CIMA paper 3 risk management sutydi text

 
 
 
 
 
 

CIMA 
 
Paper P3 
 
Risk Management 
 
Study Text 


 
 
 
 
 
 
 
 
 

Published by: Kaplan Publishing UK 
Unit 2 The Business Centre, Molly Millars Lane, Wokingham, Berkshire RG41 2QZ 
Copyright © 2015 Kaplan Financial Limited. All rights reserved. 
No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or transmitted in any form 
or by any means electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise without the prior 

written permission of the publisher. 
Acknowledgements 
We are grateful to the CIMA for permission to reproduce past examination questions. The answers to 
CIMA Exams have been prepared by Kaplan Publishing, except in the case of the CIMA November 
2010 and subsequent CIMA Exam answers where the official CIMA answers have been reproduced. 
Notice 
The text in this material and any others made available by any Kaplan Group company does not 
amount to advice on a particular matter and should not be taken as such. No reliance should be 
placed on the content as the basis for any investment or other decision or in connection with any 
advice given to third parties. Please consult your appropriate professional adviser as necessary. 
Kaplan Publishing Limited and all other Kaplan group companies expressly disclaim all liability to any 
person in respect of any losses or other claims, whether direct, indirect, incidental, consequential or 
otherwise arising in relation to the use of such materials. 
Kaplan is not responsible for the content of external websites. The inclusion of a link to a third party 
website in this text should not be taken as an endorsement. 
British Library Cataloguing in Publication Data 
A catalogue record for this book is available from the British Library. 
ISBN: 978­1­78415­301­4 
Printed and bound in Great Britain. 

ii


Contents
Page
Chapter 1

Risk

Chapter 2

Risk management

Chapter 3

Internal control

133

Chapter 4

Risk and control of information systems

201

Chapter 5

Information strategy

251

Chapter 6

Management control systems

317

Chapter 7

Fraud

387

Chapter 8

Ethics

423

Chapter 9

Corporate governance

471

Chapter 10

Audit

547

Chapter 11

Financial risk

635

Chapter 12

Currency risk management

673

Chapter 13

Interest rate risk management

771

Chapter 14

Cost of capital and capital investment decisions 823

Chapter 15

Investment implementation and review

1
43

889

iii


iv


chapter
Intro

 

Introduction 

v


 

How to use the materials

These official CIMA learning materials have been carefully designed to 
make your learning experience as easy as possible and to give you the best 
chances of success in your Objective Test Examination. 
The product range contains a number of features to help you in the study 
process. They include: 

•
•
•

a detailed explanation of all syllabus areas;
extensive ‘practical’ materials;
generous question practice, together with full solutions.

This Study Text has been designed with the needs of home study and 
distance learning candidates in mind. Such students require very full 
coverage of the syllabus topics, and also the facility to undertake extensive 
question practice. However, the Study Text is also ideal for fully taught 
courses. 

The main body of the text is divided into a number of chapters, each of 
which is organised on the following pattern: 

vi

•

Detailed learning outcomes. These describe the knowledge 
expected after your studies of the chapter are complete. You should 
assimilate these before beginning detailed work on the chapter, so that 
you can appreciate where your studies are leading.

•

Step­by­step topic coverage. This is the heart of each chapter, 
containing detailed explanatory text supported where appropriate by 
worked examples and exercises. You should work carefully through this 
section, ensuring that you understand the material being explained and 
can tackle the examples and exercises successfully. Remember that in 
many cases knowledge is cumulative: if you fail to digest earlier 
material thoroughly, you may struggle to understand later chapters.

•

Activities. Some chapters are illustrated by more practical elements, 
such as comments and questions designed to stimulate discussion.


•

•

Question practice. The text contains three styles of question: 
– Exam­style objective test questions (OTQs)
–

"Integration" questions – these test your ability to understand topics 
within a wider context. This is particularly important with 
calculations where OTQs may focus on just one element but an 
integration question tackles the full calculation, just as you would be 
expected to do in the workplace.

–

‘Case’ style questions – these test your ability to analyse and 
discuss issues in greater depth, particularly focusing on scenarios 
that are less clear cut than in the Objective Test Examination, and 
thus provide excellent practice for developing the skills needed for 
success in the Strategic Level Case Study Examination.

Solutions. Avoid the temptation merely to ‘audit’ the solutions 
provided. It is an illusion to think that this provides the same benefits as 
you would gain from a serious attempt of your own. However, if you are 
struggling to get started on a question you should read the introductory 
guidance provided at the beginning of the solution, where provided, and 
then make your own attempt before referring back to the full solution.

If you work conscientiously through this Official CIMA Study Text according 
to the guidelines above you will be giving yourself an excellent chance of 
success in your Objective Test Examination. Good luck with your studies! 

Quality and accuracy are of the utmost importance to us so if you spot an 
error in any of our products, please send an email to 
 with full details, or follow the link to the 
feedback form in MyKaplan.  
Our Quality Co­ordinator will work with our technical team to verify the error 
and take action to ensure it is corrected in future editions.  
Icon Explanations
Definition – These sections explain important areas of knowledge which 
must be understood and reproduced in an assessment environment.
Key point – Identifies topics which are key to success and are often 
examined. 
Supplementary reading – These sections will help to provide a deeper 
understanding of core areas. The supplementary reading is NOT optional 
reading. It is vital to provide you with the breadth of knowledge you will need 
to address the wide range of topics within your syllabus that could feature in 
an assessment question. Reference to this text is vital when self
studying.
Test your understanding – Following key points and definitions are 
exercises which give the opportunity to assess the understanding of these 
core areas.
vii


Illustration – To help develop an understanding of particular topics. The 
illustrative examples are useful in preparing for the Test your understanding 
exercises. 
Exclamation mark – This symbol signifies a topic which can be more 
difficult to understand. When reviewing these areas, care should be taken.
Study technique 
Passing exams is partly a matter of intellectual ability, but however 

accomplished you are in that respect you can improve your chances 
significantly by the use of appropriate study and revision techniques. In this 
section we briefly outline some tips for effective study during the earlier 
stages of your approach to the Objective Test Examination. We also 
mention some techniques that you will find useful at the revision stage. 
Planning 
To begin with, formal planning is essential to get the best return from the 
time you spend studying. Estimate how much time in total you are going to 
need for each subject you are studying. Remember that you need to allow 
time for revision as well as for initial study of the material. 
With your study material before you, decide which chapters you are going to 
study in each week, and which weeks you will devote to revision and final 
question practice. 
Prepare a written schedule summarising the above and stick to it! 
It is essential to know your syllabus. As your studies progress you will 
become more familiar with how long it takes to cover topics in sufficient 
depth. Your timetable may need to be adapted to allocate enough time for 
the whole syllabus. 
Students are advised to refer to the notice of examinable legislation 
published regularly in CIMA’s magazine (Financial Management), the 
students e­newsletter (Velocity) and on the CIMA website, to ensure they 
are up­to­date. 
The amount of space allocated to a topic in the Study Text is not a very 
good guide as to how long it will take you. The syllabus weighting is the 
better guide as to how long you should spend on a syllabus topic.  
Tips for effective studying 
(1) Aim to find a quiet and undisturbed location for your study, and plan as 
far as possible to use the same period of time each day. Getting into a 
routine helps to avoid wasting time. Make sure that you have all the 
materials you need before you begin so as to minimise interruptions.

viii


(2) Store all your materials in one place, so that you do not waste time 
searching for items every time you want to begin studying. If you have to 
pack everything away after each study period, keep your study 
materials in a box, or even a suitcase, which will not be disturbed until 
the next time.
(3) Limit distractions. To make the most effective use of your study periods 
you should be able to apply total concentration, so turn off all 
entertainment equipment, set your phones to message mode, and put 
up your ‘do not disturb’ sign.
(4) Your timetable will tell you which topic to study. However, before diving 
in and becoming engrossed in the finer points, make sure you have an 
overall picture of all the areas that need to be covered by the end of that 
session. After an hour, allow yourself a short break and move away from 
your Study Text. With experience, you will learn to assess the pace you 
need to work at. Each study session should focus on component 
learning outcomes – the basis for all questions.
(5) Work carefully through a chapter, making notes as you go. When you 
have covered a suitable amount of material, vary the pattern by 
attempting a practice question. When you have finished your attempt, 
make notes of any mistakes you made, or any areas that you failed to 
cover or covered more briefly. Be aware that all component learning 
outcomes will be tested in each examination.
(6) Make notes as you study, and discover the techniques that work best 
for you. Your notes may be in the form of lists, bullet points, diagrams, 
summaries, ‘mind maps’, or the written word, but remember that you will 
need to refer back to them at a later date, so they must be intelligible. If 
you are on a taught course, make sure you highlight any issues you 

would like to follow up with your lecturer.
(7) Organise your notes. Make sure that all your notes, calculations etc. can 
be effectively filed and easily retrieved later.
Objective Test 
Objective Test questions require you to choose or provide a response to a 
question whose correct answer is predetermined. 
The most common types of Objective Test question you will see are: 

•

Multiple choice, where you have to choose the correct answer(s) from a 
list of possible answers. This could either be numbers or text.

•

Multiple choice with more choices and answers, for example, choosing 
two correct answers from a list of eight possible answers. This could 
either be numbers or text.

•

Single numeric entry, where you give your numeric answer, for example, 
profit is $10,000.

•

Multiple entry, where you give several numeric answers.
ix

•

True/false questions, where you state whether a statement is true or 
false.

•

Matching pairs of text, for example, matching a technical term with the 
correct definition.

•

Other types could be matching text with graphs and labelling 
graphs/diagrams.

In every chapter of this Study Text we have introduced these types of 
questions, but obviously we have had to label answers A, B, C etc rather 
than using click boxes. For convenience we have retained quite a few 
questions where an initial scenario leads to a number of sub­questions. 
There will be questions of this type in the Objective Test Examination but 
they will rarely have more than three sub­questions. 
Guidance re CIMA on­screen calculator 
As part of the CIMA Objective Test software, candidates are now provided 
with a calculator. This calculator is on­screen and is available for the 
duration of the assessment. The calculator is available in each of the 
Objective Test Examinations and is accessed by clicking the calculator 
button in the top left hand corner of the screen at any time during the 
assessment. 
All candidates must complete a 15­minute tutorial before the assessment 
begins and will have the opportunity to familiarise themselves with the 

calculator and practise using it. 
Candidates may practise using the calculator by downloading and installing 
the practice exam at  />accessed from the fourth sample question (of 12). 
Please note that the practice exam and tutorial provided by Pearson VUE at 
/>range of question types the Pearson VUE software supports, some of which 
CIMA does not currently use. 
Fundamentals of Objective Tests 
The Objective Tests are 90­minute assessments comprising 60 compulsory 
questions, with one or more parts. There will be no choice and all questions 
should be attempted. 
Structure of subjects and learning outcomes  
Each subject within the syllabus is divided into a number of broad syllabus 
topics.  The topics contain one or more lead learning outcomes, related 
component learning outcomes and indicative knowledge content.  

x


A learning outcome has two main purposes:  
(a) To define the skill or ability that a well prepared candidate should be 
able to exhibit in the examination. 
(b) To demonstrate the approach likely to be taken in examination 
questions. 
The learning outcomes are part of a hierarchy of learning objectives. The 
verbs used at the beginning of each learning outcome relate to a specific 
learning objective, e.g. 
Calculate the break­even point, profit target, margin of safety and 
profit/volume ratio for a single product or service.  
The verb ‘calculate’ indicates a level three learning objective. The following 
tables list the verbs that appear in the syllabus learning outcomes and 

examination questions.  
CIMA VERB HIERARCHY 
CIMA place great importance on the definition of verbs in structuring 
Objective Test Examinations. It is therefore crucial that you understand the 
verbs in order to appreciate the depth and breadth of a topic and the level of 
skill required. The Objective Tests will focus on levels one, two and three of 
the CIMA hierarchy of verbs. However they will also test levels four and five, 
especially at the management and strategic levels. You can therefore expect 
to be tested on knowledge, comprehension, application, analysis and 
evaluation in these examinations. 
Level 1: KNOWLEDGE 
What you are expected to know. 
VERBS
USED 

DEFINITION 

List 

Make a list of. 

State 

Express, fully or clearly, the details of/facts of. 

Define 

Give the exact meaning of. 

For example you could be asked to make a list of the advantages of a 

particular information system by selecting all options that apply from a given 
set of possibilities. Or you could be required to define relationship 
marketing by selecting the most appropriate option from a list. 

xi


Level 2: COMPREHENSION 
What you are expected to understand. 
VERBS
USED 

DEFINITION 

Describe 

Communicate the key features of. 

Distinguish 

Highlight the differences between. 

Explain 

Make clear or intelligible/state the meaning or purpose of. 

Identify 

Recognise, establish or select after consideration. 

Illustrate 

Use an example to describe or explain something. 

For example you may be asked to distinguish between different aspects of 
the global business environment by dragging external factors and dropping 
into a PEST analysis. 
Level 3: APPLICATION 
How you are expected to apply your knowledge. 
VERBS
USED 

DEFINITION 

Apply 

Put to practical use. 

Calculate 

Ascertain or reckon mathematically. 

Demonstrate  Prove with certainty or exhibit by practical means. 
Prepare 

Make or get ready for use. 

Reconcile 

Make or prove consistent/compatible. 

Solve 

Find an answer to. 

Tabulate 

Arrange in a table. 

For example you may need to calculate the projected revenue or costs for a 
given set of circumstances. 

xii


Level 4: ANALYSIS 
How you are expected to analyse the detail of what you have learned. 
VERBS
USED 

DEFINITION 

Analyse 

Examine in detail the structure of. 

Categorise 

Place into a defined class or division. 

Compare/  
contrast 

Show the similarities and/or differences between. 

Construct 

Build up or compile. 

Discuss 

Examine in detail by argument. 

Interpret 

Translate into intelligible or familiar terms. 

Prioritise 

Place in order of priority or sequence for action. 

Produce 

Create or bring into existence. 

For example you may be required to interpret an inventory ratio by selecting 
the most appropriate statement for a given set of circumstances and data. 
Level 5: EVALUATION 
How you are expected to use your learning to evaluate, make decisions or 
recommendations. 

VERBS
USED 

DEFINITION 

Advise 

Counsel, inform or notify. 

Evaluate 

Appraise or assess the value of. 

Recommend  Propose a course of action. 
For example you may be asked to recommend and select an appropriate 
course of action based on a short scenario. 

xiii


xiv


PRESENT VALUE TABLE

(

Present value of 1.00 unit of currency, that is 1+ r
periods until payment or receipt.

)−n where r = interest rate; n = number of

Periods
(n)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

1%
0.990
0.980
0.971
0.961

0.951
0.942
0.933
0.923
0.914
0.905
0.896
0.887
0.879
0.870
0.861
0.853
0.844
0.836
0.828
0.820

2%
0.980
0.961
0.942
0.924
0.906
0.888
0.871
0.853
0.837
0.820
0.804
0.788

0.773
0.758
0.743
0.728
0.714
0.700
0.686
0.673

3%
0.971
0.943
0.915
0.888
0.863
0.837
0.813
0.789
0.766
0.744
0.722
0.701
0.681
0.661
0.642
0.623
0.605
0.587
0.570
0.554

4%
0.962
0.925
0.889
0.855
0.822
0.790
0.760
0.731
0.703
0.676
0.650
0.625
0.601
0.577
0.555
0.534
0.513
0.494
0.475
0.456

Interest rates (r)
5%
6%
0.952
0.943
0.907
0.890

0.864
0.840
0.823
0.792
0.784
0.747
0.746
0.705
0.711
0.665
0.677
0.627
0.645
0.592
0.614
0.558
0.585
0.527
0.557
0.497
0.530
0.469
0.505
0.442
0.481
0.417
0.458
0.394
0.436
0.371

0.416
0.350
0.396
0.331
0.377
0.312

7%
0.935
0.873
0.816
0.763
0.713
0.666
0.623
0.582
0.544
0.508
0.475
0.444
0.415
0.388
0.362
0.339
0.317
0.296
0.277
0.258

8%

0.926
0.857
0.794
0.735
0.681
0.630
0.583
0.540
0.500
0.463
0.429
0.397
0.368
0.340
0.315
0.292
0.270
0.250
0.232
0.215

9%
0.917
0.842
0.772
0.708
0.650
0.596
0.547
0.502

0.460
0.422
0.388
0.356
0.326
0.299
0.275
0.252
0.231
0.212
0.194
0.178

10%
0.909
0.826
0.751
0.683
0.621
0.564
0.513
0.467
0.424
0.386
0.350
0.319
0.290
0.263
0.239
0.218

0.198
0.180
0.164
0.149

Periods
(n)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

11%
0.901

0.812
0.731
0.659
0.593
0.535
0.482
0.434
0.391
0.352
0.317
0.286
0.258
0.232
0.209
0.188
0.170
0.153
0.138
0.124

12%
0.893
0.797
0.712
0.636
0.567
0.507
0.452
0.404
0.361

0.322
0.287
0.257
0.229
0.205
0.183
0.163
0.146
0.130
0.116
0.104

13%
0.885
0.783
0.693
0.613
0.543
0.480
0.425
0.376
0.333
0.295
0.261
0.231
0.204
0.181
0.160
0.141
0.125

0.111
0.098
0.087

14%
0.877
0.769
0.675
0.592
0.519
0.456
0.400
0.351
0.308
0.270
0.237
0.208
0.182
0.160
0.140
0.123
0.108
0.095
0.083
0.073

Interest rates (r)
15%
16%
0.870

0.862
0.756
0.743
0.658
0.641
0.572
0.552
0.497
0.476
0.432
0.410
0.376
0.354
0.327
0.305
0.284
0.263
0.247
0.227
0.215
0.195
0.187
0.168
0.163
0.145
0.141
0.125
0.123
0.108
0.107

0.093
0.093
0.080
0.081
0.069
0.070
0.060
0.061
0.051

17%
0.855
0.731
0.624
0.534
0.456
0.390
0.333
0.285
0.243
0.208
0.178
0.152
0.130
0.111
0.095
0.081
0.069
0.059
0.051

0.043

18%
0.847
0.718
0.609
0.516
0.437
0.370
0.314
0.266
0.225
0.191
0.162
0.137
0.116
0.099
0.084
0.071
0.060
0.051
0.043
0.037

19%
0.840
0.706
0.593
0.499
0.419

0.352
0.296
0.249
0.209
0.176
0.148
0.124
0.104
0.088
0.079
0.062
0.052
0.044
0.037
0.031

20%
0.833
0.694
0.579
0.482
0.402
0.335
0.279
0.233
0.194
0.162
0.135
0.112
0.093

0.078
0.065
0.054
0.045
0.038
0.031
0.026

Please check the CIMA website for the latest version of the maths
tables and formulae sheets in advance of sitting your live assessment.


Cumulative present value of 1.00 unit of currency per annum, Receivable or Payable at the end of
each year for n years
Periods
(n)
1
2
3
4
5

1− (1+ r ) − n
r

1%
0.990
1.970
2.941
3.902

4.853

2%
0.980
1.942
2.884
3.808
4.713

3%
0.971
1.913
2.829
3.717
4.580

4%
0.962
1.886
2.775
3.630
4.452

Interest rates (r)
5%
6%
0.952
0.943
1.859
1.833

2.723
2.673
3.546
3.465
4.329
4.212

7%
0.935
1.808
2.624
3.387
4.100

8%
0.926
1.783
2.577
3.312
3.993

9%
0.917
1.759
2.531
3.240
3.890

10%
0.909

1.736
2.487
3.170
3.791

6
7
8
9
10

5.795
6.728
7.652
8.566
9.471

5.601
6.472
7.325
8.162
8.983

5.417
6.230
7.020
7.786
8.530

5.242

6.002
6.733
7.435
8.111

5.076
5.786
6.463
7.108
7.722

4.917
5.582
6.210
6.802
7.360

4.767
5.389
5.971
6.515
7.024

4.623
5.206
5.747
6.247
6.710

4.486

5.033
5.535
5.995
6.418

4.355
4.868
5.335
5.759
6.145

11
12
13
14
15

10.368
11.255
12.134
13.004
13.865

9.787
10.575
11.348
12.106
12.849

9.253

9.954
10.635
11.296
11.938

8.760
9.385
9.986
10.563
11.118

8.306
8.863
9.394
9.899
10.380

7.887
8.384
8.853
9.295
9.712

7.499
7.943
8.358
8.745
9.108

7.139

7.536
7.904
8.244
8.559

6.805
7.161
7.487
7.786
8.061

6.495
6.814
7.103
7.367
7.606

16
17
18
19
20

14.718
15.562
16.398
17.226
18.046

13.578

14.292
14.992
15.679
16.351

12.561
13.166
13.754
14.324
14.878

11.652
12.166
12.659
13.134
13.590

10.838
11.274
11.690
12.085
12.462

10.106
10.477
10.828
11.158
11.470

9.447

9.763
10.059
10.336
10.594

8.851
9.122
9.372
9.604
9.818

8.313
8.544
8.756
8.950
9.129

7.824
8.022
8.201
8.365
8.514

Periods
(n)
1
2
3
4
5

11%
0.901
1.713
2.444
3.102
3.696

12%
0.893
1.690
2.402
3.037
3.605

13%
0.885
1.668
2.361
2.974
3.517

14%
0.877
1.647
2.322
2.914
3.433

Interest rates (r)

15%
16%
0.870
0.862
1.626
1.605
2.283
2.246
2.855
2.798
3.352
3.274

17%
0.855
1.585
2.210
2.743
3.199

18%
0.847
1.566
2.174
2.690
3.127

19%
0.840
1.547

2.140
2.639
3.058

20%
0.833
1.528
2.106
2.589
2.991

6
7
8
9
10

4.231
4.712
5.146
5.537
5.889

4.111
4.564
4.968
5.328
5.650

3.998

4.423
4.799
5.132
5.426

3.889
4.288
4.639
4.946
5.216

3.784
4.160
4.487
4.772
5.019

3.685
4.039
4.344
4.607
4.833

3.589
3.922
4.207
4.451
4.659

3.498

3.812
4.078
4.303
4.494

3.410
3.706
3.954
4.163
4.339

3.326
3.605
3.837
4.031
4.192

11
12
13
14
15

6.207
6.492
6.750
6.982
7.191

5.938

6.194
6.424
6.628
6.811

5.687
5.918
6.122
6.302
6.462

5.453
5.660
5.842
6.002
6.142

5.234
5.421
5.583
5.724
5.847

5.029
5.197
5.342
5.468
5.575

4.836

4.988
5.118
5.229
5.324

4.656
4.793
4.910
5.008
5.092

4.486
4.611
4.715
4.802
4.876

4.327
4.439
4.533
4.611
4.675

16
17
18
19
20

7.379

7.549
7.702
7.839
7.963

6.974
7.120
7.250
7.366
7.469

6.604
6.729
6.840
6.938
7.025

6.265
6.373
6.467
6.550
6.623

5.954
6.047
6.128
6.198
6.259

5.668

5.749
5.818
5.877
5.929

5.405
5.475
5.534
5.584
5.628

5.162
5.222
5.273
5.316
5.353

4.938
4.990
5.033
5.070
5.101

4.730
4.775
4.812
4.843
4.870

chapter

1

 

Risk 
Chapter learning objectives
 
Lead 

Component 

A1. Evaluate the types of risk 
facing an organisation and 
recommend appropriate 
responses. 

(a) Identify the types of risk 
facing an organisation.

A3. Evaluate the ethical impact 
of risk. 

(a) Evaluate ethical, social and 
environmental issues arising 
from risk management.  

 

 
Indicative syllabus content 

•

Upside and downside risks arising from internal and external 
sources and from different managerial decisions.

•

Risks arising from international operations, such as cultural 
differences and differences between legal systems. Note: No 
specific real country will be tested.

•
•

Strategic and operational risks.
Reputational risks associated with social and environmental 
impacts.

 

1


Risk

 

1 What is risk?
There are many different ways of defining risk, including the following: 

•

Risk is a condition in which there exists a quantifiable dispersion in the 
possible outcomes from any activity. (CIMA official terminology)

•

Risk can be defined as the combination of the probability of an event 
and its consequences (ISO Guide 73)

•

Risk in business is the chance that future events or results may not be 
as expected.

Risk is often thought of as purely bad (pure or 'downside' risk), but it must 
be considered that risk can also be good – the results may be better than 
expected as well as worse (speculative or 'upside' risk). 
Businesses must be able to identify the principal sources of risk if they are 
to be able to assess and measure the risks that the organisation faces. 
Risks facing an organisation are those that affect the achievement of its 
overall objectives, which should be reflected in its strategic aims. Risk 
should be managed and there should be strategies for dealing with risk. 

2

chapter 1

Risk and uncertainty

The term ‘risk’ is often associated with the chance of something ‘bad’ 
happening, and that a future outcome will be adverse. This type of risk is 
called ‘downside’ risk or pure risk, which is a risk involving the 
possibility of loss, with no chance of gain.  
Examples of pure risk are the risk of disruption to business from a 
severe power cut, or the risk of losses from theft or fraud, the risk of 
damage to assets from a fire or accident, and risks to the health and 
safety of employees at work. 
Not all risks are pure risks or down­side risks. In many cases, risk is two­
way, and actual outcomes might be either better or worse than expected. 
Two­way risk is sometimes called speculative risk. For many 
business decisions, there is an element of speculative risk and 
management are aware that actual results could be better or worse than 
forecast. 
For example, a new product launch might be more or less successful 
than planned, and the savings from an investment in labour­saving 
equipment might be higher or lower than anticipated. 
Risk is inherent in a situation whenever an outcome is not inevitable. 
Uncertainty, in contrast, arises from ignorance and a lack of 
information. By definition, the future cannot be predicted under 
conditions of uncertainty because there is insufficient information about 
what the future outcomes might be or their probabilities of occurrence. 
In business, uncertainty might be an element in decision­making. For 
example, there might be uncertainty about how consumers might 

respond to a new product or a new technology, or how shareholders 
might react to a cut in the annual dividend. Uncertainty is reduced by 
obtaining as much information as possible before making any decision. 

3


Risk
Why incur risk ?

It is generally the case that firms must be willing to take higher risks if they 
want to achieve higher returns: 

•

To generate higher returns a business may have to take more risk in 
order to be competitive.

•

Conversely, not accepting risk tends to make a business less dynamic, 
and implies a ‘follow the leader’ strategy.

•

Incurring risk also implies that the returns from different activities will be 
higher – ‘benefit’ being the return for accepting risk.

•

Benefits can be financial – decreased costs, or intangible – better 
quality information.

•

In both cases, these will lead to the business being able to gain 
competitive advantage.

For some risks there is a market rate of return e.g. quoted equity – where a 
shareholder invests in a company with the expectation of a certain level of 
dividend and capital growth. However, for other risks there may not be a 
market rate of return e.g. technology risk – where a company invests in new 
software in the hope that it will make their invoice processing more efficient. 
The important distinction here is that the market compensates for the former 
type of risk, but might not for the latter. 

4


chapter 1

Benefits of taking risks

Consider the following grid in terms of the risks a business can incur and 
the benefits from undertaking different activities. 

Focusing on low­risk activities can easily result in a low ability to obtain 
competitive advantage – although where there is low risk there is also 
only a limited amount of competitive advantage to be obtained. For 
example, a mobile telephone operator may produce its phones in a wide 

range of colours. There is little or no risk of the technology failing, but the 
move may provide limited competitive advantage where customers are 
attracted to a particular colour of phone. 
Some low­risk activities, however, will provide higher competitive 
advantage – when these can be identified. If these can be identified, 
then the activity should be undertaken because of the higher reward. For 
example, the mobile phone operator may find a way of easily amending 
mobile phones to make them safer regarding the electrical emissions 
generated. Given that customers are concerned about this element of 
mobile phone use, there is significant potential to obtain competitive 
advantage. However, these opportunities are few and far between. 
High­risk activities can similarly generate low or high competitive 
advantage. Activities with low competitive advantage will generally be 
avoided. There remains the risk that the activity will not work, and that the 
small amount of competitive advantage that would be generated is not 
worth that risk. 
Other high­risk activities may generate significant amounts of 
competitive advantage. These activities are worth investigating because 
of the high returns that can be generated. For example, a new type of 
mobile phone providing, say, GPS features for use while travelling, may 
provide significant competitive advantage for the company; the risk of 
investing in the phone is worthwhile in terms of the benefit that could be 
achieved. 

5


Risk
The point is, therefore, that if a business does not take some risk, it will 
normally be limited to activities providing little or no competitive 

advantage, which will limit its ability to grow and provide returns to its 
shareholders. 

2 CIMA's risk management cycle
Risk management should be a proactive process that is an integral part of 
strategic management. 
This perspective is summarised in CIMA’s risk management cycle, 
illustrated below: 

 
Source: Chartered Institute of Management Accountants (2002), Risk 
Management: A Guide to Good Practice, CIMA. 
The risk management cycle is a very important tool for your exam. 
6


chapter 1

Test your understanding 1

CIMA’s Risk Management Cycle identifies various activities that should 
be undertaken during risk management. 
Which of the following options shows the steps in the correct order? 
A

Identify risk areas; Develop risk response strategy; Allocate 
responsibilities; Establish risk management group.

B

Establish risk management group; Identify risk areas; Allocate 
responsibilities; Develop risk response strategy.

C

Allocate responsibilities; Identify risk areas; Develop risk response 
strategy; Establish risk management group.

D

Establish risk management group; Identify risk areas; Develop risk 
response strategy; Allocate responsibilities.  

3 Types and sources of risk for business organisations
Identifying and categorising risks 

•

Many organisations categorise risks into different types of risk. The use 
of risk categories can help with the process of risk identification and 
assessment.

•

There is no single system of risk categories. The risk categories used 
by companies and other organisations differ according to 
circumstances. Some of the more commonly­used risk categories are 
described below.

7