khó khăn. Thông qua việc nghiên cứu, tìm hiểu áp dụng quản trị tinh
gọn vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại Rạng Đông, đồng thời phỏng vấn
CBCNV trong Công ty, vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, chưa đem lại hiệu quả cao.

Từ thực tế đó, câu hỏi nghiên cứu đặt ra là: Quản trị tinh gọn là gì? quản trị tinh gọn
đem lại lợi ích gì cho doanh nghiệp áp dụng? Rạng Đông đã áp dụng các công cụ
quản trị tinh gọn như thế nào? tại sao Rạng Đông chưa áp dụng quản trị tinh gọn
trong hoạt động kinh doanh? Trước thực tế đó, em đã đề xuất đề tài “Nghiên cứu
áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng
Đông”, qua đó mong muốn phân tích được thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại
Rạng Đông, đưa ra giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh gọn tại Rạng Đông, giúp
Công ty có thể đứng vững trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường,
cũng như nền kinh tế nhiều biến động như hiện nay.
2. Tình hình nghiên cứu
Khái niệm quản trị tinh gọn đã được hình thành từ rất lâu, nhưng chỉ từ khi
Toyota đắt đầu áp dụng và biến nó thành một công cụ thần kỳ đưa nhà sản xuất ô tô
này lên vị trí hàng đầu thế giới và khẳng định phong cách riêng của mình bằng hệ
thống sản xuất Toyota (TPS), phương pháp quản trị này mới bắt đầu được quan tâm
nghiên cứu nhiều hơn. Quản trị tinh gọn có thể được hiểu đơn giản là phương pháp
quản lý, kiểm soát nhằm loại bỏ tối đa các lãng phí trong quá trình sản xuất thông
qua việc áp dụng linh hoạt các công cụ như: 5S, Kaizen, quản lý trực quan, 6 sigma,
TQM…Dưới đây là một số nghiên cứu đáng chú ý mà em đã tìm hiểu:
Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể TPM
tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive
Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011. Tác giả đã
chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải được thực hiện
từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác như
5S, 6 sigma cũng như hiệu quả của chúng.
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại các
DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng của việc


3

áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52
doanh nghiệp. Bằng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đã tìm
ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh
nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 (sẵn sàng) làm
trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại.
Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh (2014) trong bài nghiên cứu “Quản
trị tinh gọn trong các DNVVN Việt Nam, Thực trạng và giải pháp” đã thực hiện
nghiên cứu trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, đánh giá thực trạng và
đƣa ra một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp này
Bên cạnh các bài viết về cơ sở lý thuyết, học viên còn nghiên cứu rất nhiều
bài tham luận sinh động và đầy ý nghĩa về tình hình áp dụng quản trị tinh gọn tại
doanh nghiệp. Ví dụ như tác giả Nguyễn Thị Liên và Phạm Minh Tuấn bàn về thực
trạng áp dụng 5S, Kaizen tại Công ty Cổ phần Cơ khí Phổ Yên (FOMECO), bài viết
này tập trung vào phân tích cơ cấu nhân sự và cơ chế duy trì hoạt động 5S và
Kaizen tại doanh nghiệp thông qua các khía cạnh như tính cam kết của lãnh đạo
doanh nghiệp và sự tham gia của cán bộ công nhân viên. Công ty Cổ phần NC
Network Việt Nam phát huy hiệu quả thông qua sử dụng công cụ 5S, quản lý trực
quan trong điều hành hoạt động của Doanh nghiệp. Phạm Đăng Khoa từ Midway
Metal Việt Nam tham luận về thành quả đạt được của cán bộ công nhân viên
Midway trong việc thực hiện 5S, Kaizen sau 4 năm triển khai, những khó khăn và
tồn đọng, đồng thời đề ra mục tiêu hoạt động để nâng cao hiệu quả áp dụng 5S,
Kaizen.
Từ thực tiễn, có thể nói rằng quản trị tinh gọn đã bắt đầu có cơ sở để phát
triển tại Việt Nam, tuy nhiên để phát triển quản trị tinh gọn mang đạm hương sắc
Việt, có ích cho người Việt, thực tế đang đặt ra nhiều nội dung phải tiếp tục nghiên
cứu và triển khai áp dụng vào thực tiễn, từ đó đi đến thống nhất mô hình áp dụng
phù hợp cho từng loại hình doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức thực hiện quản trị tinh
gọn, quy trình thực hiện quản trị tinh gọn, công tác kiểm tra đánh giá…)
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

4

* Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu mô hình sản xuất, kinh doanh
thực tế tại Công ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông nhằm tìm ra các nguyên
nhân gây lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra
những vấn đề chưa tinh gọn tại Rạng Đông. Từ đó đưa ra giải pháp, mô hình áp
dụng quản trị tinh gọn tại Rạng Đông nhằm giảm thiểu tối đa các loại lãng phí, nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu các lý thuyết về quản trị tinh gọn: khái niệm, đặc điểm, và các
công cụ quản trị tinh gọn.
- Khảo sát thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh
doanh tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông.
- Chỉ ra những nguyên nhân tồn tại trong việc áp dụng quản trị tinh gọn vào
doanh nghiệp.
- Đề xuất các giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những lý luận và thực tiễn áp dụng quản
trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
* Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung phân tích, đánh giá thực trạng áp
dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Bóng đèn Phích nước Rạng Đông. Đề tài sử dụng số liệu thống kê, báo cáo của
Công ty Rạng Đông từ năm 2012 đến T3/2017. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu
hoàn thiện việc áp dụng tư duy quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả của công
ty trong thời gian tới.

5

5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu tổng hợp phân tích các yếu tố tác
động, hình thức áp dụng quản trị tinh gọn mà công ty đang áp dụng bằng cách phân
tích quy trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích các công cụ tinh gọn
công ty đang sử dụng tác động đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. So sánh giữa tình hình áp dụng quản trị thực tế tại doanh nghiệp so
với lý thuyết đã nghiên cứu. Sau đó tìm nguyên nhân, đưa ra giải pháp phù hợp với
doanh nghiệp.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương:
Chương I: Những vấn đề chung về quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sản
xuất
Chương II: Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần
Bóng đèn Phích nước Rạng Đông.
Chương III: Một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ
phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông.
Để hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu nhiều
loại sách báo, tài liệu tham khảo có liên quan và đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn
giảng viên hướng dẫn TS. Phạm Thu Hương cùng các lãnh đạo, đồng nghiệp trong
cơ quan đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Do thời gian và trình độ hạn chế, mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng luận văn
tốt nghiệp không tránh khỏi nhưng thiếu sót nhất định, tác giả rất mong được sự
đóng góp chỉ bảo của các thầy, cô để luận văn tốt nghiệp được hoàn thiện hơn.


6

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT
1.1 Khái niệm, bản chất và lịch sử hình thành
1.1.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn được nghiên cứu từ đầu những năm 1990 bởi các học giả
người Mỹ khởi đầu từ sự thành công của hệ thống sản xuất TOYOTA – TPS
(Toyota Production System), tạo nên nền tảng triết lý quản trị tinh gọn cho tất cả các
ngành nghề kinh doanh.
Ý tưởng về hệ thống JIT (Just – In – Time – đúng sản phẩm – đúng số lượng –
đúng nơi – đúng thời điểm cần thiết) được đưa ra bởi Kiichiro Toyota từ đầu những
năm 1940. Taiichi Ohno là người đã kế thừa các lý thuyết quản trị và xây dựng nên hệ
thống sản xuất của Toyota (TPS). Mô hình ngôi nhà TPS được biểu diễn như sau:


7

Hình 1.1 Mô hình ngôi nhà TPS

Chất lượng tốt nhất – chi phí thấp nhất – thời gian hoàn thành ngắn nhất
– An toàn lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất đạt được thông
qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt tiêu sự lãng phí
Just in time
(Đúng linh
kiện,đúng số lượng,
đúng lúc)

Con người và tập thể
Tuyển chọn – Quyết định
kiểu riêng – Mục tiêu chungHuấn luyện chéo

- Lên kế hoạch
quãng thời gian

Cải tiến liên tục

- Luồng liên tục
- Hệ thống kéo
- Thay đổi nhanh
- Cung ứng thích
hợp

Giảm lãng phí – Genchi
genbutsu – Hỏi tại sao năm lần
– lưu ý lãng phí – Giải quyết
sự cố

Jidoka
(Làm lộ diện các
trục trặc ngay tại
chỗ)
- Tự động ngừng
máy
- Công cụ Andon
(hệ thống cảnh báo
lỗi sản xuất)
- Tách biệt con
người và máy móc

Sản xuất cân bằng

Các quy trình đã ổn định và được chuẩn hóa
Quản lý trực quan
Triết lý của Phương pháp Toyota
(Nguồn: Nghiên cứu áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu
của Việt Nam. Mã số ĐTKHCN.13446, Đề tài Bộ Công thương 2016- Chủ nhiệm đề
tài: TS Phạm Thu Hương)
Mô hình ngôi nhà TPS thể hiện sự vững chắc bằng kết cấu chặt chẽ liên kết
với nhau với hai cột vững chắc là JIT (sản xuất đúng lúc cần, không sản xuất thừa)
và Jidoka (tự kiểm lỗi để không cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo).


8

Bên trong ngôi nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng
phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an tàn và
tinh thần lao động.
Nhóm tác gải Hiroshi Katayma và David Bennett (1966) đã phân tích các khái
niệm cơ bản của quản trị tinh gọn trong sản xuất và xu hương áp dụng quản trị tinh
gọn trong sản xuất tại các doanh nghiệp Nhật Bản, ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường bên trong và bên ngoài tới khả năng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh
nghiệp Nhật Bản. Theo đó, quản trị tinh gọn trong sản xuất là phương thức quản trị
sản xuất tiên tiến hướng tới đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua cắt giảm tối đa lãng phí.
Quản trị tinh gọn trong sản xuất yêu cầu một nguồn lực đầu vào ít hơn như ít
nguyên liệu hơn, ít các thành phẩm hơn, quy trình sản xuất ngắn hơn và ít thời gian
dư thừa hơn nhưng đồng thời yêu cầu đạt được chất lượng đầu ra cao hơn thể hiện ở
chất lượng sản phẩm cao hơn, yếu tố công nghệ và tính đảm bảo tính đa dạng sản
phẩm. Mục tiêu cuối cùng của sản xuất tinh gọn là đảm bảo sự hài lòng của khách
hàng, từ dó góp phần gia tăng giá trị doanh nghiệp và chiếm lĩnh thị trường sản
phẩm.

Womack and Jones (1966) là một trong những học giả đầu tiên nghiên cứu về
khả năng áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực dịch vụ, cụ thể trong lĩnh vực
chăm sóc sức khỏe. Nhóm nghiên cứu lập luận rằng để có thể áp dụng quản trị tinh
gọn trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe thì điều cần thực hiện đầu tiên là phải coi
khách hàng là trung tâm và chú trọng tới yếu tố thời gian cũng như sự tiện nghi của
dịch vụ. Trong cuốn sách “Tư duy tinh gọn” (Lean Thinking) xuất bản năm 1996,
James P.Womack và Daniel T.Jones đưa ra khái niệm tư duy tinh gọn là tập trung
vào việc loại bỏ bất cứ thứ gì không cần thiết cho sản xuất một sản phẩ hay dịch vụ
thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng muốn.
Với tư duy tinh gọn, James P.Womack và Daniel T.Jones đã mở rộng phạm vi
áp dụng “quản trị tinh gọn” không chỉ trong quy trình sản xuất mà cho toàn bộ quy
trình trước và sau sản xuất, cũng như mở rộng phạm vi áp dụng đối với nhiều lĩnh


9

vực kinh doanh, ngành nghề từ sản xuất đến dịch vụ. Như vậy, quá trình phát triển
từ hệ thống sản xuất Toyota đến sự ra đời của phương thức sản xuất tinh gọn và sau
đó là tư duy tinh gọn đã thể hiện tư tưởng xuyên suốt là sự cải tiến, hoàn thiện
không ngừng.
Như vậy quản trị tinh gọn là phương pháp và công cụ nhằm liên tục loại bỏ
những lãng phí xuyên suốt trong quá trình cải tiến liên tục hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu của khác hàng. Quản trị tinh
gọn được coi là hiệu quả khi những lãng phí hàng ngày được giảm thiểu tối đa và
mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là lãng phí
hữu hình và lãng phí vô hình. Lãng phí hữu hình phổ biến và có thể dễ dàng nhận
dạng. Lãng phí vô hình trong tư duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển, trong
phương pháp làm việc và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển.
1.1.2 Bản chất của quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn (Lean Manag ement) là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/ giá

trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người nhằm cắt giảm
tối đa chi phí lãng phí. Tư duy này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức:
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(Nguồn: Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh, 2014. Quản trị tinh gọn
trong các DNVVN tại Việt Nam, Thực trạng và giải pháp. Hà Nội: NXB Đại học
Quốc gia Hà Nội, Tr. 17-19-224-225)
Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí
hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng
sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc vào tâm lý người tiêu dùng cũng như
quan hệ cung – cầu trên thị trường. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đương nhiên
doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì sản xuất kinh doanh,
đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí nguyên nhiên vật liệu, lương nhân
công… Chính vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền


10

vững đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí. Chi phí lãng phí tồn tại dưới
hai hình thức là chi phí lãng phí vô hình và chi phí lãng phí hữu hình. Chi phí lãng
phí vô hình là chi phí lãng phí trong tư duy và phương pháp làm việc, chi phí này
được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các lãng phí hữu hình chúng ta vẫn thường
đề cập như quên tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…
Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc giữ hoặc tăng doanh
thu một cách bền vững và tập trung giảm tối đa chi phí lãng phí. Như vậy, để cắt
giảm chi phí lãng phí cần phải phát hiện – nhận diện lãng phí, từ dó có các phương
pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này. Quản trị tinh gọn sử dụng hệ thống
các công cụ và phương pháp khoa học như 5S, Kaizen, quản lý trực quan… Các
phương pháp này giúp doanh nghiệp nhận diện và loại bỏ lãng phí tồn tại trong quá

trình sản xuất – kinh doanh. Ngoài ra Quản trị tinh gọn bao gồm cả tầm nhiền chiến
lược, văn hóa doanh nghiệp và chiết lý kinh doanh hướng tới khách hàng thông qua
các yếu tố chất lượng (Q- Quality), chi phí (C-Cost), giao hàng nhanh (D-Delivery),
hướng tới bảo vệ môi trường (E- Enviroment), hướng tới thực hiện trách nhiệm xã
hội (CRS – Corporate Social Responsibility).
Trên thế giới, Quản trị tinh gọn là tư duy, phương pháp quản trị đã được
nhiều doanh nghiệp gáp dụng thành công và tạo ra sự khác biệt cho chính sản phẩm,
dịch vụ nhằm hướng tới thỏa mãn khách hàng tối đa, đồng thời tiết kiệm chi phí
thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa các nguồn lực doanh nghiệp. Hệ
thống sản xuất tinh gọn trên thế giới đã phát triển sang lĩnh vực dịch vụ, cụ thể là
dịch vụ y tếm giáo dục, dịch vụ phân phối bán lẻ, dịch vụ tài chính… Gần đây,
Quản trị tinh gọn còn tác dụng trong lĩnh vực quản lý hành chính công. Dù ở lĩnh
vực nào, quản trị tinh gọn đều chứng minh được tính hiệu quả trong việc cắt giảm
lãng phí, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ được cung cấp.
Trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam đang trăn trở tìm kiếm tư duy
quản trị mới hiệu quả để đưa doanh nghiệp vượt qua những trở ngại từ cuộc khủng
hoảng và suy thái kinh tế thế giới, quản trị tinh gọn sẽ là lời giải đáp cho các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp. Với đặc thù của môi trường kinh doanh Việt Nam, hơn 90%
là doanh nghiệp vừa và nhỏ, quản trị tinh gọn sẽ cung cấp các công cụ quản trị hữu


11

ích giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực sẵn có mà không đòi
hỏi sự gia tăng chi phí vốn hay chi phí vô hình khác. Thông qua việc cắt giảm các
lãng phí đang tồn tại, năng lực sản xuất sẽ dần được nâng cao theo thời gian, tạo
nên sự phát triển bền vững cho từng doanh nghiệp, từ đó góp phần phát triển bền
vững nền kinh tế đất nước. Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực
sản xuất tại Việt Nam sau đó có thể chuyển giao và mở rộng sang các lĩnh vực
khách như dịch vụ, giáo dục, quản lý hành chính công.. nhằm cắt giảm lãng phí

cũng như giải quyết các vấn đề khác về tính hiệu quả trong xã hội
Sản xuất theo mô hình Lean có thể được giải thích là “quá trình sản xuất kinh
doanh mà người công nhân – nhân viên chỉ ra được đâu là lãng phí trong sản xuấtkinh doanh, lãng phí về cách sử dụng máy móc hay lãng phí trong tổ chức quản lý
và loại bỏ nó đi”. Cơ bản quản trị tinh gọn gồm 6 nguyên lý sau:
1. Nhận diện về sự lãng phí
Bước đầu tiên là nhận biết về những gì có giá trị và những gì không có giá trị
từ góc nhìn của khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quá trình hay đặc tính nào không cần
thiết cho việc tạo ra giá trị với khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Trong
hệ thống sản xuát của Toyota, các lãng phí trong hoạt động của doanh nghiệp được
chia thành 7 nhóm cơ bản là lãng phí sản xuất dư thừa, lãng phí sai lỗi, lãng phí tồn
kho, lãng phí vận chuyển, lãng phí chờ đợi, lãng phí thao tác và lãng phí gia công.
Một số nghiên cứu về Lean Manufacturing hiện nay bổ sung thêm hai nhóm lãng
phí là lãng phí làm lại và lãng phí thiếu liên kết tri thức.
2. Chuẩn hóa quy trình
Lean yêu cầu thiết lập và áp dụng các hướng dẫn sản xuất có độ chi tiết cao,
thường được gọi là quy trình tiêu chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian
và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự
khác biệt trong các cách công nhân thực hiện công việc. Vì vậy giảm thiểu sự biến
động trong kết quả đạt được.
3. Quy trình liên tục


12

Lean thường nhằm tới việc triển khai một dòng chảy liên tục, không bị ùn tắc,
không gián đoạn, không đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Về mặt lý thuyết, khi
được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm tới 90% so với
thời gian sản xuất ban đầu và các lãng phí chờ đợi của người, thiết bị và bán thành
phẩm sẽ được loại bỏ.
4. Cơ chế kéo trong sản xuất – Sản xuất “Pull”

Còn được gọi là sản xuất kịp thời (JIT : Just – In – Time), sản xuất Pull chủ
trương sản xuất những sản phẩm đạt yêu cầu và khi được yêu cầu. Mỗi công đoạn
sản xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau, vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu
bởi công đoạn sau. Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trò quyết định trong việc loại
bỏ tồn kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ
đó giảm một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí.
5. Chất lượng từ gốc
Lean nhắm tới nguyên tắc phát hiện và loại bỏ các sai lỗi ngay tại nguồn/ điểm
phát sinh và việc kiểm tra chất lượng được thực hiện bởi công nhân thao tác như
một phần của quá trình sản xuất.
6. Cải tiến liên tục
Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ
những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Cùng với quá trình triển khai các công cụ và
phương pháp, các lãng phí ở khía cạnh và lớp khác nhau lần lượt được phát hiện và
loại bỏ. Điều này được đảm bảo thông qua cơ chế cải tiến liên tục/ Kaizen với sự
tham gia chủ động và đầy đủ những người trực tiếp thực hiện công việc.
1.1.3 Lịch sử hình thành
Nhìn chung quá trình hình thành và phát triển của quản trị tinh gọn có thể chia
làm 4 giai đoạn. Khởi đầu từ hệ thống sản xuất của Toyota, Nhật Bản, hệ thống TPS
được xây dựng bởi Kichiro Toyota từ đầu những năm 1940, từ trước những năm
1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển
khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT). Ngày nay, Toyota thường được xem là
một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra


13

chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing. Giai đoạn thứ hai trong bối
cảnh quản trị tác nghiệp với mô hình quản trị tác nghiệp với mô hình sản xuất tinh
gọn bắt đầu từ năm 1984, ở giai đoạn này sản xuất tinh gọn được phát triển mạnh ở

nhiều ngành công nghiệp với vai trò ngày càng to lớn. Giai đoạn tiếp theo bắt đầu từ
năm 1992 với thuật ngữ tư duy tinh gọn (Lean thinking), ở giai đoạn này thuật ngữ
Lean đã dần trở nên quen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy trình hay hệ thống
tinh gọn từ khi Jane Wornack và Daniel Johns xuất bản cuốn “Lean thinking : loại
bỏ lãng phí và nâng cao giá trị sản xuất cho tổ chức” rất thành công trên thế giới.
Giai đoạn sau cùng là vận dụng quản trị tinh gọn vào dịch vụ y tế và chăm sóc sức
khỏe trong hoạt động quản trị bệnh viện. Mark Garban trong cuốn sách “Lean
hospitals” đã chỉ ra rằng việc áp dụng tư duy tinh gọn và các công cụ của nó sẽ
mang lại thành công và cải thiện hiệu quả hoạt động trong các bệnh viện.
Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản
xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà
cung cấp thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài
ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các
công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á
1.2. Nội dung quản trị tinh gọn
1.2.1 Nhận thức quản trị tinh gọn
Trong mô hình sản xuất tinh gọn, để nâng cao hiệu quả sản xuất, doanh
nghiệp tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm cả lãng phí hữu hình
và lãng phí vô hình). Quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp khai thác tối đa hiệu quả
các nguồn lực bao gồm cả nhân lực và vật lực, cắt giảm các hoạt động không tạo ra
giá trị gia tăng trong chuỗi sản xuất, cung cấp dịch vụ, đồng thời bồi dưỡng và phát
triển văn hóa doanh nghiệp.
Hoạt động quản trị tinh gọn bao gồm nhiều công cụ hỗ trợ như 5S, Kaizen,
Mieruka (Quản lý trực quan), JIT, Heijunka (Bình chuẩn hóa), TQM (Quản lý chất
lượng tổng thể) … Tuy nhiên, tại hầu hết các quốc gia, các doanh nghiệp mới bắt
đầu triển khai quản trị tinh gọn với một vài công cụ cơ bản, hướng áp dụng linh


14

hoạt theo đặc điểm kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. Tại Rạng Đông, trong số
các công cụ quản trị tinh gọn, 5Svà Kaizen là hai công cụ được áp dụng nhiều nhất.
Áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhận thức được
những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất – kinh doanh, từ đó
cắt giảm lãng phí để nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh.
1.2.2 Nhận diện lãng phí
Womack và Jones (1996) đưa ra 5 nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn
bao gồm: (i) tạo ra giá trị dựa trên quan điểm của khách hàng, (ii) nhận dạng chuỗi
giá trị, (iii) tạo ra dòng chảy liên tục trong quá trình sản xuất, kinh doanh, (iv) kéo
dòng chảy theo chiều xuất phát từ khách hàng, (v) cải tiến liên tục để hướng tới sự
hoàn hảo. Các lãng phí được nhận diện căn cứ trên phân tích chuỗi giá trị của hoạt
động kinh doanh xuất khẩu. Chuỗi giá trị xuất phát từ yêu cầu của khách hàng. Bất
cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng
đều được coi là lãng phí. Các dòng chảy hàng hóa phải được kéo liên tục, không bị
gián đoạn, ngắt quãng, chờ đợi. Một khi yêu cầu của khách hàng thay đổi dẫn đến
những thay đổi trong dòng chảy của hàng hóa và do đó những bộ lọc lãng phí này
cũng thay đổi theo. Chính bởi vậy quản trị tinh gọn đòi hỏi phải có sự cải tiến liên
tục để đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng.
Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng có thể được chia làm
2 loại: (i) hoạt động không cần thiết và (ii) hoạt động cần thiết những không tạo ra
giá trị gia tăng cho khách hàng. Đối với hoạt động không cần thiết, doanh nghiệp
cần phải nhận dạng và loại bỏ ngay nhằm tránh lãng phí nguồn lực của doanh
nghiệp và do đó cắt giảm chi chí. Đối với hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra
giá trị gia tăng cho khách hàng, hay nói cách khác là hoạt động không tạo ra giá trị
gia tăng từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc tạo ra sản
phẩm, hàng hóa, doanh nghiệp không thể thay đổi trong thời gian ngắn mà phải
thực hiện dài hạn, khi những hoạt động cần thiết trong ngắn hạn trở thành hoạt động
không cần thiết trong dài hạn.